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UNIDAD UNO

Liderazgo

1 LIDERAZGO
1.2. Objetivo General
El objetivo de éste UNIDAD temática es el de dar a conocer
a los participantes los elementos, características, condicio-
nes y conceptos básicos del liderazgo, de tal manera que al
final de su estudio estén en capacidad de comprender ésta
habilidad y de aplicarla en sus comportamientos como per-
sona, en cualquier escenario en donde se encuentren.

1.3. Competencias
Las competencias que se pretenden desarrollar en la pre-
sente unidad son las siguientes:
 Interpretar los conceptos básicos de liderazgo y con base
en ello utilizar sus componentes para contribuir al desarro-
llo del entorno en que se encuentre.
 Identificar las características esenciales de un líder con el
fin de mejorar esta capacidad en cada uno de los partici-
pantes de forma tal que les permita potenciar sus habilida-
des y lograr una mayor efectividad en la gestión personal.
 Diferenciar los roles de jefe y líder de tal manera que esté
en capacidad de adoptar el más conveniente de acuerdo
con las situación en que se encuentre.
 Reconocer los estilos de liderazgo más comunes para forta-
lecer su capacidad de adopción en coherencia con las con-
diciones del entorno.
 Involucrar todos los aspectos del ser a nivel intelectual,
emocional, físico y espiritual logrando un equilibrio entre la
atención enfocada al exterior y hacia el interior.
 Valorar las capacidades personales para ampliar las posibi-
lidades de acción personal y en consecuencia incrementar
su poder para intervenir en el mundo respondiendo eficaz-
mente a los retos planteados por el entorno.
 Guiar su propia vida, para mejorarla y enriquecerla.
 Gestionar situaciones y tomar decisiones de calidad en su
radio de acción.

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1.4. Componente motivacional

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Este tema es aplicable a la vida diaria en cualquiera de las facetas que una persona pue-
da tener o verse involucrada, porque permite:

 Identifico los elementos y rasgos esenciales de un líder que trabaja en una línea de
calidad personal y la irradia en todos los ámbitos en los que interactúa con lo cual
mejoro la calidad de mi aporte a las personas que me rodean.

 Reflexiono sobre los talentos y habilidades que como líder debo potenciar para ser
más efectivo, reconociendo que en cada escenario en que me encuentro es muy
posible que las condiciones sean diferentes y por ende debo responder asertiva-
mente a cada situación.

 Valoro la importancia de ser un buen líder y su incidencia en el entorno ya sea la-


boral, familiar, espiritual, deportivo, lúdico, etc.

 Conozco los diferentes estilos de liderazgo, identifico y valoro mi estilo de gestión,

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así como también emprendo un proceso de mejoramiento para adoptar otros esti-
los con los cuales ser efectivo en los escenarios dispuestos para su expresión.

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1.5. DESARROLLO TEMÁTICO
Liderazgo

1.5.1 Definición y características


En ésta unidad tocaremos dos elementos bastante interesantes, a saber:

a. ¿Quién es un líder?
b. ¿Qué caracteriza a un líder?
Podríamos afirmar sin temor a una equivocación que la primera de las preguntas es tal vez
una de las que con más frecuencia se hace cuando se toca éste tema, acompañada tal
vez de otra no menos común, a saber: ¿nace o se hace?

Para dar una respuesta al primero de los interrogantes se puede consultar y referenciar
una buena cantidad de personas que desde diferentes ámbitos, tales como, deportivo,
empresarial, religioso, familiar y transcribir sus excelentes propuestas, pero en nuestro
caso vamos a proponer un tres de ellas.

La primera dice que:

Generalmente se define al líder como aquella persona que es capaz de


ejercer influencia sobre un grupo para la consecución de metas.

En ésta definición podríamos resaltar varios aspectos fundamentales:

 Capacidad, entendida como el conjunto de competencias relacionadas con los cono-


cimientos, habilidades y actitudes requeridas.
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 Ejercer, es decir, actuar de manera premeditada y activa.

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 Influir, aspecto mediante el cual se logra aglutinar una voluntad para el logro de un
propósito.
 Grupo, que hace relación a que un líder se caracteriza por tener seguidores.
 Metas o propósitos sin los cuales el líder y el grupo no pude actuar con sentido.
 En otras palabras el líder es una persona que independiente de su edad, cultura, et-
nia, educación, nivel social, sexo, etc., actúa de manera premeditada para el logro de
resultados en conjunto.

Una segunda aproximación a la definición de liderazgo y que podría afirmar que me gusta
mucho mas es cuando se identifica el tema como:

“El liderazgo no es tanto acerca de técnicas y métodos como lo es acerca de abrir el


corazón. Liderazgo es inspiración para uno mismo y para otros. El gran liderazgo es
acerca de experiencias humanas, no de procesos. El liderazgo no es una fórmula o
un programa, es una actividad humana que viene del corazón y considera el de los
demás. Es una actitud, no una rutina.”

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Lance Secretan, Semana de la Industria EE.UU., 10/12/98

En ésta propuesta debemos resaltar los siguientes aspectos, a saber:

 El liderazgo no se debe confundir con las técnicas y métodos que existen para su de-
sarrollo y fortalecimiento.
 Inspiración que podemos apreciar como un elemento que guía nuestras vidas y que
una vez bien entendido y apropiado es básico para guiar las de los demás.
 Experiencias humanas como uno de los elementos que lo signan, dado que no puede existir
un líder de “yo con yo”: es obligatorio que se haga a la luz de las relaciones con otros.
 Actividad humana, concepto que nos ayuda a reflexionar y cuestionar sobre si el lide-
razgo es solo para seres humanos y excluye a los demás seres vivos.
 Actitud, es decir, una expresión que involucra una disposición de ánimo proactiva ante
las diferentes situaciones en que se encuentre en conjunto con otras personas.

La tercera mención que haremos a éste respecto tiene que ver con los principios (Covey,
S. 1993) y propone el liderazgo como la capacidad que tienen los individuos y las organi-
zaciones para ser más eficaces y poderosas a través del respeto por las leyes naturales
permitiendo y facilitando las transformaciones fundamentales de los individuos y sus rela-
ciones. En ésta propuesta se pueden resaltar los siguientes elementos:

 Principios entendidos como aquellas leyes naturales que no admiten interpretaciones


o acomodos a las culturas y a las circunstancias que en el mundo organizacional pue-
den referirse a rectitud, equidad, justicia, integridad, honestidad y confianza.

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 Facilitación hacia el mejoramiento de la calidad de vida de las personas y por ende de la sociedad.
Liderazgo

 Es fuente de fortalecimiento individual e institucional, es decir, que todo lo que en este


tema se aplique tendrá grandes posibilidades de ser recompensado en el largo plazo.

Pasemos a la segunda gran pregunta que plan-


teamos al inicio, ¿nace o se hace?

Y a éste respecto, una vez analizada la literatura


respectiva, se puede afirmar que todas las perso-
nas nacemos con ésta capacidad implantada en
nuestros registros hereditarios, pero que, según el
entorno en que nos encontremos, el grado de
estímulo que nos hayan dado ya sea de manera
premeditada o sin ella, las responsabilidades que
hayamos tenido o decidido asumir, nuestros maes-
tros y padres, cada persona lo ha venido a desarro-
llar de una manera u otra a edades y desarrollos
diferentes, en otras palabras, consideramos que lo
tenemos como una impronta básica es nuestro
ser, pero que su desarrollo depende de la necesi-
dad de cada individuo de sacarlo a relucir.

¿En dónde está entonces el gran reto?

En lograr que éste elemento se desarrolle de manera positiva haciendo del individuo un
gran líder para sí mismo y para los que lo rodean en coherencia con la satisfacción de las
necesidades humanas.

¿Qué caracteriza a un líder?

Para responder éste interrogante es muy común encontrar una gran lista de adjetivos, to-
dos ellos muy importantes pero que al ser observados por un ser humano común y corrien-
te parecieran inalcanzables de tener de manera conjunta, dando al lector la impresión de
que dichos atributos son más aplicables a un gran “santón” o a un ángel de la guarda.
Miremos alguno de esos listados:

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Talentos y habilidades del líder

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Personales
 Autoconfianza
 Autocrítica
 Autoeducación
 Objetividad
 Asertividad
 Firmeza
 Paciencia
 Modestia
 Retroalimentación
 Generosidad y capacidad de servicio

De relación

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 Comunicación
 Consideración y atención a los demás
 Convencimiento
 Sinceridad y transparencia
 Percepción y sensibilidad
 Empatía
 Delegación
 Negociación

De dirección de grupos

 Definición clara de la misión y valores


 Definición de objetivos a lograr
 Manejo de juntas
 Presencia directiva
 Acciones institucionales

VIZCAYA, C. 2007

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Liderazgo
Ahora, si queremos ser coherentes con el planteamiento de que un líder es aquella perso-
na que respeta los principios básicos que rigen las relaciones entre los seres humanos y
entre éstos y su entorno, se podría plantear que a éste lo caracterizan cuatro elementos
básicos, a saber: (Covey, 1993)

 Seguridad, entendida como autoestima, autoconfianza, es decir, esa capacidad para


afrontar retos conociéndose a sí mismo y su potencial
 Sabiduría concepto que involucra de manera integral el juicio, el discernimiento y la
inteligencia de las personas, esa cualidad que en los líderes crece día a día y que
apoya aquella frase que dice que “el diablo no es diablo por diablo sino por viejo”.
 Poder que nace de la energía interna para actuar en coherencia con los retos del en-
torno y que permite proponer “un algo más” a los que se espera de la persona.
 Guía comprendida como aquella brújula que orienta las decisiones en coherencia con
el respeto al código ético de cada persona y de la comunidad que la rodea.

En otras palabras, un líder además de saber “qué hacer” y “cómo hacerlo” está en capaci-
dad de incorporar en sus actos el “porqué hacerlo” teniendo como eje de contrastación los
principios básicos de las personas.

Adicionalmente a lo anterior, nuestra propuesta a éste respecto es que todo líder cuenta
básicamente con tres elementos fundamentales: el primero es que “tiene carisma” es de-
cir, que tiene “Especial capacidad para atraer o fascinar” (Encarta, 2007); es una persona
que cuenta con algún elemento ya sea físico o intelectual o espiritual o alguno de éstos en
conjunto, que vincula o atrae a otras personas, generando entonces el segundo elemento
de nuestra lección, y es que un líder es aquel que cuenta con seguidores, es decir, con un
grupo de personas que hacen del primero su guía y por último, consideramos que la terce-
ra característica común de los líderes es la incomodidad, dado que no existe un “líder
cómodo”; una persona que ejerza una condición de liderazgo y que no tenga que esforzar-
se más que los demás, que no tenga que utilizar más tiempo que otros, que no tenga que
levantarse más temprano o acostarse más tarde, no logra gozar de esa condición

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Taller No.1: Ejercicio de reflexión “¿Cómo debo liderar?”

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El líder que pretenda cambiar a la
organización y a su gente debe
cambiarse a sí mismo

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Si estamos de acuerdo con los anteriores planteamientos y conceptos, liste a continuación aque-
llos elementos que usted considera los tiene presentes en sus comportamientos habituales:

Y por otro lado, que elementos debería incorporar en sus hábitos y comportamientos y
como cree que debe hacerlo:

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1.5.2 Talentos y las Habilidades del líder
Liderazgo

Dado que ya hemos realizado una aproximación a una definición de liderazgo y de sus ca-
racterísticas, vamos a hacer una propuesta alrededor de cómo es que éstos elementos se
aplican en la cotidianidad del líder y para ello utilizaremos conceptos propuestos en un
documento denominado “Parábolas para Líderes” (Mauborgne y Kim, 1990). Esos ele-
mentos son:

a. Un líder siempre actúa poniéndose en los zapatos de los demás, es decir, en sus relaciones y
decisiones considera las condiciones de las personas con las cuales interactúa antes de ac-
tuar; en éste proceso, dentro de las organizaciones, tiene la habilidad de pensar como su su-
perior o como sus colaboradores, en el ambiente familiar, tiene la posibilidad de pensar como
el papá o como el hijo, para analizar e interpretar el porqué de sus actuaciones y con mayor
claridad tomar decisiones y aportar adecuadamente a los resultados.

Es muy frecuente escuchar a los colaboradores de una empresa expresiones relacionadas


con “si el jefe se pusiera en nuestro lugar” o “ellos piden eso porque no saben cómo se
hace” y así mismo se escucha a los jefes decir “ésta gente no se pone la camiseta” o “solo
vienen por su paga y no a trabajar”; la pregunta que nos podemos hacer es ¿por qué di-
chas expresiones? Y la respuesta más factible es porque no existen procesos de comuni-
cación efectivos con los cuales mejorar en cada nivel el conocimiento del de los demás y
las personas, independiente de su status no se esfuerza por lograr entender a los demás
antes de tomar decisiones o hacer juicios que acabarán de complicar la situación.

b. Un líder actúa de manera humilde, haciendo con vehemencia lo que hay que hacer, pero sin
petulancia, actuando constantemente como maestro de su gente.

Si nos pusiéramos a hacer un inventario de personas calificadas como grandes líderes,


que han cambiado el destino de muchas personas en el exterior, tales como, Gandhi, Je-
sucristo, Mahoma, Churchil, Gates, y en nuestro país a Nicanor Restrepo, Carlos Lleras,
Jorge Eliecer Gaitán, etc. los une ésta característica, personas que logran lo que proponen
actuando de manera sencilla y vehemente, como lo expresarían los autores (Mauborgne,
1990), lideran normalmente como el agua antes que liderar como el fuego, es decir, act-
úan de manera constante, penetrando todos los espacios, labrando cambios sin detener-
se, antes que tratando de ser más brillantes que la luz del sol, agitando de manera agresi-
va sus cualidades y consumiendo sus recursos con cada paso que dan.

c. Un líder sabe que para el logro de sus propósitos debe constituir y mantener equipos de trabajo
de alto desempeño en donde cada integrante sea un especialista en su tema, con comprensión
integral de la responsabilidad de sus compañeros y de la misión del equipo y por lo tanto sabe
trabajar en equipo y sabe como propender por su evolución constante. Constituir significa saber
seleccionar a sus colaboradores teniendo en cuenta sus capacidades, conocimientos, actitudes
y habilidades colocando especial atención en la diversidad como fuente de riqueza, es decir,
que las personas no sean iguales en su forma de pensar y actuar porque así el líder sabe que
cuenta como ópticas diferentes para abordar nuevos los problemas y las decisiones. Mantener
significa que los equipos de trabajo nunca están en su mismo nivel de rendimiento y operación
y es por eso que se requiere una constante evaluación de su estado para incorporar acciones

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tendientes a mantenerlos en su mejor condición de aportar a la consecución de los objetivos

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propuestos. Se cuenta que un Presidente de una compañía colombiana de reconocido prestigio,
cada vez que colocaba una situación nueva a sus vicepresidentes y éstos llegaban rápidamente
a un acuerdo, posponía la decisión para la siguiente reunión pues consideraba que su gente era
lo suficientemente diferente para llegar fácilmente a un acuerdo y que cuando esto se daba se
corría el riesgo de no estar analizando adecuadamente la situación propuesta.

Aquí mismo, podemos observar como ejemplo a muchos técnicos deportivos que han con-
formado equipos campeones con plantillas inferiores a las de sus contrincantes, mientras
que otros han tenido a su cargo grandes estrellas sin obtener los resultados esperados.

d. Un líder “escucha lo que no se oye” habilidad que desarrolla a través de prestar constantemente
atención a los comportamientos de los que lo rodean para identificar de manera efectiva sus senti-
mientos, emociones y estados de ánimo que afectan favorable o desfavorablemente los resultados
esperados. Es fácil tomar de ejemplo a las mamás y sus bebes, pues con solo escuchar su llanto
ellas identifican sin mucho esfuerzo la carencia o la molestia de ellos para proceder a atenderlo. Es
también común observar personas en el ambiente laboral que sin estar preguntando mucho saben
que sus colaboradores tienen problemas o grandes satisfacciones y proceden a apoyar sus situa-
ciones sin que éstos hayan tenido que abordar de manera directa a su jefe, pues éste está pendien-

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te de su gente.

e. Un líder tiene la habilidad de fortalecer a su gente a través del ejemplo y del acompañamiento
constante, actuando siempre de manera cercana con las personas. La mejor forma para que
las personas actúen como el jefe lo desea es que éste actúe de la misma manera o visto desde
el lado contrario, la mejor forma de que algo no se haga adecuadamente es que el jefe imparta
unas directrices y luego actúe en contravía de las mismas.

Taller No.2: Ejercicio de reflexión “Características de un líder”

Tomemos los textos descritos a continuación y con base en ellos extraer una lección sobre:

 ¿Cómo es que se debe actuar cuando se desea liderar?


 ¿Qué comportamientos debo cambiar para mejorar mi capacidad de liderazgo?
 ¿Cómo debo proceder para realizar dicho cambio?

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LOS DOS HALCONES
Liderazgo

Un rey recibió como obsequio dos pichones de halcón y


los entregó al maestro de cetrería para que los entrenara.

Pasados unos meses el instructor le comunicó que uno de


los halcones estaba perfectamente educado, pero que no
sabía que le sucedía al otro, no se había movido de la ra-
ma desde el día de su llegada a palacio, e incluso había
que llevarle el alimento hasta allí.

El rey mandó llamar a curanderos y sanadores de todo


tipo, pero nadie supo hacer volar el ave. Encargó entonces
la misión a miembros de la corte, pero nada sucedió.

Por la ventana de sus habitaciones, el monarca veía que el


pájaro continuaba inmóvil. Publicó por fin un bando entre
sus súbditos solicitando ayuda, y a la mañana siguiente vio
al halcón volar ágilmente por los jardines.

“Traedme al autor de ese milagro” – dijo. En seguida le


presentaron a un campesino. “¿Tú hiciste volar al halcón?
¿Cómo lo lograste? ¿Acaso eres mago?”

Entre feliz e intimidado el hombrecito explicó:


“No fue difícil su Alteza, sólo corte la rama. El
pájaro se dio cuenta de que tenía alas y se lanzó a volar.

LA CARRETA VACÍA
Cierta mañana, mi padre me invitó a dar un pa-
seo por el bosque y yo acepté con placer. Se de-
tuvo en una curva y después de un pequeño si-
lencio me preguntó:
“Además del cantar de los pájaros ¿Escuchas
algo?”

Agudicé mis oídos y algunos segundos después le


respondí:
“Estoy escuchando el ruido de la carreta”
“Eso es”- Dijo mi padre” – “Es una carreta vacía”.
“¿Cómo sabes que está vacía, si aún no la ve-
mos?”-Le pregunté

Y él respondió:

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“Es muy fácil saber que una carreta está vacía,
por causa del ruido. Cuanto menos cargada está
una carreta, mayor el ruido que hace”.
Me convertí en adulto y aún hoy, cuando veo una
persona hablando demasiado o una persona in-
oportuna, que interrumpe la conversación de
todo el mundo, tengo la impresión de oír la voz
de mi padre diciendo:

“Cuanto menos cargada está una carreta, mayor


es el ruido que hace”.

1.5.3 ¡Líderes no Directores! ¿Cuáles serán las


diferencias en estos importantes conceptos?

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Para crear y mantener una cultura competitiva se necesitan
LÍDERES, no directores.
 “Los líderes se centran en los recursos emocionales y espirituales de la organización en
sus valores, compromiso y aspiraciones.
 Los líderes empiezan con una visión, y centran sus esfuerzos en convertir esa visión en
realidad.
 Los líderes atraen a la gente, no la empujan.
 Los directores, por otro lado, enfatizan en los recursos físicos de la organización, sus
recursos económicos, materias primas y tecnología”.

(Warren Bennis y Burt Nanus)

Si nos basamos en las anteriores palabras, podemos encontrar aplicación, en el ambiente


organizacional, a los conceptos que hemos estado trabajando en las dos primeras unida-
des; iniciemos nuestra diferenciación hablando de los jefes y directores que han encarna-
do el paradigma tradicional de la dirección organizacional, enunciando algunas de sus
principales características y comportamientos:

Son cortoplacistas, es decir, dan gran énfasis a sus decisiones a aquellos aspectos que tien-
dan a mostrar resultados rápidamente desconociendo en muchos casos que muy posible-
mente las sabias decisiones de hoy nos llevarán a los problemas del mañana. Es imposible
desconocer que sin un presente no existirá un mañana, pero también es igual de importante
destacar que si se desea un mañana primero que todo es necesario definirlo de manera am-
plia y detallada para que las acciones de hoy contribuyan a dichos logros. Los jefes tradiciona-
les tienden a que los resultados de hoy se den y “mañana será otro día.

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Liderazgo
Son reactivos, característica que hace que la gente del común los califique como bombe-
ros organizacionales: ¡donde hay problemas, ahí estoy! Además de aquellos que lo reafir-
man constantemente diciendo: ¿para que soy bueno? Son personas que cuando no en-
cuentran en su día a día un “problema” por resolver se sienten incómodos e inclusive sien-
ten que ese día no se hizo nada: pero claro que tienen razón no hizo nada, ni siquiera pen-
sar en lo importante, a saber, el futuro.

Trabajan con bastante énfasis para cumplir con los presupuestos, no para hacer las cosas
que hacen que los presupuestos se cumplan inclusive por encima de lo inicialmente esti-
mado, con las claras consecuencias: si las cifras se cumplen a mediados del mes, bajan
su actividad y comienzan a acumular para el inicio del mes siguiente, ¡ni tontos que fueran
para incrementar las cifras sabiendo que para el año siguiente esa es la cifra base para el
incremento de sus metas!

Para que los resultados de rentabilidad se cumplan se fijan con gran ahínco en como bajar
los costo y los gastos, tarea muy importante por cierto, pero que no aporta tanto que si le
dieran más énfasis a como generar mayores ingresos, a cómo mejorar su participación en
el mercado, a cómo aprovechar las oportunidades que le brinda el entorno.

Consideran que lo importante en su empresa para la creación de ventajas competitivas


sostenibles es la tecnología dura, es decir, las máquinas, los equipos, el conocimiento
tangible, desconociendo que éste recurso es cada vez más accesible a las organizaciones
en cualquier latitud.

Están convencidos que el gran propósito de las empresas es el de obtener resultados de


rentabilidad para sus propietarios al no tener en cuenta que los resultados económicos
son consecuencia de satisfacer la necesidades de sus stakeholders o grupos de interés en
donde se encuentran los compradores, consumidores, proveedores, trabajadores, inver-
sionistas, el estado y la comunidad. Para ellos es que se crea valor en lo que se hace.

Consideran a las personas vinculadas a su organización como un “recurso” del cual pue-
den disponer de manera mucho más sencilla que la tecnología y del cual no esperan sino
que cumplan bien con las tareas que se les asignado y que “no pongan mucho problema”,
por eso dicen algo así como que “se les paga por hacer y no por pensar demasiado”.
Algunos de ustedes, estimados lectores, se estarán preguntando, ¿pero no es así que se
comporta la gran mayoría de los jefes y propietarios de las empresas? y ¿no es de esa
manera que han llegado a donde hoy se encuentran? expresiones que nos llevan a la últi-
ma gran característica y es que no son sensibles al cambio y consideran que lo que los ha
traído al presente con seguridad los va a llevar al mañana, desconociendo las modifica-
ciones a las características del entorno, tales como, libre flujo de comercio, de inversión,
de tecnología y de personas que hacen que la competencia es toda aquella propuesta di-
recta o indirecta que satisfaga de mejor manera las expectativas y necesidades de un
segmento de mercado.

Si alguno de ustedes insiste en preguntar ¿pero no fue así como muchos llegaron a tener
lo que tienen? la respuesta está en las estadísticas empresariales en donde se puede ob-
servar que son muy pocas las organizaciones que después de los procesos de apertura
económica han continuado en el mercado, cada vez menos las que al continuar cuentan
con capital mayoritario colombiano en un ambiente empresarial en el que se afirma que
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menos del 15% de las empresas que se crean sobreviven dos años y que menos del 5% de

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las que se crean sobreviven 5 años, es decir, el 95% de las creadas desaparecen antes de
5 años. ¿Las causas? En nuestra propuesta podríamos subrayar que la principal, es la fal-
ta de liderazgo.

De manera obvia, si nos propusiéramos enunciar las características de los líderes organi-
zacionales, podemos partir de subrayar las siguientes:

 No necesitan ser jefes para aportar a los resultados esperados de una organización, pues
son consientes que desde su puesto de trabajo están contribuyendo a lograrlos.

 Están dispuestos a ir más allá de límite buscando para ello coequiperos con los cuales
compartir las experiencias, encontrar sinergias, y obtener apoyo mutuo.

 Saben que las únicas ventajas competitivas de hoy son el conocimiento y la sabiduría que
está presente en las personas, las cuales se encuentran siempre en mejoramiento conti-
nuo, si se dispone de las condiciones para ello.

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 Son conscientes que los resultados exitosos se logran en el mediano y largo plazo que es
donde ponemos a prueba nuestra capacidad para fidelizar a todas las personas internas y
externas que de una u otra manera están vinculadas a la organización.

 Hacen de la responsabilidad social empresarial el eje fundamental de sus decisiones y no


un programa accesorio con el cual se pretende ganar puntos en la imagen y recordación de
su empresa.

 Están orientados al logro, entendido como la satisfacción de las necesidades de las personas.

De acuerdo con los anteriores planteamientos esperamos haber creado una nueva visión
acerca del liderazgo personal y organizacional, es decir, una nueva manera de interpretar
al líder en todo lo que hace, ¿pero es así? ¿Estaremos incorporando nuevos paradigmas
en sus conocimientos y hábitos? Vamos a asegurarnos de ello y para eso trabajaremos el
siguiente taller:

Taller No.3: Ejercicio de reflexión “¿Cómo piensa y actúa un líder?”

Vamos a presentarle 10 afirmaciones y usted, después de una buena lectura, va a ca-


lificar a cada una de ellas como adecuada, marcando el signo (+), o inadecuada, mar-
cando el signo (-). La idea no es que piense cual sería el ideal sino que califique cada
afirmación de acuerdo a como usted piense que ésta es.

1. Temer a las personas que ejercen la autoridad, es el mejor preventivo de la desobe-


diencia.
2. La desobediencia se debe “trancar” para que posteriormente no se repita.

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3. Las personas son muy susceptibles a los incentivos tangibles, tales como, dinero, bo-
Liderazgo

nificaciones y premios.

4. Contar con el respaldo de la autoridad es más que suficiente para que las instruccio-
nes, actividades y programas se cumplan.
5. A la persona que conoce su materia las demás personas siempre le hacen caso.

6. A las personas también hay que controlarlas por medio de sanciones o acciones fuer-
tes que no les permitan olvidar que no se debe hacer.

7. Los subordinados siguen fácilmente al jefe que admiran.

8. Para ser jefe y mandar adecuadamente hay que saber hacer las cosas.

9. Para ser aceptado por los demás, hay que mostrar capacidad de entender y comprender las
necesidades de los demás y contar con la disponibilidad para satisfacerlas.

10. El jefe necesita crear un clima adecuado de aceptación y confianza antes de imponer
sus planes.

¿Cómo le fue en su análisis?


¡Espero que como todo un verdadero líder !

¡Para una persona que piensa y actúa como líder en una organización, todas
las afirmaciones son calificadas como inadecuadas!

¿Por qué? Observemos las siguientes afirmaciones:

1. Un líder no cuenta con seguidores que le temen.


2. Un líder antes que “trancar” explora el porqué de la desobediencia, identifica sus cau-
sas y allí las corrige.
3. Un líder conoce la diversidad y es consciente que las personas somos diferentes y por
tal razón nos motivamos de manera diferente: algunos van por beneficios intangibles,
así como otros van por intangibles.
4. Un líder sabe que contar con el respaldo de la autoridad es insuficiente, se requiere de
reconocimiento y respeto ante sus colaboradores.
5. El líder sabe que muchas de las soluciones a los problemas cotidianos o extraordina-
rios nacieron en personas que no eran expertas en el tema y también reconoce que
“los médicos también se mueren”.
6. El líder sabe que controlar es verificar lo realizado frente a lo paneado por lo tanto las
sanciones no son parte del control.

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7. Un líder tiene claro que no tiene subordinados sino seguidores y colaboradores y que

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éstos tienen la posibilidad de cuestionar a su líder.
8. El líder tiene claro que las competencias de las personas giran alrededor de “saber” y
“saber hacer” y por lo tanto es coherente que las personas se encuentren en el esce-
nario de “saber” pero nunca haberlo hecho sin que por ello se le descalifique su posi-
bilidad de liderar la actividad.
9. El líder reconoce que para ser aceptado no se requiere necesariamente tener la dis-
ponibilidad para satisfacer necesidades de otros.
10. El líder no manipula a su gente y mucho menos impone sus decisiones.

Con base en lo anterior, le sugerimos revisar sus calificaciones y entrar a reflexionar sobre
aquellas afirmaciones que calificó como positivas para emprender cambios en sus compor-
tamientos que lo acerquen a mejorar su capacidad de liderar efectivamente.

1.5.4 Estilos de liderazgo


Después de conocer que es un líder, cuáles son sus características, como piensa y actúa,

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finalizaremos el UNIDAD temático trabajando alrededor del estilo con el cual el líder se
expresa frente a sus seguidores o frente a las personas en los distintos escenarios en que
se encuentre.

Al estudiar las diferentes alternativas de cómo ejercer el liderazgo podríamos encontrar las
siguientes:

 El jefe piensa, analiza, decide e informa su decisión: identifica los problemas, considera las
posibles soluciones, elige una de ellas y comunica su decisión para que sea implementada
por sus colaboradores, no les ofrece la oportunidad de participar en la toma de decisiones.

 El jefe piensa, analiza, decide y vende su decisión: es similar a la anterior alternativa pero la
variación está en que el jefe no informa pues se toma tiempo para convencer a su gente de
tal manera que con esta actitud reconoce implícitamente la posibilidad de resistencia del gru-
po y busca reducirla mostrando las ventajas de la decisión tomada por él.

 El jefe piensa, analiza y presenta sus ideas esperando preguntas, es decir, el jefe informa su deci-
sión pero abre la posibilidad al grupo para que plantee sus preguntas, inquietudes o necesidades
de aclaración; les permite analizar ventajas y desventajas, pero la decisión es toda suya.

 El jefe piensa, analiza y presenta sus ideas esperando que su equipo le aporte, una posición
en la que éste presenta sus ideas y sus decisiones y pide sugerencias al grupo; sin embargo él
se reserva la decisión final.

 El jefe piensa, analiza, identifica los problemas y los presenta a sus colaboradores para que el
grupo plantee las posibles soluciones; una vez obtenidos sus aportes el jefe elige entre las
propuestas sugeridas, dando así al grupo una forma de participación.

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Liderazgo
 El jefe da espacio para que su gente piense y analice dando unas pautas o límites a las pro-
puestas y asume que el grupo puede y debe decidir, él delimita las condiciones en las cuales
ésta situación puede darse: problema, criterios de decisión, tiempos, recursos y posibilidades
de operacionalización.

 El jefe propicia la participación activa en el análisis, identificación de alternativas y en la toma


de la decisión, escenario en el cual se conforma un equipo que asume la responsabilidad ple-
na de los procesos en el que participan: planean, evalúan, definen criterios, eligen alternati-
vas, propician actitudes de autocrítica y toman decisiones. El jefe se une al grupo en éste pro-
ceso apoyando su evolución.

Como se puede apreciar, existen múltiples alternativas del rol que debe o puede asumir el líder y
de allí nace la pregunta tradicional e importante: ¿Cuál es el mejor estilo para liderar?

GAMA DE ESTILOS DE LIDERAZGO

Liderazgo centrado Liderazgo centrado


En el líder En el equipo
Convencionamiento

Dador de confianza

Empoderador
Manejador
Consultivo
Autocracia

Sinérgico

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La respuesta correcta es que cualquiera es bueno o puede ser malo: todo depende de una
serie de condiciones que pueden estar presentes en el momento de sumir el liderazgo de
un grupo y de tener que tomar una decisión.

Las condiciones son las siguientes:

1. El nivel o tipo de grupo con que cuenta el líder, es decir, los niveles de conocimientos, expe-
riencia y actitud deben orientar el estilo con que el líder debe abordar su estilo, por ejemplo, si
el equipo de trabajo no está debidamente capacitado o está bajo en su espíritu y actitud o sus
integrantes están en conflicto el estilo de liderar debe estar cercano al nivel autocrático o di-
rectivo en donde “el que manda, manda y el resto a la fila”, pero si el caso es contrario y el
equipo es competente, integrado y proactivo el estilo más apropiado es el cercano al sinérgico
o consensual.
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Politécnico Grancolombiano-Member
2. La urgencia de la decisión, dado que entre más o menos urgentes sean los temas sobre los
cuales se debe actuar, el tiempo para identificar, analizar y tomar una decisión son diferentes.
A más urgencia es más apropiado el estilo directivo y por el contrario, si se cuenta con más
tiempo se puede actuar con mayor participación del equipo.

3. El tipo impacto de las decisiones en los individuos que conforman el equipo suministran la
tercera pauta para identificar el tipo de liderazgo apropiado, puesto que si el tema a tratar o la
decisión a tomar va a afectar de gran manera a los miembros del equipo estos tenderán, aún
sin querer, a acercar la decisión a sus intereses y por lo tanto el mejor estilo a utilizar y con el
cual contrarrestar ese efecto sería el autocrático o directivo; por el contrario, si la temática y
decisiones a tratar son de bajo impacto en los miembros del equipo se puede actuar con una
mayor participación por parte de sus integrantes.

4. El grado de compromiso requerido para lograr los objetivos, pauta que confirma lo que la ma-
yoría de las personas conocen y es que para lograr un mayor compromiso se requiere de una
mayor participación en las decisiones; si no se requiere de dicho compromiso se pueden to-
mar las decisiones en un ambiente más autocrático.

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5. La complejidad del tema que se esté analizando, quinta pauta que hace referencia a la nece-
sidad de recurrir a más personas para analizar temas más complejos, teniendo en cuenta que
“mas cabezas piensan mejor que una” y entre más simple sea el tema se puede recurrir a to-
mar decisiones de manera individual.

Con base en lo anterior, podríamos afirmar que la primera decisión del líder es la de identi-
ficar el mejor estilo, que se adapte a las circunstancias en que se encuentre su proceso de
dirección, sin olvidar que las circunstancias cambian y por ende el estilo debe cambiar
constantemente al ritmo de éstas, siempre propendiendo a elevar el nivel de desarrollo
del equipo de trabajo y la obtención de sus resultados.

En el gráfico que se ilustra a continuación se sugiere cual debe ser la ruta que debe em-
prender el líder para el mejoramiento continuo de su equipo.

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Liderazgo

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En ésta propuesta podemos ver que si, dadas las condiciones enunciadas anteriormente,
el líder debe iniciar desde una posición directiva o autocrática la prioridad inicial es la ob-
tención de resultados y a medida que pasa el tiempo ir corrigiendo los aspectos negativos
del equipo propendiendo por generar confianza en los individuos del equipo a través de
actuar de manera consultiva; cuando los individuos ya cuentan con un mejor nivel de de-
sarrollo y de confianza se puede evolucionar dando autonomía a la actuación de los
miembros del equipo, partiendo de la base de que ya son idóneos para el desarrollo de
sus retos. Al finalizar la ruta podemos ver que como líderes tendríamos la posibilidad de
hacer una gestión con una amplia participación de los integrantes del equipo, puesto que
además de idóneos ya cuentan con una actitud positiva y proactiva frente a los retos que
han aceptado tomar.
No obstante lo anterior, recordemos que los equipos así como pueden evolucionar, también
pueden involucionar es decir, retroceder y allí donde el líder debe aplicar todas sus característi-
cas para mantener el logro de sus resultados a la par con el desarrollo de sus individuos.

1.6 Síntesis
En conclusión, podemos afirmar que el concepto de Líder y la Habilidad de Liderar involu-
cra una serie de conceptos, elementos y comportamientos que podríamos observar en el
siguiente esquema:
Definiciones: existe una variedad de definiciones, todas con una gran validez desde el
punto de vista de sus autores y propuesta.
Características: en donde encontramos un sinnúmero de cualidades asociadas al líder,
pero que podríamos sintetizar en la siguiente propuesta.
Estilos: formas de expresar el liderazgo individual, cuyas principales características pue-
den agruparse de la siguiente manera:
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Politécnico Grancolombiano-Member
ESCUCHA LO QUE NO SE OYE
ES EJEMPLO PARA TODOS

CARACTERÍSTICAS ES HUMILDE Y VEHEMENTE


FUNDAMENTALES
SE PONE EN LOS ZAPATOS DE LOS DEMÁS

CONSTITUYE Y MANTIENE EQUIPOS DE ALTO


DESEMPEÑO
DEFINICIONES LIDERAZGO
AUTOCRÁTICO - DIRECTIVO
CONVENCIMIENTO DEL EQUIPO
CONSULTIVO
ESTILOS BÁSICOS
MANEJADOR
DADOR DE CONFIANZA
EMPODERADOR

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SINÉRGICO

VIZCAYA, C. 2007

1.7 Glosario
Liderazgo: capacidad que tienen los individuos lograra
sus retos y para convocar la realización de los demás.
Estrategias: acciones integrales para lograr ventajas
competitivas.
Acciones: actividades y tareas a través de las cuales al-
canzar metas y objetivos.
Iniciativa: capacidad del individuo para crear, desarrollar
y ejecutar ideas de manera preactiva y/o proactiva.
Hábito: actos normalmente inconscientes que reflejan el
comportamiento de los individuos.
Paradigma: esquema, modelo, estructura a través de las
cuales actuamos para resolver nuestros retos pequeños,
grandes y medianos de nuestra vida diaria.
Asertividad: grado adecuado de respuesta a las inquie-
tudes y requerimientos de las personas.

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1.8 Bibliografía
Liderazgo

Bennis, W. Nanus, B. Las cuatro claves del Liderazgo Efi-


caz. Editorial Norma.

Avis. Atrévase a ser líder. Editorial Norma.

Motta, P. La ciencia y el arte de ser dirigente. Editorial


Norma.

Cook, M. Coaching Efectivo. McGraw Hill.

Badaracco, Ellsworth, El Liderazgo y la lucha por la inte-


gridad. Editorial Norma.

1.9 Bibliografía
complementaria
Sabbagh, Carlos. Cinco Dominios para Liderar y Triunfar.
Película. Cesa- Incolda 2006.
Main, Wilson. Liderazgo que transforma: Facultamiento
del líder. Película. Producciones P y B Ltda. 1990.
Main, Wilson. Liderazgo que transforma: Visión orientada
a la acción. Película. Producciones P y B Ltda. 1990.
AMA- American management Association. Saque a flote
su liderazgo. Película. Producciones P y B Ltda. 1990.

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