3.

Análisis de fuerzas, oportunidades,

debilidades y amenazas
3.4. Análisis tecnológico
3.5.Análisis de la industria y del mercado
3.6. Análisis de competidores
3.4. Análisis tecnológico

Los factores tecnológicos son el ritmo de cambio

tecnológico y los avances técnicos que llegan a
tener amplios efectos en la sociedad y por lo tanto
en las organizaciones, como la nanotecnología.

Incluyen actividades e instituciones que

intervienen en la creación de nuevo conocimiento
y en el control del uso de la tecnología; un ejemplo
de lo anterior son las incubadoras tecnológicas
patrocinadas por universidades, leyes de patentes
y derechos de autor y el control gubernamental
sobre el internet.

El cambio tecnológico puede alentar el nacimiento

de nuevas industrias, como las que se basan en la
nanotecnología y afectar otras, como la disquera.
3.5. Análisis de la industria y
del mercado
Una Industria es un grupo de empresas produciendo un producto o servicio similar, mientras que el
mercado es una parte de la industria que la empresa pretende servir.

Mediante este análisis se debe determinar la amplitud de la industria y responder preguntas como:
¿Se encuentra en crecimiento o contrayéndose?
¿Es dominado por grandes o pequeñas empresas?
¿Las empresas presentes están ganando o perdiendo dinero?.

La propuesta más práctica a la hora de definir la industria es realizarla estrechamente, y si se desea se

puede incluir tendencias que puedan afectar a categorías amplias de la industria. Hay que considerar
las siguientes reglas a la hora de realizar este análisis:

– Mostrar información financiera, como tasa de crecimiento durante los últimos 5 años, incluir de dónde
proviene ésta información.
– Mostrar la información lo más gráfica posible.
– Proporcionar información de la industria a nivel regional o local, si el caso lo amerita.
– Evitar exponer información sólo positiva de la industria, hay que ser lo más objetivo posible.
– Y como regla general, durante este análisis como en los posteriores, deben de mostrar más que sólo
números, con lo que es importante la conclusión a los que se llegue a partir de ellos.
• Tamaño

El tamaño ideal de la industria para una empresa recién establecida es que sea lo suficientemente
grandes para que todos los participantes tengan segmentos rentables.

• Tasa de crecimiento

La tasa de crecimiento debería ser informada en porcentajes, además de proveer una interpretación de
lo que esto significa; lo ideal sería compararlo con otras industrias.

• Proyección de ventas

Este apartado debe de especificar cuál será el monto futuro de las ventas en la industria.
3.6. Análisis de competidores
Pensar en el ambiente competitivo de una empresa implica usar algunos conceptos para obtener
respuestas a seis preguntas:

¿ Qué tan decisivas son las fuerzas competitivas de la industria?

¿Qué fueras impulsan el cambio en la industria y qué efectos tienen en la rentabilidad de la misma?
¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria?
¿Quién tiene una posición sólida y quién no?
¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
¿Cuáles son los factores claves pata el éxito en la industria?
¿La industria ofrece perspectivas buenas de obtener ganancias atractivas?

El análisis de estas preguntas dan a los administradores el conocimiento necesario para formular una
estrategia que se ajuste a la situación externa de la empresa.
El carácter e intensidad de las fuerzas competitivas nunca son iguales para cada
industria.

El modelo de competencia de cinco fuerzas es la herramienta más utilizada para

diagnosticar la competencia en un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de
cada una.

Este modelo sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la
industria trascienden la rivalidad entre competidores e incluye presiones que nacen de
cinco fuentes:

- Nuevos ingresos
- Amenaza de sustitución
- Poder negociador de los compradores
- Poder negociador de los proveedores
- Rivalidad entre los actuales competidores
• Amenaza de ingreso: La creación de nuevas empresas aportan capacidad adicional,
el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia recursos
sustanciales.

• Amenaza de sustituto: También pueden enfrentarse a distintos niveles de

exposición con la competencia de productos sustitutos si se abarcan productos
diferentes dentro de la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a
diferentes niveles de calidad, tienen diferentes posiciones de costo, etc. Tales
diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos, aún cuando
todos los grupos estratégicos se encuentren en el mismo sector, como
consecuencia, debemos evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico
contra productos sustitutos.

• Poder de negociación de los compradores: Los compradores compiten forzando a

la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo
que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos
importantes de compradores, depende de varias características de su situación de
mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con
el total de ventas.
• Poder negociador con los proveedores: Los proveedores pueden ejercer poder de
negociación sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los
precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores
poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir
los aumentos de costos con sus propios precios.

• Rivalidad entre los competidores existentes: La rivalidad se presenta porque uno o

más competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.
En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa
tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las
represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento, es decir, las empresas
son mutuamente dependientes.
En el siguiente cuadro se resumen estos factores y se identifican los que
intensifican o debilitan la rivalidad entre competidores directos en una
industria.

La rivalidad es más fuerte cuando La rivalidad es más débil cuando

- La demanda del comprador crece más
despacio o va a la baja
- Los productos de los miembros de una
industria son mercancías comunes o tienen
poas diferencias
- Las empresas en la industria tiene altos
costos fijos o de almacenamiento
- Los competidores son numerosos o de un
tamaño y fuerza competitiva semejantes
- Los rivales tienen objetivos, estrategias o
países de origen distintos
- La demanda del comprador crece con
rapidez
- Los productos están muy diferenciados y la
lealtad de los clientes es alta
- Los costos fijos y de almacenamiento son
bajos
- Las ventas se concentran en unos cuantos
grandes vendedores
- El tamaño, la fuerza, los objetivos y
estrategias y los países de origen de los
miembros de la industria son similares
 Bibliografía
• Martínez Pedrós, Daniel, Milla Gutiérrez, Artemio (2012) “ Análisis del
entorno” Ediciones Díaz de Santos: España.