PMI Admon Calidad PDF

Unidad 3.
Índice de contenidos (I)
Unidades:
4.1. Conceptos básicos de la dirección y gestión de
proyectos, Project Management.
1. Concepto y aspectos básicos 4.2. Definición y alcance del proyecto.
del proyecto (4 h) 4.2.1. Estructura de descomposición del proyecto
(EDP).
2. Teoría del proyecto (6 h)
4.3. Planificación del proyecto.
4.3.1. Descomposición en tareas.
3. Evaluación de proyectos (8 h) 4.3.2. Estimación de duraciones.

4.3.3. Asignación de recursos.
4.3.4. Estimación de costes.
f 4. Gestión de proyectos (8 h) 4.3.5. Programación.
f 4.4. Técnicas de gestión de proyectos.

4.4.1. Introducción histórica.
5. Dirección de proyectos (4 h)
4.4.2. El diagrama de Gantt.
4.4.3. Métodos CPM/PERT.
4.4.4. Optimización y nivelación de recursos.
4.4.5. Optimización de tiempos y costes.
4.4.6. Introducción al software de gestión.
Tema 3. Evaluación de proyectos -1-
Unidad 3. Índice de contenidos (II)
Unidades:
1. Concepto y aspectos básicos

4.5. Seguimiento del proyecto.
del proyecto (4 h)
4.6. Gestión de la calidad y el riesgo.
4.6.1. Calidad en el proyecto. Normas ISO.
2. Teoría del proyecto (6 h)
4.6.2. Planificación, aseguramiento y control de la
calidad.
3. Evaluación de proyectos (8 h) 4.6.3. Concepto de riesgo en el proyecto.
4.6.4. Identificación, proyección y reducción del riesgo.
f 4. Gestión de proyectos (8 h) 4.7. Documentación.

4.7.1. Documentos de planificación y programación.
f
4.7.2. Informes de progreso.
5. Dirección de proyectos (4 h)
4.8. Resumen del tema y conclusiones.

Objetivos
En la presente unidad y en la siguiente, se aborda el importante campo de la

dirección y gestión de proyectos. La dirección y la gestión de proyectos son dos
conceptos íntimamente relacionados e interdependientes. Sin embargo, se ha
optado por separarlos en dos unidades diferentes por motivos didácticos y de
secuenciación del aprendizaje.
Objetivos específicos
– Introducir el concepto de dirección y gestión de proyectos (Project Management).
– Analizar la planificación de plazos, costes y asignación de recursos, y comprender
su utilidad en la gestión de proyectos.
– Introducir la programación de proyectos, estableciendo las diferencias entre este
concepto y el de planificación.
– Introducir las técnicas más extendidas en la gestión de proyectos.
– Estudiar el método CPM y el método PERT, estableciendo las diferencias más
notables entre ambos.
– Conocer las técnicas de nivelación de recursos y de optimización de plazos y
costes.
– Comprender la necesidad de utilizar herramientas informáticas de gestión, y
conocer sus aplicaciones.
– Introducir la gestión de la calidad y el riesgo en el proyecto.
Gestión y dirección de proyectos: Project Management.
Según el PMI, el project management es “la aplicación de

conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y
expectativas de las entidades y organizaciones involucradas en un
proyecto”
Según la IPMA, el project management es “la planificación,

organización, seguimiento y control de todos los aspectos de un
proyecto, así como la motivación de todos aquellos implicados en el
mismo, para alcanzar los objetivos del proyecto de una forma segura, y
satisfaciendo las especificaciones definidas de coste, plazo y
rendimiento. Ello también incluye el conjunto de tareas de liderazgo,
organización y dirección técnica del proyecto, necesarias para su
correcto desarrollo”

El término project management se puede traducir al castellano como

gestión y dirección de proyectos
Gestión y dirección son dos conceptos estrechamente relacionados
– Gestión
z Tareas de planificación, seguimiento y control del proyecto
z Empleo de recursos y costes, y organización de los mismos
– Dirección
z Tareas de organización del proyecto
z Tareas de organización de la empresa y el equipo de proyectos
z Coordinación, liderazgo y responsabilidad

Project Management y ciclo de vida del proyecto

– Las tareas de dirección y gestión son más importantes durante las fases
constructivas
f Mayor volumen de tareas y recursos materiales y humanos
– Las tendencias más modernas de gestión y dirección proponen transferir
parte de estas tareas a las fases creativas
Áreas de la gestión y dirección de proyectos según el PMI (PMIBOK)
– Definición y alcance del proyecto GESTIÓN
Integración de proyectos
– Plazos del proyecto

– Costes del proyecto
– Calidad del proyecto
– Recursos humanos del proyecto
– Información y comunicaciones del proyecto
– Riesgos del proyecto
– Compras, suministradores y contratos en el proyecto
Objetivos de la gestión de proyectos

f Cumplimiento de plazos, presupuestos y calidad
Tareas de la gestión de proyectos
– Definir objetivos, suposiciones, limitaciones, alcance y
entregables del proyecto
– Planificar fases y tareas
– Programar fases y tareas
– Asignación de recursos y estimación de costes
– Aseguramiento y control de la calidad
– Gestión de riesgos
– Seguimiento y control (corrección de desviaciones)

Desarrollo del tema
4.1. Conceptos básicos de la dirección y gestión de proyectos, Project Management.
4.2. Definición y alcance del proyecto.
f 4.2.1. Estructura de descomposición del proyecto (EDP).

4.3.2. Estimación de duraciones.
4.3.5. Programación.
4.4. Técnicas de gestión de proyectos.

4.7. Documentación.
Definición y alcance del proyecto
La aprobación de un proyecto (tras la realización de los estudios de

viabilidad del mismo) puede introducir variaciones con respecto a los
documentos del proyecto
Para realizar la gestión del proyecto, es crucial definir sus objetivos y
su alcance de forma muy precisa
Entradas
– Documentos del proyecto
– Plan de negocios de la empresa
– Documentos de evaluación de la viabilidad
– Pliegos de concursos, requerimientos de ofertas, etc.
– Ofertas
Tema 3. Evaluación de proyectos - 10 -

Objetivos del proyecto
Objetivos claros y mensurables

Evitar objetivos vagos
Los objetivos pueden incluir
– Lista de materiales entregables (resultados)
– Fechas de entrega específicas (hitos)
– Criterios de calidad de los entregables
– Límites de coste
Todos los participantes en el proyecto deben estar de acuerdo con ellos
Objetivos del proyecto
Es importante identificar las limitaciones del proyecto

Alcance (resultados)
– Producto con todas las características y funciones
– Objetivo más importante, pero no a cualquier precio o plazo
– Hay que distinguir entre resultados del proyecto y resultados del objeto
del proyecto
Coste: objetivo muy importante, normalmente especificado en forma de
contrato
Plazo: muchas veces el objetivo más flexible, pero no siempre
Los tres son inseparables y forman un sistema en el que cada

modificación de cada una de las partes afecta a las restantes

Alcance del proyecto.
Alcance del proyecto: combinación de todos los objetivos y tareas del

proyecto y el trabajo necesario para llevarlos a cabo. No debe faltar ninguna
actividad, ni debe haber actividades superfluas o redundantes
No debe confundirse con el alcance del producto o servicio objeto del
proyecto
La correcta definición del alcance es calve para el éxito del proyecto
Muchos proyectos fracasan debido a que no se considera a tiempo el
alcance del trabajo implicado
Para definir el alcance es preciso definir bien los entregables
– Entregables tangibles y verificables
– Normas de acabado: grado y calidad
z Grado: rango o categoría del material que denota funcionalidad
z Calidad: grado de excelencia o estándares deseados
Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP)
Técnicas de definición del alcance: estructura de descomposición del

proyecto (EDP), work breakdown structure (WBS)
Procesos necesarios para asegurar que todas y cada una de las
actividades necesarias para la realización del proyecto son consideradas
Los entregables principales del proyecto se dividen sucesivamente en
componentes más pequeños hasta que el nivel de detalle es suficiente
para realizar una asignación adecuada de tareas, duración, recursos y
costes (paquetes de trabajo, PT)
Se obtiene un diagrama jerárquico de componentes que organiza y
define el alcance total del proyecto
Los trabajos no especificados en la EDP quedan fuera del alcance del
proyecto
Sirve como documento de comprobación y validación del alcance del
proyecto

La EDP se presenta en forma de plantilla organizada por niveles

– Cada nivel descendiente representa una descripción más detallada del
proyecto
– En el último nivel se sitúan las tareas básicas (paquetes de trabajo)
Cada bloque se identifica con un identificador numérico único (código
de cuentas) que facilita el control de recursos y costes
Al documento de descripción de la EDP se le denomina diccionario de
la EDP
La EDP es la base de toda la gestión del proyecto
Características de los paquetes de trabajo

– Subdivisión natural no forzada del trabajo total del proyecto
– Contenido único y no duplicado
– Desarrollado por una persona u organización de forma autónoma
– Tiempos de inicio y fin de ejecución determinados
– Se puede asignar presupuesto para su realización

Estrategias de desarrollo de la EDP

– Enfoque desdendente: se plantean primero las tareas de nivel superior
(tareas resumen) y luego se especifican las tareas de menor nivel. Es
buena idea que los integrantes del equipo rellenen las tareas resumen.
– Enfoque ascendente: se introducen todas las tareas de menor nivel en
su orden lógico y se agrupan por afinidad en tareas resumen.
– Lluvia de ideas (brainstorming): primero se piensan todas las tareas que
pueden ser necesarias si preocuparse de la secuenciación y
organización de las mismas. A continuación se estructuran todas las
tareas, eliminando las repetidas y añadiendo las que sea necesario.
Construcción
de un parque
Tareas Realización de Realización de

Entrega
preliminares la obra pruebas
Contratar Emisión
Excavaciones Fontanero
Ingeniero de facturas
Contratar Instalador de Entrega al

Fontanería
Arquitecto riego cliente
Instalación
Electricista
riego
Instalación
eléctrica
Jardinería


EDP: formato de paquete de trabajo
DESCRIPCIÓN DE PAQUETE DE TRABAJO
PROYECTO: REF:
Identificador de
paquete de trabajo
Denominación
Descripción
Duración
Fecha inicio: Fecha finalización:
Entradas
Salidas
Presupuesto estimado
Presupuesto límite
Responsables
Verificación de la EDP: aceptación por parte de los interesados (equipo de

proyectos, cliente, usuarios, etc.)
Técnicas de verificación
– Mediciones
– Examen minucioso
– Auditorías o revisiones externas
Control de cambios (en ejecución)
– Cambios en los factores externos
– Omisión en el alcance del producto
– Omisión en el alcance del proyecto
– Aprovechamiento de avances tecnológicos o científicos
– Plan de contingencias como respuesta a un riesgo

Desarrollo del tema

4.2.1. Estructura de descomposición del proyecto (EDP).
f 4.3. Planificación del proyecto.

4.4. Técnicas de gestión de proyectos.

Planificación del proyecto
Para la correcta ejecución del proyecto es indispensable planificar las

distintas actividades del proyecto y su duración
La planificación es la característica más relevante en la evolución de la
metodología de elaboración de proyectos en los últimos años
Establecimiento inicial y posterior control de la duración y coste del
proyecto
Procesos de planificación
– Descomposición en tareas
– Secuenciación de actividades
– Estimación de duraciones
– Estimación y asignación de recursos
– Estimación de costes
– Programación f calendario del proyecto

Descomposición en tareas
Un proyecto se reduce en su núcleo fundamental a un conjunto de

tareas
Cada tarea es una pieza que se debe resolver de forma satisfactoria
Una buena planificación debe dar una importancia especial a la
definición de tareas
– Definición clara del principio y fin de cada tarea
– A efectos prácticos, duración > 1 día
z A mayor duración de las tareas menos control sobre el proyecto,
menos coste de seguimiento
z A menor duración de las tareas más control y mayores costes de
gestión
Organización esquematizada en fases y subfases (tareas resumen),
tareas e hitos
Hito f punto de referencia que marca un evento importante en el
proyecto y se usa para controlar el progreso del proyecto
Punto de partida
– Objetivos del proyecto
– EDP (WBS)
– Plantillas: listas de actividades de proyectos anteriores
Cada paquete de trabajo se descompone en tareas de menor nivel si es
necesario (actividades)
Se obtiene así la lista total de actividades del proyecto
– Se debe desarrollar siguiendo la EDP para asegurar el alcance
– Cada actividad debe estar documentada para facilitar el control
Se puede aplicar una estructura jerárquica similar a la EDP para
generar informes y realizar seguimientos y contabilidad
– La obtención de la lista de actividades verifica la EDP

Ejemplo de lista de tareas
Tarea Denominación
EDT
1 Edición del manuscrito
2 Diseño de páginas
3 Creación de figuras
6 Protocolo de pruebas de impresión
7 Pruebas de impresión
8 Diseño de cubierta
9 Protocolo de pruebas finales
10 Pruebas finales
11 Impresión de ejemplares
Ejemplo de descripción de una tarea

Secuenciación de tareas
Identificación y documentación de interacciones y dependencias entre

tareas
Dependencias entre tareas: relación entre dos tareas vinculadas por
una dependencia entre sus fechas de comienzo y fin
Dependencias primarias
– Inherentes a la naturaleza de los trabajos
– Limitaciones físicas
Dependencias secundarias
– Establecidas por el equipo de proyectos
– Se deben realizar con lógica para no introducir limitaciones ficticias en la
duración del proyecto
Dependencias externas
Legislación, licencias, etc.
Hitos
– Instantes de ajuste y control del proyecto
– Entregables
Tipo de relaciones de precedencia y dependencia entre las tareas

– Fin-inicio
– Fin-fin, inicio-inicio
– Inicio- fin
– Introducción de retardos entre estas relaciones
Cada tarea debe tener puntos de inicio y final bien determinados

Procedimientos de secuenciación de actividades

– Técnicas basadas en teoría de grafos: CPM, PERT
– Diagrama de Gantt modificado
Se pueden realizar manualmente o con la ayuda de programas de
ordenador: MS Project
Salidas
– Diagramas de red del proyecto
– Diagramas de Gantt
– Actualizaciones en la lista de actividades y la EDP
– Documento de descripción de la secuenciación
– Descripción completa de relaciones inusuales

Estimación de duraciones
La duración de una tarea es el tiempo necesario para completarla, y se

obtiene mediante estimación
La duración de las tareas y las relaciones entre éstas marcarán la
duración total del proyecto
f Cuantas más tareas en paralelo, menor duración del proyecto
La estimación debe ser realizada o aprobada por equipos familiarizados
con las tareas
Es necesario tener en cuenta el calendario y los horarios de trabajo
La estimación puede ser determinista o probabilística
Mayor precisión a medida que avanza el proyecto
Procedimientos de estimación
– Asesoramiento de expertos (dentro o fuera de la empresa)
– Estimación por analogía con otros proyectos
f Datos históricos
f Informes de otras organizaciones o equipos
– Si no se dispone de datos históricos (proyectos de investigación o I+D)
f Técnicas probabilísticas (PERT)
– Reservas de tiempo adicional para contingencias (buffer de tiempo
asociado a tareas importantes para controlar el riesgo)
Hipótesis habituales
– Se dispone de los recursos “normales” de la organización que serían
necesarios para la realización de la actividad
– La estimación es independiente de la disponibilidad de los recursos

Salidas
– Lista de actividades + Secuenciación + Duraciones f
Diagramas de red con fechas

Diagramas de Gantt
Errores en la estimación de duraciones

– Suponer situaciones similares cuando no lo son
– Subestimación de la dificultad de ciertas actividades por falta de
información
– Falta de experiencia en la realización de estimaciones
– No consideración de aspectos como recursos no sustituibles
– Partir de hipótesis falsas por autoengaño


Estimación de recursos
Recursos del proyecto: gente, equipamiento y material necesario para

completar cada una de las tareas
Información de entrada
– Información histórica
– EDP
– Planificación temporal y estimación de duraciones
Procedimientos
– Asesoramiento de expertos (dentro o fuera de la empresa)
– Estimación por analogía con otros proyectos
f Datos históricos
f Informes de otras organizaciones o equipos
– Utilización de software de gestión
Estimación de recursos
Consideraciones en la asignación de recursos

– Hay que considerar cómo afecta el número de recursos a la duración de
las tareas
– Considerar cómo afectan las aptitudes y experiencia de los recursos
– Una vez aprobada la lista de recursos y establecidas su calidad y
aptitudes puede ser necesario hacer un ajuste fino de la duración de las
tareas
Es necesario establecer un calendario para fijar la disponibilidad de los

recursos (vacaciones, períodos laborables, etc)
– Pueden ser necesarios calendarios individualizados para cada recurso

Asignación de recursos
Las asignaciones son asociaciones entre tareas específicas y los

recursos necesarios para realizarlas.
Es posible asignar más de un recurso a una tarea, y tanto los recursos
de trabajo como los recursos de material se pueden asignar a tareas
Es necesario tener en cuenta el calendario de disponibilidad de los
recursos
Problemas fundamentales de la asignación de recursos
– Conflictos por sobreasignación: se dispone de un número insuficiente de
recursos para atender de forma normal todas las tareas
– Recursos ociosos
Asignación de recursos
Solución a los conflictos

– Aumentar la disponibilidad de recursos sobreasignados (caro)
– Retrasar algunas actividades para evitar solapes f nivelación
– División de tareas
Solución a los recursos ociosos
– Aprovechar la plantilla disponible de forma uniforme en la duración del
proyecto f equilibrado de recursos (evitar tiempos muertos)
– Objetivo contradictorio con la optimización de la duración de las tareas
En el caso de recursos humanos remunerados por objetivos y recursos
materiales propios, no es tan importante el equilibrado (despreciando
coste de oportunidad de los recursos)

Estimación de costes
Una vez estimadas las duraciones y asignados los recursos se calculan

los costes asociados a cada tarea (presupuestos detallados)
Se debe distinguir entre asignación de costes y precio del producto
f Decisión comercial
La estimación de costes incluye tareas de identificación de posibles
alternativas y reprogramación
Datos de partida
– Información histórica
– EDP
– Planificación de tareas, duraciones y recursos
– Coste unitario de los recursos
– Riesgos
Tipos de costes
– Recursos humanos (costes salariales): nº de horas x tarifa horaria
– Materiales: nº unidades de material x precio unitario
– Equipamiento :
z Alquiler de maquinaria, útiles, etc.
z Amortizaciones y mantenimiento de equipamiento propio
– Subcontrataciones
– Costes indirectos: gastos financieros, administrativos, etc.
– Otros costes: viajes, estancias, fungible, etc.
– Contingencias
Fijado un alcance y un nivel de calidad, relación opuesta entre tiempo y
coste (recursos)
– Límite inferior: por muchos más recursos que se asignen, no se reduce la
duración
– Límite superior: por mucho que se alargue la duración, habrá unos
recursos mínimos

Relación tiempo / coste
Programación
La programación concreta la planificación en su entorno real, fijando un

calendario de fechas de inicio y fin a cada tarea, para lo que sólo era
una ordenación secuencial lógica (planificación)
La programación fija plazos y recursos para las tareas
– Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades
críticas
– Aparecen conflictos que es necesario resolver, mediante nivelación de
recursos
De los plazos y recursos se derivan los costes asociados
– Estrecha relación entre plazos y costes
Técnicas de programación
– Métodos de grafos CPM y PERT

Programación
PASOS
Construir un diagrama de tiempos para las actividades teniendo en cuenta
duraciones y secuenciación.
Analizar los costes del proyecto teniendo en cuenta duraciones y recursos
Verificación y ajuste
RESULTADOS
Disponer de un diagrama de tiempos de todo el proyecto
Conocer holguras y actividades críticas
Determinar la necesidad de tiempo y recursos en función de los costes y
limitaciones impuestas.
DATOS DE PARTIDA
Documentos planificación (planes)
Calendarios de disponibilidad de recursos
Limitaciones: fechas de entrega, etc.
Programación
VERIFICACIÓN Y AJUSTE DE LA PROGRAMACIÓN

Ajuste de tiempos de las tareas
– Reducción de tiempos mediante mayor asignación de recursos, horas extra, etc
Ajuste de tiempos del proyecto
– Reducción de la duración de la secuencia de tareas crítica
Ajuste de la asignación de recursos
– Equilibrado de recursos infrautilizados: asignación de recursos ociosos a
alguna de las tareas que se está desarrollando en esos periodos
– Solución de conflictos debidos a sobreasignación: nivelación de recursos
z Incrementar tiempo de dedicación del recurso (horas extra)
z Dedicación a tiempo parcial en alguna de las tareas en conflicto (no crítica)
z Cambiar la secuencia de realización de alguna de las tareas en conflicto
Ajuste de costes por tarea
– Sustituir recursos por otros de menor coste
– Reducir duración de tareas con costes altos por unidad de tiempo (alquileres,
etc.)
– Reducir costes fijos

Desarrollo del tema
4.2.1. Estructura de descomposición del proyecto (EDP).

f 4.4. Técnicas de gestión de proyectos.

Técnicas de gestión de proyectos
Son las técnicas que permiten llevar a cabo la planificación y la

programación del proyecto
Según los resultados necesarios utilizaremos diferentes técnicas de
programación
– Diagramas de Gantt modificados
– Técnicas basadas en teoría de redes: CPM, PERT

Diagrama de Gantt
Diagramas de barras desarrollados por Henry Gantt durante la I Guerra

Mundial
– Programación del arsenal Frankford
Método simple e intuitivo, constituye una de las técnicas de
programación temporal más importantes
– Actualmente se utilizan diagramas de Gantt modificados para mostrar
relaciones de dependencia entre tareas
Diagrama de Gantt
Se construye un gráfico donde el eje horizontal representa el tiempo

Las duración y situación en el tiempo de las tareas se representa
mediante barras horizontales
– Se muestran las fechas de comienzo y finalización
– Se muestran duraciones estimadas
– No se muestran las dependencias

Diagrama de Gantt
Ventajas
– Sencillez
– Facilidad de construcción, manejo e interpretación
Inconvenientes
– No incorpora la relación de dependencia entre tareas
– No permite conocer la lógica de la planificación difícil seguimiento y
control de cambios
– No tiene en cuenta el consumo de recursos (costes)
– No es adecuado para proyectos con muchas actividades
Diagrama de Gantt
Diagramas de Gantt modificados

– Incluyen las relaciones de precedencia entre tareas y muestran la ruta
crítica
– Incluyen la asignación de recursos y costes a cada tarea
Id Nombre de tarea
y '06 08 may '06 15 may '06 22 may '06 29 may '06 05 jun '06 12 jun '06 19 jun '06 26 jun '06
X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S
1 Pre-producción
2 Elaboración del guión 0 sem. Coreógrafo;Director;Editor;Productor
3 Desarrollo de escenas 0 días Coreógrafo;Director
4 Desarrollo de coreografía 0,5 sem. Operador de cámara;Coreógrafo;Actores[800%];Director
5 Busqueda de localizacion 0 sem. Operador de cámara;Director;Productor;Cámara
6 Pre-producción finalizada 26/05
7 Producción
8 Montaje 0 días Director;Equipo de producción[300%]
9 Ensayos 0 días Operador de cámara;Coreógrafo;Director;Equipo de producción[200%];Ingeniero de sonido;Acto
10 Rodaje 0 días Operador de cámara[300%];Coreógrafo;Director;Productor;Equipo de producció
11 Supervisión 0 días Coreógrafo;Director;Editor;Productor
12 Producción finalizada 08/06
13 Post-producción
14 Edición imagen 1 sem Director;Editor;Productor;Laboratorio
15 Edición música 0 sem. Director;Productor;Ingeniero d
16 Mointaje final 0 días Director;Edito
17 Masterizado 0 días Director;E
18 Entrega final del video 28/06

Métodos CPM/PERT
Técnicas basadas en teoría de grafos, haciendo uso de los nuevos

sistemas informáticos
Las técnicas CPM y PERT son pioneras en la programación moderna y
control del proyecto
Método de Evaluación de programas e Investigación de Tareas
(Program Evaluation and Review Technique, PERT)
– Desarrollado a partir de 1957 por un equipo de investigación
multidisciplinar formado por especialistas de la Armada de los Estados
Unidos, personal del departamento de misiles balísticos de la Lockheed
y la consultora Booz, Allen & Hamilton para la gestión del proyecto de
investigación POLARIS
– El éxito alcanzado fue rotundo, ya que permitió gestionar más de 10000
empresas reduciendo en dos años la fecha prevista para la conclusión
del mismo
Métodos CPM/PERT
Método del camino crítico (Critical Path Method, CPM)

– Desarrollado en 1957 James E. Kelley, de la empresa de sistemas
informáticos Remington Rand Corporation, y Morgan R. Walker, de la
multinacional química Du Pont de Nemours&Co
– Principal diferencia con respecto al PERT: asignación determinista de
duraciones a las tareas
Durante los años siguientes al nacimiento del PERT y el CPM surgieron
varios métodos que amplían y perfeccionan las técnicas originales

Métodos CPM/PERT
Principales diferencias CPM/PERT

PERT
– Asignación probabilística de duraciones
– Proyectos en los que hay incertidumbre en la asignación de las
duraciones de algunas tareas
– Más indicado para proyectos de investigación
CPM
– Duraciones deterministas asignadas en base a la experiencia previa
Ventajas de estas técnicas
– Detección de actividades críticas que afectan a la duración total del
proyecto
– Cálculo de holguras en las actividades no críticas
– Cálculo de costes
– Programación de proyectos con coste mínimo y duración óptima
Métodos CPM/PERT
Principios básicos
– Actividades: obtenidas a partir de la EDP
– Sucesos: acontecimiento que indica el principio o el fin de una o más
actividades
– Relaciones entre actividades

Problemas en la realización de grafos CPM/PERT
Relaciones lineales y de convergencia o divergencia simultáneamente

Ejemplo: A y B preceden a C; A precede a D
Incorrecto
Solución: actividades ficticias: no consumen tiempo ni recursos.
Actividad
ficticia
Problemas en la realización de grafos CPM/PERT
Actividades en paralelo
– Dos o más actividades en paralelo (compartiendo suceso inicial y final) son
indistinguibles para un programa de ordenador
No válido
Solución: actividades ficticias
Actividad
ficticia
Actividad
ficticia

Construcción del grafo CPM/PERT
Partimos de las actividades del proyecto y las relaciones de precedencia

Suceso inicio del proyecto: comienzo de una o más actividades, y fin de ninguna
Suceso fin del proyecto: final de una o más actividades, y comienzo de ninguna
Numeración de los vértices (sucesos): i < j
A partir de las relaciones se construye la matriz de encadenamientos y el cuadro
de relaciones
Construcción del grafo CPM/PERT

Asignación de duraciones a las tareas
CPM: asignación determinista (en base a experiencia previa)

PERT
– Asignación aleatoria basada en distribuciones de probabilidad beta
z Estimación optimista (a)
z Estimación más probable (m)
z Estimación pesimista (b)
– Estimación del tiempo medio de duración de una tarea
a 4m b
DE
6
– Esta duración media se puede considerar fija en el análisis de la red o

aleatoria (PERT probabilístico)
Algoritmos CPM/PERT. Cálculo de tiempos

CÁLCULO ITERATIVO DE TIEMPOS EARLY Y LAST
Tiempo lo más pronto posible (early time) de un suceso j, tj
Es el tiempo mínimo necesario para llegar a ese suceso
tj max(ti tij ), i
Se calcula sumando a los tiempos early de los sucesos en los que se inician las actividades que
terminan en el suceso j, la duración de dichas actividades, y eligiendo de todas las sumas la mayor
Tiempo lo más tarde permisible (last time) de un suceso j, tj*

Este tiempo indica lo más tarde que podemos llegar a un suceso sin que ello implique el retraso de
todo el proyecto (tiempo early del suceso final)
ti* min(t *j tij ), j
Se calcula restando a los tiempos last de los sucesos en los que finalizan las actividades que nacen
en el suceso i la duración de dichas actividades, y eligiendo la diferencia menor

EJEMPLO
Matriz de cálculo para tiempos early y last (algoritmo de Zaderenko)

Algoritmos CPM/PERT. Holguras y camino crítico
HOLGURAS PERT
Holgura de un suceso
– Es la diferencia entre los tiempos last y early de dicho suceso
– Indica el tiempo que puede retrasarse un suceso sin que se retrase el proyecto
Hi ti* ti
Holgura total de una actividad

– Indica el tiempo que puede retrasarse la realización de una actividad con respecto al tiempo
PERT previsto sin que la duración total del proyecto experimente un retraso
H ijT t *j ti tij
– IMPORTANTE: si una actividad consume parte o la totalidad de su holgura, puede disminuir

la holgura total de la actividad siguiente
– Las actividades con holgura total 0 se denominan actividades críticas, y el camino que
constituyen del suceso inicial al final se llama camino crítico, y merecen una atención mayor
– Los retrasos en actividades no críticas puede dar lugar a nuevos caminos críticos
– En un proyecto puede haber más de un camino crítico
EJEMPLO

HOLGURAS CPM (FLOTANTES)

Holgura libre de una actividad
Representa la parte de la holgura total que puede ser consumida por una
actividad sin afectar a las actividades siguientes
H ijL t j ti tij
Holgura independiente de una actividad

Indica la cantidad de holgura disponible después de haber realizado la
I
t j ti* tij del proyecto han comenzado en sus
actividad, si todas lasHactividades
ij
tiempos last.
Algoritmos CPM/PERT. Calendario de ejecución
La información anterior se utiliza para establecer un calendario de ejecución

de las actividades del proyecto
Se establecen 4 fechas para cada actividad
– Fecha de comienzo más temprana
'ij ti
– Fecha de comienzo más tardía

'*ij ti H ijT
– Fecha de finalización más temprana

ij ti tij
– Fecha de finalización más tardía

*ij t *i

Algoritmos CPM/PERT. Calendario de ejecución
EJEMPLO
PERT probabilístico
La duración de las tareas con mayor incertidumbre se modelan mediante variables aleatorias con
función de probabilidad tipo beta
a 4m b
DE
6
2
§ba·
V2 ¨ ¸
© 6 ¹
De la suma de las variables aleatorias correspondientes a la duración de las n actividades que

forman el camino crítico se obtiene la variable aleatoria que modela la duración del proyecto. Si el
número de actividades críticas es elevado, las funciones de probabilidad son las mismas y además
las v.a. son independientes, se puede aplicar el teorema central del límite
n
M ¦D Ei
i 1
n
V2 ¦V i
2
i 1

PERT probabilístico. Simulación Monte Carlo
Principales limitaciones
– El número de actividades que forman el camino crítico debe ser bastante elevado
– Las distintas variables aleatorias deben seguir la misma distribución de probabilidad
– Las variables aleatorias deben ser independientes
– No se tiene en cuenta que, debido a la aleatoriedad, otras actividades puedan formar parte
del camino crítico
Estos inconvenientes son superados mediante la aplicación de técnicas de simulación Monte
Carlo
– Se determina el tipo de distribución probabilística independientemente para cada actividad
z Normal, triangular, rectangular, betas, duración determinista, etc.
– En cada simulación se aplica el algoritmo clásico PERT/CPM para obtener los tiempo early,
last, holguras, etc.
– En n simulaciones se obtiene
z Índice de criticidad de las tareas (porcentaje en que han formado parte del camino crítico)
z Valores medios y desviaciones de tiempos early/last, holguras, duración del proyecto, etc
Optimización de tiempos y costes
Costes directos: dependen de la duración y la asignación de recursos a las tareas

Costes indirectos: independientes de la asignación de recursos. Solamente dependen de la
duración del proyecto
Reducción de duración de un proyecto
– Incremento de los costes directos (necesidad de más recursos en una o más tareas)
– Reducción de los costes indirectos
Objetivo: optimización de la combinación duración-coste, entre varias combinaciones alternativas
Duración de las tareas
– Duración tope: es la duración mínima de una tarea. El coste asociado es el máximo
– Duración normal: es la duración asociada al coste más bajo de una tarea

Optimización de tiempos y costes
Combinación duración-coste óptima
t os
direc
tes in
Cos
Seguimiento del proyecto
Una vez puesto en marcha el proyecto es necesario controlar su

correcta ejecución
Procesos
– Elaboración del plan de ejecución
– Verificación de la planificación
– Mecanismos para asegurar la calidad final
– Perfeccionamiento o aprendizaje de las capacidades necesarias
– Distribución de la información

Seguimiento del proyecto
La calidad en el proyecto
Calidad: totalidad de características de una entidad que determinan su

capacidad para satisfacer las necesidades especificadas o impuestas
Punto clave: transformación de necesidades en requisitos incluidos en
los objetivos y el alcance del proyecto
Aplicación de las normas de calidad
– Producto/servicio
– Gestión del proyecto
Gestión de la calidad establecida en el PMBOK acorde con las Normas
ISO 9000 donde se establecen
– Sistemas de gestión de calidad (ISO 9000)
– Certificación (ISO 9001)
– Aplicación de sistemas de gestión de calidad y mejora continua (ISO
9004)

La calidad en el proyecto
Aspectos a considerar en la gestión de la calidad

– Satisfacción del cliente y usuarios
z El producto hace lo que dice que hace
z Lo que hace satisface las necesidades reales
– Calidad y prestaciones son cosas diferentes
– Prevención antes que inspección
– Responsabilidad de equipo de gestión
z El éxito depende de todos los RRHH, pero la responsabilidad del
equipo de gestión es importante
– Gestión de la calidad sobre todo el ciclo de vida del proyecto
– Iniciativas de mejora continua
– La gestión de la calidad consume tiempo y recursos
Planificación, aseguramiento y control de calidad
Procesos implicados en la gestión de la calidad

– Planificación de la calidad:
Identificación de las normas y estándares de calidad
– Aseguramiento de la calidad
Evaluación de la ejecución de las actividades del proyecto a medida
que se realizan
– Control de calidad
Monitorización de entregables y resultados específicos para
determinar si cumplen las normas de calidad impuestas

Aseguramiento de la calidad
Todas las actividades planeadas y ejecutadas sistemáticamente para

garantizar que el proyecto satisface el plan de calidad
Estas actividades se llevan a cabo en paralelo con la ejecución de las
tareas del proyecto a las cuales controlan
Están relacionadas con la prevención (a priori), no con la inspección
El aseguramiento de la calidad puede ser
– Interno: equipo de gestión de la calidad del proyecto
– Externo: empresa o equipo auditor
f Puede ser aleatorio
Control de la calidad
Monitorización (inspección) de los resultados o entregables del

proyecto para verificar el cumplimiento de los estándares de calidad
considerados en el plan
Identificación de métodos para la eliminación de las causas de posibles
resultados no satisfactorios
Relacionado con la inspección (a posteriori), más que con la prevención
Incluye
– Resultados del producto
– Resultados de la gestión del proyecto (planificación, costes, etc.)
Puede ser aleatorio

Técnicas de control de calidad
Inspección
– Medida, examen, prueba, para determinar si los resultados cumplen (a
posteriori) los requisitos estipulados
– Pueden ser realizadas sobre los entregables de cualquier tarea o
paquete de trabajo
Diagramas de control
– Visualización gráfica de resultados en función del tiempo
– Verificación de márgenes de tolerancias
Histogramas (diagramas Pareto)
– Ordenan variables (defectos) por frecuencia de aparición
– Sirven para corregir las causas que proporcionan el mayor número de
errores
fLey de Pareto (o ley del 80/20): un número reducido de causas
produce el mayor número de defectos

Diagrama de control: cumplimiento de la programación (adelantos/retrasos
tareas)

Diagrama Pareto: problemas en la fabricación de automóviles
Concepto de riesgo en el proyecto

Riesgo en el proyecto: suceso o condición inesperada que, si sucede …
– Efectos positivos
– Efectos negativos
Los riesgos pueden ser internos…
– Una mala gestión
– Falta de experiencia
o externos
Dependencia de resultados de otros equipos, que no pueden ser
controlados
Riesgos conocidos
Se pueden planificar y gestionar
Riesgos desconocidos
No se pueden planificar, pero se pueden gestionar aplicando planes de
contingencia genéricos en base a la experiencia previa

Gestión del riesgo
Objetivos de la gestión de riesgos
– Identificar y mitigar los riesgos del proyecto a lo largo de todo el ciclo de
vida
– A menudo se pueden determinar respuestas simples y efectivas una vez
que se han identificado los riesgos
Procesos de la gestión de riesgos
– Identificar: ¿Qué puede ir mal?¿Por qué se podría llegar a esa situación?
– Cuantificar: Probabilidad de ocurrencia, nivel de impacto en el cronograma
– Planificar respuestas: Evitar la amenaza eliminando la causa, anticiparse
al evento (ej. sistemas redundantes), no se sabe cómo responder, no se quiere
responder al riesgo (pérdida de beneficios)
– Seguimiento y control: seguimiento de riesgos identificados, identificación de
nuevos riesgos, determinar si las respuestas al riesgo han sido ejecutadas y han
sido tan efectivas como se esperaba
Bibiografía
[Gómez-Senent99] Eliseo Gómez-Senent Martínez (Ed.), Salvador Capuz Rizo (Ed.), Miguel A.
Sánchez Romero, Jordi Peris Blanes, Pablo Ferrer Gisbert, Pablo Aragonés Beltrán, Félix Lozano
Aguilar, Mª Carmen González Cruz, Tomás Gómez Navarro, José L. Vivancos Bono, El proyecto y
su dirección y gestión, Servicio de Publicaciones UPV, 1999.
– Capítulo 3
[de Cos97] Manuel de Cos Castillo, Teoría general del proyecto, vol. I: dirección de
proyectos/project management, Editorial Síntesis, S.A.,1997
– Capítulos 4, 5 y 6
[PMI98] Project Management Institute (PMI), Guía de los fundamentos de la dirección de
proyectos, AEIPRO, Zaragoza, 1998.
[PMI00] Project Management Institute (PMI), Project Management Body of Knowledge, PMBOK
Guide 2000 Edition, PMI, Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2000.
[Yu] Luis Yu Chuen-Tao, Aplicaciones prácticas del PERT y CPM, Ediciones Deusto S.A., 1984.
[Ferrer96] Ricardo Ferrer Durá, Teoría, dirección, práctica y legislación del proyecto de
telecomunicación, Servicio de Publicaciones UPV, 1996.
– Capítulo 1
[Domingo00] Alberto Domingo Ajenjo, Dirección y gestión de proyectos, Editorial Ra-Ma, 2000.
– Capítulos 2 y 3.
Transparencias y material proporcionado en clase

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Unidad 3.

Índice de contenidos (I)

3. Evaluación de proyectos (8 h) 4.3.2. Estimación de duraciones.

f 4. Gestión de proyectos (8 h) 4.3.5. Programación.

f  4.4. Técnicas de gestión de proyectos.

Tema 3. Evaluación de proyectos -1-

Unidad 3. Índice de contenidos (II)

1. Concepto y aspectos básicos

f 4. Gestión de proyectos (8 h)  4.7. Documentación.

Tema 3. Evaluación de proyectos -2-

En la presente unidad y en la siguiente, se aborda el importante campo de la

Tema 3. Evaluación de proyectos -3-

Gestión y dirección de proyectos: Project Management.

 Según el PMI, el project management es “la aplicación de

 Según la IPMA, el project management es “la planificación,

Tema 3. Evaluación de proyectos -4-

 El término project management se puede traducir al castellano como

Tema 3. Evaluación de proyectos -5-

Gestión y dirección de proyectos: Project Management.

Tema 3. Evaluación de proyectos -6-

 Project Management y ciclo de vida del proyecto

– Plazos del proyecto

Gestión y dirección de proyectos: Project Management.

 Objetivos de la gestión de proyectos

Tema 3. Evaluación de proyectos -8-

 4.3. Planificación del proyecto.

 4.4. Técnicas de gestión de proyectos.

Tema 3. Evaluación de proyectos -9-

Definición y alcance del proyecto

 La aprobación de un proyecto (tras la realización de los estudios de

Tema 3. Evaluación de proyectos - 10 -

 Objetivos claros y mensurables

Tema 3. Evaluación de proyectos - 11 -

Objetivos del proyecto

Es importante identificar las limitaciones del proyecto

 Los tres son inseparables y forman un sistema en el que cada

Tema 3. Evaluación de proyectos - 12 -

 Alcance del proyecto: combinación de todos los objetivos y tareas del

Tema 3. Evaluación de proyectos - 13 -

Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP)

 Técnicas de definición del alcance: estructura de descomposición del

Tema 3. Evaluación de proyectos - 14 -

 La EDP se presenta en forma de plantilla organizada por niveles

Tema 3. Evaluación de proyectos - 15 -

Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP)

 Características de los paquetes de trabajo

Tema 3. Evaluación de proyectos - 16 -

 Estrategias de desarrollo de la EDP

Tema 3. Evaluación de proyectos - 17 -

Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP)

Tareas Realización de Realización de

Contratar Instalador de Entrega al

Tema 3. Evaluación de proyectos - 18 -

Tema 3. Evaluación de proyectos - 19 -

Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP)

Tema 3. Evaluación de proyectos - 20 -

 EDP: formato de paquete de trabajo

DESCRIPCIÓN DE PAQUETE DE TRABAJO

Tema 3. Evaluación de proyectos - 21 -

Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP)

 Verificación de la EDP: aceptación por parte de los interesados (equipo de

Tema 3. Evaluación de proyectos - 22 -

 4.1. Conceptos básicos de la dirección y gestión de proyectos, Project Management.

f 4.4. Técnicas de gestión de proyectos.

f 4. Gestión de proyectos (8 h) 4.7. Documentación.

Según el PMI, el project management es “la aplicación de

Según la IPMA, el project management es “la planificación,

El término project management se puede traducir al castellano como

Project Management y ciclo de vida del proyecto

Objetivos de la gestión de proyectos

4.3. Planificación del proyecto.

4.4. Técnicas de gestión de proyectos.

La aprobación de un proyecto (tras la realización de los estudios de

Objetivos claros y mensurables

Los tres son inseparables y forman un sistema en el que cada

Alcance del proyecto: combinación de todos los objetivos y tareas del

Técnicas de definición del alcance: estructura de descomposición del

La EDP se presenta en forma de plantilla organizada por niveles

Características de los paquetes de trabajo

Estrategias de desarrollo de la EDP

EDP: formato de paquete de trabajo

Verificación de la EDP: aceptación por parte de los interesados (equipo de

4.1. Conceptos básicos de la dirección y gestión de proyectos, Project Management.

f 4.3. Planificación del proyecto.

4.4. Técnicas de gestión de proyectos.

Para la correcta ejecución del proyecto es indispensable planificar las

Un proyecto se reduce en su núcleo fundamental a un conjunto de

Ejemplo de lista de tareas

Ejemplo de descripción de una tarea

Identificación y documentación de interacciones y dependencias entre

Tipo de relaciones de precedencia y dependencia entre las tareas

Procedimientos de secuenciación de actividades

La duración de una tarea es el tiempo necesario para completarla, y se

Errores en la estimación de duraciones

Recursos del proyecto: gente, equipamiento y material necesario para

Consideraciones en la asignación de recursos

Es necesario establecer un calendario para fijar la disponibilidad de los

Las asignaciones son asociaciones entre tareas específicas y los

Solución a los conflictos

Una vez estimadas las duraciones y asignados los recursos se calculan

Relación tiempo / coste

La programación concreta la planificación en su entorno real, fijando un

4.3. Planificación del proyecto.

f 4.4. Técnicas de gestión de proyectos.

Son las técnicas que permiten llevar a cabo la planificación y la

Diagramas de barras desarrollados por Henry Gantt durante la I Guerra

Se construye un gráfico donde el eje horizontal representa el tiempo

Diagramas de Gantt modificados

Técnicas basadas en teoría de grafos, haciendo uso de los nuevos

Método del camino crítico (Critical Path Method, CPM)

Principales diferencias CPM/PERT

Relaciones lineales y de convergencia o divergencia simultáneamente