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Módulo

 4:  Fuerza  de  trabajo  


 

Dotación  de  la  fuerza  de  trabajo  y  dotación  segura  de  la  fuerza  de  trabajo  

Ley  de  Dotación  de  Personal  de  Enfermería  Matriculado  o  registrado  

Programas  de  capacitación  de  la  fuerza  de  trabajo  de  enfermería  en  el  que  la  fuerza  de  
trabajo  recibe  capacitación  estándar  e  interdisciplinaria  en  diversos  ámbitos  y  que  
tratan  la  falta  de  la  fuerza  de  trabajo  en  cualquiera  de  las  unidades.  

La  Ley  de  Dotación  Segura  de  la  fuerza  de  trabajo  de  Enfermería  Matriculado  exige  el  
establecimiento  de  un  sistema  de  dotación  de  la  fuerza  de  trabajo  que  determine  la  
cantidad  de  enfermeros  matriculados  para  cada  turno  y  para  cada  unidad  del  hospital  
con  el  fin  de  garantizar  niveles  de  dotación  de  la  fuerza  de  trabajo  que  sean  adecuados  
para  la  atención  de  los  pacientes.  La  ley  también  presenta  informes  públicos  sobre  
dotación  de  la  fuerza  de  trabajo.    Los  hospitales  deben  publicar  diariamente  la  cantidad  
de  la  fuerza  de  trabajo  matriculado  y  no  matriculado  que  brinda  atención  directa  a  los  
pacientes  en  cada  turno.  Al  analizar  la  escasez  de  enfermeros,  es  importante  tener  en  
cuenta  tanto  la  contratación  como  la  retención,  ya  que  están  interrelacionadas.    Si  las  
organizaciones  no  retienen  a  los  enfermeros,  existe  una  mayor  posibilidad  de  que  sufran  
escasez  de  enfermeros  constantemente.  Según  Aiken  (2011),  la  dotación  segura  de  la  
fuerza  de  trabajo  es  una  de  las  principales  preocupaciones  de  los  enfermeros.  

 Principales  áreas  de  la  dotación  de  la  fuerza  de  trabajo:  

1. Debe  haber  una  cantidad  suficiente  de  la  fuerza  de  trabajo  debidamente  
calificado,  competente,  capacitado  y  experimentado  en  cada  turno.  
2. Se  debe  contar  con  la  cantidad  adecuada  de  enfermeros  con  las  aptitudes  
apropiadas  en  el  lugar  correcto,  en  cada  unidad.  
3.  Se  deben  establecer  horarios  de  trabajo  que  no  excedan  las  16  horas  por  
día  o  las  horas  que  indique  la  legislación  de  cada  país.  
4. La  dotación  de  la  fuerza  de  trabajo  se  determina  en  función  de  la  gravedad  
del  paciente,  y  se  puede  rotar  la  fuerza  de  trabajo  ante  una  escasez.  

Presupuesto  de  dotación  de  la  fuerza  de  trabajo  

• Filosofía  de  la  diversidad  en  la  fuerza  de  trabajo:  Los  métodos  para  asignar  
enfermeros  a  los  pacientes  normalmente  se  dividen  en  cuatro  tipos:  enfermería  
primaria,  asignación  de  pacientes,  asignación  de  tareas  y  enfermería  de  equipos.  Los  
resultados  de  las  investigaciones  son  diversos  con  respecto  a  la  relación  entre  estos  
modelos  de  atención  y  los  resultados  obtenidos  en  áreas  como  satisfacción  y  
calidad.  La  combinación  de  aptitudes  se  ha  asociado  a  diferentes  modelos,  con  
consecuencias  para  el  apoyo  colegiado,  el  trabajo  en  equipo  y  los  resultados  del  
paciente  (Duffield  et  al.,  2010).    Además,  la  combinación  de  aptitudes  es  importante  
en  la  elección  del  método  de  atención  que  se  utiliza.  
• Modelos  de  atención  en  enfermería:  Históricamente,  el  método  de  asignación  de  
pacientes  ha  sido  determinado  por  el  enfermero  a  cargo  de  la  unidad.  Se  han  
descrito  y  utilizado  cuatro  métodos.  El  primero  de  los  cuatro  modelos  “clásicos”  de  

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atención  de  enfermería  es  la  “asignación  de  pacientes”  o  la  “atención  total  del  
paciente”,  que  consiste  en  que  un  enfermero  asuma  la  responsabilidad  del  cuidado  
total  de  un  grupo  de  pacientes  y  de  los  estándares  de  cuidado  de  la  sala.      
• Atención  total  del  paciente:  También  llamada  asignación  de  pacientes,  mantiene  su  
popularidad  entre  los  pacientes  debido  a  la  elevada  calidad  y  a  la  consistencia  de  la  
atención  brindada  por  la  fuerza  de  trabajo  calificado  y,  lo  que  es  más  importante,  
por  el  mismo  enfermero  (Wagner  y  Bear,  2009;  Wolf  et  al.,    2008).  También  es  
popular  entre  los  enfermeros  por  el  grado  de  autonomía  y  control  que  tienen  sobre  
su  trabajo,  y  porque  establece  responsabilidades  fácilmente  identificables  para  la  
atención  de  un  paciente  en  particular  (Gullick  et  al.,  2004;  Tiedeman  y  Lookinland,  
2004).  Sin  embargo,  requiere  de  una  fuerza  de  trabajo  integrada  casi  en  su  totalidad  
por  enfermeros  matriculados.      
• Enfermería  funcional  u  orientada  a  las  tareas:  Surgió  en  la  década  de  1940  por  la  
escasez  de  enfermeros  matriculados  que  causó  la  guerra.  Esto  requirió  el  empleo  de  
más  la  fuerza  de  trabajo  de  apoyo  en  los  hospitales  (Marquis  y  Huston,  1992).  Este  
modelo  divide  el  trabajo  entre  las  tareas  asignadas  a  los  enfermeros  y  las  asignadas  
al  personal  auxiliar  en  función  de  la  complejidad  de  la  tarea.  Los  enfermeros  
matriculados  se  encargan  de  las  tareas  más  complejas,  mientras  que  los  integrantes  
de  la  fuerza  de  trabajo  menos  capacitados  realizan  las  tareas  más  rutinarias.  Este  
modelo  ha  perdido  popularidad  recientemente  debido  a  su  reglamentación,  a  la  
escasez  de  responsabilidad  de  los  enfermeros  matriculados  para  el  reconocimiento  
de  pacientes  como  individuos  y  al  poco  tiempo  dedicado  a  las  necesidades  
psicosociales  y  espirituales  de  los  pacientes  (Tiedeman  y  Lookinland,  2004).  En  este  
modelo,  la  satisfacción  del  paciente  es  baja,  ya  que  no  puede  establecer  quién  es  “su  
enfermero”  (Ring,  1994).  
• Enfermería  de  equipos:  Surgió  después  de  la  Segunda  Guerra  Mundial  (Tiedeman  y  
Lookinland,  2004)  como  respuesta  a  la  naturaleza  impersonal  de  la  enfermería  
orientada  a  las  tareas  y  en  un  esfuerzo  por  mejorar  tanto  la  satisfacción  del  paciente  
como  la  del  personal  (Marquis  y  Huston,  1992).  Es  un  modelo  en  el  que  un  “equipo”  
de  enfermeros  brinda  toda  la  atención  a  un  grupo  específico  de  pacientes,  a  menudo  
asignados  geográficamente.  Permite  que  un  número  reducido  de  enfermeros  
matriculados  supervise  a  auxiliares,  camilleros  y  enfermeros  prácticos  licenciados  o  
enfermeros  con  diploma.  En  este  modelo,  el  líder  del  equipo  de  enfermeros  
matriculados  supervisa  a  los  proveedores  de  atención  médica  menos  capacitados  y  
se  encarga  de  la  atención  directa  de  los  pacientes,  que    la  fuerza  de  trabajo  menos  
capacitado  no  está  calificado  o  matriculado  para  brindar.    Otros  miembros  del  
equipo  brindan  atención  directa  a  los  pacientes  asignados  (Tiedeman  y  Lookinland,  
2004).  En  el  modelo  de  enfermería  de  equipos,  pueden  existir  elementos  orientados  
a  las  tareas  o  incluso  elementos  de  atención  de  enfermería  primaria.    La  enfermería  
primaria,  inicialmente  desarrollada  en  1968,  se  centra  en  la  atención  que  brinda  un  
único  enfermero  a  un  único  paciente,  lo  que  promueve  la  continuidad  de  la  atención  
(Manthey,  2008).  Cuando  se  interna  a  un  paciente,  se  le  asigna  un  enfermero  
determinado,    que  asume  la  responsabilidad  de  su  atención  las  24  horas  del  día  
durante  toda  su  estadía;  por  lo  tanto,  la  atención  no  se  ve  afectada  por  los  cambios  

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de  turnos.  El  enfermero  primario  tiene  la  autoridad  para  evaluar,  planificar,  
organizar,  implementar,  coordinar  y  evaluar  la  atención  de  sus  pacientes  y,  cuando  
no  está  de  turno,  asigna  a  otros  enfermeros  para  que  continúen  con  las  tareas  (Lyon,  
1993;  Manthey,  1980;  Tiedeman  y  Lookinland,  2004).  Si  este  paciente  fuera  
internado  nuevamente,  el  mismo  enfermero  (suponiendo  que  siga  siendo  
empleado)  deberá  hacerse  cargo  de  su  atención.  Este  modelo  ha  sido  ampliamente  
utilizado  en  los  hospitales  que  cuentan  con  el  reconocimiento  Imán  (Magnet)  y  se  lo  
ha  asociado  con  resultados  positivos  para  los  pacientes  (Aiken  et  al.,  1999;  Mondino,  
2005)  y  con  la  satisfacción  de  la  fuerza  de  trabajo  (Allen  y  Vitale-­‐Nolen,  2005;  Garon  
et  al.,  2009).    
• La  enfermería  primaria,  que  recientemente  ha  comenzado  a  llamarse  "atención  
basada  en  la  relación",  se  fundamenta  en  la  filosofía  de  que  el  desarrollo  de  una  
relación  entre  el  enfermero,  el  paciente  y  su  familia  es  primordial  para  la  
continuidad  de  la  atención.  Se  ha  demostrado  que  este  modelo  contribuye  a  
empoderar  a  los  enfermeros  y  a  promover  la  autonomía;  además,  contrariamente  a  
la  creencia  popular,  no  siempre  requiere  una  combinación  de  la  fuerza  de  trabajo  
donde  todos  sean  enfermeros  matriculados  (Manthey,  2003).  A  pesar  de  la  
evidencia,  este  modelo  es  poco  utilizado  en  los  hospitales  (Middleton  et  al.,  2008),  a  
excepción  de  algunas  unidades  de  cuidados  intensivos  (Watts  et  al.,  2007).  
• El  modelo  de  atención  compartida  incorpora  aspectos  de  la  asignación  de  pacientes  
y  de  la  enfermería  de  equipos.  La  combinación  de  aptitudes  desempeña  un  papel  
importante  en  la  elección  del  método  de  atención  utilizado.  
• Dotación  de  la  fuerza  de  trabajo  para  reforzar  la  retención  de  enfermeros:    Para  
evitar  la  escasez  de  enfermeros  y  para  retenerlos,  es  fundamental  evitar  la  
sobrecarga,  brindar  una  capacitación  interdisciplinaria,  crear  un  grupo  de  reserva  
para  que  se  desempeñe  en  otras  unidades  y  no  exigir  horas  extra.  
• Problemas  que  surgen  de  cuestiones  relacionadas  con  la  dotación  segura  de  la  
fuerza  de  trabajo:  Situaciones  en  las  que  los  enfermeros  que  son  obligados  a  
atender  a  demasiados  pacientes  a  la  vez  provocan  errores  de  medicación,  
complicaciones  evitables  que  causan  una  disminución  de  la  calidad  de  atención,  
internaciones  más  prolongadas  y  reinternaciones.    Casi  un  25%  de  los  casos  con  
riesgo  de  vida  más  serios  se  han  producido  por  una  dotación  inadecuada  de  la  fuerza  
de  trabajo  de  enfermería.  
 

Enfoques  para  una  dotación  segura  de  la  fuerza  de  trabajo:      

La  necesidad  de  contar  con  una  fuerza  de  trabajo  segura  y  adecuada  es  inherente  a  
todas  las  organizaciones  de  atención  médica.    Entre  los  elementos  identificados  como  
esenciales  para  la  dotación  adecuada  de  la  fuerza  de  trabajo  se  incluyen  los  siguientes:  

• La  dotación  de  la  fuerza  de  trabajo  debe  garantizar  un  ajuste  efectivo  entre  las  
necesidades  de  los  pacientes  y  las  competencias  de  los  enfermeros.  La  
organización  de  atención  médica  tiene  políticas  de  dotación  de  la  fuerza  de  

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trabajo  vigentes  con  sólidas  bases  en  principios  éticos  y  que  apoyan  la  obligación  
profesional  de  los  enfermeros  de  brindar  atención  de  alta  calidad.  

• Los  enfermeros  participan  en  todas  las  etapas  organizacionales  del  proceso  de  
dotación  de  la  fuerza  de  trabajo,  desde  la  educación  y  la  planificación,  lo  que  
incluye  el  ajuste  de  las  competencias  de  los  enfermeros  con  las  necesidades  que  
se  hayan  evaluado  de  los  pacientes,  hasta  la  evaluación.  

• La  organización  de  atención  médica  tiene  procesos  formales  vigentes  para  


evaluar  el  efecto  de  las  decisiones  que  se  toman  sobre  dotación  de  la  fuerza  de  
trabajo  en  los  resultados  de  los  pacientes  y  de  los  sistemas.  Esta  evaluación  
incluye  un  análisis  de  las  ocasiones  en  que  haya  una  falta  de  correspondencia  
entre  las  necesidades  de  los  pacientes  y  las  competencias  de  los  enfermeros,  y  
de  la  frecuencia  con  que  se  implementan  los  planes  de  contingencia.  

• La  organización  de  atención  médica  tiene  un  sistema  en  vigencia  que  facilita  el  
uso  de  la  información  de  dotación  de  la  fuerza  de  trabajo  y  de  los  resultados  por  
parte  de  los  integrantes  del  equipo  para  desarrollar  modelos  de  dotación  de  la  
fuerza  de  trabajo  más  efectivos.  

• La  organización  de  atención  médica  brinda  servicios  de  apoyo  en  todos  los  
niveles  de  actividad  para  garantizar  que  los  enfermeros  se  puedan  concentrar  de  
manera  óptima  en  las  prioridades  y  los  requisitos  de  la  atención  que  brindan  a  
los  pacientes  y  a  sus  familiares.  

• La  organización  de  atención  médica  adopta  tecnologías  que  aumentan  la  


efectividad  de  la  atención  de  enfermería.  Los  enfermeros  participan  en  la  
selección,  la  adaptación  y  la  evaluación  de  estas  tecnologías.  

Los  siguientes  puntos  también  contribuirán  en  la  dotación  de  la  fuerza  de  trabajo  y  en  
la  dotación  segura  de  la  fuerza  de  trabajo:      

1. Establecer  una  cantidad  mínima  de  enfermeros  matriculados  cada  cierto  de  
número  de  pacientes  según  la  especialidad/unidad  en  los  hospitales.  
2. Garantizar  una  cantidad  mínima  de  enfermeros  matriculados  cada  cierto  
número  de  pacientes  como  condición  para  obtener  la  licencia  para  ejercer  
la  profesión.  
3. Disponer  un  sistema  de  clasificación  estándar  de  pacientes  para  
incrementar  la  atención  de  enfermería  cuando  sea  necesario.  
4. Exigir  a  los  hospitales  que  fijen  cantidades  mínimas  de  dotación  de  la  
fuerza  de  trabajo  en  todas  las  áreas  que  brinden  atención  a  pacientes.  
5. Prohibir  las  horas  extra  obligatorias.  
6. Mejorar  la  contratación  y  la  retención.  

El  enfoque  de  modelo  de  equipo  contribuye  con  la  dotación  segura  de  la  fuerza  de  
trabajo,  ya  que  crea  un  enfoque  en  equipo,  brinda  apoyo  y  creatividad,  disminuye  el  

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agotamiento  y  amplía  el  gobierno  compartido.    Los  modelos  de  atención  no  son  
normativos,  sino  que  varían  según  las  circunstancias  de  la  sección  y  los  niveles  de  la  
dotación  de  la  fuerza  de  trabajo,  de  acuerdo  con  las  aptitudes  para  la  toma  de  
decisiones  clínicas  complejas.  

Diferencias  generacionales  entre    la  fuerza  de  trabajo  de  Estados  Unidos  en  la  actualidad:  

Las  cohortes  generacionales:    Se  las  define  como  un  grupo  identificable  que  comparte  
años  de  nacimiento,  edad,  ubicación  geográfica  y  eventos  importantes  de  la  vida  en  
etapas  cruciales  del  desarrollo  (Hendricks  y  Cope,  2012).      

Existen  cuatro  cohortes  generacionales  importantes:      

1. Los  veteranos  de  guerra  (1925–1945).  Este  grupo  tiene  la  experiencia  de  
haber  superado  dificultades  económicas  y  las  guerras  mundiales.  Su  
experiencia  se  traduce  en  lealtad,  disciplina,  trabajo  en  equipo,  
recompensa  por  el  trabajo  arduo,  respeto  a  la  autoridad  y  la  jerarquía,  y  
derecho  por  antigüedad.  Los  enfermeros  que  pertenecen  a  esta  cohorte  
tienen  más  de  60  años  y,  aunque  ya  están  en  condiciones  de  jubilarse,  
reciben  incentivos  del  gobierno  para  permanecer  en  la  fuerza  de  trabajo  y  
así  evitar  la  “fuga  de  cerebros”.  Dada  la  exigencia  física  de  la  enfermería,  es  
poco  probable  que  esta  generación  de  enfermeros  en  ejercicio  se  
encuentre  en  puestos  de  atención  directa,  sino  que  quizás  ocupen  puestos  
más  altos  en  la  gestión  y  la  toma  de  decisiones  de  atención  médica,  aunque  
no  existen  datos  que  fundamenten  esta  afirmación.  Esta  generación  toma  
decisiones  en  función  de  una  tradición  de  autoridad  militarista  y  utilitaria,  
y,  por  lo  tanto,  respeta  la  autoridad  y  adhiere  a  las  normas  (Dols  et  al.,  
2010).    Esto  se  traduce  en  una  expectativa  de  respeto  por  la  edad  y  la  
experiencia  en  el  lugar  de  trabajo  (Hendricks  y  Cope,  2012).  
 
2. La  generación  del  Baby  Boom  (1946–1964).    La  generación  del  Baby  Boom  
creció  en  un  estado  relativamente  estable  de  libre  expresión,  prosperidad  
económica  y  crecimiento  educativo.  Cree  que  las  cosas  “le  corresponden”,  
y  esta  creencia  es  central  en  su  ética  de  trabajo.    Vivir  para  trabajar  es  el  
lema  motivador  de  esta  generación,  y  se  fijan  constantemente  en  las  
fuentes  externas  para  reconocer  su  valor.  Este  grupo  equipara  el  trabajo  
con  la  realización  personal  y  la  autoestima;  son  personas  claramente  
competitivas  que  no  están  familiarizadas  con  la  gratificación  tardía  y  
poseen  mucha  fuerza  de  voluntad.    Quienes  nacieron  durante  el  baby  
boom  quieren  obtener  reconocimientos  o  beneficios  laborales  por  sus  
contribuciones.  Disfrutan  de  las  ganancias  monetarias,  los  ascensos,  los  
cargos,  las  mejores  oficinas  y  el  estacionamiento  reservado.  Gracias  a  estas  
características,  se  acuñó  el  término  “adicto  al  trabajo”  (Hendricks  y  Cope,  
2012).      
 

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3. La  generación  X  (1965–1980).  Los  enfermeros  graduados  de  esta  


generación  tienen  un  enfoque  individualista  del  trabajo  y  no  se  alinean  con  
el  etos  de  formar  parte  de  un  equipo.    Han  aprendido  a  manejar  sus  
propios  tiempos,  a  establecer  sus  propios  límites  y  a  completar  su  trabajo  
sin  supervisión.    Sus  experiencias  de  formación  han  generado  trabajadores  
adultos  con  una  fuerte  tendencia  a  los  resultados  en  lugar  de  a  los  
procesos,  con  una  mayor  afinidad  por  la  información  que  por  la  
introspección,  con  el  deseo  de  conocer  los  hechos  por  encima  de  las  
emociones,  y  con  una  íntima  familiaridad  con  la  ambigüedad  y  la  
flexibilidad  que  los  vuelve  ansiosos  cuando  se  enfrentan  con  resultados  
fijos,  impuestos  con  rigidez  o  cerrados  (Ware,  2007).    Esta  cohorte  valora  el  
equilibrio  entre  la  familia  y  el  trabajo,  aunque  irónicamente  se  adapta  bien  
a  un  mercado  laboral  que  no  promete  estabilidad  y  sí  garantiza  cambios  
(Wilson  et  al.,  2008).  
 
4. La  generación  del  milenio  (1980–2000).    La  generación  del  milenio  
comparte  muchas  características  con  la  generación  X.    A  menudo  progresan  
cuando  mantienen  el  equilibrio  entre  el  trabajo  y  el  hogar,  y  buscan  una  
continuidad  entre  la  forma  en  que  se  entretienen  y  la  forma  en  que  
trabajan  (Hendricks  y  Cope,  2012).    A  la  generación  del  milenio  le  gustan  las  
relaciones  estrechas  entre  pares,  y  prefieren  un  enfoque  colectivo,  
cohesivo  y  colaborativo  del  trabajo  en  equipo  (Dols  et  al.,  2010).    Esta  
cohorte  se  adapta  a  los  cambios  y  depende  de  la  tecnología.    Por  lo  tanto,  
en  sus  años  de  formación  participaron  de  manera  interactiva  en  el  
descubrimiento  de  nuevos  conocimientos,  desafiaron  las  suposiciones  
propias  y  las  de  los  demás,  y  sintetizaron  a  toda  velocidad  cantidades  sin  
precedentes  de  información  interrelacionada  (Dols  et  al.,  2010).    Para  esta  
cohorte,  la  posibilidad  de  llevar  su  trabajo  a  cualquier  lugar  y  de  cambiar  de  
departamento  también  es  importante.  
 
Gestión  de  una  fuerza  de  trabajo  de  diferentes  edades.  

El  personal  de  enfermería  enfrenta  varios  desafíos  simultáneos,  que  incluyen  personas  
de  diferentes  generaciones,  con  sus  características  y  valores  propios,  que  trabajan  
juntas  en  una  misma  organización.    Varios  autores  han  señalado  que  la  coexistencia  de  
personal  de  diferentes  generaciones  es  una  fuente  de  conflicto  en  el  lugar  de  trabajo,  y  
que,  a  menudo,  causa  un  aumento  de  la  insatisfacción  y  no  permite  retener  al  personal.    
Una  asociación  sostenida  entre  diferentes  generaciones  es  un  elemento  importante  
para  lograr  un  trabajo  en  equipo  eficaz  y  de  apoyo  en  el  ámbito  de  la  enfermería.    Se  ha  
sugerido,  además,  que  una  comprensión  profunda  de  las  diferencias  entre  las  
generaciones  es  una  manera  de  mejorar  la  retención  de  los  enfermeros  y  de  optimizar  
los  resultados  organizacionales.  

Estrategias  de  liderazgo:  

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Módulo  4:  Fuerza  de  trabajo  
 

El  líder  de  un  personal  de  diferentes  edades  debe  comprender  las  características  de  
cada  generación  y  debe  saber  que  estas  características  se  reflejan  en  el  entorno  laboral  
de  los  enfermeros  en  cuanto  al  rendimiento,  la  adaptación  a  las  organizaciones,  la  ética  
laboral  y  la  visión  sobre  la  organización  y  el  servicio.    Los  estilos  de  gestión  deben  tener  
en  cuenta  las  diferencias  en  cuanto  a    valores  y  actitudes  entre  los  enfermeros  nuevos  o  
entre  las  diferentes  generaciones.    A  nivel  organizacional,  el  liderazgo  en  enfermería  
debe  prever  las  diferencias  generacionales  y  brindar  un  entorno  positivo  para  que  los  
enfermeros  nuevos  de  todas  las  generaciones  puedan  desarrollar  y  demostrar  sus  
aptitudes.  Un  entorno  de  este  tipo  puede  estimular  a  los  enfermeros  a  comprender  y  a  
respetar  a  los  compañeros  de  trabajo  de  todos  los  grupos  generacionales  mediante  el  
reconocimiento  no  solo  de  las  áreas  con  diferencias  generacionales,  sino  también  de  un  
compromiso  para  lograr  objetivos  comunes,  que  incluyen  brindar  a  los  pacientes  una  
atención  médica  segura  y  de  buena  calidad  en  un  entorno  colegiado  y  de  apoyo.  

Conflicto  generacional:  

Las  intervenciones  para  reducir  el  conflicto  generacional  y  promover  un  entorno  laboral  
positivo  incluyen  medidas  como  la  evaluación  de  la  combinación  generacional  de  cada  
unidad,  el  reconocimiento  de  las  diferencias  generacionales,  la  comprensión  de  las  
diferentes  expectativas  y  el  fortalecimiento  de  las  distintas  cohortes,  pero  con  énfasis  
en  los  objetivos  comunes.      Las  orientaciones  para  la  fuerza  de  trabajo  ofrecen  
oportunidades  fundamentales  para  la  presentación  de  estrategias  destinadas  a  reducir  
los  conflictos  generacionales.    También  es  importante  que  estas  experiencias  se  adapten  
a  las  necesidades  de  las  distintas  generaciones.  

Contratación/Retención.  

Existe  una  clara  relación  entre  la  falta  de  diversidad  en  la  fuerza  de  trabajo  de  
enfermería  y  la    
capacidad  de  la  enfermería  para  tratar  de  manera  eficaz  la  diversidad  con  un  cuidado  de  
alta  calidad  que  sea  competente  desde  el  punto  de  vista  cultural  (Asociación  
Estadounidense  de  Facultades  de  Enfermería,  2011;  Huston,  2008).    Los  esfuerzos  por  
aumentar  y  mantener  a  los  enfermeros  diplomados  pertenecientes  a  minorías  para  
reflejar  de  una  mejor  manera  la  población  diversa  que  necesita  una  atención  de  calidad  
y  que  responda  a  las  necesidades  culturales  son  un  objetivo  constante  de  la  educación  y  
de  la  práctica  de  la  enfermería.    Por  este  motivo,  las  iniciativas  que  hacen  hincapié  en  
aumentar  la  diversidad  étnica  y  cultural  de  los  trabajadores  de  la  atención  médica  
tienen  una  alta  prioridad.    Uno  de  los  objetivos  de  los  educadores  de  enfermeros  y  de  
los  programas  de  enfermería  debe  ser  contratar,  retener  y  conferirle  el  título  a  un  
cuadro  diverso  de  enfermeros  profesionales.  Contratar  y  retener  enfermeros  de  calidad  
es  uno  de  los  mayores  desafíos  en  el  entorno  actual,  donde  escasean  los  profesionales  
de  la  enfermería.    Existen  varios  factores  que  contribuyen  a  que  un  enfermero  decida  
permanecer  en  una  organización  o  abandonarla.  
 
Factores  de  contratación:  

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Módulo  4:  Fuerza  de  trabajo  
 

Al  momento  de  la  contratación,  se  deben  tener  en  cuenta  varios  factores:  
 
• El  énfasis  debe  estar  en  la  contratación  de  las  personas  adecuadas.    Esto  se  puede  
lograr  mediante  
entrevistas  basadas  en  la  conducta,  en  comparación  con  entrevistas  basadas  en  las  
aptitudes  y  conocimientos  (se  da  mayor  importancia  a  las  habilidades  y  
competencias  reales),  que  pueden  desarrollar  aptitudes  eficaces  a  largo  plazo.  
• La  fuerza  de  trabajo  debe  procesar  y  adoptar  tecnología  para  aumentar  la  eficacia.  
• Se  debe  descartar    o  volver  a  capacitar  a  quienes  presenten  un  bajo  rendimiento.  
• Es  importante  atraer  a  una  nueva  generación  de  enfermeros  para  mantener  los  
niveles  de  dotación  de  la  fuerza  de  trabajo.  
• Se  debe  garantizar  la  existencia  de  un  programa  de  mentores.  
• Se  debe  garantizar  que  la  asignación  de  la  fuerza  de  trabajo  sea  suficiente  para  
evitar  el  cansancio  extremo  que  ocasione  recambio  de  la  fuerza  de  trabajo.  
• Para  incrementar    la  fuerza  de  trabajo,  se  debe  hacer  hincapié  en  el  aumento  de  la  
inscripción  de  estudiantes  de  enfermería  y  en  su  retención  hasta  que  se  gradúen,  así  
como  también  en  la  retención  de  los  estudiantes  recién  graduados  y  de  los  
enfermeros  en  todas  las  etapas  de  su  carrera  profesional.    
• Se  debe  mantener  a  los  enfermeros  mayores  y  atraer  a  aquellos  que  hayan  
abandonado  la  población  activa  nacional,  como  enfermeros  que  realicen  otros  
trabajos  o  enfermeros  que  se  hayan  retirado,  o  atraer  enfermeros  de  otros  países.  
 
Las  campañas  de  contratación  varían  en  función  de  las  necesidades  de  la  organización,  
de  los  objetivos  estratégicos  y  de  las  competencias  buscadas.  Las  organizaciones  están  
en  lucha  constante  para  obtener  la  fuerza  de  trabajo  competente  y  calificado  en  todos  
los  niveles.    Este  desafío  a  menudo  obliga  a  algunas  organizaciones  a  diferenciarse  de  las  
demás  a  través  de  incentivos  de  contratación  y  estrategias  de  pago.    Sin  embargo,  las  
decisiones  relacionadas  con  el  pago  pueden  ejercer  una  influencia  negativa  en  la  
percepción  tanto  dentro  como  fuera  del  área  específica  de  trabajo.    Entre  estos  
incentivos  podemos  mencionar  pagos  diferenciados  para  los  distintos  departamentos,  
bonificaciones  de  incentivo  para  aceptar  el  empleo  y  subsidios  para  viviendas  a  corto  
plazo.  
 
Retención:    
• Maneras  de  mejorar  la  retención:  
o Autonomía  para  las  decisiones  de  las  prácticas;  por  ejemplo,  participación  
en  la  toma  de  decisiones.  
o Volumen  de  trabajo  razonable  y  horarios  flexibles.  
o Oferta  de  capacitación  constante  para  el  desarrollo  profesional.  
o Pago  competitivo.  
o Medición  del  nivel  de  satisfacción  para  estar  al  tanto  de  las  necesidades  y  
las  expectativas  de  los  empleados.  
o Recompensas  y  reconocimientos.  

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Módulo  4:  Fuerza  de  trabajo  
 

o Empoderamiento.  
o Equilibrio  entre  el  trabajo  y  la  vida  personal.  
o Creación  de  un  lugar  de  trabajo  cultural  y  étnicamente  diverso.  
o Mejora  de  la  tecnología  y  el  flujo  de  trabajo.  
o Descentralización  de  las  estaciones  de  trabajo  para  que    la  fuerza  de  
trabajo  tenga  un  acceso  fácil  a  todo.  
o Apoyo  a  la  cualificación  de  los  profesionales  a  nivel  de  estudios  de  
posgrado  

Los  problemas  de  contratación  y  retención  predominan  en  la  mayoría  de  los  debates  
sobre  la  escasez  de  enfermeros.    El  costo  que  ocasiona  el  recambio  de  la  fuerza  de  
trabajo  es  enorme  y  representa  un  factor  fundamental  en  los  presupuestos  de  los  
sistemas  que  brindan  atención  médica.  Por  eso,  es  importante  brindar  la  oportunidad  
para  dialogar  sobre  los  factores  que  afectan  el  entorno  laboral.    Desde  el  punto  de  vista  
de  la  oferta,  se  deben  incluir  soluciones  creativas  e  innovadoras  para  atraer  y  conservar  
a  los  enfermeros  entre    la  fuerza  de  trabajo.    Se  debe  contratar  y  capacitar  a  la  fuerza  de  
trabajo  de  reemplazo  para  los  enfermeros,  y  se  debe  tener  en  cuenta  que  las  
transiciones  perjudican  el  flujo  de  trabajo.    La  capacidad  de  prever  qué  posibilidad  existe  
de  que  los  enfermeros  abandonen  al  empleador  actual  o  que  dejen  la  profesión  
beneficiaría  la  planificación  de  la  fuerza  de  trabajo  en  todos  sus  niveles.  
 

Liderazgo  y  gestión  en  recursos  humanos  aplicados  a  la  fuerza  de  trabajo  de  enfermería:  

Existen  diferentes  estilos  de  liderazgo  en  los  entornos  laborales.  Cada  uno  de  estos  
estilos  presenta  ventajas  y  desventajas.  La  cultura  y  los  objetivos  de  una  organización  
determinan  qué  estilo  de  liderazgo  se  adapta  mejor  a  la  institución.  Algunas  empresas  
tienen  varios  estilos  de  liderazgo  dentro  de  la  misma  organización,  según  las  tareas  que  
se  deban  realizar  y  según  las  necesidades  de  los  departamentos.  Se  utilizan  cinco  estilos  
de  liderazgo  en  la  actividad  diaria  de  un  líder:  laissez  faire,  autocrático,  participativo,  
transaccional  y  transformacional.    

Los   enfermeros   líderes,   entre   ellos   gerentes,   administradores,   enfermeros   de   práctica  


avanzada,   educadores   y   otros   líderes   formales   e   informales   del   entorno   clínico,   rara   vez  
cuentan   con   recursos   de   apoyo   acordes   con   el   alcance   de   sus   responsabilidades   y,   a  
menudo,   no   tienen   acceso   a   los   foros   de   toma   de   decisiones   clave   dentro   de   las  
organizaciones   de   atención   médica.   En   especial,   los   gerentes   de   enfermería   son  
fundamentales   para   la   retención   de   la   fuerza   de   trabajo   de   enfermería   satisfecho.   Sin  
embargo,  por  lo  general  reciben  poca  preparación,  educación,  capacitación  o  mentoría  
para   garantizar   el   éxito   en   su   rol.   Los   enfermeros   líderes   deben   ser   comunicadores  
hábiles,   formadores   de   equipos   y   agentes   que   fomenten   un   cambio   positivo,   y   deben  
estar   comprometidos   con   el   servicio,   estar   orientados   a   los   resultados   y   ser   modelos  
para   la   práctica   colaborativa.3    Esto   requiere   aptitudes   en   las   competencias   centrales   de  
conocimiento   de   uno   mismo,   visión   estratégica,   toma   de   riesgos   y   creatividad,  
efectividad   interpersonal   y   de   comunicación   e   inspiración.4    Para   lograr   entornos   de  

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Módulo  4:  Fuerza  de  trabajo  
 

trabajo   saludables   se   necesita   que   los   enfermeros   y   las   organizaciones   se   comprometan  


con  la  capacitación  de  los  enfermeros  líderes  de  una  manera  sistemática  e  integral.  Se  
debe  ubicar  a  los  enfermeros  líderes  en  cuerpos  operativos  y  de  gobierno  claves  de  la  
organización   con   el   fin   de   informar   y   ejercer   influencia   sobre   las   decisiones   que   afecten  
la  práctica  de  la  enfermería  y  el  entorno  en  que  se  practica.    
 
Elementos  fundamentales  del  liderazgo  auténtico:  

• La  organización  de  atención  médica  brinda  apoyo  y  acceso  a  los  programas  


educativos  para  garantizar  que  los  enfermeros  líderes  perfeccionen  y  mejoren  su  
conocimiento  y  sus  habilidades  para  una  buena  comunicación,  una  toma  de  
decisiones  efectiva,  una  colaboración  auténtica,  un  reconocimiento  significativo  
y  recursos  necesarios  para  una  dotación  de  la  fuerza  de  trabajo  apropiada.  

• Los  enfermeros  líderes  demuestran  que  entienden  los  requisitos  y  la  dinámica  
en  el  punto  de  atención,  y,  dentro  de  ese  contexto,  traducen  con  éxito  la  visión  
de  un  entorno  de  trabajo  saludable.  

• Los  enfermeros  líderes  se  destacan  por  generar  un  entusiasmo  visible  para  
lograr  los  estándares  que  crean  y  sostienen  entornos  de  trabajo  saludables.  

• Los  enfermeros  líderes  dirigen  el  diseño  de  los  sistemas  necesarios  para  
implementar  y  sostener  de  manera  efectiva  los  estándares  que  permiten  un  
entorno  de  trabajo  saludable.  

• La  organización  de  atención  médica  garantiza  que  los  enfermeros  líderes  estén  
adecuadamente  posicionados  para  crear  y  sostener  entornos  de  trabajo  
saludables.  Esto  incluye  la  participación  en  foros  de  toma  de  decisiones  clave,  el  
acceso  a  información  esencial  y  la  autoridad  para  tomar  las  decisiones  
necesarias.  

• La  organización  de  atención  médica  ayuda  a  los  enfermeros  líderes  a  crear  y  a  


sostener  un  entorno  de  trabajo  saludable  al  proporcionarles  el  tiempo  y  los  
recursos  económicos  y  humanos  necesarios.  

• La  organización  de  atención  médica  ofrece  un  programa  formal  de  comentoría  
para  todos  los  enfermeros  líderes.  Los  enfermeros  líderes  participan  
activamente  en  el  programa  de  comentores.  

• Los  enfermeros  líderes  sirven  como  modelo  para  una  buena  comunicación,  una  
colaboración  auténtica,  una  toma  de  decisiones  efectiva,  un  reconocimiento  
significativo  y  un  liderazgo  auténtico.  

• La  organización  de  atención  médica  incluye  las  contribuciones  en  materia  de  
liderazgo  para  crear  y  sostener  un  entorno  de  trabajo  saludable  como  uno  de  los  

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Módulo  4:  Fuerza  de  trabajo  
 

criterios  de  la  evaluación  de  rendimiento  de  cada  enfermero  líder.  Los  
enfermeros  líderes  deben  demostrar  un  liderazgo  constante  para  crear  y  
sostener  un  entorno  de  trabajo  saludable  con  el  fin  de  progresar  
profesionalmente.  

• Los  enfermeros  líderes  y  los  miembros  de  los  equipos  evalúan  mutuamente  y  de  
manera  objetiva  el  impacto  que  los  procesos  y  las  decisiones  de  liderazgo  tienen  
en  el  progreso  de  la  organización  para  crear  y  sostener  un  entorno  de  trabajo  
saludable.  

Otro  aspecto  fundamental  del  liderazgo  es  la  capacidad  de  contratar  a  la  persona  
adecuada  mediante  entrevistas.      Los  líderes  deben  demostrar  competencias  
fundamentales,  entre  las  que  se  incluyen  la  capacitación,  la  realización  de  acciones  
disciplinarias,  el  seguimiento  a  través  de  críticas  constructivas  y  la  aplicación  de  una  
disciplina  progresiva.  Esto  incluye,  además,  la  posibilidad  de  despedir  a  alguien  
cuando  sea  necesario  debido  a  problemas  constantes  de  rendimiento  y  a  una  falta  
de  respuesta  a  la  capacitación,  a  la  devolución  y  a  los  planes  de  mejoras  en  el  
rendimiento.  

Las  prácticas  relacionadas  con  las  áreas  fundamentales  de  contratación,  


capacitación  y  desarrollo,  compensación,  gestión  de  rendimiento  y  relaciones  con  el  
empleador  tienen  influencia  en  todas  las  organizaciones  y  definen  sus  éxitos  o  sus  
fracasos.    Algunas  investigaciones  han  presentado  principios  orientativos  para  el  
desarrollo  de  las  prácticas  de  gestión  de  recursos  humanos.    Estas  prácticas  incluyen  
imparcialidad  y  apoyo  organizacional  (Husin  et  al.,  2012),  flexibilidad  que  demuestre  
que  se  conoce  qué  hace  felices  a  los  trabajadores,  y  una  tenacidad  para  atraer  y  
retener  a  los  buenos  empleados,  en  especial  a  los  que  tengan  un  rendimiento  
excepcional.    La  contratación  incluye  las  actividades  que  generan  una  reserva  de  
postulantes  calificados  que  desean  formar  parte  de  una  organización.    Dotar  de  
fuerza  de  trabajo  a  una  organización  es  uno  de  los  aspectos  más  difíciles  y  
complicados  dentro  de  las  obligaciones  de  recursos  humanos,  y  una  selección  
inadecuada  o  excesiva  de  fuerza  de  trabajo  puede  ser  costosa  (Rashmi,  2010).      

Los  enfermeros  líderes  que  supervisan  la  gestión  de  rendimiento  también  se  
encargan  de  mantener  las  relaciones  entre  los  empleados,  y  participan  de  manera  
activa  en  la  negociación  y  resolución  de  conflictos.  

Evaluaciones  de  rendimiento:  

La  gestión  de  rendimiento  implica  el  establecimiento  y  la  implementación  de  políticas  y  
procedimientos  para  planificar,  gestionar  y  evaluar  el  rendimiento  de  los  empleados,  así  
como  también  la  mejora  en  la  productividad.    Una  evaluación  de  rendimiento  es  una  
revisión  y  un  análisis  del  rendimiento  de  un  empleado  en  las  responsabilidades  y  las  
obligaciones  asignadas.    La  evaluación  se  hace  en  función  de  los  resultados  del  
empleado  en  su  trabajo,  no  en  función  de  las  características  personales  del  empleado.    

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Módulo  4:  Fuerza  de  trabajo  
 

La  evaluación  mide  las  aptitudes  y  los  logros  con  una  uniformidad  y  una  precisión  
razonables.    Es  una  manera  de  ayudar  a  identificar  áreas  en  las  que  se  puede  mejorar  el  
rendimiento  y  de  ayudar  a  fomentar  el  crecimiento  profesional.    Sin  embargo,  no  debe  
considerarse  la  única  herramienta  de  comunicación  del  supervisor.  La  comunicación  
abierta  durante  todo  el  año  ayuda  a  promover  relaciones  de  trabajo  efectivas.  Cada  
empleado  debe  recibir  una  evaluación  considerada  y  precisa  con  comentarios  
constructivos,  y  un  plan  de  desarrollo  claro  y  conciso.  El  éxito  del  proceso  depende  de  la  
voluntad  del  supervisor  para  completar  una  evaluación  constructiva  y  objetiva,  y  de  la  
voluntad  del  empleado  para  responder  a  las  sugerencias  constructivas  y  trabajar  con  el  
supervisor  para  lograr  objetivos  futuros.  

Concepto  de  evaluación  de  rendimiento:  Las  evaluaciones  son  esenciales  para  que  la  
gestión  y  la  evaluación  del  rendimiento  de  la  fuerza  de  trabajo  sean  efectivas.    Las  
evaluaciones  ayudan  en  el  desarrollo  del  rendimiento  de  la  organización  y  en  la  
planificación  del  servicio.    Permiten  que  las  expectativas  y  los  objetivos  coincidan,  y  que  
las  responsabilidades  y  las  tareas  se  deleguen.    Además,  las  evaluaciones  de  la  fuerza  de  
trabajo  establecen  necesidades  de  capacitación  individuales,  al  tiempo  que  permiten  un  
análisis  y  una  planificación  de  las  necesidades  de  capacitación  de  la  organización.    Se  
trata  de  un  método  mediante  el  cual  se  pueden  evaluar  las  aptitudes  de  los  enfermeros,  
con  el  objetivo  de  mejorarlas  y  de  brindar  la  mejor  atención  posible  al  paciente.  Se  
puede  utilizar  el  método  de  las  5  R  para  ayudar  a  los  enfermeros  a  establecer  objetivos  
que  sean  realizables,  relevantes,  racionales,  con  recursos  y  rápidamente  medibles.  

Tipos  de  evaluación  del  rendimiento:  

• Teoría  de  pago  por  mérito:    Los  sistemas  de  pago  por  mérito  se  concentran  en  el  
rendimiento  individual  y  buscan  motivar  a  los  empleados  para  que  tengan  un  mejor  
rendimiento,  mediante  la  combinación  de  rendimiento  con  incentivos  económicos.      
Según  Schay  y  Fisher  (2013),  si  bien  hay  quienes  creen  que  el  pago  es  un  mero  
“factor  de  higiene”  o  un  aspecto  que  potencialmente  puede  producir  insatisfacción,  
algunos  estudios  han  demostrado  que  el  pago  según  el  rendimiento  puede  ser  un  
poderoso  incentivo,  ya  que  el  dinero  puede  satisfacer  muchas  necesidades  
diferentes.  
• Pago  por  rendimiento  individual,  en  comparación  con  el  pago  por  rendimiento  
colectivo:  El  principio  de  pago  por  rendimiento  consiste  en  ofrecer  recompensas  
monetarias  mediante  sistemas  de  compensación  muy  bien  diseñados  en  función  de  
medidas  de  rendimiento  que  están  bajo  el  control  de  los  participantes  (Schay  y  
Fisher,  2013).    El  pago  por  mérito  se  brinda  según  el  rendimiento  individual.    Por  lo  
general,  los  supervisores  califican  el  rendimiento  o  la  contribución  del  empleado,  y  
estas  calificaciones  se  traducen  en  puntos  que  se  convierten  en  dólares  o  en  un  
porcentaje  del  pago  del  empleado.  Esto  se  usa  principalmente  con  trabajadores  no  
exentos.  
 
Éxito  de  las  evaluaciones  de  rendimiento:  

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Módulo  4:  Fuerza  de  trabajo  
 

El  éxito  del  proceso  depende  de  la  voluntad  del  supervisor  para  completar  una  
evaluación  constructiva  y  objetiva,  y  de  la  voluntad  del  empleado  para  responder  a  
las  sugerencias  constructivas  y  trabajar  con  el  supervisor  para  lograr  objetivos  
futuros.  En  concreto,  el  enfermero  líder  debe  concentrarse  en  cada  empleado,  los  
equipos,  los  programas,  los  procesos  y  la  organización  en  general.    También  es  
fundamental  tratar  los  temas  de  rendimiento  individual  y  organizacional  que  sean  
necesarios  para  crear  y  sostener  de  manera  adecuada  una  cultura  saludable  y  
efectiva  orientada  a  los  resultados.      Un  proceso  de  evaluación  de  rendimiento  
efectivo  y  constante  eleva  el  rendimiento  individual,  fomenta  el  desarrollo  constante  
de  los  empleados  y  de  los  supervisores,  e  incrementa  la  efectividad  general  de  la  
organización.    

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