PROYECTOS DE OUTSOURCING

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TIPOS DE OUTSOURCING
1. la creación de un proyecto para ofrecer el servicio de outsourcing a terceros. En este caso, se
evalúa si, dadas las inversiones y dados los costos de funcionamiento, se puede ofrecer a otros
desarrollarles externamente algo que realizan internamente. Por ejemplo, la creación de un centro
de esterilización de instrumental médico para ofrecerles el servicio a clínicas y hospitales de una
zona.

2. Al formular un proyecto de creación de una nueva empresa, el evaluador se enfrenta a definir

muchas variables antes de poder medir la rentabilidad de la inversión: ¿convendrá comprar una
máquina barata de corta vida o una más cara de larga vida?, ¿se comprarán o arrendarán las
oficinas?, ¿se trabajarán segundos turnos o se pagará sobretiempo? Una de estas cuestiones será
si conviene contratar un servicio externo (mantenimiento de maquinaria, lavandería, etc.) o
hacerlo internamente.

3. En una empresa en funcionamiento, es frecuente evaluar si se debe continuar realizando una

actividad internamente o si convendrá traspasársela a un externo. Este es el tipo de proyectos más
común, pero, por existir dos metodologías alternativas para evaluarlos, una cantidad importante
de ellos son incorrectamente formulados y, por lo tanto, sus resultados son incorrectos

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FLUJO DE CAJA EN PROYECTOS PARA OFRECER OUTSOURCING
En proyectos para ofrecer servicios de outsourcing, el flujo de caja se construye como cualquier
proyecto nuevo. Es decir, se comparan las inversiones necesarias para poder prestar servicios y
luego se comparan con los costos de las prestaciones y los ingresos, y después se incorpora el
valor remanente (o valor de desecho) de las inversiones al final del periodo de evaluación.

Obviamente, deben considerarse todas las inversiones de reposición durante el horizonte de

evaluación, así como los ingresos por venta de activos y los efectos tributarios correspondientes.

Gráficamente, el flujo (no tiene por qué ser constante todos los años) asumiría una forma como la
siguiente

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FLUJO DE CAJA EN PROYECTOS PARA CONTRATAR OUTSOURCING EN UNA EMPRESA
NUEVA
El caso es idéntico al de una decisión de comprar versus arrendar,
Como no hay inversiones propias, no se debe considerar valor remanente.
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se reconoce que, si se hace el outsourcing, la empresa deberá asumir el costo del externo, pero, a
cambio, se ahorra la inversión y los costos de hacerlo internamente y deja de tener un activo al
final del horizonte de evaluación, por lo que se presupuesta un menor valor remanente.

Gráficamente,

El flujo incremental quedaría como sigue.

El flujo resultante de esta figura debe ser igual a la diferencia entre los dos flujos de las Figuras de
la diapositiva anterior.

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FLUJO DE CAJA EN PROYECTOS PARA CONTRATAR OUTSOURCING EN UNA EMPRESA

EN MARCHA
en una empresa en marcha difieren de los anteriores, porque en este caso ya existe en la empresa
una estructura de activos para desarrollar el servicio internamente y que serían liberados al decidir
la externalización.

• Si se continúa con la actividad interna, la empresa enfrentará los costos de operación

propios, aunque deberá esperar al final del horizonte de evaluación para considerar la
propiedad de los activos que actualmente posee (y la de aquellos que deban sustituirse
durante el periodo de evaluación).

• Si se acepta el outsourcing, la empresa tendrá que asumir los costos del externo, pero,
además, al liberar los activos que actualmente está utilizando, podrá vender o usar en otra
actividad los activos liberados.

• Cualquiera que sea el caso, se considerará un beneficio inicial, ya sea por el ingreso de la
venta de activos (neto de impuestos) o el ahorro de inversiones al reutilizar en otra
actividad los activos liberados.

Gráficamente, este escenario quedaría de la siguiente manera

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La dificultad, en los proyectos de outsourcing, radica en su carácter de desinversión.

La figura siguiente muestra que si se hace el outsourcing, la empresa deberá enfrentar la variación
de costos entre continuar con el servicio o externalizarlo (el costo interno puede ser mayor o
menor que el externo), a cambio de generar un ingreso por la liberación y venta de activos (o su
uso en otras opciones), pero considerando que su venta hoy hará a la empresa “perder” la
propiedad que tenía sobre esos activos, por lo que tendrá menos bienes al final del horizonte de
evaluación. Esto se reflejará en un menor valor remanente de la inversión.

En la figura, se supuso que el costo externo es mayor que el interno, pero es posible que sea todo
lo contrario cuando es el proveedor del servicio el que puede obtener economías de escala que
traspasan en parte a los precios. en este caso también debe coincidir el resultado de este flujo con
la diferencia entre los resultados de los dos flujos graficados inmediatamente antes de él.

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CAUSAS DE CAMBIO
El outsourcing que inicialmente se empezó a desarrollar en las áreas de sistemas de información,
logística y transporte hoy llega a otras que antes se consideraban propias del negocio: el
marketing, algunas etapas del proceso de producción y ciertos servicios financieros.

• Los factores que se señalan como principales causas para explicar este cambio son la
innovación tecnológica, la competencia y la globalización.

• Para las empresas que lo han adoptado, las principales ventajas observadas son la
obtención de los mismos procesos pero de manera más eficaz, con mayor calidad y menor
costo.

• Al intensificarse la competitividad, aumenta la necesidad de concertar esfuerzos en los

aspectos determinantes de esa competitividad, para lo cual se ceden tareas que pueden
ser desarrolladas externamente, con más exigencias y mayor profesionalismo.

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EJEMPLO TABLA
• Nótese como el ítem venta de activos aparece con valor positivo en el momento 0 y
negativo al final del horizonte de evaluación. Esto es así porque hacer el outsourcing
cambia la situación presupuestada, permitiendo vender hoy "en vez" de hacerlo en cuatro
años más.

• De igual forma, la depreciación incremental aparece con signo positivo, ya que la empresa
aprovecha hoy el efecto tributario del valor contable (al descontar de la utilidad el valor
libro) "en vez" de hacerlo en los dos próximos años. Descontando los flujos a una tasa del
12%, se obtiene un VAN de $1.691, lo que indica que es conveniente externalizar.

PROYECTOS DE REMPLAZO
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DEFINICION DE REMPLAZO
La definición de un programa correcto de sustitución de activos representa uno de los elementos
fundamentales de la estrategia de desarrollo de una empresa.

• Un reemplazo postergado más tiempo del razonable puede elevar los costos de
producción, perder competitividad ante empresas que se modernizan o incumplir con los
plazos de entrega, entre otros problemas fáciles de identificar.
 • Un reemplazo que se anticipa puede ocasionar el desvío de recursos que pudieran tener
otras prioridades con mayor impacto positivo para la empresa, además del costo de
oportunidad que implica no trabajar con estructuras y costos óptimos.

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SUSTITUCIÓN DE ACTIVOS SIN CAMBIOS EN EL NIVEL DE OPERACIÓN NI EN EL NIVEL
DE INGRESOS.
• Cuando un reemplazo no tiene impacto sobre los ingresos de operación de la empresa,
estos pasan a ser irrelevantes para la decisión, por lo que la evaluación deberá elegir la
opción de menor valor actual de los costos proyectados.

• Los únicos ingresos relevantes serán los que se encuentran relacionados con la venta del
equipo que se reemplaza, así como con los valores de desecho incluidos en el cálculo de
los beneficios. En este caso, la empresa puede optar por quedarse con el equipo actual o
sustituirlo por otro nuevo, basándose en el criterio de mínimo costo.

• Si incluyera los beneficios, irrelevantes por ser comunes para ambas opciones,
necesariamente se elegirá la misma opción según el criterio de máximo VAN.

• Si los ingresos actuales no se ven modificados con el reemplazo, la opción de mínimo costo
será siempre la de mayor utilidad.

Diapositiva 22
EJEMPLO
La opción sin reemplazo es más conveniente por ser la de mínimo costo o la de mayor beneficio
neto.

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INFLUENCIA DE LA VIDA UTIL
Cuando difícilmente se puede suponer que la tecnología antigua será reemplazada por otra de
similares características al final de su vida útil, existiendo ya una opción mejorada

la decisión comúnmente se toma entre cambiar hoy la tecnología o hacerlo al final de su vida útil

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EJEMPLO-COSTO ANUAL EQUIVALENTE DE QUEDARSE CON EL EQUIPO ACTUAL
Para calcular la vida útil óptima económica del equipo nuevo

• se actualizan, en primer lugar, todos los valores al momento 0, tomando la precaución de

considerar que los costos se incurren anualmente y que el valor de desecho se observa
solamente al momento de su liquidación.
 • Sumando los valores actuales, se puede calcular el costo anual equivalente de quedarse
con el equipo uno o más años.

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EJEMPLO
• el mínimo costo anual equivalente se alcanza con 8 años de uso.

PROYECTOS DE AMPLIACION
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DIFICULTADES

EFECTOS:
• economías de escala
• capital de trabajo
• aumento del valor de desecho

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ECUACIONES
Interpretación:
• Cuando el factor de volumen se aproxima a uno se desprecian las economías a escala
relacionadas con la ampliación de la capacidad.
• Si el valor del factor de volumen fuera 0,5 esto indicaría que en cuanto se duplica la
capacidad las economías a escala aumentan el costo de producción un 41,42% como se
muestra a continuación: