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Liderazgo rentable

Personas felices, mejores resultados y el poder de tener


ambos
Dr. Tasha Eurich

Greenleaf Book Group © 2013


getAbstract © 2014

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Ideas fundamentales
Los líderes rentables equilibran las necesidades de los empleados con las
metas organizacionales de desempeño.
Ellos manejan la tensión universal entre enfocarse en la gente y entregar
resultados.
Como líderes, buscan el equilibrio adecuado en las tensiones inherentes de
cuatro conjuntos de extremos:
Humanidad versus desempeño opera con confianza mutua, transparencia y
compasión.
Ayuda versus responsabilidad anima a los líderes a adoptar una postura
intermedia entre facilitador y dictador.
Gratitud versus mejoría busca la proporción correcta entre muchos elogios
y muy pocos.
Felicidad versus productividad reconoce que no son mutuamente
excluyentes.
Ser capaz de integrar las proporciones correctas dentro de cada conjunto de
extremos es la esencia del liderazgo rentable.
Los líderes rentables pueden manejar ambos aspectos de cada par.
Entregue evaluaciones indoloras de desempeño utilizando el Modelo de
realimentación 2D para animar a los empleados a duplicar el
comportamiento que funciona.

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Recomendaciones
Los líderes piensan que deben ser cálidos y alegres para agradar a los
empleados, o despiadados e impulsivos para que les tengan miedo. El
desempeño se afecta cuando los líderes se preocupan más por perder amistades
que por conseguir resultados. A la inversa, los líderes que se enfocan sólo en
los resultados provocan una moral baja, agotamiento de los empleados y alta
rotación. La Dra. Tasha Eurich, una psicóloga organizacional, muestra a los
líderes cómo equilibrar las necesidades de su gente con las metas de
desempeño de la compañía y cómo ser humano e impulsar el desempeño, ser
de ayuda y promover la responsabilidad, ser agradecido y fomentar la mejoría,
y ser feliz e impulsar la productividad. Eurich proporciona consejos muy útiles
para ser un líder rentable más eficiente. getAbstract recomienda su guía a
cualquier persona en cualquier nivel que supervise a otros.

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Resumen

Gente versus resultados


Los líderes sienten la tensión universal entre poner primero las necesidades de
los empleados y poner primero las metas de la compañía. Ambos son
importantes para el bienestar de la organización. En un extremo del espectro
usted, como líder, necesita tener buenas relaciones con su gente para ganar su
confianza y motivarla. Sin embargo, debe equilibrar el ganar su respeto con su
capacidad para lograr resultados de alta calidad que usted y su compañía
puedan llevar al banco. Examine su estilo de liderazgo para analizar cómo
equilibra – o cómo equilibrar – cuatro pares de extremos:

1. Sea humano e impulse el desempeño


Aprenda a confiar en sus empleados. Ellos deben saber que también pueden
confiar en usted, pero el miedo al SEAR (señalamientos, energía desperdiciada,
ansiedad y rumores) destruye la confianza. Bajo la influencia de ese miedo, los
empleados defienden su territorio a toda costa, se preocupan de las apariencias
frente a los gerentes, temen hablar e inventan explicaciones para los cambios
que no entienden, o sea, difunden rumores. Para contrarrestar el miedo, cree
confianza.
La principal cualidad para ganarse la confianza es la competencia. Sus
empleados deben creer que usted sabe lo que está haciendo. Aprenda a hablar
con el lenguaje de sus asociados. Si están discutiendo un área técnica en la que
no tiene experiencia, aprenda más acerca de ella. Asista a conferencias, lea
revistas especializadas y encuentre un mentor que pueda ayudarlo a fortalecer
sus conocimientos.
Respalde sus palabras con acciones. Evite hacer compromisos que no puede
cumplir. Genere una confianza basada en motivos con sus empleados,
compartiendo y siendo justo. Asistan a eventos sociales ajenos al trabajo.
Considere organizar trimestral, semestral o anualmente un retiro corporativo
fuera de la oficina. Admita si no sabe algo. La gente confiará menos en usted si
intenta fingir experiencia, pero reconocer un área en la que usted carece de
competencia crea confianza.
Sea transparente. La difusión de rumores es la manera en que los trabajadores
explican lo que está pasando en la compañía cuando no saben lo que sucede.
Los líderes pueden fallar en compartir información porque están ocupados,
temen revelar información, se sienten poderosos cuando se reservan
información o porque no quieren disgustar a sus empleados. Los líderes
rentables son transparentes respecto a la intención e información. Usted
muestra intención al decirles por qué tomó ciertas decisiones. Muestra
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transparencia al compartir registros financieros, estrategias y demás. Aumente
su transparencia interactuando directamente con su personal y aprendiendo lo
que ellos quieren saber. Programe reuniones regulares para dar y recibir
realimentación.
A menudo, los líderes no clarifican sus expectativas pues confían en sus
empleados y no quieren dudar. Pero si los empleados no saben lo que exigen
sus funciones, pierden confianza y no pueden tener éxito sin objetivos visibles.
La falta de claridad lleva a la ambigüedad de la función, lo que puede causar
estrés. Los lugares de trabajo donde la gente tiene funciones definidas generan
mayor productividad. Defina lo que espera de su personal y equipos. Describa
y dé ejemplos de los cinco comportamientos más importantes que espera que
sigan y del comportamiento que no es aceptable. Establezca expectativas claras
acerca de reuniones, canales de comunicación y la cadena de mando.
Incluso al describir estos parámetros, sea un pararrayos de compasión. Muestre
a sus trabajadores que se preocupa por ellos. En vez de regañar a una enfermera
que llegaba tarde, la gerente Christy Martello habló con ella. Cuando la
enfermera sintió que su jefa se preocupaba por ella, hizo un esfuerzo para ser
más puntual. En lugar de perder a una enfermera que podría renunciar por
frustración, Martello ganó una empleada leal que fue nominada como
Enfermera del Año.
Recuerde los nombres de sus empleados y de sus cónyuges o parejas, hijos y
mascotas. Preste toda su atención a sus empleados cuando hablen con usted. En
una reunión con ellos, no conteste el teléfono ni revise su correo electrónico;
ser ignorado hace que la gente se sienta devaluada.

2. Sea de ayuda e impulse la responsabilidad


Los gerentes pueden caer en uno de dos extremos: facilitadores y dictadores.
Los facilitadores piensan que están ayudando si hacen el trabajo de sus
empleados o rehacen un trabajo mal hecho. Los dictadores no confían en el
juicio de sus empleados y presionan tanto que los agotan. Trate a sus
empleados como adultos y apoye sus decisiones. Cuando no se sienten
apoyados, pueden sentirse insatisfechos y ser menos productivos. Algunos
dejarán el trabajo por frustración. Los líderes rentables les muestran a las
personas cómo y por qué su trabajo es importante.
Nordstrom trata a sus empleados como adultos. Su manual establece: “Sólo
tenemos una regla ... Utilice su buen juicio en todas las situaciones”. Anime a
su personal a pensar con independencia y trabajar sin supervisión excesiva.
Asegúrese de no acaparar proyectos importantes que sus empleados deberían
hacer. Usted y sus empleados deben trabajar en áreas en que se aprovechen al
máximo sus fortalezas. Intercambie proyectos si es necesario para desarrollar
los activos de las personas.
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Deje en claro sus expectativas pero permita que sus trabajadores decidan cómo
llevarán a cabo sus proyectos. La gente se desempeña mejor y siente menos
estrés si toma sus propias decisiones. Los empleados aprecian tener algo de
control sobre sus planes de trabajo, incluidos horario flexible, trabajar en casa y
otros acuerdos no tradicionales. Las personas son también más productivas y
menos ansiosas cuando disfrutan su trabajo y lo encuentran significativo.
Cathy, una gerente de una compañía hospitalaria, creía que un empleado
problemático tenía talentos ocultos; le preguntó qué le gustaba hacer y
descubrió que trabajar con números. Le asignó pequeñas tareas numéricas y él
obtuvo una promoción. En vez de enfocarse en las descripciones de los
puestos, enfóquese en el potencial de cada persona. Para sacar lo mejor de sus
empleados, pregúntese:
¿Qué pueden hacer bien que no está listado en su currículum vitae?
¿Cómo superan a otros?
¿Qué quieren hacer sus empleados? ¿Qué trabajo les da orgullo?
¿Qué tipo de trabajo requiere la menor supervisión de usted?

Reúnase con los individuos para discutir estas cuestiones. Considere


reasignarlos a otras áreas o proyectos más adecuados a sus necesidades y
talentos. Cuando escuche a sus empleados, céntrese en ellos, mantenga el
contacto visual, no interrumpa y hable menos de 10% del tiempo.

3. Sea agradecido e impulse el mejoramiento


Los líderes deben encontrar el equilibrio entre la gratitud y el desempeño.
Algunos siempre se muestran agradecidos con su gente y los llenan de elogios
o regalos. Aunque los empleados quieren sentirse apreciados, demasiados
elogios los hacen sentirse confiados y con derechos. A la inversa, los líderes
difíciles y desagradecidos pueden hacer que la gente se sienta enojada,
resentida y cansada.
De acuerdo con la Sociedad para la Gerencia de los Recursos Humanos, el 79%
de los empleados cita la falta de reconocimiento y elogios como su principal
razón para dejar una organización. Haga de la gratitud un hábito. Agradezca a
sus empleados con regularidad. Aunque la compensación monetaria funciona
más, las notas de agradecimiento u otros reconocimientos resultan más
efectivos. Averigüe cómo quieren ser reconocidos sus empleados y adapte su
agradecimiento a ello. Algunos pueden prosperar con el reconocimiento
público, mientras que otros preferirán las gracias en privado.
Ofrezca agradecimiento y aprecio en pequeñas dosis y siempre sea
impredecible. Una dirigente sorprendió a sus empleados con panecillos un
viernes por la mañana. El siguiente viernes, hizo lo mismo. El tercer viernes,
sus empleados se molestaron cuando ella no trajo panecillos. Premie sólo a los

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empleados que lo merecen. Los líderes reciben el desempeño que premian. Así
que si usted les da a los que tienen un desempeño mediocre el mismo premio
que a los que tienen un desempeño superior, usted está tentando a su mejor
gente a ser mediocre.
Muchos gerentes temen dar realimentación constructiva e igualmente los
empleados temen recibirla. Para aliviar el dolor de las evaluaciones de
desempeño, utilice el Modelo de realimentación 2D. Este modelo les dice a los
empleados que deben duplicar el comportamiento que está funcionando o
desviarse del comportamiento que no es eficaz. Dar realimentación duplicada
refuerza el comportamiento positivo y le permite agradecerle a los que se
desempeñan bien. Decir gracias es una buena entrada para una conversación de
realimentación duplicada. Describa lo que su empleado hace bien y cómo eso
afecta a otros. Luego, pida más de lo mismo para el futuro. Decirles a los
empleados problemáticos que se desvíen de su trayectoria actual resulta más
difícil, porque usted no quiere que se pongan a la defensiva. Para enviar ese
mensaje:
Sea directo pero muestre su apoyo.
Utilice un tono de voz calmado e imparcial, como si estuviera informando
el estado del tiempo.
Pregúnteles cómo podrían cambiar su comportamiento.
Manténgase positivo y ofrezca su apoyo.
Cuando el comportamiento cambie, utilice de nuevo la mensajería
duplicada.

No espere a ofrecer realimentación. Si nota que el comportamiento que desea


se refuerza o se destierra, diga algo de inmediato. Si no puede reformar a los
que presentan un desempeño pobre, considere cesarlos después de que haya
agotado las demás opciones.

4. Sea feliz e impulse la productividad


Muchos líderes consideran que la felicidad y la productividad son mutuamente
excluyentes. La mayoría de los líderes impulsa más la productividad que la
diversión. Pero los empleados no pueden mantener semanas laborales de 80
horas. Algunos líderes trabajan tarde por la noche o en fines de semana y
esperan que los empleados hagan lo mismo. En lugar de presionar a los
empleados para que mantengan una presión constante y correr el riesgo de
agotarlos, anímelos a programar un tiempo libre con regularidad. Cuando los
empleados toman 10 horas de vacaciones, sus evaluaciones de desempeño son
8% más altas. Las vacaciones anuales reducen en 30% el riesgo de ataques
cardiacos en los hombres y 50% en las mujeres. Incluso descansos más cortos
pero más frecuentes son útiles. Dar a los empleados dos días libres para crear
un fin de semana de cuatro días incrementa la productividad. Fomente los

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descansos frecuentes en la oficina. Los empleados deben ponerse de pie y
caminar o estirarse una vez por hora.
Adopte el principio “Una cosa menos”, que significa perder menos tiempo en
trabajos menos importantes. Delegue tareas a otros. La investigación muestra
que cuando aumenta el número de prioridades de un equipo ejecutivo los
ingresos disminuyen, pero los ingresos suben cuando el equipo ejecutivo tiene
prioridades racionalizadas.
Aprenda a delegar o a dejar de hacer cualquier cosa que no lo beneficie a usted
o a su compañía. Haga que su lugar de trabajo sea divertido. Cuando los
empleados se divierten, son más felices y más productivos. Proporcione
alimentos, cree rompehielos antes de las reuniones, ríase de sí mismo y actúe
como consejero de campamento durante el día coordinando actividades tales
como actividades artísticas y artesanales o viajes de campo fuera de la oficina.
Si eso no parece típico de usted o de su compañía, adáptelo para que sea
adecuado. Después de todo, las investigaciones muestran que las habilidades de
liderazgo son en gran medida aprendidas, así que prácticamente cualquiera
puede convertirse en un líder más eficiente, incluso si eso significa aprender a
divertirse un poco.

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Sobre la autora
La psicóloga organizacional Tasha Eurich, conocida por sus clientes como la
“Dra. T”, es consultora en liderazgo y capacitación de equipos. Como
instructora del Center for Creative Leadership, da pláticas en los programas de
Maestría en Administración de Empresas de la Universidad de Denver y de la
Universidad Estatal de Colorado.

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Citas
“¿Cuándo fue la última vez que vio a alguien que pretendía saber algo que no
sabía? Probablemente lo molestó”.
“‘Contagio emocional’ es un término que se usa para describir [cómo]
‘entender’ las emociones de los que nos rodean. Como líder, cuando disfruta lo
que hace, eso se contagia: es más probable que su equipo haga lo mismo”.
“Cuando usted no entiende ni apoya a los miembros de su equipo, ellos se
sentirán como engranajes de una máquina”.
“Los verdaderos líderes mejoran gradualmente. La mejoría gradual se logra
enfocándose intencionalmente en lo que quiere mejorar y practicándolo sin
cesar todos los días”.
“Si usted no se ve como alguien que hace bien su trabajo, no lo considerarán
competente”.
“Si crea un ambiente donde la gente verdaderamente participe, no necesita
control”.
“Los líderes que controlan de manera excesiva a sus empleados implícitamente
están diciendo que no confían en la capacidad de esos empleados para tomar
decisiones, no los están ayudando a tener éxito ni están impulsando la
responsabilidad”.
“A pesar de los miedos y retos que tantos líderes enfrentan, la investigación
sobre la transparencia es clara: crea lealtad y promueve el desempeño”.
“Advertencia: no haga promesas que no pueda cumplir. Romper promesas
siempre es peor que no hacerlas en primer lugar”.
“Conocer las metas fomenta un mejor desempeño y ayuda a los empleados a
ser más resistentes”.
“Cuando aclare las funciones dentro de su equipo, imagine que es el director de
una orquesta renovada que guía a cada músico para entender claramente las
notas que está tocando”.
“Recuerde, la gente no abandona a las compañías, abandona a los jefes”.
“La lección aprendida de liderazgo es: lo que creemos de los demás se vuelve
cierto”.

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