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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL

ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

ADMINISTRACIÓN POR
PROCESOS

Ing. Carla Ojeda Zambrano

2018

1
ÍNDICE

PÁGINA

UNIDAD No.1 4

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS Y METODOLOGÍA DE


DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

1.1. Origen, caracterización e importancia de la cultura de procesos.


1.2. Conceptualización y componentes del proceso.
1.3. Clasificación de los procesos por su jerarquización.
1.4. Clasificación de los procesos por su naturaleza: los macroprocesos
claves en las organizaciones.
1.5. Las cadenas de valor, características y componentes.
1.6. Marco normativo y de referencia para el diagnóstico de los procesos,
planificación y organización de la investigación.

UNIDAD No.2 13

DESARROLLO DEL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

2.1. Cadena de valor organizacional (qué procesos se desarrollan en la


organización) y determinación de factores de éxito organizacional.
2.2. Organigrama estructural (quién ejecuta los procesos en la
organización).
2.3. Portafolio de procesos (inventario o catálogo) y mapeo de procesos
actuales.
2.4. Levantamiento, flujodiagramación, tabulación y análisis de los
procesos actuales (modelamiento).
2.5. Identificación y definición del nivel de valor agregado de procesos
actuales:
2.6. Obtención de conclusiones sobre la situación actual.
2.7. Introducción a la automatización de procesos

UNIDAD No.3 26

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

3.1. Características, importancia y alcance del sistema de mejoramiento.


3.2. Sistema de mejoramiento de procesos y determinación de propuestas
alternativas:
3.3. Levantamiento, flujodiagramación, tabulación y análisis de los
procesos mejorados.
3.4. Seguimiento y medición de valor agregado de los procesos mejorados
y análisis comparativo.
3.5. Ajustes a la cadena de valor, portafolio y mapeo de procesos por
efecto del mejoramiento.
2
3.6. Manuales de procesos, procedimientos e indicadores de gestión
3.7. Programación y organización de la implementación de procesos
mejorados y posterior evaluación.

UNIDAD No.4 34

GESTIÓN DE LA CALIDAD DE PROCESOS

4.1. Origen, características, importancia y alcance de la gestión de calidad


4.2. Familia de Normas ISO, clasificación, aplicación e impacto mundial.
Normas relacionadas.
4.3. Estructura y características del sistema de gestión de la calidad y
preparación de la organización.

3
UNIDAD No.1

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS Y METODOLOGÍA DE


DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

1.1 ORIGEN, CARATERIZACIÓN E IMPORTANCIA DE LA CULTURA POR


PROCESOSOS

Origen

1) La administración por procesos tiene sus fundamentos en la producción


industrial generada a partir de la revolución industria del siglo 19 y la
necesidad de agrupar las actividades y procesos de acuerdo a su
naturaleza para generar mayor productividad.
2) Recibe importante influencia de los aportes de los llamados “Padres de
la Administración”, Henry Fayol (Francia, Europa) y Frederick Taylor
(Estados Unidos) que favorecían principios como: división del trabajo,
especialización del trabajo, unidad de mando, estudio de tiempo y
movimientos, entre otros a fin de generar mayor eficiencia y eficacia.
3) Posteriormente recibe influencia de las corrientes humanísticas de la
administración preocupadas por el bienestar de la persona.
4) Tiene estrecha relación con la filosofía japonesa da la calidad total y un
gran desarrollo especialmente en el último cuarto del siglo 20.
5) Sigue en constante evolución.

Caracterización

1) La administración por procesos se fundamenta en la interrelación de las


actividades para el mejoramiento de las actividades y para el
cumplimiento de los objetivos de una organización.
2) Su principal enfoque es el cliente, a fin de satisfacer sus necesidades a
través de la generación de un alto nivel de calidad en función del
mejoramiento continuo de sus procesos organizacionales.
3) Resulta un salto cualitativo y cuantitativo de la administración funcional
(verticalizada, poco flexible y de tipo individualista) hacia una
administración más integral.

Cultura

Es un conjunto de paradigmas, pensamientos, principios, costumbres,


tradiciones, expresiones y demás aspectos inmateriales que identifican a
un grupo social o determinado y le permiten permanecer cohesionado.

Cultura por procesos

Es un conjunto de principios y valores (filosofía) compartida por los


miembros de una organización cuyo enfoque principal es brindar la mayor
calidad del cliente y fortalecer sus procesos a través del aprendizaje y
mejoramiento continuo. “Todos somos responsables de la calidad”.
4
Calidad

La calidad es la capacidad que tiene un producto (bien o servicio) para


satisfacer las necesidades de un cliente. Todos los productos, sin
excepción, tienen calidad. Lo que los diferencia es su nivel de calidad.

Diferencias entre la administración Funcional y por Procesos

A. Funcional (Enfoque tradicional): A. por procesos:


Centrado en la organización. Centrado en el proceso.

1. Los empleados son el problema. 1. El procesos es el problema

2. Empleados 2. Personas.

3. Hacer mi trabajo. 3. Ayudar a que se hagan las cosas.

4. Comprender mi trabajo. 4. Saber qué lugar ocupa mi trabajo


dentro del proceso.
5. Evaluar a los individuos. 5. Evaluar los procesos

6. Cambiar a la persona. 6. Cambiar los procesos.

7. Siempre se puede encontrar un 7. Siempre se puede mejorar el


mejor empleado. proceso.

8. Motivar a las personas. 8. Eliminar barreras.

9. Controlar a los empleados. 9. Desarrollar a las personas

10. No confiar en nadie. 10. Todos estamos juntos en esto.

11. ¿Quién cometió el error? 11. ¿Qué motivó a que se cometa el


error?
12. Corregir errores 12. Reducir la variación.

13. Orientado a la línea de fondo 13. Orientado al cliente

5
Administración Funcional

F1 F2 F3 F4 F5

Administración por Procesos

P1 P2 P3 P4

Importancia

La cultura por procesos es importante pues permite generar un alto nivel


de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes e incrementar el
margen o rentabilidad.

6
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN Y COMPONENTES DEL PROCESO

Teoría General de Sistemas (TGS)

Se fundamenta en que un sistema es un conjunto interrelacionado de


partes para el cumplimiento de un propósito particular que contribuye a su
mantenimiento. Esta estructura está formada por sistemas más pequeños
(subsistemas) y a su vez forma parte de un sistema mayor.

Proceso

 Es un conjunto de actividades vinculadas entre sí para el cumplimiento


de un objetivo o resultado específico.

 Conjunto de actividades que reciben insumos, les agregan valor y los


transforman en productos tangibles o intangibles para un cliente
externo o interno.

GRÁFICO DE PROCESO (DIAGRAMA DE CONTEXTO)

N
E
C CONTROLES
E
S
I
Tangibles C
(bienes)
D INSUMOS PRODUCTOS L
A X PROVEEDORES
ENTRADAS TRANSFORMACION RESULTADOS
D (INPUTS) SALIDAS I
E (OUTPUTS)
E
Intangibles
S (servicios)

RECURSOS
N
DEL
T
C E
L
I S
E
N
T
E
(De RETROALIMENTACION
man
da)

7
Terminología:

 Objetivo: Propósito, fin del proceso.


 Límites: Fronteras del proceso (inicio, fin).
 Proveedores: Entes que entregan insumos y/o recursos para la
transformación.
 Insumos: Materia prima (tangible y / o intangible) que se requiere para
el proceso de transformación.
 Transformación: Conjunto de actividades que realizan la conversión de
insumos agregándoles valor para generar un resultado o producto.
 Controles: Lineamientos legales y/o técnicos que rigen la ejecución de
los procesos.
 Recursos: Medios y/o herramientas que permiten convertir los insumos
en productos: talento humano, infraestructura, tecnología, recursos
financieros y económicos, entre otros.
 Productos: Son los resultados del proceso de transformación: tangibles
(bienes) y/o intangibles (servicios).
 Clientes: Entes que reciben los productos del proceso (internos o
externos).
 Retroalimentación: Proceso de verificación del desempeño del proceso
a fin de constatar que la oferta satisface las necesidades de las
demandas.

¿CÓMO DEFINIR UN PROCESO?

¿Qué actividades se realizan?


¿Quién realiza el proceso?
¿Para quién se realiza?
¿Para qué?
¿Cómo se realiza el proceso?
¿Con que recursos?
¿Cuándo se realiza?
¿Cuánto tiempo toma?
¿Cuánto cuesta?
¿Dónde se realiza?

Requisitos de un proceso

Los procesos deben satisfacer los requisitos del ciclo P-D-C-A del “círculo
Deming de la calidad” (Edwards Deming) estructurado para generar el
mejoramiento de los procesos e incrementar el nivel de calidad.

8
ACT PLAN
Actuar (Planificar)
(Mejorar)

CHECK DO
(Revisar, (Ejecutar)
medir)

Características de un proceso

1) Medibles: Deben incorporar mecanismos para la medición de su


desempeño (indicadores/parámetros /estándares /calidad /costo
/tiempo).
2) Adaptables: Deben ser flexibles para incorporar innovaciones o cambios
de su estructura o funcionamiento.
3) Susceptibles de mejoramiento: Deben ser fácilmente identificables para
detectar fallas, errores o desviaciones con el fin de corregirlos y mejorar
su desempeño e incrementar el nivel de calidad.

1.3 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS POR SU JERARQUÍA

Significa que los procesos se clasifican en función de un orden de mayor a


menor (descendente), bajo la lógica de la teoría de sistemas.

9
MACROPROCESO 1

PROCESO PROCESO 1.2.


1.1. ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
1.1
1.1
SUBPROCESO 1.1.1 SUBPROCESO 1.1.2
PROCESO 1.1 PROCESO 1.1

PROCESO 1.1 PROCESO 1.1

PROCESO 1.1 PROCESO 1.1


ACTIVIDAD ACTIVIDAD
PROCESO 1.1 PROCESO 1.1
1.1.1 1.1.1

TAREA TAREA

Macro procesos: Es un conjunto de procesos relacionados.


Procesos: Es un conjunto de subprocesos relacionados.
Subprocesos: Es en conjunto de actividades que se realizan en forma
secuencial y/o simultánea.
Actividad: Es un conjunto de tareas que se realizan en forma secuencial y/o
simultánea.
Tarea: Es un paso muy específico dentro de una actividad.

1.4 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS POR SU “NATURALEZA”

Los macro procesos claves en las organizaciones

Los procesos tienen diferente naturaleza dependiendo de su contribución


al valor agregado de la organización y se clasifican según la formulación,
ejecución o habilitación de la misión.

1) Gobernantes: son aquellos que dirigen a la organización y determinan


estrategias, políticas y directrices a ser cumplidas en toda la
organización.
2) Sustantivos: son aquellos que ejecutan o materializan la misión de la
organización, es decir su razón de ser o su giro de negocios.
3) Adjetivos: Son aquellos que habilitan el desarrollo del resto de
procesos.

3.1) De apoyo: generan soporte directo a través de decisiones


técnicas en las diferentes áreas de ejecución.

10
3.2) De asesoría: generan recomendaciones al resto de procesos para
lograr un nivel de desempeño mayor, de acuerdo a la normativa legal
y técnica vigente.

1.5 LAS CADENAS DE VALOR, CARACTERÍSTICAS Y COMPONENTES

La cadena de valor empresarial es un modelo teórico describe el desarrollo


de las actividades de una organización para generar valor agregado al
cliente final. Fue descrito y popularizado por Michael Porter en su obra
“Competitive advantage: creating and sustaining superior performance”
(1985).

Ventaja competitiva: Cómo crear y mantener un desempeño superior.

Esto significa cómo lograr un alto nivel de competitividad lo cual supone


generar un importante valor agregado que diferencie a la organización del
resto de competidores y por tanto su desempeño sea superior al promedio.

CADENA DE VALOR GENÉRICA DE PORTER

A
C
TI
V
Infraestructura de Financiamiento, planificación, relación con inversores,
I etc.
D
A una empresa:
D Gestión de recursos Reclutamiento, capacitación, remuneraciones, etc...
E
S Humanos:
D
E Desarrollo de Diseño de productos y servicios tecnológicos, investigación, etc.
A
Tecnología:
P
O
Y
Adquisiciones: Compra de componentes, maquinarias, servicios, etc.
O

Logística Logística Marketing y Servicios post venta:


Interna: Operaciones. externa: ventas:
Almacena - Instalación, soporte
miento de Montaje, Distribución, Gestión de al cliente,
materiales, fabricación de procesamiento fuerza de resolución de
recepción de componentes, de pedidos, ventas, quejas,
datos, acceso conversión. etc. promociones, reclamos,
de clientes, publicidad, etc.
proveedores, etc.
etc.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

11
CADENA DE VALOR AMPLIADA

La cadena genérica de Porter ha evolucionado hasta la actualidad pues


recoge un desarrollo y nomenclatura de procesos aún más completa.

Representa QUÉ se hace.

1. Gestión Estratégica

2. Diseño 3. 4. 5. 6. 7.
Logística Producción Logística Marketing Servicio
interna externa y ventas al
cliente

APOYO ASESORÍA

8. Gestión del talento humano

12. Asesoría Jurídica

9. Gestión financiera

10. Gestión de tecnología 13. Gestión de auditoría


interna

11. Gestión de abastecimiento, mante-


nimiento y servicios

1.6 MARCO NORMATIVO Y DE REFERENCIA PARA EL DIAGNÓSTICO DE


LOS PROCESOS

Fuente Normativa General

Sectores Privado y Público


1) Constitución de la República del Ecuador
2) Normas Internacionales ISO 9000

12
Normativa Específica para el sector Público

1) Norma técnica de Administración por Procesos, SNAP (entidades del


gobierno central).
2) Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP).
3) Reglamento LOSEP en el ámbito de la Gestión de Desarrollo Institucional
y el Comité de Calidad.
4) Norma técnica para la elaboración de reglamentos orgánicos por
procesos emitida por la Ex Senres.

1.7. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN (Proyecto de


mejoramiento de procesos)

Condiciones:

1) Compromiso de la alta dirección.


2) Socialización de los objetivos y beneficios del proyecto.
3) Compromiso de todos los miembros de la organización.
4) Seguimiento y retroalimentación constante y periódica.

Fases del proyecto:

1) Determinación de los objetivos y alcance del proyecto.


2) Organización del equipo de trabajo (interno y de ser el caso, externo),
tiempos, recursos necesarios y metodología para el proyecto.
3) Levantamiento de procesos y diagnóstico de la situación actual.
4) Análisis y mejoramiento de procesos.
5) Elaboración de manuales de procesos y procedimientos.
6) Implementación (pruebas piloto, de ser el caso).
7) Evaluación del proyecto.

UNIDAD No.2

DESARROLLO DEL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

2.1 CADENA DE VALOR ORGANIZACIONAL

Se realiza considerando la misión, naturaleza y características propias de la


organización. Es la adaptación de la cadena de valor genérica ampliada.

2.2 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

Es la representación gráfica de la estructura orgánica de la institución con


sus diferentes unidades administrativas dispuestas en función de los
niveles jerárquicos.

Representa QUIÉN realiza los procesos en la organización.


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JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS NIVEL LEGISLATIVO

GERENCIA GENERAL NIVEL DIRECTIVO/EJECUTIVO

DIRECCION JURÍDICA

NIVEL
ASESOR

DIRECCIÓN DE
AUDITORÍA

DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN NIVEL DE


TALENTO ABASTECIMIEN- APOYO
FINANCIERA TECNOLOGÍA
HUMANO TO Y SERVICIOS

NIVEL
OPERATIVO

DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN SERVICIO


DISEÑO LOGÍSTICA INTERNA PRODUCCIÓN LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS AL CLIENTE

NIVEL
DESCONCENTRADO

NIVELES Y ÁREAS
FUNCIONALES

La elaboración del organigrama depende de la misión, la naturaleza de los


procesos, el tamaño de la organización y de su expansión en el mercado.

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2.3 PORTAFOLIO O INVENTARIO DE PROCESOS Y MAPEO DE PROCESOS
ACTUALES

Es la estructura en forma de matriz que contiene la desagregación


codificada de los macroprocesos de la cadena de valor clasificados por su
naturaleza y por su jerarquía. Se indican también los niveles
administrativos que los ejecutan, lo cual se obtiene a partir del
organigrama estructural.

2.3.1. MAPEO DE PROCESOS

Es la estructura de macroprocesos, procesos y subprocesos


respectivamente para evidenciar su composición e interrelación.

15
MACROPROCESO
1
PROCESO PROCESO
1.1 1.2
SUBPROCESO SUBPROCESO
1.1.1 1.2.1
SUBPROCESO SUBPROCESO
1.1.2 1.2.2

EJEMPLO:

1. ¿Qué se hace en la Gestión Estratégica?

1.1 Diagnóstico
1.2 Planificación
1.3 Evaluación

1. GESTIÓN ESTRATÉGICA

1.1 DIAGNÓSTICO 1.2 DISEÑO E 1.3 EVALUACIÓN


ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
1.1.1 LEVANTAMIENTO 1.2.1 DISEÑO DE 1.3.1 CONTROL
DE INFORMACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO,
INTERNA Y EXTERNA ESTRATÉGICA TÁCTICO Y
OPERACIONAL
1.1.2 ANÁLISIS Y 1.2.2 DISEÑO E 1.3.2 AJUSTE Y
DIAGNÓSTICO IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAMIENTO DE
INTERNO Y EXTERNO PLANIFICACIÓN PLANES
TÁCTICA Y
OPERACIONAL

2.3.2. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS

Es la estructura gráfica del contexto de los macro procesos y procesos


organizacionales para evidenciar la interrelación de sus elementos. Se
conoce también como “esquema de lectura en U”.
FICHA DE CARACTERIZACIÓN

LOGO: EMPRESA: MACROPROCESO: CÓDIGO:

PROVEEDORES: PROPÓSITO: CLIENTES:


Entes que entregan Fin u objetivo del macro Entes que reciben los
insumos. proceso. productos (internos/
externos)

16
RESPONSABLE: Unidad
INSUMOS: administrativa (cargo PRODUCTOS
Materia prima, elementos directivo) (Resultados):
necesarios para la Resultantes tangibles o
transformación. PROCESOS: intangibles del macro
1.1……………… proceso.
1.2………………

RECURSOS: INDICADORES: Parámetros o CONTROLES:


Medios o instrumentos estándares de medición. Normativa legal y/ o
necesarios para la  Eficacia técnica para desarrollar el
transformación.  Eficiencia macro proceso.
 Productividad
 Calidad

EJEMPLO:

EJEMPLO DE FICHA DE CARACTERIZACIÓN (MACROPROCESO: 1. GESTIÓN


ESTRATÉGICA)

LOGO: EMPRESA: MACROPROCESO: CÓDIGO: 1


ABC S.A. Gestión Estratégica
PROVEEDORES: PROPÓSITO: CLIENTES:
Áreas funcionales/ Delimitar políticas y -Accionistas
empleados. estrategias para el -Empleados y directivos
Entidades/ organismos cumplimiento de la misión y -Entes de control
nacionales e visión organizacionales. -Entidades financieras
internacionales.
RESPONSABLE: Junta
INSUMOS: General de Accionistas y PRODUCTOS
-Información y estadísticas Gerencia General. (Resultados):
sobre la situación interna y -Plan estratégico
externa -Políticas institucionales
-Datos PROCESOS: -Planes tácticos y
1.1. Diagnóstico estratégico operativos
1.2. Diseño e
implementación estratégica
RECURSOS: 1.3. Evaluación estratégica. CONTROLES:
-Talento humano INDICADORES: Parámetros o -Reglamento interno
-Tecnología y equipos estándares de medición. -Normativa de la
-Infraestructura  Eficacia Superintendencia de
 Eficiencia Compañías
 Productividad -Norma técnica
 Calidad SENPLADES (de ser el
caso de una organización
(Especificar) pública)

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Una vez realizadas las fichas de caracterización de los macroprocesos se
desarrollan a continuación las fichas de caracterización de sus respectivos
procesos, considerando que la información y los elementos corresponden
ya a algo más específico y particular de cada proceso.

EJEMPLO DE FICHA DE CARACTERIZACIÓN (PROCESO: 1.1. DIAGNÓSTICO


ESTRATÉGICO)

LOGO: EMPRESA: PROCESO: CÓDIGO: 1.1.


ABC S.A. Diagnóstico
estratégico
PROVEEDORES: PROPÓSITO: CLIENTES:
Áreas funcionales/ Delimitar la situación interna -Directores de área,
empleados. actual de la organización y el Gerencia General.
Entidades/ organismos impacto de los factores
nacionales e externos provenientes del
internacionales. microentorno y
macroentorno.
RESPONSABLE:
INSUMOS: Gerencia General PRODUCTOS
-Información y estadísticas (Resultados):
sobre la situación interna de
la organización y externa del SUBPROCESOS: Informe de diagnóstico
microentorno y 1.1.1. Levantamiento de estratégico.
macroentorno. información interna y
externa
RECURSOS: 1.1.2. Análisis y diagnóstico CONTROLES:
interno y externo. -Reglamento interno
-Talento humano INDICADORES: Parámetros o -Normativa de la
-Tecnología y equipos estándares de medición. Superintendencia de
-Infraestructura  Eficacia Compañías
 Eficiencia -Norma técnica
 Productividad SENPLADES (de ser el
 Calidad caso de una organización
pública)
(Especificar)

Para su ejercicio de caracterización, elabore las respectivas fichas de los


procesos 1.2.Diseño e implementación estratégica y 1.3. Evaluación
estratégica.

El conjunto de fichas de macroprocesos y procesos forman lo que se


conoce como Manual de procesos, el cual contiene portada, índice,
objetivos y fichas sistemáticamente organizadas.

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A nivel de subprocesos, se generarán posteriormente los Manuales de
procedimientos. Existirán tantos manuales de procedimientos como
subprocesos existan en el inventario.

2.4 LEVANTAMIENTO, FLUJODIAGRAMACIÓN, TABULACIÓN Y ANÁLISIS


DE PROCESOS

El levantamiento de procesos consiste en modelar los subprocesos en su


situación actual, lo cual se compone de dos elementos: flujo diagramación
y descripción analítica de su funcionamiento, con el fin de generar
conclusiones sobre su estado para su posterior mejoramiento.

Flujodiagramación: Consiste en la representación gráfica de un proceso a


fin de evidenciar la interrelación de sus actividades.

Tipos de gráficos:

1) Diagrama de bloque: Muestra de manera general la interrelación de las


actividades de un proceso.

2) Diagrama de flujo funcional: Es un tipo gráfico que muestra la


interrelación lógica de las actividades de un subproceso ejecutados por
las diferentes áreas funcionales. Existen varias notaciones o simbologías
a nivel mundial. La notación más aceptada es el estándar BPMN
(BUSINESS PROCESS MANAGEMENT NOTATION).

SIMBOLOGÍA: REPRESENTACIÓN: SIGNIFICADO:

Elipse pequeña Inicio/ Fin

Flecha Dirección de
flujo

Rectángulo grande Actividad

19
Rombo/ diamante Decisión

Rectángulo incompleto Documento

Círculo pequeño Conector en la

misma página

Pentágono pequeño Conector en otra

página

Pasos para la flujodiagramación de procesos

1) Identificar el objetivo y contexto del subproceso, sus elementos


constitutivos y su interrelación. El levantamiento de información se
realiza a través de entrevistas a los dueños del proceso (expertos) y
observación directa.

La contextualización del proceso se realiza mediante descripción textual


o bien a través de gráfico del proceso (diagrama de contexto).

2) Enlistar las actividades del subproceso y utilizar verbo en infinitivo o


verbo conjugado en tercera persona (estandarizar) identificando los
límites (inicio/ fin). Corresponde a qué se hace.

3) Identificar las áreas funcionales (cargos) que ejecutan cada


actividad. Corresponde a quién lo hace.

4) Determinar el tipo de banda o “camino” para el flujo vertical u


horizontal (de preferencia vertical pues permite una mejor lectura).

20
Ejecutor 1 Ejecutor 2 Ejecutor 3

Ejecutor 3
Ejecutor 2
Ejecutor 1

5) Graficar cada una de las actividades con la simbología correcta


comenzando de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
6) Revisar que exista coherencia y claridad en todo el flujodiagrama.

2.5 IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE VALOR AGREGADO DE PROCESOS


ACTUALES

FUNDAMENTOS

Valor agregado: Es el componente positivo de cada actividad con el fin de


satisfacer las necesidades de un cliente. El valor es la percepción que tiene
un cliente sobre la capacidad de un producto o servicio de satisfacer sus
necesidades. El nivel de valor agregado depende de la naturaleza y
desempeño de cada actividad.

Análisis de valor agregado: Es una metodología que contribuye a evaluar la


eficiencia de un proceso desde el punto de vista del valor que cada etapa
agrega al producto final, minimizando el desperdicio ocasionado por
actividades innecesarias. Su objetivo es identificar errores, falencias para
corregirlas y generar mejoramiento continuo e incrementar la calidad para
el cliente.

21
Beneficios:

 Apertura a la innovación
 Mejora de la calidad
 Incremento de utilidades
 Incremento de la productividad
 Mejora de la rentabilidad
 Mejora de la calidad de vida en el trabajo

Aplicación:

 Logística, sistemas de producción flexible y automatización.


 Métodos de producción, procedimientos técnicos.
 Estudio de redes y flujos de información.
 Procesos administrativos en general.

PROBLEMA, CAUSA, EFECTO

Los subprocesos implican una dinámica que puede contener problemas en


su ejecución, por lo tanto es necesario identificarlos de manera técnica.
Para el efecto, el análisis de valor agregado permite analizar en qué medida
el subproceso es efectivo y cómo combatir las falencias y causas
administrativas y/u operativas que generan un bajo nivel de eficacia,
eficiencia, productividad y calidad.

TIPOS DE VALOR

1) VAC o VAR: Es el Valor Agregado Real o al Cliente.


Actividades que generan valor al cliente directamente en el producto
(bien y servicio) y por el cual está dispuesto a pagar (transformación de
insumos para la generación de bienes o servicios, transporte, asesoría).
Una actividad que agrega valor es aquella que añade las características o
atributos que el cliente desea en un bien o servicio a través del proceso
de su elaboración, acercándolo más al objetivo planteado antes de
realizarla.

2) VAO o VAE: Valor Agregado a la Organización o la Empresa.


Actividades que generan valor a los procesos o elementos internos de la
organización (actividades de gestión interna y de atención a clientes
internos).

3) SVA: Sin Valor Agregado.


Actividades que no generan valor representativo ni al cliente ni a la
empresa. Se clasifican en:

 Preparación (P): son actividades previas a un estado de disposición


para realizar una actividad.

22
 Espera (E): tiempo en el que no se desempeña ninguna actividad.
 Movimiento de elementos (M): son actividades de movimiento de
personas, información, materiales o cualquier otra cosa de un punto
a otro.
 Inspección (I): son actividades de revisión o verificación de
documentos o de información que interviene en el proceso.
 Archivo/almacenamiento (A): son actividades que permiten el
almacenamiento temporal o definitivo de la información que se
utiliza en los procesos.

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

ANALISIS DEL VALOR AGREGADO


PARADIGMAS
ACTIVIDAD/TAREA

NO
NECESARIA
PARA GENERAR
EL P/S

SI COSTO

CONTRIBUYE
A LOS SI
REQUERIMIENTOS VAR MEJORAR
DEL CLIENTE

NO

CONTRIBUYE SI
A LAS FUNCIONES DE VAO SIMPLIFICAR
LA ORGANIZACION
"PROCESOS
REDUCIR
SOMBRA"
NO

EXTRACOSTO

ELIMINAR
SVA
37

Proceso sombra: Son procesos que en primera instancia no se entienden


claramente; es decir no existe claridad absoluta, razón por la cual es
necesario investigar para identificar su estructura.

Importancia. El análisis de valor agregado debe estar orientado a


incrementar las actividades con valor agregado para el cliente (VAC);
controlar las actividades con valor agregado solo para la empresa (VAE);
reducir o eliminar las actividades carentes de valor agregado (SVA) y
optimizar el tiempo de ciclo del proceso.

TIEMPOS, COSTOS, UNIDADES

A fin de identificar el impacto de tiempos, costos y unidades como


resultado de los subprocesos se debe seguir la siguiente secuencia.
23
Pasos para realizar el análisis de Valor Agregado

Paso 1. Ingreso y clasificación de actividades: Se parte del diagrama e


ingresan las actividades en el cuadro de análisis de actividades siguiendo la
secuencia de las mismas; luego del respectivo análisis de valor agregado se
clasifica por tipo de actividad (VAC, VAE o SVA) y se ingresa en la matriz de
análisis de valor agregado (Anexo).

Paso 2. Determinación de tiempos: En base a las técnicas de entrevista


y/u observación directa se determina e ingresa en la matriz el tiempo de
cada una de las actividades.

Paso 3. Determinación de costos: En base a las técnicas de entrevista y/u


observación directa e investigación documental se determina e ingresa en
la matriz el costo de cada una de las actividades (talento humano, insumos
y gastos generales).

Paso 4. Contabilización de resultados: Una vez que se ha completado la


matriz de análisis se contabilizan los datos por tipo de actividad obteniendo
así el número total de actividades, el tiempo total por tipo de actividad y
costos totales.

Paso 5. Cálculo de índices del proceso. Con los resultados del paso
anterior se procede a calcular el Índice de Valor Agregado e Índice de
Costos de Valor Agregado, utilizando las siguientes fórmulas:

IVA ICVA

TVA: Tiempo de Valor Agregado CVA: Costo de Valor Agregado


TT: Tiempo Total (del proceso) CT: Costo Total (del proceso)
IVA: Índice de Valor Agregado ICVA: Índice de Costo de Valor
Agregado
IVA (%) = ( TVA ) x 100
TT ICVA (%) = ( CVA ) x 100
CT

CRITERIOS PARA EVALUAR EL IVA: CRITERIOS PARA EVALUAR EL ICVA:

Si el IVA ≥ 75% entonces es un Si el ICVA ≥ 75% entonces el costo


proceso efectivo o aceptable. del proceso es aceptable o
justificado.
Si el IVA < 75% entonces es un
proceso no efectivo o no aceptable. Si el ICVA < 75% entonces el costo
del proceso es inaceptable o
injustificado.

24
RENDIMIENTO, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

El desempeño de un subproceso se mide en función de sus tiempos y


costos de ejecución. Cada subproceso contiene actividades que se realizan
en un tiempo determinado y costo específico. El objetivo del análisis de
valor agregado es determinar el rendimiento interno del subproceso y a su
vez las oportunidades y amenazas que pueden incidir en su mejoramiento.

TT = TEf + TEs + TM

Tiempo total = Tiempo efectivo + Tiempo espera + Tiempo muerto

100% = % + % + %

Por lo general, existe un tiempo muerto en cada actividad, especialmente


en aquellas ejecutadas por seres humanos, pues por su propia naturaleza
implica atender necesidades extra productivas. Muchos de estos tiempos
muertos que representan descansos son necesarios pues de eliminarnos
completamente podrían causar perjuicios en la salud de las personas. Por
lo tanto, la estrategia es dosificar los tiempos muertos y equilibrar la
actividad netamente productiva con la actividad de descanso.

2.6 OBTENCIÓN DE CONCLUSIONES

Se refiere al análisis cuantitativo y cualitativo de los resultados obtenidos


en la fase de levantamiento de la situación actual de los subprocesos. Se
refiere a analizar el impacto de los resultados y qué representa para la
gestión administrativa y productiva. Este punto es indispensable previo a
la fase de mejoramiento de procesos.

2.7 INTRODUCCIÓN A LA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS

Consiste en la gestión de procesos a través de sistemas o plataformas


informáticas a fin de dinamizar y optimizar recursos y resultados de los
procesos para lograr un mejor control de los mismos. El nivel de
automatización dependerá de la naturaleza y el alcance de los procesos.

Ventajas y beneficios:

 Reducción de tiempos.
 Reducción de costos.
 Eliminación de barreras geográficas y temporales.
 Capacidad de integración con otros procesos y sistemas.
 Fortalecimiento de la cultura digital.
25
 Inserción al esquema “Cero Papeles”.
 Facilidad de acceso y control permanente a través de indicadores de
gestión.
 Seguridad en base a herramientas técnicas y sustentables.

Retos:
 Seguridad y sostenibilidad.

UNIDAD No.3

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

3.1 CARACTERÍSTICAS, IMPORTANCIA Y ALCANCE DEL SISTEMA DE


MEJORAMIENTO

Características: Corresponde a la fase de análisis de soluciones de


mejoramiento de procesos y optimización del uso de recursos para lograr
incremento de los niveles de eficiencia, eficacia, productividad y calidad
para el cliente.

Importancia: Permite lograr y fortalecer la ventaja competitiva de una


organización a través del control al desempeñar los procesos para entregar
al cliente el mayor valor agregado.

Alcance: Dependiendo de la necesidad, el alcance será a un área, áreas en


particular o a toda la organización para que los efectos sean más efectivos
y sostenibles en el tiempo.

3.2 SISTEMA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS Y DETERMINACIÓN DE


PROPUESTAS ALTERNATIVAS

El sistema de mejoramiento de procesos es una estructura lógica y


dinámica que implica las siguientes actividades:

1) Análisis y propuestas de mejoramiento en base al diagnóstico de la


situación actual.
2) Levantamiento, flujo diagramación, tabulación y análisis de los procesos
mejorados.
3) Seguimiento y medición de IVA, ICVA, evaluación comparativa y análisis
complementarios.
4) Ajustes a la cadena de valor, portafolio y mapeo según corresponda.
5) Elaboración de manuales de procesos, procedimientos e indicadores de
gestión.
6) Preparación de la implementación de procesos mejorados y evaluación.

Análisis: Según corresponda, se realizará respecto a cada actividad del


subproceso.

1) Inclusión: Incorporar otras actividades.


26
2) Exclusión: Eliminar actividades.
3) Fusión: Unir dos o más actividades en una sola.
4) Extensión: Dividir o expandir una actividad en otras.
5) Decisión: Incluir puntos de verificación o generación de caminos
alternos.
6) Costeo: Intervenir en el consumo y optimización de los recursos.

La utilización de una o más alternativas dependerá de la naturaleza y


necesidad de optimizar el subproceso. No existe una regla definida pues
responde a un análisis personalizado de cada subproceso.

TIEMPO DE PROCESO:

Cada actividad implica un tiempo total en su ejecución, el cual puede


optimizarse con el fin de incrementar el valor agregado.

Composición:

TIEMPO TOTAL = TIEMPO EFECTIVO + TIEMPO DE ESPERA +


TIEMPO MUERTO

TT = TEf + TEs + TM

Corresponde al Corresponde al Corresponde al Corresponde al


tiempo total tiempo real tiempo que por tiempo ocioso
empleado en la para generar la lo general no se que se utiliza
actividad. actividad. encuentra bajo para tareas no
el control del productivas.
responsable.

Ejemplo:

Subproceso: Matricula académica (tiempo en horas)

Actividad: Recibir y ordenar los documentos personales.

TT = TEf + TEs + TM Tiempos de la actividad como se


realiza actualmente.
Horas: 7= 5 + 1 + 1
Para el ejemplo, se contempla una
100% = 72% + 14% + 14% disminución de 40% del TEf Y 75%
para los TEs y TM.

TT = TEf + TEs + TM
Se
Horas: 3.5 = 3 + 0.25 + 0.25 Tiempos de la
actividad mejorada.
100% = 86% + 7% + 7%
27
Dosificación del tiempo muerto:

Si existe exceso Productividad

Si existe defecto Productividad

Por lo tanto, los tiempos muertos deben ser dosificados para lograr el
equilibrio en el desempeño del subproceso.

3.3 LEVANTAMIENTO, FLUJODIAGRAMACIÓN, TABULACIÓN Y ANÁLISIS


DE LOS PROCESOS MEJORADOS

Luego del mejoramiento aplicado, se vuelve a levantar, flujodiagramar y


analizar los sub procesos con el uso de las mismas herramientas
administrativas.

3.4 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE VALOR AGREGADO DE LOS PROCESOS


MEJORADOS Y ANÁLISIS COMPARATIVO

Se realizan las correspondientes mediciones y posterior comparación con


los subprocesos actuales a fin de determinar el mejoramiento y el avance.
El IVA y el ICVA deben ser iguales o mayores al 75%.

3.5 AJUSTES A LA CADENA DE VALOR, ORGANIGRAMA, PORTAFOLIO DE


PROCESOS Y MAPEO DE PROCESOS POR EFECTO DEL MEJORAMIENTO

Solamente en el caso de corresponda, se realizan ajustes y actualizaciones


a la cadena de valor, portafolio y mapeos. En otros casos no existirán
variaciones.

¿En qué casos se pueden incrementar o reducir procesos? Ejemplos:

1) Por la contracción de la demanda. Ante la existencia de una gran


cantidad de salvaguardias es necesario realizar ajustes administrativos y
operativos y, según el giro del negocio, cerrar ciertos procesos como el
de importaciones que ya no son rentables para la organización.

2) Por el contrario, si existe expansión de la demanda, es posible que


implique la creación, producción y venta de nuevos productos, lo cual
significará la creación de nuevos macroprocesos, procesos y
subprocesos y el ajuste del organigrama de la entidad.

28
3.6 ELABORACIÓN DE MANUALES DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS E
INDICADORES DE GESTIÓN

Manual de Procesos: Documento compilatorio de todas las fichas de


caracterización de los macroprocesos y procesos.

Manual de procedimientos: Documento normativo que determina cómo


debe ejecutarse el subproceso. Para elaborar los manuales de
procedimientos es necesario utilizar el modelo de manual de
procedimientos (Anexo).

Indicadores de gestión: Son lineamientos y parámetros técnicos y


cuantitativos para medir y controlar el desempeño de los procesos.
Características:

 Permiten medir el desempeño, el cual se debe comparar con un


estándar a fin de realizar correctivos e incrementar el valor agregado al
cliente.
 Deben aplicarse periódica y permanentemente dependiendo de la
naturaleza y necesidad del subproceso.
 Son medios para controlar el desempeño del subproceso respecto al
cual se deben considerar las desviaciones positivas y negativas que
exceden los límites de tolerancia establecidos respecto al estándar.

1) Eficacia: Mide el cumplimiento de objetivos.


𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
x 100
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠

2) Eficiencia: Mide la utilización de recursos (tiempo de talento humano,


materiales, insumos).
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
x 100
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

3) Productividad: Mide los resultados obtenidos en relación a los recursos


utilizados.
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

4) Calidad: Mide el nivel de satisfacción del cliente interno/ externo.

Puede ser medida en función del nivel de


satisfacción del cliente respecto al servicio; en
base al porcentaje de defectos de los productos
generados y entregados al cliente o bien respecto

29
al nivel de devoluciones, según corresponda a la
naturaleza del producto.

EJERCICIOS

Ejemplo del subproceso de “Capacitación al personal”. Para la medición,


evaluación y seguimiento se considera un estándar de ejecución del 90%;
es decir, se deberían ejecutar al menos 27 cursos.

INDICADOR CONCLUSIÓN
1. EFICACIA

1) 30 cursos ejecutados x 100 = 100% (índice). Comparar con estándar 90% =  Superado el
30 cursos planificados estándar =
mantener

2) 24 cursos ejecutados x 100 = 80% (índice). Comparar con estándar 90% = X Bajo el
30 cursos planificados estándar en 10%
= ajustar y
mejorar
3) 27 cursos ejecutados x 100 = 90% (índice). Comparar con estándar 90% =
30 cursos planificados  Igual al
estándar =
justificar y
mejorar
4) 32 cursos ejecutados x 100 = 107% (índice). Comparar con estándar 90% =
30 cursos planificados X Excedió el
estándar y el nivel
máximo de 100%
en un 7% =
justificar y ajustar

2. EFICIENCIA

X Bajo el estándar
1) 200 horas planificadas x 100 = 87% (índice). Comparar con estándar 100% = = justificar
230 horas utilizadas porqué se
utilizaron más
recursos y
mejorar

2) 200 horas planificadas x 100 = 100% (índice). Comparar con estándar 100% =  Cumplido el
200 horas utilizadas estándar =
mantener

30
3) 200 horas planificadas x 100 = 114% (índice). Comparar con estándar 100% = X Excedió el
175 horas utilizadas estándar y el nivel
máximo de 100%
en un 14% =
justificar porqué
se utilizaron
menos horas y
ajustar

4) 200 horas planificadas x 100 = 108% (índice). Comparar con estándar 100% = X Excedió el
185 horas utilizadas estándar y el nivel
máximo de 100%
en un 8% =
justificar porqué
se utilizaron
menos horas y
ajustar

3. PRODUCTIVIDAD

3.1. Ejemplo cuando incrementan los costos respecto a una ejecución de 27 cursos:

1) 27 cursos ejecutados = 5 (índice). Comparar con estándar 5-6 =  Dentro del


$5,00 gastos incurridos estándar =
mantener y
mejorar

2) 27 cursos ejecutados = 4 (índice). Comparar con estándar 5-6 = X Bajo el estándar


$6,20 gastos incurridos = justificar y
ajustar

3) 27 cursos ejecutados = 3 (índice). Comparar con estándar 5-6 = X Bajo el estándar


$8,50 gastos incurridos = justificar y
ajustar

4) 27 cursos ejecutados = 2 (índice). Comparar con estándar 5-6 = X Bajo el estándar


$12,00 gastos incurridos = justificar y
C P ajustar
+ -

Conclusión: dada una producción constante, cuando aumenta el costo, disminuye el


índice de productividad.

31
3.2. Ejemplo cuando disminuyen los costos respecto a una ejecución de 27 cursos:
 Dentro del
1) 27 cursos ejecutados = 6 (índice). Comparar con estándar 5-6 = estándar =
$4,50 gastos incurridos mantener y
mejorar

2) 27 cursos ejecutados = 7 (índice). Comparar con estándar 5-6 = X Excedió el


$3,90 gastos incurridos estándar =
justificar y ajustar

3) 27 cursos ejecutados = 9 (índice). Comparar con estándar 5-6 = X Excedió el


$3,00 gastos incurridos estándar =
justificar y ajustar

4) 27 cursos ejecutados = 11 (índice). Comparar con estándar 5-6 = X Excedió el


$2,50 gastos incurridos estándar =
justificar y ajustar
C P
- +

Conclusión: dada una producción constante, cuando disminuye el costo, incrementa


el índice de productividad.

ANÁLISIS: para alcanzar un índice de productividad entre 5 y 6 respecto a una


ejecución de 27 cursos, sin afectar su calidad, el costo mínimo debe ser $4,50 y el
costo máximo $5,00.

4. CALIDAD

Se genera una encuesta de satisfacción del empleado en cuanto a la capacitación


recibida. Se utiliza una escala de medición de 5 variables (1.Deficiente, 2.Regular,
3.Bueno, 4.Muy bueno, 5.Excelente) y se encuesta a un total de 60 empleados.

Se establece como estándar de aceptación que al menos el 80% de los encuestados


califiquen su satisfacción en un nivel de 5. Escenarios: X Bajo el estándar
= mejorar el
1) Un 40% (24 de 60 encuestados) calificó al servicio en el nivel de 5. El resto de 36 servicio de
encuestados (60%) calificó entre 1-4. manera urgente

 Cumple el
2) Un 80% (48 de 60 encuestados) calificó al servicio en el nivel de 5. El resto de 12 estándar =
encuestados (20%) calificó entre 1-4. mejorar el
servicio

3) Un 90% (54 de 60 encuestados) calificó al servicio en el nivel de 5. El resto de 6  Supera el


encuestados (10%) calificó entre 1-4. estándar =
mantener el
nivel de
servicio

32
3.7 PROGRAMACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE
PROCESOS MEJORADOS Y POSTERIOR EVALUACIÓN

En esta fase se ponen en ejecución todas las estrategias de mejoramiento.

Etapas:

1) Planificación y determinación de objetivos y cronograma de trabajo.


2) Organización de recursos.
3) Implementación del mejoramiento en las diferentes áreas.
4) Seguimiento o retroalimentación.
5) Evaluación periódica y constante.

1) Planificación y determinación de objetivos y cronograma de trabajo. Se


realiza en función del tamaño, complejidad y naturaleza de los procesos
de la organización.

2) Organización de recursos. Se determina cómo se va a implementar el


mejoramiento y la estructura de los equipos de trabajo.

 Equipos de trabajo para análisis de procesos: equipo interno


(líderes de procesos) y externo (de ser el caso). Junto con los
recursos necesarios, se socializarán las directrices con el resto de
involucrados a fin de obtener una participación conjunta para el
mejoramiento.

3) Implementación en las áreas: Sociabilizar con el resto de involucrados a


fin de hacerles partícipes del mejoramiento. Se recomienda realizar
pilotajes para medir y proyectar el impacto de la implementación.

4) Seguimiento y retroalimentación: Realizar un acompañamiento de la


ejecución de indicadores de gestión y demás lineamientos para
solventar dudas o inconvenientes por parte de los directivos y
participantes.

5) Evaluación periódica y constante: Realizar la evaluación con una visión


tanto estratégica como operativa para determinar el nivel de
desempeño y constatar el mejoramiento de la calidad. Se realiza en
función de los niveles administrativos y sus ejecutores. Para el efecto,
se emplea la trazabilidad de los resultados de la ejecución del proceso,
es decir un procedimiento para el seguimiento continuo de la evolución
y trayectoria de un proceso desde su inicio y el registro de las
variaciones respecto al estándar.

33
UNIDAD No.4

GESTIÓN DE LA CALIDAD DE PROCESOS

4.1. ORIGEN, CARACTERÍSTICAS, IMPORTANCIA Y ALCANCE DE LA


GESTIÓN DE LA CALIDAD

Introducción

La calidad es la capacidad que tiene un producto (bien o servicio) para


satisfacer las necesidades de un cliente. Todos los productos, sin
excepción, tienen calidad, lo que los diferencia es su nivel de calidad.

Origen de la gestión de calidad y su filosofía

 La concepción básica de la calidad existe en el ser humano


prácticamente desde que inicia su actividad y su vida en el mundo.

 Prosigue el desarrollo humano a un nivel técnico, científico y cultural.

 Prácticamente toda la producción de bienes se realizaba de una forma


manual y artesanal, por lo tanto los volúmenes de producción eran
limitados y restringidos.

 En el período de la Revolución Industrial la producción manual y


artesanal pasa a ser industrializada y masificada, por efecto de la
máquina de vapor y sus diferentes aplicaciones (siglos 18 y 19).

 De acuerdo a la tecnificación y masificación de la producción, es


necesario establecer y aplicar controles técnicos y científicos a fin de
mantener y mejorar los estándares de calidad, los procesos productivos
fueron muy importantes, las contribuciones científicas de los llamados
padres de la administración Frederick Taylor y Henry Fayol en la gestión
operativa y gestión directiva, respectivamente.

 Hasta la primera mitad del siglo 20 se generaron hechos devastadores


que afectaron el desarrollo humano, como la gran depresión y las
guerras mundiales; estas últimas, sin embargo, generaron un desarrollo
particular, como fueron el ámbito bélico y militar cuyos aportes se
trasladaron posteriormente a otras áreas y contextos.

 Fue entonces que los desarrollos científicos junto con los valores y
disciplina del pueblo japonés dieron inicio a la sistematización y estudio
científico de la calidad y la filosofía de la calidad. Estadounidenses como
Edwards Deming y Joseph Juran visitaron Japón y apoyaron a grupos de
industriales y empresarios, haciendo extensivos sus aportes a otros
ámbitos y organizaciones a nivel nacional.

34
CIENCIA + VALORES CULTURALES = EXITO

Otros autores de la calidad: Kaoru Ishikawa, Philip Crosby

Características

La calidad se asegura desde su origen y en la ejecución exacta del trabajo.


Se orienta al consumidor y sus necesidades. Se enfoca a prioridades y
persigue el mejoramiento continuo.

Importancia

Permite estandarizar los procesos y los resultados para una mejora


continua y satisfacción de los clientes internos y externos y mejorar el nivel
de competitividad.

Alcance

La gestión de la calidad empezó desde el producto y fue expandiéndose a


otros ámbitos generando cobertura a toda la empresa.

Calidad
Empresa Total

Cliente
Aseguramiento de la
calidad

Producto
Control de la calidad
Tiempo
1920 1950 1970 1990…

Ejemplo de calidad total: caso restaurante (Anexo para debate).

35
4.2 FAMILIA DE NORMAS ISO, CLASIFICACIÓN, APLICACIÓN E IMPACTO
MUNDIAL. NORMAS RELACIONADAS

ORIGEN

 En Inglaterra, Francia, Alemania y otros países más desarrollados,


empezaron a crearse organismos de normalización. Ante la diversidad
de organismos con grandes diferencias y a fin de conciliarlas, en 1926 se
crea en Londres la Federación Internacional de Asociaciones de
Estandarización (ISA).
 Tras la Segunda Guerra Mundial en 1945 este organismo fue sustituido
por la ISO (International Standarization Organization) con sede en
Ginebra, Suiza y dependiente de la ONU.
 La familia de normas ISO apareció en 1987, tomando como base la
norma británica.

PREMISAS

 La implementación de Normas ISO no es obligatoria; es opcional. Sin


embargo, sí es recomendable a fin de posicionar de mejor manera a la
organización a nivel nacional e internacional pues entrega mayor
confiabilidad a los clientes respecto a la gestión de los procesos y
generación de los productos.
 La certificación pueden alcanzarla diversos tipos de organizaciones sin
importar que sean públicas, privadas, mixtas u otras.
 La certificación ISO tiene costo y caducidad (período de vigencia).
 La ISO no realiza directamente la certificación. La gestionan las
empresas certificadoras como SGS, Bureau Veritas, entre otras.

FAMILIA ISO

ESTÁNDARES:

Existe una gran diversidad y para diferentes tipos de actividades. Los más
conocidos son los siguientes:

ISO 9000 SGC (Sistema de Gestión de la Calidad): Fundamentos


y vocabulario
ISO 9001 SGC (Sistema de Gestión de la Calidad):
Requerimientos del sistema
ISO 9004 SGC (Sistema de Gestión de la Calidad): Lineamientos
para la mejora del desempeño

ISO 14000 SGC (Sistema de Gestión de la Calidad): Lineamientos


para gestión medioambiental

36
EVOLUCIÓN NORMA ISO 9001:

ISO 9001 : 2008 cambia a ISO 9001 : 2015

Nombre de Año de expedición


La norma

NORMAS ESPECÍFICAS ISO (se emiten diferentes normas según área y


actividad industrial)

NORMAS COMPLEMENTARIAS:

 (British Standards Institution) BSI Especificaciones sobre


la salud y seguridad en el trabajo: OHSAS 18000

 INEN (Ecuador) Normas específicas para los diferentes sectores y


actividades

4.3 ESTRUCTURA Y CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE CALIDAD Y


PREPARACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

El sistema de gestión de calidad es un medio útil para dar confianza en que


el producto o servicio cumplirá con ciertas especificaciones y que con ellas
también se reducirán costos operativos.

Características

 Es una estructura lógica, ordenada, sistemática (que sigue un orden


lógico -de principio a fin-) y sistémica (responde a la dinámica de
sistemas: proviene de un sistema mayor y a su vez está formado por
subsistemas).
 Permite el control y el seguimiento.
 Fomenta el empoderamiento y crecimiento del personal.
 Fortalece la cultura basada en la filosofía de mejoramiento de la calidad
y el enfoque al cliente.

Requerimientos

Todo esquema de gestión de la calidad debe incluir las siguientes fases:

 Recopilar información necesaria para generar el producto ( bien o


servicio)
 Planificar, al interior de la entidad, los distintas actividades necesarias
para asegurar la correcta fabricación o generación del producto
 Detallar y documentar las instrucciones precisas para que se lleven a
cabo tales actividades.

37
IMPORTANTE. El éxito de la implementación de un sistema de gestión de
calidad depende de la correcta socialización y sensibilización con el
personal

ESTRUCTURA Y JERARQUÍA DE UN SISTEMA DE CALIDAD DOCUMENTADO


Manual de Describe el sistema de calidad en
calidad concordancia con la política y los objetivos
(Nivel A) de calidad

Procedimientos del Describen las actividades de la unidad


sistema de calidad
funcional necesarias para implementar los
(Nivel B) elementos del sistema de calidad

Documentos de calidad Generan los documentos de trabajo


detallados
( Nivel C)

Conclusión: La adecuada aplicación de un sistema de calidad permite


fortalecer la cultura basada en procesos para un mejoramiento continuo de
la calidad focalizada en el cliente. Como consecuencia, permite elevar el
nivel de productividad y competitividad.

PREPARACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Se debe realizar un proceso de sensibilización y socialización a todos los


miembros de la organización para captar su atención y compromiso,
comenzando por la alta dirección.

38
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

PROTOCOLO PARA EL TRABAJO GRUPAL FINAL

El trabajo final de la asignatura es un documento que recoge la investigación y


aplicación de los conocimientos en una organización legalmente establecida.
Tiene como objetivo fortalecer las competencias de trabajo colaborativo y
pensamiento crítico y propositivo en una realidad concreta.

INSTRUCCIONES

a) Elegir una organización de cualquier tamaño y tipo de actividad (industrial,


comercial o de servicios o pública para el caso de la carrera de Administración
Pública). La organización debe encontrarse legalmente establecida.
b) Verificar si la organización cuenta con una página web oficial. De ser el caso,
ingresar en ella y revisar la información de la misma.
c) Solicitar una entrevista y visita de observación (con autorización, de ser el
caso, a ser gestionada con su docente) con un directivo asignado por la
gerencia o dirección de la organización.
d) Preparar la entrevista y demás materiales necesarios.
e) Investigar y levantar la información necesaria.
f) Participar activamente, realizar preguntas, tomar apuntes y fotos.
g) Organizar la información y elaborar el trabajo que deberá contener los
siguientes puntos:

1. Portada
2. Índice
3. Introducción del trabajo
4. Breve historia de la organización
5. Misión y visión
6. Objetivos estratégicos
7. Valores corporativos
8. Cadena de valor
9. Organigrama estructural
10. Portafolio codificado de procesos
11. Selección de un macroproceso sustantivo y elaboración de la respectiva
ficha de caracterización
12. Selección de un proceso sustantivo y elaboración de la respectiva ficha de
caracterización
13. Selección de dos subprocesos sustantivos y ejecución de todo el ciclo de
análisis y diagnóstico de la situación actual: contextualización,
flujodiagramación y medición del IVA e ICVA (matrices)
14. Propuesta de mejoramiento de cada uno de los dos subprocesos
15. Análisis de la situación propuesta de cada subproceso: contextualización,
flujodiagramación y medición del IVA e ICVA (matrices)
16. Análisis comparativo de la situación actual y situación propuesta de cada
subproceso
17. Manuales de procedimientos de cada subproceso mejorado
18. Conclusiones y recomendaciones finales
19. Bibliografía
20. Anexos (de ser el caso)

39
21. Fotos (OBLIGATORIO todos los miembros del grupo, con evidencia fuera
y dentro de las instalaciones de la organización, es decir, presenciando la
ejecución misma de los procesos). El estudiante que no aparezca en las
fotos demostrará que no participó en la investigación grupal y por ende
se le asignará la calificación de 0.

h) Presentar el trabajo impreso a doble cara y anillado o en carpeta


solamente hasta la fecha establecida. De acuerdo a las políticas de la
asignatura, no se aceptarán retrasos de ningún tipo.

40