UNIVERSIDAD NACIONAL DE

HUANCAVELICA

FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMÍA

GERENCIA
ESTRATÉGICA
Conceptos básicos

LIC. ADM. VÍCTOR MARCELINO LÓPEZ LINO

Huancavelica - 2015
Gerencia Estratégica. Conceptos Básicos. Lic. Víctor López Lino

GERENCIA ESTRATÉGICA
Basado en el libro de Administración Estrategica de David Freud

Gerencia o Gestión

En la actualidad mucho se habla de gerencia y de gestión, y se llega a confundir el

significado de ámbos términos. Es conveniente precisar que existe una gran diferencia
entre Gerencia Estratégica y Gestión Estratégica Hasta ahora la mayoría de los autores
han hablado de Gerencia Estratégica, sin embargo, algunas personas se sienten disidentes
de este nombre y no quieren usar el nombre de Gerencia Estratégica sino el de Gestión
Estratégica, por una sencilla razón, la gerencia es un proceso estructural, es un proceso
administrativo, en cambio la gestión es un proceso más amplio, humano, la gestión incluye
la gerencia, pero la gestión también tiene que ver con liderazgo. El liderazgo es un
concepto mucho más amplio que el de gerencia. La gerencia estratégica parecería un
problema de gerencia, pero la gestión estratégica es un problema de liderazgo.

1. ESTRATEGIA

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Proviene del griego Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Es un término de origen militar.

El concepto de estrategia históricamente se ha aplicado en tres ámbitos.

1) Para designar los medios empleados en la obtención de cierto fin.

2) Utilizado para designar la manera en la cual un jugador actúa de acuerdo a lo que el cree
que será la acción de los demás y lo que considera que los demás piensan que sería su
acción.
3) Para designar los procedimientos usados en una situación de confrontación con el fin de
privar al oponente de sus medios de lucha y obligarlo a abandonar la competencia.

Además se ha aplicado en distintos contextos:

Estrategia militar: conjunto de acciones que son de batalla y medidas tomadas para conducir un
enfrentamiento armado.

Juegos de estrategia: género de juegos en los que se tiene en cuenta la estrategia ya sea política,
militar o económica.

Estrategia empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro
de sus metas y objetivos.

Mapa estratégico: es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por
Kaplan y Norton1 , que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.

1
Kaplan, Roberto y Norton, David. "Cuadro de Mando Integral". Gestión 2000. Barcelona.

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Las estrategias formales con sus características modernas fueron introducidas por primera vez en
algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas más
importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de estrategias formales,
denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, las estrategias formales se han
ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo
cuentan algún tipo de este sistema de estrategias, y un número cada vez mayor de empresas
pequeñas está siguiendo este ejemplo.

2. PRINCIPALES AUTORES SOBRE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

Si bien la necesidad de conceptos sobre estrategia surgió de la práctica militar y administrativa, el

refinamiento de esos conceptos ha ocurrido en la literatura sobre el tema, y principalmente durante
los últimos años. Al pasar el tiempo diferentes autores han intentado darle un concepto claro a
estrategia, complementándolo poco a poco.

FRED DAVID

Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Diferentes estrategias
empresariales incluyen la expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores,
obtención de control sobre los proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas
otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organización.

“Todo lo que vale la pena hacer, no es fácil”; la aplicación de La gerencia estratégica no es fácil
porque requiere de una exhaustiva investigación, análisis, compromiso, disciplina, voluntad de
cambio”.

PETER DRUCKER

Considera que la información es la base primordial para formular una estrategia por eso la define
como un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la
toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre, puesto que las estrategias deben
basarse más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias o la intuición que en no todas
las organizaciones ni a todos los gerentes les funciona.

ALFRED CHANDLER JR.

En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que comenta la historia de las empresas
industriales en los Estados Unidos, observando sus estrategias y sus estructuras, obteniendo su
célebre conclusión “structure follows strategy” (la estructura sigue a la estrategia), define
estrategia “como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas”.

Está claro en esta definición de Chandler que no hay diferencia entre el proceso de formulación de
estrategias y el concepto en sí. De todas formas, éste no era un problema importante para él, ya
que su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma o el camino que las
empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su estructura)
planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

KENNETH R. ANDREWS. (1965)

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Gerencia Estratégica. Conceptos Básicos. Lic. Víctor López Lino

Andrews combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. “Estrategia es el

patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas
metas, establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere
estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de
la empresa en un mundo en evolución, con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y
sugerir la entrada de otras”.

IGOR ANSOFF (1965)

Ansoff veía a la estrategia “como el lazo común entre las actividades de la organización y las
relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la
organización y los negocios que la organización planea para el futuro”. Ansoff identifica cuatro
componentes de la estrategia. Estos son:

1. Ámbito producto-mercado(los productos y mercados que la empresa trabaja).

2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el ámbito producto-
mercado).
3. Ventajas competitivas (las principales características que la firma tiene en cada posición
producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo).
4. Sinergia (una medida del efecto conjunto esto es el fenómeno 2+2=5). Es la aptitud de una
empresa para triunfar en una nueva actividad.
Puede apreciarse que Ansoff presenta un “ámbito” por el cual la empresa puede desarrollar su
estrategia, todos los productos, y todos los mercados existentes. En este sentido las empresas
pueden contar con una herramienta para explotar las mejores posibilidades para impulsar su
crecimiento.

HENRY MINTZBERG

Al principio planteaba que la estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización y a la vez, establece la consecuencia coherente de las acciones a
realizar. Puesto que si la estrategia es formulada adecuadamente servirá de ayuda para poner
orden y asignar los recursos necesarios, con el fin de lograr una situación viable y original con un
plan contingente; Mas adelante intenta complementar su concepto dividiéndolo en una serie de
posiciones en que se encuentra el concepto de estrategia, a lo que llamo las 5 PS, y mediante las
cuales definía estrategia como PLAN, como PAUTA DE ACCIÓN, como PATRÓN, como POSICIÓN y
como PERSPECTIVA.

MICHAEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de
la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el
análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en
funciones diversas y en diferentes organizaciones.

Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de
los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar
a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la
estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.

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Gerencia Estratégica. Conceptos Básicos. Lic. Víctor López Lino

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con
su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite,
pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles
para la empresa.

Concepto de gerencia estratégica:

Fred Davis (1997)

"Gerencia Estratégica" puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones

que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye
la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de
las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la
compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cual o cuales escoger.

R. Weirz

Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la
formulación de su futuro.

Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus
objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas
internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una
firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las
estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La
ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus
empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a
cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y
formulación.

3. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, El proceso de gerencia

estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento
de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en
las operaciones cotidianas.

Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así

como también, el por qué están allí, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales
deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la
dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta mas efectiva para desempeñar la
visión y la misión empresarial; permitiendo responder interrogantes como ¿Qué cambio de
dirección pueden ser tomados ahora? ¿Cómo y cuando serán tomadas las decisiones futuras con
respecto a la dirección de la empresa?.

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Gerencia Estratégica. Conceptos Básicos. Lic. Víctor López Lino

Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los cambios de los
posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo
será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios. Para toda empresa es
de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que estás al estar claras les permite:

 proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado en una
dirección adecuada
 le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino
 refuerza la misión y la visión
 lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su
empresa
 ahorra tiempo y esfuerzo
 incrementa el ingreso sobre la inversión
 aumenta el interés por parte de los depositarios
 proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes

4. BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA:

 Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de

reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
 Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos
y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la
subjetividad la base para decisiones importantes.
 Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente,
minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las
amenazas internas.
 Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas
que aquellas que no los usan.
 Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
 Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas
ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor
productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las
relaciones desempeño / recompensa.
 La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas,
debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los
niveles.
 Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia
eficiente y efectivo.

4. TIPOS DE ESTRATEGIAS APLICABLES EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes:

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Gerencia Estratégica. Conceptos Básicos. Lic. Víctor López Lino

4.1. Estrategias de integración: ermiten que la empresa controle a los distribuidores, a los
proveedores y a la competencia.

Integración hacia adelante: Implica aumentar el control sobre los distribuidores. Una manera eficaz
de aplicar la integración hacia adelante consiste en otorgar franquicias, a través de estas los
negocios se pueden expandir con gran rapidez puesto que tanto los costos como las utilidades se
reparten en varias personas.

Integración hacia atrás: Es la estrategia que permite aumentar el control sobre los proveedores de
una empresa o adquirir el dominio, esta puede resultar conveniente cuando los proveedores de la
empresa no son confiables, son costosos o no satisfacen las necesidades de la organización

Integración horizontal: Con ella se busca obtener un mayor control sobre la competencia. Se aplica
por medio de fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores que permiten aumentar
las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencia

4.2. Estrategias intensivas: Busca mejorar la posición competitiva de la empresa en el medio.

Penetración en el mercado: Busca aumentar la participación en el mercado de los productos o

servicios existentes, en los mercados actuales por medios de un esfuerzo mayor en la
comercialización, incluye aumentar la cantidad de vendedores, aumentar la publicidad, ofrecer
promociones.

Desarrollo de mercado: Consiste en introducir los productos y servicios actuales en otras zonas
geográficas. En la actualidad incursionar en otros mercados más un deseo se esta convirtiendo en
una necesidad de supervivencia para las empresas.

Desarrollo de producto: Pretende incrementar las ventas mediante la mejora o modificación a los
productos o servicios.

4.3. Estrategias de diversificación: En la actualidad las estrategias de diversificación están

perdiendo adeptos debido a los problemas que genera para una empresa manejar negocios
diversos.

Diversificación concéntrica: Es la adición de productos nuevos pero relacionados. Por ejemplo la

inclusión del servicio de televisión en una compañía de teléfono.

Diversificación en conglomerado: Consiste en la adición de productos nuevos no relacionados.

Diversificación horizontal: Consiste en la adición de productos nuevos no relacionados para los

clientes actuales.

4.4. Otras estrategias

Reducción: Se da cuando una empresa reestructura mediante reducción de costos y de activos para
disminuir declinación de ventas.

Liquidación: Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.

Desposeimiento: Cuando se vende parte de la organización

Asociaciones: Cuando dos o más empresas se unen para trabajar en un proyecto especial

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Gerencia Estratégica. Conceptos Básicos. Lic. Víctor López Lino

4.5. Estrategias de diversificación: En la actualidad las estrategias de diversificación están

perdiendo adeptos debido a los problemas que genera para una empresa manejar negocios
diversos.

Diversificación concéntrica: Es la adición de productos nuevos pero relacionados. Por ejemplo la

inclusión del servicio de televisión en una compañía de teléfono.

Diversificación en conglomerado:

Consiste en la adición de productos nuevos no relacionados.

Diversificación horizontal: Consiste en la adición de productos nuevos no relacionados para los

clientes actuales.

5.4.6.1.4 Otras estrategias

Reducción: Se da cuando una empresa reestructura mediante reducción de costos y de activos para
disminuir declinación de ventas.

Liquidación: Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.

Desposeimiento: Cuando se vende parte de la organización

Asociaciones: Cuando dos o más empresas se unen para trabajar en un proyecto especial

5. MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA

5.1. Modelo de Russel Ackoff.

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios

en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en
concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al
expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros,
por ello el lema planear o ser planeado.

Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo,
estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98)

Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva

es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.

Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud,
ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben
ser observados permanentemente.

Principios holisticos: El principio de coordinación e integración relacionados se planean simultanea

e interdependientemente para conseguir mejores resultados.

A continuación se describen las fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Ackoff:

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1. Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la

organización si continua comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su
dirección significativamente. Esta fase comprende:

 Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la

empresa y como influye y es influida por su medio ambiente.

 Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que

impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el
modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos
y otros del medio ambiente.

2. Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el

futuro, empleándose suposiciones criticas sobre las que se basan las expectativas de la
empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos,
con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las
consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa.

3. Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos
y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que
se opera o se propone operar (cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que intervienen en este
diseño son:

Selección de la misión.

Especificación de las propiedades deseadas del diseño.

Diseño del sistema.

4. Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro
deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.

Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán?

5. Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a través

de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que,
cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus consecuencias. (cfr Ackoff.
1983. 283-302).

Modifique si es necesario.

El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende más de lo que hace
ahora, que de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297)

5.2. Modelo de Fred R. David

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones
en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones
efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y
evaluación de estrategias.

1°. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:

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a. Investigación interna y externa.

b. Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación de
acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA)
matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y
evaluación de estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por
seguir.

2°. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:

a. Fijación de metas
b. Fijación de políticas
c. Asignación de recursos

3°. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:

a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias
actuales.
b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento
general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más
importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua.

5.2. Modelo de H. Igor Ansoff

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un

acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para
guiar la implementación.

H. Igor comienza su modelo con:

1°. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de
cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio
ambiente socio-político externo.

2°. Evaluacion de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución:

 Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.

 Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser
fijado por extrapolación con el pasado.

 Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo

suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

 Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más

significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.

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Gerencia Estratégica. Conceptos Básicos. Lic. Víctor López Lino

3°. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un

estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades
funcionales y las de la administración general.

4°. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los hechos

tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la
empresa.

5.3. Modelo de Michael E. Porter

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de
la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el
análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en
funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)

Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de
los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar
a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la
estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.

La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y
debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos
a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por
expectativas sociales de amplitud.

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con
su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite,
pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles
para la empresa. Esta posición depende de: (cfr. Porter. 1992:23-53)

 La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos
estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala,
diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales
de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos.

 La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios,

publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.

 Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios

alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme ser la represión de las utilidades en el
sector industrial,

 Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial

forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio.

 Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los
compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

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 Posicionamiento
 Equilibrio
 Tomar ventajas de cambio
 Estrategias de diversificación
 Liderazgo en costos
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
 Objetivos futuros
 Supuestos
 Estrategia actual de la competencia
 Recursos de la competencia

6. PORQUÉ ALGUNAS EMPRESAS NO REALIZAN UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Algunas empresas no participan en la planeación estratégica y otras empresas la llevan a cabo pero
no reciben apoyo de los gerentes ni de los empleados. Algunos motivos para no participar en la
planeación estratégica o para realizarla en forma deficiente son las siguientes:

 Estructuras de recompensa inadecuadas. Cuando una empresa logra el éxito, olvida con
frecuencia recompensarlo. Cuando ocurren fracasos, la empresa los castiga. En esta situación, es
mejor que un individuo no haga nada (para no llamar la atención), que arriesgarse tratando de
lograr algo, fracasar y recibir un castigo.
 Manejo de crisis. Una empresa puede estar tan involucrada en el manejo de las crisis que no tiene
tiempo para planear.
 Pérdida de tiempo. Algunas empresas ven la planeación como una pérdida de tiempo ya que no
se elabora ningún producto para su venta. El tiempo utilizado en la planeación es una inversión.
 Demasiado costosa. Algunas empresas se oponen, por motivos culturales, a gastar recursos.
 Pereza. Las personas no desean realizar el esfuerzo necesario para formular un plan.
 Contentos con el éxito. En particular, si una empresa es exitosa, las personas podrían sentir que
no existe la necesidad de planear porque las cosas funcionan bien; sin embargo, el éxito de hoy
no garantiza el éxito de mañana.
 Temor al fracaso. Al no llevar a cabo ninguna acción, existe poco riesgo de fracasar a menos que
un problema sea apremiante. Siempre que se intenta realizar algo que valga la pena, existe cierto
riesgo de fracasar.
 Confianza excesiva. Conforme los individuos adquieren experiencia, confían menos en la
planeación formal; sin embargo, esto rara vez es conveniente, ya que sentir una confianza
excesiva o sobrestimar la experiencia propia podría conducir a la desaparición de la empresa. La
reflexión previa no constituye un desperdicio y es a menudo la marca de profesionalismo.
 Experiencia previa desagradable. Las personas podrían haber tenido una experiencia previa
desagradable con la planeación; es decir, casos en que los planes han sido prolongados,
exagerados, poco prácticos o inflexibles. La planeación, como cualquier otra cosa, puede llevarse
a cabo de manera incorrecta. • Interés en sí mismo. Cuando alguien ha logrado cierta posición,
privilegio o autoestima por medio del uso eficaz de un sistema viejo, ve a menudo a un nuevo
plan como una amenaza.

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 Temor a lo desconocido. Las personas podrían sentirse inseguras de su capacidad para aprender
nuevas habilidades, de su aptitud con los sistemas nuevos o de su habilidad para desempeñar
nuevos papeles.
 Diferencias honestas de opinión. Las personas podrían creer con sinceridad que el plan es
incorrecto, considerar la nueva situación desde un punto de vista diferente o tener aspiraciones
para ellos mismos o para la organización que difieran del plan. Personas distintas en diferentes
trabajos poseen diversas percepciones de una situación.
 Sospecha. Los empleados no deben confiar en la gerencia.

7. TERMINOLOGÍAS CLAVES PARA EL ESTUDIO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA.

7.1 Estrategas:

Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen
diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, etc.
Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de
ética, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra la preocupación por
el largo plazo y estilo gerencial.

7.2 Formulación de la misión:

Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos
del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el
concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del
cliente que la firma se propone satisfacer.

7.3 Fortalezas internas:

Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones
de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben
auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial
importancia.

7.4 Debilidades internas:

Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y

desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de
seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.

7.5 Oportunidades externas:

Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a hechos que
podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los
computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con
respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas
extranjeras son algunos de los cambios más importantes.

Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compañía Singer es el hecho de que el
mercado aerospacial se espera que se amplíe cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia

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de ello, las máquinas de coser están siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, está ahora
concentrado en los mayores recursos de la empresa en el área aerospacial.

7.6 Amenazas externas:

Ellas consisten en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como
hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una
organización.

Por ejemplo: Áreas específicas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en
el medio oriente, tasas de interés en alza, etc.

7.7 Objetivos de largo plazo:

Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir
con su misión básica. Largo plazo, significa más de un año en la mayoría de las empresas. Los
objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que establecen la
dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la
coordinación y proporcionan una base para llevar cabo con eficacia las actividades de planificación,
organización, motivación y control. Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir,
consistentes, razonables y claros. En una empresa con áreas diferentes, se deben establecer
objetivos para la empresa en general y para cada división. Los objetivos a largo plazo de Minnesota
Power son lograr el 13% del rendimiento sobre el capital (RSC) en su compañía principal de servicio
eléctrico, el 14% de RSC en sus operaciones de recursos hidráulicos y el 15% de RSC en empresas
de apoyo. Minnesota Power intenta también permanecer dentro del 25% más alto de las compañías
de servicio eléctrico estadounidenses en términos del cociente entre el mercado y los libros de las
acciones ordinarias, y mantener un crecimiento anual del 5% en las ganancias por acción.

7.8 Estrategias:

Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión geográfica,
diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de proveedores, penetración
en el mercado.

Por ejemplo: Una industria de costura de telas, siguió una estrategia de cambio y de reducción. Su
plan estratégico consistió en eliminar operaciones de gastos, generar efectivo en producción con
crecimiento lento y acelerar la expansión en producción de crecimiento más rápido.

Esta industria se ha vistió obstaculizada por el decaimiento de la moral de los empleados, por
cálculos errados con respecto al mercado y por prácticas gerenciales obsoletas. Como debilidades
internas de la compañía; existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de línea y los
gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre su presupuesto, planes
operativos, planes de gastos de capital y la administración de salario. Se tomó en cuenta estrategias
de adiestramiento y administración de capital y personal.

7.9 Metas:

Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograra, con el objeto de
alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas,
estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y

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funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo,

finanzas, producción e investigación y desarrollo.

Por ejemplo: La empresa “Brochitas” se fijó como meta aumentar su producción en un 75% antes
del 2016 para obtener aún más ventas durante ese año. Y con las ventas aperturar una nueva
sucursal a mediados del año 2016.

7.10 Políticas:

Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar
esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se
establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se
pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel
de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.

Por ejemplo: La empresa “Me Gustas”, fijó como política de entrega de mercancía, en despachar
dentro de las cincos horas siguientes al recibo de un pedido.

8. VISIÓN

Los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la visión principal
que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo. Una declaración de la visión debe
responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser?” Una visión definida proporciona
el fundamento para crear una declaración de la misión integral. Muchas empresas poseen tanto
la declaración de la visión como la de la misión, pero la declaración de la visión debe
establecerse en primer lugar. La declaración de la visión debe ser corta, formada de preferencia
por una oración y desarrollada por tantos gerentes como sea posible.
Ejemplos de visión.

La visión de la Asociación Nacional de Prestamistas es contar con un grupo integral y

vibrante de miembros que disfruten de una imagen pública y política positivas, lo que
constituye la organización principal de toda sociedad de empeño.

Nuestra visión como institución financiera comunitaria independiente es lograr un valor

superior a largo plazo para los accionistas, mantener relaciones corporativas ejemplares y
crear un ambiente que promueva y recompense el desarrollo de los empleados, así como la
entrega consistente de un servicio de calidad a nuestros clientes. First Reliance Bank of
Florence, Carolina del Sur.
9. MISIÓN

Los conceptos actuales sobre las declaraciones de la misión se basan principalmente en

directrices establecidas a mediados de la década de los setenta por Peter Drucker, quien es
conocido como “el padre de la dirección moderna” debido a sus estudios pioneros en General
Motors Corporation y por sus 22 libros y cientos de artículos. La Harvard Business Review ha
denominado a Drucker como “el preeminente pensador en dirección de nuestro tiempo”.
Drucker afirma que plantear la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, es sinónimo de “¿cuál es
nuestra misión?” La declaración de la misión, una declaración duradera sobre el propósito que
distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la “razón de ser” de una empresa.

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Responde a la pregunta clave “¿cuál es nuestro negocio?” Una declaración de la misión definida
es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.
Una declaración de la misión, denominada en ocasiones una declaración del credo, una
declaración del propósito, una declaración de la filosofía, una declaración de creencias, una
declaración de principios de negocios o una declaración que “define nuestro negocio” revela lo
que una empresa desea ser y a quién quiere servir. Todas las empresas tienen una razón de
ser, aun si los estrategas no han planteado de modo consciente esta razón por escrito.

Componentes de una visión

Las declaraciones de la misión varían en extensión, contenido, formato y especificidad. La

mayoría de los estudiantes y académicos de dirección estratégica consideran que una
declaración eficaz presenta nueve características o componentes. Puesto que una declaración
de la misión es con frecuencia la parte más visible y pública del proceso de dirección
estratégica, es importante que incluya todos los componentes básicos que se presentan a
continuación:

1. Clientes: ¿quiénes son los clientes de la empresa?

2. Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3. Mercados: geográficamente, ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la empresa
comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía: ¿cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas
de la empresa?
7. Concepto propio: ¿cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la
empresa?
8. Preocupación por la imagen pública: ¿es la empresa sensible a las inquietudes
sociales, comunitarias y ambientales?
9. Interés en los empleados: ¿son los empleados un activo valioso de la empresa?

La visión versus la misión:

Muchas empresas elaboran una declaración tanto de la misión como de la visión. Mientras que
la declaración de la misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, la declaración
de la visión lo hace a “¿qué queremos llegar a ser?”.

10. BIBLIOGRAFÍA

 SERNA G., Humberto. “Gerencia estratégica”. 5ta Ed. Editorial: 3 Editores. Santa fe de
bogota
 AVILA, José. “Intr. A la administración”. 1ra Ed. Fondo editorial URBE. Maracaibo 2001
 MORRISEY, George. “Pensamiento estratégico”.
 FRED, R. Dave. “Conceptos de administración Estratégica”. 11va. Ed. 2008. Prentice-Hall
 HILL, Charles W., Jones Gareth R. “Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado”.
3ra Ed. 1997. Mcgraw-Hill. Colombia

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