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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS II

Modulo # 7

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Administración de Recursos Humanos II
Código: ARE-0904 Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Presentar los supuestos y las características del desarrollo organizacional que
impulsan a los recursos humanos.
2. Señalar los modelos y los objetivos del desarrollo organizacional.

Competencias a alcanzar:
Utilizar las herramientas básicas para realizar una propuesta de desarrollo
organizacional.

Descripción Breve del Foro:


Cuando se estudia el tema de desarrollo organizacional, forzosamente se tiene que
pensar en cambios en la empresa u organización. ¿Por qué será que existe tanta
resistencia al cambio si este cambio es para mejorar?

Descripción Breve de Actividades:


TEST:
1. Las fuerzas ____________ provienen del ambiente, como nuevas tecnologías,
cambios de valores de la sociedad y nuevas oportunidades.
2. Las fuerzas endógenas provienen del interior de la propia organización.
(Respuesta: V o F)
3. Los cambios en la tecnología incluyen los cambios en las personas y sus
comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades.
(Respuesta: V o F)
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4. El DO debe estar orientado a largo plazo. (Respuesta: V o F)


5. La ______________ es la etapa que concluye el proceso del DO y que funciona
en forma de ciclo cerrado.
6. Una organización de aprendizaje es la que facilita el aprendizaje para todos sus
miembros y que se transforma continuamente. (Respuesta: V o F)
7. Las cinco disciplinas que componen las organizaciones de aprendizaje son:
Dominio personal, Modelos mentales, Visión compartida, Aprendizaje en equipo y
________________.
8. El ______________ es una aplicación del conocimiento de la ciencia
conductista a toda la organización para el desarrollo y refuerzo planeado de
estrategias, estructuras y procesos con el objeto de mejorar su efectividad.

Descripción Breve de Tareas: (NO tiene valor sumativa)


1. Asista a un restaurante de su preferencia y ordene algún plato de comida.
Elabore una lista de todos los errores o problemas que usted pudo detectar en
atención al cliente y en la comida que se le sirvió. Describa cada una.
2. Elabore una propuesta, apoyándose en la teoría estudiada para mejorar los
problemas de servicio al cliente y la comida servida que usted detectó.

Está tarea NO tiene un valor sumativa pero es importante que usted la realice
para que experimente por usted mismo la calidad de servicio al cliente que
ofrecen los restaurantes.

II. Contenido
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones y quienes trabajan en ellas cambian todo el tiempo. En las
organizaciones establecen nuevos objetivos, mientras que los existentes se revisan y
modifican; se crean nuevos departamentos y los antiguos se reestructuran; las
personas salen de la organización o cambian de puesto; llegan otras personas; los
productos sufren modificaciones profundas; la tecnología avanza rápidamente. Las
personas también se desarrollan, aprenden cosas, modifican su conducta y sus
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actitudes, desarrollan nuevas motivaciones y enfrentan nuevos desafíos. Los tiempos


cambian. En las organizaciones, algunos cambios ocurren debido a las oportunidades
que surgen, mientras que otros se planean. El término desarrollo se aplica cuando el
cambio es intencional y se planea con anticipación.

El campo del desarrollo organizacional (DO) Continúa vigente y se sustenta en los


conceptos y métodos de la ciencia de la conducta, visualiza a la organización como
un sistema total y se compromete a mejorar su eficiencia en el largo plazo mediante
intervenciones constructivas en los procesos y en las estructuras organizacionales.

(Chiavenato, 2011)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(Douglas Zambrano, 2008)
El desarrollo organizacional (DO) es una
aplicación del conocimiento de la ciencia
conductista a toda la organización para el
desarrollo y refuerzo planeado de estrategias,
estructuras y procesos con el objeto de mejorar
su efectividad.
Se aplica a todo un sistema, como una
compañía o una planta. Las primeras
aplicaciones del enfoque se dirigieron a la
satisfacción del empleado. En la actualidad,
parece que también se pone el acento en el desempeño del empleado y de la
organización. Aunque el DO no elabora planos detallados y específicos sobre la forma
en que se deben hacer las cosas, sí proporciona una estrategia adaptadora para
planear e implantar el cambio. El desarrollo organizacional puede implicar cambios
en la estrategia, la estructura y los procesos de una compañía. La estrategia de una
empresa entraña la forma en que ésta se relaciona con su ambiente más amplio y la
manera de mejorar estas relaciones. En cuanto a la estructura, el tema es la forma
en que las personas se agrupan en la organización. Los procesos de la compañía
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incluyen métodos de comunicación y solución de problemas. (Noe, 1997)

Supuestos básicos del desarrollo organizacional (Redacción, 2011)


El concepto de desarrollo organizacional se vincula a
los conceptos de cambio y capacidad de adaptación
al cambio de la organización. Para entender el
desarrollo organizacional es necesario conocer sus
supuestos básicos, que son los siguientes:
 Concepto de organización
 Concepto de cultura organizacional
 Concepto de cambio organizacional
 Necesidad de una continua adaptación al cambio
 Interacción entre la organización y el ambiente
 Interacción entre el individuo y la organización

Concepto de organización
Los especialistas en DO adoptan un concepto conductista de la organización. Para
Lawrence y Lorsch, "la organización es la coordinación de distintas actividades de
participantes individuales con el objeto de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente". (Lorsch, 1972) Estos autores adoptan el concepto tradicional de la
división del trabajo cuando se refiere a las distintas actividades y a la coordinación en
la organización, y recuerda a Barnard cuando dicen que las personas contribuyen a
las organizaciones, en lugar de permanecer ellas mismas (las personas) totalmente
pasivas en las organizaciones.

Otros autores adoptan una posición más antagónica en relación con el concepto
tradicional de organización. Bennis pretende subrayar las diferencias entre los
sistemas mecanicistas (habituales del concepto tradicional de organización) y los
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sistemas orgánicos (habituales del planteamiento del DO). (Bennis, 1972)


Los sistemas orgánicos permiten que los participantes adquieran conciencia social y
ello hace que las organizaciones tengan conciencia colectiva de sus destinos y de la
orientación necesaria para dirigirse mejor ellos. (Chiavenato, 2011)

Concepto de cultura organizacional

El único camino viable para cambiar a las organizaciones es cambiar su "cultura", es


decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas.
Cultura organizacional significa una forma de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma de interacción y relaciones, representativos todos
de determinada organización. (Beckhard, 1972)

Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias,


como su propia cultura, y con un sistema de valores. Todo este conjunto de variables
se debe observar, analizar e interpretar continuamente. La cultura organizacional
influye en el clima de la organización.

(Chiavenato, 2011)

Concepto de cambio organizacional


El mundo actual se caracteriza por un ambiente de transformaciones constantes. El
ambiente general que envuelve a las organizaciones es cambiante y dinámica, cuya
exigencia es que tengan una enorme capacidad de adaptación como condición básica
para su supervivencia. El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios. El
mundo moderno se caracteriza por sus veloces y constantes cambios que avanzan en
progresión de manera exponencial. Los avances científicos, tecnológicos,
económicos, sociales, políticos, etcétera, influyen en el desarrollo y el éxito de las
organizaciones, sean organizaciones industriales, de servicios, públicas, hospitales,
bancos, universidades, etc. El proceso de cambio organizacional comienza con el
surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio en algunas partes de la
organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas.
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1. Fuerzas exógenas: provienen del ambiente, como nuevas tecnologías, cambios


de valores de la sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente
(económico, político, legal y social). Estas fuerzas externas crean necesidades de un
cambio organizacional interno.

2. Fuerzas endógenas: provienen del interior de la propia organización, crean


necesidades de cambio estructural y conductual, en virtud de la interacción de sus
participantes y de las tensiones provocadas por objetivos e intereses diferentes.

(Chiavenato, 2011)

Necesidad de una continua adaptación al cambio


El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos
de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica para su supervivencia
en un ambiente cambiante. El cambio organizacional no se puede dejar al azar, sino
que debe planearse.

En las organizaciones existen cuatro clases de cambios:


1. Cambios estructurales: que afectan la estructura organizacional, los
departamentos (como divisiones o áreas, los cuales se fundan, crean, eliminan o
subcontratan por medio de nuevos socios), las redes de información internas y
externas, los niveles jerárquicos (reducidos al establecer comunicaciones
horizontales) y las modificaciones en el esquema de diferenciación frente a la
integración existente.

2. Cambios en la tecnología: que afectan máquinas, equipos, instalaciones,


procesos empresariales, etcétera. La tecnología implica la forma en que la empresa
realiza sus tareas y produce sus productos y servicios.

3. Cambios en los productos o servicios: que afectan los resultados o las salidas
de la organización.
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4. Cambios culturales: es decir, los cambios en las personas y sus


comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades.

Estos cambios no ocurren de forma aislada, sino que se presentan sistemáticamente


y unos afectan a otros y provoca un poderoso efecto multiplicador. (Chiavenato,
2011)

Interacción entre la organización y el ambiente


La organización y el ambiente tienen una interacción intima y constante. Una de las
cualidades más importantes de una organización es su sensibilidad y su
adaptabilidad, es decir, su capacidad para percibir y adaptarse a la variabilidad de los
estímulos externos. Una organización sensible y flexible es versátil y capaz de
redistribuir rápidamente sus recursos de manera que maximice su adecuación y
mejore su rendimiento para alcanzar sus objetivos. Una organización debe adaptarse
de forma constante a las condiciones cambiantes de la innovación en un tiempo
mínimo y, en general, con el menor dispendio posible. (Chiavenato, 2011)

Interacción entre el individuo y la organización


Toda organización es un sistema social. El DO se basa en una filosofía que se refiere
al hombre: el ser humano tiene aptitudes para ser productivo y éstas pueden
permanecer inactivas si el ambiente en que vive y trabaja es restrictivo y hostil, lo
cual impide el crecimiento y la expansión de su potencial. Los científicos sociales, en
particular Maslow (Maslow, 1965) y Herberg (Herzberg, 1960), subrayan que si la
organización fuera un contexto capaz de satisfacer las exigencias de los individuos,
estos podrían crecer, expandirse y encontrar su satisfacción y realización personal al
promover los objetivos de la organización. El DO hace hincapié en una interacción
intensa y democrática entre las personas y la organización para propiciar una
administración participativa.
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Objetivos individuales y organizacionales (Gestion.org, 2011)


El DO parte del supuesto de que es
enteramente posible que las metas de los
individuos se integren a los objetivos de la
organización, en un plan en el cual el trabajo,
además de ser estimulante y gratificante,
ofrezca posibilidades para el desarrollo
personal.

Los elementos esenciales de todo esfuerzo de DO son: (Schein)


1. Una orientación de largo plazo.
2. Los esfuerzos dirigidos a la eficacia global de la organización en su conjunto y no
sólo de una parte.
3. Los pasos de diagnóstico y de intervención desarrollados entre los gerentes de
línea y el consultor.

Bennis señala cuatro condiciones básicas que dan origen al DO: (Bennis, 1972)
1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.
2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, lo que provoca que el volumen de
las actividades tradicionales de la organización no baste para sustentar el
crecimiento.
3. Una creciente diversificación y una gradual complejidad de la tecnología moderna,
que exigen la integración de nuevas actividades y personas especializadas con
competencias diferentes.
4. Un cambio de comportamiento administrativo en virtud de:
a. Un nuevo concepto del hombre: basado en un mayor y creciente conocimiento
de sus complejas y cambiantes necesidades, lo cual sustituye la idea del hombre
ultra simplificado, inocente, del tipo que "aprieta botones".
b. Un nuevo concepto de poder: basado en la colaboración y la razón, que
sustituye el modelo del poder basado en la coacción y la amenaza.
c. Un nuevo concepto de los valores organizacionales: basados en ideales
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humanístico-democráticos, que sustituye el sistema de valores despersonalizado y


mecanicista de la burocracia.

Características del DO
(laboral, 2012)
La definición de DO supone las características
siguientes: (Davis, 1981)

1. Enfoque dirigido a la organización en su


conjunto: el DO abarca a toda la organización
para que el cambio de verdad ocurra. El cambio
es tan grande en la sociedad moderna que la
empresa necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los
problemas y para aprovechar las oportunidades que surjan.

2. Orientación sistemática: el DO se dirige a las interacciones entre las diversas


partes de la organización, las cuales se afectan de forma recíproca; hacia las
relaciones de trabajo entre las personas, así como hacia la estructura de los procesos
organizacionales. Es decir, procura que la organización trabaje en equipo y no por
separado.

3. Agente de cambio: el DO emplea uno o varios agentes de cambio, personas que


desempeñan la función de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de
la organización. Por lo general, el agente principal de cambio es un consultor que no
pertenece a la empresa, de modo que puede operar con independencia y sin estar
ligado a su jerarquía o políticas organizacionales. El director de Recursos Humanos
por lo general es un agente de cambio dentro de la empresa, el cual coordina el
programa con la dirección y el agente externo de cambio.
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4. Solución de problemas: el DO hace hincapié en la solución de problemas y no


sólo en discutirlos en términos teóricos.

5. Aprendizaje por experiencia: los participantes aprenden por experiencia, en


un ambiente de capacitación, a resolver los problemas humanos que encuentran en
el trabajo. Los participantes discuten y analizan su propia experiencia inmediata y
aprenden de ella.

6. Procesos de grupo: el DO se sustenta en procesos grupales, como discusiones


en grupo, confrontaciones, conflictos inter grupales y procedimientos para la
cooperación. Hay un esfuerzo por mejorar las relaciones interpersonales, por abrir
los canales de comunicación, crear confianza y alentar las responsabilidades entre las
personas.

7. Realimentación intensa: el DO procura proporcionar realimentación a los


participantes para que cuenten con datos concretos que fundamenten las decisiones.
Esta realimentación proporciona información a las personas sobre su conducta,
además de que fomenta la comprensión de las situaciones en las que se encuentran,
permitiéndoles tomar medidas para corregirse y ser más eficaces en ellas.

8. Orientación situacional: el DO no sigue un procedimiento rígido e inmutable.


Por el contrario, depende de las situaciones y se orienta a las coyunturas. Los
participantes discuten las opciones y no se basan en una sola manera de abordar los
problemas, son flexibles.

9. Desarrollo de equipos: el propósito general del DO es construir equipos de


trabajo dentro de la organización y hacer hincapié en los grupos, pequeños o
grandes. Propone la cooperación y la integración, por lo que también enseña a
superar las diferencias individuales o grupales.
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El proceso de DO
(135)
El proceso de DO tiene cuatro etapas: (Raia, 1972)
1. Recolección y análisis de datos: consiste en la
determinación de los datos necesarios y de los métodos
que se utilizarán para recabarlos dentro de la
organización.

2. Diagnóstico organizacional: a partir del análisis de los datos recolectados, se


pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones y
problemas, sus consecuencias, establecer prioridades, así como las metas y
objetivos. En el diagnóstico se confirman las estrategias alternas y los planes para su
ejecución.

3. Acción de intervención: Es la fase de ejecución del proceso de DO. La acción


de intervención es la fase de acción planeada del proceso de desarrollo
organizacional que sigue a la fase del diagnóstico. En esta fase de acción se
selecciona la intervención más adecuada para resolver un problema particular de la
organización.

4. Evaluación: Es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de


ciclo cerrado. El resultado de la evaluación implica la necesidad de modificar el
diagnóstico, lo cual lleva a nuevas auditorías, un nuevo planteamiento, una nueva
ejecución y así sucesivamente. Con esto, el proceso adquiere una dinámica propia, la
cual provoca que se desarrolle sin necesidad de intervención externa.

Técnicas de intervención en el DO
Los agentes de cambio enfocan el DO de una o varias maneras para hacer sus
intervenciones en la organización. Las técnicas de DO se clasifican en: (Chiavenato,
2011)

 Intervención del DO en un nivel individual: el entrenamiento de la sensibilidad


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 Intervención del DO para dos o más personas: análisis transaccional


 Intervención del DO para equipos y grupos: consultoría de procedimientos
 Intervención del DO para relaciones inter grupales: reuniones de confrontación
 Intervención del DO para la organización en su conjunto: realimentación de
datos

Intervención del DO en un nivel individual: el entrenamiento de la


sensibilidad
El entrenamiento de la sensibilidad es la técnica más antigua del DO. En este caso,
los llamados Grupos T (grupos de capacitación) incluyen alrededor de 10
participantes y están dirigidos por un líder capacitado que busca aumentar su
sensibilidad en cuanto a sus habilidades para las relaciones interpersonales.
Un laboratorio de sensibilidad es una comunidad en la cual los participantes residen
temporalmente, estructurada de acuerdo con sus requisitos de aprendizaje. Se
inventan y ensayan nuevos patrones de comportamiento en un clima que favorece el
cambio, en el cual los participantes están protegidos contra las consecuencias de la
acción innovadora. (Chiavenato, 2011)

Intervención del DO para dos o más personas: análisis transaccional


El análisis transaccional (AT) es una técnica para el auto diagnóstico de las relaciones
interpersonales, las cuales se dan por medio de transacciones. Una transacción se
entiende como toda forma de comunicación, mensaje o relación con los demás. Se
trata de una técnica destinada a individuos y no a grupos. Enseña a enviar mensajes
claros y ágiles, y a dar respuestas naturales irrazonables. Reduce los hábitos
destructivos de la comunicación (los juegos) que provocan que se oscurezca la
intención o el significado de los mensajes y hace que las personas reconozcan el
contexto de sus comunicaciones, para hacerlas más abiertas y honestas y dirige
mejor los contenidos de sus mensajes. (Chiavenato, 2011)
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Intervención del DO para equipos y grupos: consultoría de procedimientos


En esta técnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y
en información. Éste opera como un tercero y con su coordinación provoca
intervenciones del equipo que tienen el objeto de volverlo más sensible a sus
procesos internos para establecer metas y objetivos, mejorar el proceso de toma de
decisiones, impulsar la participación, y desarrollar sentimientos, liderazgo, confianza
y creatividad. (Chiavenato, 2011)

Intervención del DO para relaciones inter-grupales: reuniones de


confrontación
Se trata de una técnica para modificar la conducta con un consultor interno o
externo (llamado tercero). Dos grupos antagónicos y en conflicto (desconfianza
recíproca, discordancia, antagonismo, hostilidad, etcétera) acuden a reuniones de
confrontación, en las cuales cada grupo se autoevalúa y evalúa el comportamiento
del otro, como ante un espejo. En estas reuniones, un grupo presenta los resultados
de sus evaluaciones al otro y responde preguntas relativas a sus percepciones. A
continuación viene una discusión, que inicia muy acalorada, pero con una posición de
comprensión y entendimiento recíprocos en cuanto a la conducta de las partes. El
consultor facilita la confrontación, con ánimo totalmente imparcial, pondera las
críticas, orienta la discusión hacia la solución constructiva del conflicto y elimina las
barreras inter-grupales. (Bennis, 1972)

Intervención del DO para la organización en su conjunto: realimentación


de datos
Se le conoce como la técnica para recolectar y proporcionar información. Se trata de
una técnica de modificación de la conducta la cual parte del principio de que cuanto
más datos recibe el individuo mayor será su posibilidad de organizarlos
creativamente. La realimentación o re-información de datos permite el aprendizaje
de nuevos datos respecto de uno mismo, de los demás, de los procesos grupales o
de la dinámica de toda la organización. La realimentación de datos o feedback se
entiende como las actividades y procesos que reflejan y proyectan la forma en que
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una persona es percibida o visualizada por los demás. La realimentación de datos


parte de la recopilación de los contenidos de entrevistas o cuestionarios aplicados a
una parte de la organización para confirmar ciertos aspectos de los procesos
organizacionales, como la moral, el sistema de premios, el estilo administrativo, en
las comunicaciones, el proceso de toma de decisiones, etc. Los datos se evalúan en
varios niveles jerárquicos con el propósito de analizar los resultados y planear las
medidas correctivas para cada nivel de la organización. (Chiavenato, 2011)

Modelos de DO
Existe toda una variedad de modelos de DO, cada uno con distintas tecnologías para
modificar el comportamiento, y un tipo diferente de proceso o de secuencia de
etapas de cambio y consolidación del cambio. En el fondo, sólo son caminos
diferentes para llegar a los mismos resultados.

Rejilla gerencias (managerial grid)


Blake y Mouton (Mouton, 1976), dos consultores estadounidenses, desarrollaron una
tecnología de cambio organizacional planeado y lo llamaron rejilla gerencial
porque todo ejecutivo siempre se orienta a dos asuntos: la producción y las
personas. La rejilla gerencial está compuesta por dos ejes: horizontal y vertical.
1. El eje horizontal representa la preocupación por la producción y es una serie
continua de nueve puntos, en la cual el grado nueve significa una elevadísima
preocupación por la producción, mientras que el grado I representa una baja
preocupación por ella.

2. El eje vertical representa la preocupación por las personas y también es una


serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y uno es un grado
bajo de preocupación por las personas.

La rejilla gerencial representa estas dos preocupaciones (por la producción y por las
personas), así como su interacción para demostrar que el desempeño excelente es el
que procura maximizar los resultados de la producción y la satisfacción.
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El programa de DO tipo rejilla se desarrolla en seis fases: (Mouton, 1976)


1. Seminarios de laboratorio: son para todas las personas de la organización y
parte de la cima a la base, con el objeto de analizar el desempeño de la empresa o
conocerlo parcialmente. Los equipos evalúan cada área de la empresa con la rejilla
para constatar si su desempeño es excelente, regular o inaceptable. El equipo utiliza
la crítica sistemática para analizar lo que está bien y evaluar las correcciones que se
necesitan para realizar el estudio de la organización. Es un trabajo de crítica y
evaluación.

2. Desarrollo de equipos: desde la cima hacia la base, se forman equipos para


estudiar y analizar la dinámica del comportamiento de la organización. Cada miembro
del equipo utiliza la rejilla para evaluar la calidad y naturaleza de la participación con
el objeto de identificar dificultades y confirmar los caminos para mejorarla.

3. Reuniones de confrontación inter-grupal: son reuniones para desarrollar la


interrelación de los grupos, es decir, para mejorar la coordinación entre grupos; se
trata del llamado desarrollo inter-grupal. Esta fase aborda las relaciones de trabajo
entre las áreas de la organización; así mismo, resalta la cooperación y la
coordinación. Las áreas que tienen una interrelación de trabajo se reúnen de dos en
dos para identificar una interrelación de trabajo óptima entre ellas. Se detectan las
barreras para la eficiencia, así como la distancia (huecos) entre lo que es y lo que
debe ser.

4. Establecimiento de los objetivos organizacionales: la alta dirección de la


organización, por medio del equipo de ejecutivos, establece lo que considera la
excelencia de la empresa, es decir, el punto donde pretende llegar con el cambio
organizacional. Los miembros del equipo de la dirección definen un modelo
estratégico ideal, al que la empresa se debe asemejar para ser de verdad excelente.
Los miembros reúnen datos y llegan a conclusiones, se revisan, analizan y critican.

5. Instrumentación por medio de equipos: la fase cinco corresponde a la


instrumentación del modelo ideal de la organización por medio del desarrollo
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planeado. Para ello, el equipo de la dirección señala un equipo de planeación en cada


centro de utilidad identificado. Cada equipo de planeación elabora su plan de
operación como si su centro de utilidad fuera independiente de los demás.

6. Evaluación de los resultados: es decir, evaluación de los cambios para


estabilizar los objetivos de la organización y establecer otros nuevos para el futuro.
La crítica sistemática se debe utilizar para evaluar el desempeño y las condiciones del
desarrollo logrado, y contrastarlo así con el grado de excelencia que se pretende
alcanzar.

Objetivos del DO
Los principales objetivos del DO son: (French)
1. Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
2. Aumentar la confrontación de los problemas organizacionales, dentro y entre los
grupos, en lugar de "barrerlos debajo del tapete".
3. Crear un ambiente en que la autoridad designada para esta función aumente su
autoridad al basarse en el conocimiento y la habilidad social.
4. Incrementar la apertura de la comunicación lateral, vertical y diagonal.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la organización.
6. Buscar soluciones sinérgicas para los problemas (soluciones creativas en las que el
total de la suma es mayor que sus partes, o sea 2 + 2 es más que 4, las cuales
permiten que las partes ganen más con la cooperación que con el conflicto).
7. Incrementar el nivel de responsabilidad individual y grupal en la planeación y en la
ejecución.

Organizaciones de aprendizaje
(Elespectador.com, 2008)
Una organización de aprendizaje es la que facilita el
aprendizaje para todos sus miembros y que se
transforma continuamente. El núcleo de la organización
de aprendizaje se compone por cinco disciplinas, que
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constituyen programas de largo plazo para el desarrollo, el aprendizaje y la práctica


organizacional:
1. Dominio personal: es el aumento de la habilidad para el desarrollo individual.
2. Modelos mentales: son los datos internos que sirven de base para acciones y
decisiones en el entorno laboral.
3. Visión compartida: significa crear un compromiso con los objetivos comunes del
equipo de trabajo.
4. Aprendizaje en equipo: es la capacidad para desarrollar conocimiento y
habilidades colectivas. Son importantes las aptitudes sociales y las habilidades para
las relaciones interpersonales.
5. Pensamiento sistemático: representa una herramienta mental para afrontar los
procesos de cambio; pensar de manera global u holística, es decir, ver la totalidad.

Estas cinco disciplinas constituyen la esencia de una organización en evolución


constante, que se adapta a su ambiente competitivo y produce nuevas
contribuciones al cliente y a sus miembros. (Chiavenato, 2011)

Cambio organizacional
(Durán, 2011)
Para que ocurra el cambio organizacional es necesario
brindar las siguientes condiciones a las personas: (Austin,
1998)
1. Conseguir que "abracen el cambio": para que las
organizaciones obtengan ventajas competitivas, respondan
con rapidez a las demandas ambientales y sobrevivan en un contexto de cambio es
indispensable que las personas "abracen el cambio" como forma de trabajo. Esto
requiere flexibilidad y adaptabilidad en la fuerza de trabajo.

2. Aprender a convivir con la incertidumbre: las estructuras organizacionales


más planas, horizontales y simples permiten que las personas trabajen en redes
dentro y fuera de sus organizaciones, dominen habilidades de colaboración creativa,
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respondan a prioridades cambiantes y asuman la responsabilidad personal en la


definición de su propia dirección.

3. Aprender a ampliar su red de relaciones: las organizaciones se integran cada


vez más, con alianzas, fusiones y empresas en participación, con antiguos
competidores. La habilidad para administrar relaciones laterales se convierte en un
factor crítico para alcanzar resultados.

4. Aprovechar todas las oportunidades para aprender: las organizaciones que


sobrevivan serán las que estén en continuo aprendizaje y renovación. En lugar de los
currículos que antes definía la organización tradicional, las personas serán
responsables de crear sus propias oportunidades de aprendizaje para mejorar su
talento y creatividad.

5. Desarrollar una perspectiva diferente de la carrera: hoy, lo que resulta


evidente es la habilidad para agregar valor a la organización. Las personas tendrán
que desarrollar una amplia base de experiencia y redes de relaciones más extensas a
efecto de crear una mayor cantidad de oportunidades para la carrera.

6. Agregar valor: las personas deberán identificar oportunidades y agregar valor,


por lo que serán vistas como socias de la empresa.

7. Estar atento a la tecnología: Internet se transforma con rapidez en un núcleo


del mercado global, y la fuerza de trabajo de la organización necesita desarrollar y
mantener su dominio de la tecnología de la información para resultar viable.

8. Cambiar expectativas respecto al empleo: la fuerza de trabajo tendrá una


relación diferente Y ya no dependerá de un único empleador. Las personas tendrán
relaciones de corta duración a lo largo de sus carreras, en las cuales deberán
contribuir con el conocimiento y la experiencia que responda a las necesidades
particulares de los negocios.
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9. Adoptar nuevas relaciones laborales que sustituyan la supervisión


tradicional: las organizaciones reconfiguradas deberán tener líderes y ya no
estructuras organizacionales verticales, en virtud de la velocidad de los cambios. En
la nueva era, el liderazgo surgirá dentro de la organización y las personas tendrán
relaciones con instructores que las guiarán en su desarrollo hacia un nuevo
conocimiento y un desempeño excepcional.

Referencias Web
http://grupo4do.blogspot.com/ (Douglas Zambrano, 2008)
http://jcvalda.wordpress.com/2011/03/08/el-proceso-de-cambio-
organizacional/ (Durán, 2011)

Bibliografía
(s.f.). Recuperado el 5 de 2 de 2013, de
http://es.images.search.yahoo.com/images/view;_ylt=A0PDoSsF0RFRa3MAXDSV.Qt.;_ylu=X3oDMTBl
MTQ4cGxyBHNlYwNzcgRzbGsDaW1n?back=http%3A%2F%2Fes.images.search.yahoo.com%2Fsearch
%2Fimages%3Fp%3Ddesarrollo%2Borganizacional%26ei%3DUTF-8%26fr%3Dyfp-t-705%26tab%3Dor

Austin, J. (1998). Corporate coach and principle: potential at work. Nueva York: Rochester.

Beckhard, R. (1972). Desenvolvimiento organizacional: estrategias y modelos. Sao Paulo: Edgard


Blucher.

Bennis, W. (1972). Desenvolvimiento organizacional. Sao Paulo: Edgard Blucher.

Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw Hill.

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Schein, E. Behavioral Sciences for Management.


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Modulo # 8

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Administración de Recursos Humanos II
Código: ARE-0904 Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Explicar cómo se construye un sistema de información gerencial de recursos
humanos.
2. Enumerar los objetivos de un sistema de información gerencial de recursos
humanos.
3. Explicar el papel del sistema integrado de información en la administración del
conocimiento corporativo.

Competencias a alcanzar:
Capacidad para ambientarse con los diferentes sistemas de información en los
recursos humanos.

Descripción Breve del Foro:


Nombre del Foro: Las bases de datos de los empleados
¿Qué datos considera usted debe tener un departamento de RRHH sobre sus
empleados? Justifique su respuesta.

Descripción Breve de Actividades:


Términos pareados.
Concepto Definición

Sistema de Información de Recursos Es un software donde se obtienen


Humanos datos entregados por los empleados,
del ambiente interno y externo de la
organización, y del complejo y
multifacético entorno que afecta la
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Actividad empresarial de dicha


organización

Datos Deben procesarse (clasificarse,


almacenarse y relacionarse) para
adquirir significado e informar

Información Tiene significado e intencionalidad,


aspectos que la diferencian del
concepto de dato.

Comunicación Es el proceso de transmitir datos o


información a otra persona o entidad

Banco de datos Es un sistema para almacenar y


acumular datos debidamente
codificados y disponibles para el
procesamiento y obtención de
información

Jornada laboral Se refiere a la cantidad de horas


diarias, semanales o mensuales que
debe cubrir cada trabajador para
cumplir con su contrato individual de
trabajo y con el contrato colectivo de
trabajo

Disciplina Se refiere a la condición que lleva a las


personas a comportarse de acuerdo
con las reglas y los procedimientos que
enmarquen un comportamiento
aceptable para la organización
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Descripción Breve de Tareas:


Elabore un esquema, diagrama o mapa conceptual sobre los datos que usted
considera que debe tener un departamento de RRHH sobre sus empleados. Para la
realización de esta tarea puede apoyarse de diferentes programas informáticos
disponibles en el mercado. Uno comúnmente usado es nomiplusta.net. También
existen CMAPTOOL, Infoweb, Fortia y Hum&Select.

II. Contenido
INTRODUCCIÓN
La administración o gestión de personal dentro de la empresa supone en la
actualidad una labor cada vez más compleja, dotada de mayores desafíos para quien
está a cargo de tal función. En búsqueda de que la empresa sea eficaz y eficiente en
sus propósitos, organizar adecuadamente el departamento de personal se vuelve una
imperiosa necesidad. En tal sentido, disponer de información precisa referida al
manejo de personal de la empresa constituye una herramienta de primer orden.

Así como es imprescindible que una empresa disponga de un Sistema de Información


de Marketing con el que pueda acumular información actualizada que le permita
tomar decisiones gerenciales en esta área, también es vital que una empresa cuente
con un Sistema de Información de Recursos Humanos que sea soporte de cualquier
toma de decisión atinente a la gestión de personal y a su organización dentro de la
empresa.

Informatizar el procesamiento de la información sistematizada de Recursos Humanos


de la empresa permite acumular en un mismo software una serie de insumos
atinentes al manejo del personal y a su modo de organizarlo en función de las metas
y objetivos que la empresa se haya trazado. Dicho software de manejo de personal
opera en conjunto a una base de datos del personal con toda la información referida
a los empleados de que dispone la empresa en todos sus niveles organizacionales.
Un Sistema de Información de Recursos Humanos es un software donde se
obtienen datos entregados por los empleados, del ambiente interno y externo de la
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organización, y del complejo y multifacético entorno que afecta la actividad


empresarial de dicha organización. Su finalidad es la de facilitar a la gerencia de la
empresa información procesada y actualizada en formato electrónico a aplicar en
instancias de evaluación y diagnóstico de su fuerza de trabajo, de sus fortalezas y
debilidades en cuanto al modo en que están organizados los empleados, y de las
características del mercado laboral al cual acudir en situaciones de búsqueda de
nuevo personal. Se trata de una herramienta que sirva de soporte en la toma de las
mejores decisiones posibles a nivel de la gestión de Recursos Humanos de la
empresa. (Consultores) Iniciemos el estudio con un mayor detalle de este tema.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS


(gerencial, 2011)

El sistema de información gerencial (SIG)


se planea para reunir, procesar, almacenar
y difundir información de modo que
permita a los gerentes involucrados tomar
decisiones eficaces. Para ser adecuada y
eficaz, toda decisión requiere un pleno
conocimiento de la situación. Las necesidades de información general en una
organización son amplias y variadas, asimismo exigen la actuación de contadores,
auditores, investigadores de mercado, analistas y una enorme cantidad especialistas
de Staff, para analizar, investigar y definir las estrategias y acciones necesarias. El
SIG ocupa un lugar importante en el desempeño de los gerentes, sobre todo en
labores de planeación y control. En cuanto al aspecto específico del control, el SIG
debe proporcionar a los gerentes información oportuna y pertinente para que recurra
a un control anticipado relacionado con una acción, que permita a la organización
una ventaja competitiva ante sus competidores. (Chiavenato, 2011)
Conceptos de datos y de información
(gerencial, 2011)
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1. Datos: son los elementos que sientan las


bases para formar juicios o resolver
problemas. Los datos en sí tienen poco valor,
pero una vez clasificados, almacenados y
relacionados entre sí, permiten obtener
información. Sin embargo, los datos aislados
no son significativos ni constituyen información. Los datos deben procesarse
(clasificarse, almacenarse y relacionarse) para adquirir significado e informar.

2. Información: tiene significado e intencionalidad, aspectos que la diferencian del


concepto de dato. Los medios a través de los cuales se almacenan datos para su
empleo posterior se conocen como banco de datos.

3. Comunicación: es el proceso de transmitir datos o información a otra persona o


entidad. En el fondo, la comunicación comparte significados. (Chiavenato, 2011)

Banco de datos de recursos humanos


(Informacion, 2010)
El banco de datos es un sistema para almacenar y
acumular datos debidamente codificados y disponibles
para el procesamiento y obtención de información. Es
un conjunto de archivos relacionados de forma lógica,
organizados de modo que facilitan el acceso a los
datos y eliminan la redundancia. La eficiencia de la
información es mayor con ayuda de bancos de datos,
lo cual reduce la "memoria" de los archivos, porque los
datos interrelacionados de forma lógica permiten la
actualización y el procesamiento integrado y simultáneo. Esto disminuye las
incongruencias y errores que ocurren debido a archivos duplicados. Es común que
existan varios bancos de datos relacionados lógicamente entre sí por medio de un
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programa (software) que ejecutan las funciones para crear y actualizar archivos,
recuperar datos y generar informes.

En el área de recursos humanos, los diversos bancos de datos vinculados entre sí


permiten obtener y almacenar datos respecto de diferentes rubros o niveles de
complejidad, a saber:
1. Datos personales sobre cada empleado para formar un inventario de personal.
2. Datos sobre los ocupantes de cada puesto para formar un registro de puestos.
3. Datos sobre los empleados de cada área, departamento o división, para formar un
registro de áreas.
4. Datos sobre los sueldos e incentivos salariales para formar un registro de
remuneración.
5. Datos sobre las prestaciones y la seguridad social para formar un registro de
prestaciones.
6. Datos sobre candidatos (registro de candidatos), cursos y actividades de
capacitación (registro de capacitación), entre otros. (Chiavenato, 2011)

Procesamiento de datos
El término procesamiento de datos designa las diversas actividades que ocurren
en las organizaciones, en los grupos sociales y entre las personas; es decir, existe un
cierto volumen de datos o información inicial (en los archivos, en las expectativas o
en la memoria) que se suman constantemente a otros datos o información
posteriores (mayor volumen de datos, alteraciones, modificaciones), lo que da como
resultado un mayor volumen de datos (o información). El procesamiento de datos es
la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en
información, con cierta finalidad u objetivo, a efecto obtener otra información, o la
misma pero de otra forma.

La siguiente figura ayuda a describir este proceso:


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(reescribiendo.wordpress.com, 2008)

El procesamiento de datos es:


1. Manual: cuando se efectúa manualmente con o sin ayuda de máquinas de
escribir o calculadoras. Ejemplo: con fichas, tarjetones, etc.

2. Semi automático: cuando presenta características de procesamiento manual y


también de procesamiento automático; es decir, cuando se utilizan máquinas de
contabilidad o microcomputadoras, en las cuales el operador inserta ficha, talones o
tarjetones, uno a uno y después de recibir la ficha y los datos iniciales, la máquina
realiza numerosas operaciones consecutivas, ya programadas, sin intervención del
operador.

3. Automático: cuando una máquina programada para un conjunto determinado y


complejo de operaciones ejecuta la secuencia entera, sin necesidad de la
intervención humana entre un ciclo y los siguientes. (Chiavenato, 2011)

Sistema de información gerencial (SIG)


El sistema de procesamiento de datos tiene objetivos específicos que varían de una
organización a otra. La información puede provenir del entorno externo (fuera de la
organización, como el mercado de trabajo, competidores, proveedores,
organizaciones gubernamentales, otras organizaciones, etc.) o del interno (dentro de
la organización, como el organigrama y los salarios correspondientes a los puestos,
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personas que trabajan en ella, horas /hombre trabajadas, volumen de producción y


de ventas, productividad alcanzada, etc.).

La información que sirve a toda la organización constituye el sistema de información


global (implica el nivel institucional o directivo, el intermedio o ejecutivo y el
operativo de la organización), mientras que la información que sustenta las
decisiones de los gerentes constituye el sistema de información gerencial (que
implica nivel institucional colectivo y el intermedio o ejecutivo).
La preparación del sistema de información necesita tomar en cuenta el ciclo de las
operaciones tradicional en la contabilidad. Este concepto localiza cadenas de sucesos
que se inician fuera de la organización, engloban una cadena principal de sucesos
dentro de la organización y terminan en un punto fuera de la organización. El
concepto del ciclo de las operaciones permite identificar un punto inicial y un punto
final (ambos externos a la organización) que se ligan entre sí por cadenas de
sucesos. Una vez especificado el punto inicial y final, se evita el riesgo de proyectar
un sistema de información tan sólo para una parte de los flujos de información, una
vez definida la dimensión del proceso de decisión. (Chiavenato, 2011)

Sistemas de información de recursos humanos


El sistema de información es un conjunto de
elementos interdependientes (subsistemas)
ligados de forma lógica, de modo que su
interacción genere la información necesaria
para la toma de decisiones. (Polloni, 1976)
La preparación del sistema de información de
recursos humanos requiere el análisis y
evaluación de la organización o sus
subsistemas, y sus respectivas necesidades de información. Un sistema de
información debe identificar e incluir toda la red de flujos de información para
proyectarse para cada grupo de decisiones. Se debe subrayar la necesidad de
información y no su uso, como se suele hacer. En el fondo, el sistema de información
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es la base del proceso de decisión de la organización. (Chiavenato, 2011)

Planeación de un sistema de información de recursos humanos


(gerencial, 2011)
Las fuentes de datos de un sistema de información
de recursos humanos son los elementos provistos
por:
Banco de datos de recursos humanos.
Reclutamiento y selección de personal.
Capacitación y desarrollo de personal.
Evaluación de desempeño.
Administración de sueldos y salarios.
Registros y controles de personal (faltas, retrasos y disciplina, entre otros).
Estadísticas de personal.
Higiene y seguridad.
Respectivas jefaturas, etc. (Chiavenato, 2011)

Principales aplicaciones del sistema de información de recursos humanos


La jornada laboral y la disciplina son dos de las múltiples aplicaciones tradicionales
del sistema de información de recursos humanos.

Jornada laboral
(Despilfarro, 2010)
Se refiere a la cantidad de horas diarias,
semanales o mensuales que debe cubrir
cada trabajador para cumplir con su
contrato individual de trabajo y con el
contrato colectivo de trabajo. La jornada
prevé una hora determinada para la
entrada y otra para la salida en los días
hábiles, con cierta tolerancia para retrasos cuantificaciones. También prevé un
intervalo para la comida y los descansos. Éstos horarios se deben respetar
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estrictamente para que la coordinación del sistema productivo opere de forma


adecuada y no perder eficiencia por ausencias. Así, la gente se debe adaptar a la
rigidez de la jornada laboral. De lo contrario, cuando las personas se retrasan o
faltan, son sujetas a descuentos o sanciones por incumplimiento del horario de
trabajo. (Chiavenato, 2011)

Ocio
(martayefra.blogspot.com, 2011)
Ahora prevalece la idea de que los horarios
laborales disminuirán en la medida en
que el concepto de empleo que
opera desde la revolución industrial
se transforme en actividades
realizadas para varias empresas-
cliente, en cualquier momento o
lugar. Con estas dos tendencias,
aumentará el tiempo libre y ello
significará más tiempo de ocio o, lo
que es mejor, para descansar. En el futuro, la reducción del horario laboral y el
incremento del tiempo de ocio exigirán nuevas posturas de las organizaciones y de
las personas. (Masi, 1999)

Disciplina
(http://elkin-tello.wallinside.com/, 2012)
El término disciplina se refiere a la condición que
lleva a las personas a comportarse de acuerdo con las
reglas y los procedimientos que enmarquen un
comportamiento aceptable para la organización. Es lo
que llamamos disciplina personal o autocontrol. En
otras palabras, es el control que ejercen las propias
personas, sin necesidad de vigilancia externa. Las
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personas ciñen su conducta a las reglas de la organización, mientras que ésta sólo
vigila las metas y que se alcancen los objetivos. Los medios corren por cuenta de las
personas, mientras que la organización se ocupa de los resultados. Como las
personas saben lo que se espera de ellas, se disponen a cumplir con las normas
definidas por la organización siempre cuando les parezcan razonables y adecuadas
para sus expectativas. Así, lo deseable es que las organizaciones negocien con sus
miembros las normas de los comportamientos que deberá observar.
Sin embargo, no todas las personas aceptan la responsabilidad de la autodisciplina ni
las normas de una conducta responsable. Estas personas requieren de algún grado
de acción disciplinaria extrínseca, frecuentemente llamado sanción. Se trata de la
necesidad de imponer una acción disciplinaria externa para establecer con claridad
los límites del comportamiento que acepta la organización. (Chiavenato, 2011)

Factores relacionados con la disciplina


En el caso de la disciplina, los principales factores que se consideran son: (Robbins,
1996)
1. Gravedad del problema: es decir, falta de honradez, agresión, etc.

2. Duración del problema: el tiempo que persiste la ofensa o violación.

3. Frecuencia y naturaleza del problema: si se trata de algo aislado que


empieza o de un patrón reincidente de infracción a la disciplina. Una infracción
continua y frecuente requiere un tipo de disciplina diferente al que necesita una
infracción aislada y discontinua.

4. Factores condicionantes: son las condiciones o circunstancias relacionadas con


el problema. La muerte de un pariente cercano puede ser un elemento atenuante o
que permita la tolerancia.

5. Grado de socialización: es la medida en que el infractor conoce las reglas y los


procedimientos de la organización, así como el grado de formalización de las reglas y
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los procedimientos escritos y divulgados, en contraposición con el poco conocimiento


y las reglas informales y vagas.

6. Historial de las prácticas disciplinarias de la organización: cuáles son las


infracciones similares cometidas por otros trabajadores que la organización ha
sancionado y cuál es el trato equitativo que se debe considerar.

7. Apoyo de la gerencia: los gerentes deben apoyar la medida disciplinaria y


tomarla en cuenta cuando dirigen a sus subalternos.

Lineamientos de la disciplina
Una medida disciplinaria debe seguir tres lineamientos fundamentales: (Robbins,
1996)
1. Una acción correctiva es preferible a una punitiva: El objetivo de la
medida disciplinaria debe ser corregir el comportamiento indeseable de
trabajador y no sólo sancionarle. La sanción debe ser la última acción de toda
medida disciplinaria. La acción correctiva se dirige al desempeño futuro, mientras
que la acción punitiva se relaciona con el anterior.

2. La acción disciplinaria debe ser progresiva:


Toda acción disciplinaria debe variar de acuerdo con la situación, pero siempre
debe ser progresiva. Debe comenzar con una advertencia verbal, seguida por
una advertencia escrita, una suspensión y, sólo en los casos más graves e
incorregibles, por el despido del trabajador.

3. La acción disciplinaria debe ser inmediata, consistente, impersonal e


informativa: en otras palabras, la acción correctiva debe ser preventiva. Su
respuesta debe ser rápida, en congruencia con la infracción cometida, en
términos impersonales y tener un efecto directo.
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Administración del conocimiento: información y comportamiento

Hablar de sistemas de información sin tocar el


acervo de conocimientos de la empresa que
constituye su capital intelectual es abordar tan sólo
una parte mínima del asunto. En general, existen
dos posiciones respecto de la administración del
conocimiento, y ambas se relacionan con dos
categorías de profesionales: una considera que la
administración del conocimiento es administrar la información, y la otra, que se trata
de administrar a las personas. (Chiavenato, 2011)

1. En la primera categoría, los profesionales tienen gran experiencia en las


ciencias de la computación o en la teoría de sistemas. Para ellos, el conocimiento
adopta la forma de objeto identificable y procesable en los sistemas de información.
Este concepto es relativamente nuevo. El grupo de este tipo de profesionales
aumenta y crece mucho, además de estar muy ligado a las nuevas soluciones de las
tecnologías de información TI. La importancia reside en la tecnología que sirve de
plataforma para todo el proceso. Esta forma de administración del conocimiento es la
que más se desarrolla en la mayoría de las empresas de consultoría. Se apoya en la
TI y se basa en bancos de datos, en los cuales se encuentran nuevos conocimientos
por medio de la "minería de datos" (data mining). El problema radica en que los
datos almacenados no constituyen todo el conocimiento de la organización. Las
personas que forman la organización tienen mucho más conocimiento en sí mismas,
y es necesario tomar esto en cuenta. Para estudiar un poco más el tema de minería
de datos, le invito a que vea el siguiente video que habla sobre su utilidad. Para
acceder al video, debe darle clic al siguiente enlace:
http://www.youtube.com/watch?v=P5oxLVOu8qU (negociosentm, 2012)

2. En la segunda categoría, están los profesionales del campo de la


administración, psicología, sociología o teoría organizacional. Éstos piensan que el
conocimiento equivale a los procesos compuestos por capacidades humanas
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dinámicas y complejas, por competencias individuales y por conductas que cambian


constantemente. Para influir en el aprendizaje es necesario administrar a las
personas. Esta visión de la administración del conocimiento no es nueva y sus
adeptos no crecen tan rápido. El desafío está en crear sistemas de información que
permita a las personas de la organización compartir tanto la información como las
experiencias personales y grupales que les ayudan a aprender. Las personas y sus
necesidades vienen primero, antes que la tecnología, la cual pasa a ser una simple
herramienta de trabajo; es decir, una plataforma que les proporciona el arsenal de
información y datos para que el proceso de decisiones sea democrático, participativo
y, sobretodo, eficaz. (Sveiby, 1997)

Referencias Web
http://www.rrhh-
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Modulo # 9

ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Administración de Recursos Humanos II
Código: ARE-0904 Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Enumerar las características de las organizaciones socialmente responsables.
2. Exponer cómo se construye la ciudadanía corporativa.
3. Explicar el balance social.
4. Describir el proceso de auditoría de recursos humanos.

Competencias a alcanzar:
El estudiante podrá comprender el concepto de responsabilidad social y lo podrá
aplicar a su vida diaria y laboral.

Descripción Breve del Foro:


A su criterio, ¿cuáles son las acciones de responsabilidad social que más deberían
realizar las empresas hondureñas?

Descripción Breve de Actividades:


Verdadero o Falso
Responsabilidad social significa la
actuación socialmente responsable de
los miembros de la organización, las
actividades de beneficencia y los
compromisos de esta con la sociedad y
con los grupos o partes de ella con que
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tiene más contacto.


La gestión de la responsabilidad social
pretende hacer a la persona más a la
medida de la empresa.
La responsabilidad social debe ser de
carácter voluntario.
Al promover la solución de problemas
sociales con la intervención
gubernamental, la RSE fomenta un
clima de consenso que acrecienta la
cohesión social.
La auditoría de recursos humanos
pretende reunir en un documento los
principales datos que permitan apreciar
la situación de la organización en el
terreno social, registrar los logros
alcanzados y medir los cambios
ocurridos en el año en curso y los
anteriores.
El balance social se entiende como el
análisis de las políticas y las prácticas
del personal de una organización y la
evaluación de su funcionamiento actual,
seguida de sugerencias para
mejorarlas.

Descripción Breve de Tareas:


Caso: La solidaridad en el Valle de Río Seco
Valle de Río Seco es una compañía socialmente responsable. Alberto Mendoza,
presidente de la empresa, quiere involucrar a sus empleados en las prácticas de
responsabilidad social de la compañía. En una reunión de la dirección, Alberto
decidió emprender una actividad audaz: donar, cada año, un día de trabajo de la
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empresa a las comunidades necesitadas. Pero pensaba hacer algo diferente y, en


lugar de simplemente donar dinero, quería que todos los empleados también
participaran voluntariamente en el trabajo.

¿Qué ideas daría usted a Alberto? Mínimo 5 ideas. Desarrolle y amplíe


sobre cada idea.

II. Contenido
INTRODUCCIÓN

Si se tuviera que comparar la opinión que los ciudadanos tenían de la empresa en los
años 80 del siglo XX con la que tienen ahora, en los inicios del siglo XXI, se
encontraría algo más que significativas diferencias. Para empezar, en aquel tiempo
los procesos de desregulación de los mercados, las privatizaciones de empresas
públicas ineficientes, la rápida extensión de los adelantos tecnológicos de la
información, el gran impulso a la innovación (en procesos y productos) y el
protagonismo de la nueva "clase" de trabajadores del conocimiento, impulsaron a la
empresa y a la actividad emprendedora a iniciar un recorrido hacia la responsabilidad
social como factor de progreso y bienestar, difícil de encontrar en otros momentos
históricos.

La responsabilidad social es un estilo de ser de la institución y de cada una de las


personas que la integran. La responsabilidad social, al igual que la ética, no son
temas voluntarios, sino que hay que gestionarlos. Se trata de conseguir que no sólo
la empresa sea responsable socialmente, sino que se establezcan normas y
procedimientos que sirvan para movilizar y encauzar la sensibilidad social de cada
uno de los empleados.
La gestión de la responsabilidad social pretende intensificar la dimensión social,
individual y de grupo haciendo una empresa más a la medida de la persona. Pero
para llevar a buen término esta gestión es necesario integrar la responsabilidad
social a la sociedad.
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Fundamentalmente, el concepto de responsabilidad social es un concepto ético.


Requiere la modificación de las ideas acerca del bienestar humano y realza el interés
de la actividad del negocio que se relaciona con el mejoramiento de la calidad de
vida, desde el punto de vista social. Las empresas deben preocuparse por estas
dimensiones sociales y prestar atención a los efectos sociales que se produzcan. La
expresión "responsabilidad" lleva a pensar en cierto tipo de obligación para
solucionar los problemas sociales que las organizaciones de negocios tienen
supuestamente con la sociedad en la que actúan.

La adopción de criterios de responsabilidad social en la gestión empresarial significa


formalizar políticas y sistemas de gestión en los ámbitos económico, social y
ambiental, así como la transparencia informativa respecto de los resultados
alcanzados en tales ámbitos y, finalmente, el escrutinio externo de los mismos.
(Marroquín & Cárdenas, 2007)

Iniciemos el estudio de este tema que está tan de moda y que es de trascendental
importancia a nivel individual, social y empresarial.

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL


(privada)
Existe un nuevo orden mundial. La globalización de los
negocios derriba fronteras y así crea un mundo enteramente
nuevo y diferente: un mundo globalizado. Ahora más que en
cualquier momento de la historia de la civilización, las
organizaciones forman parte integral e incluyente de la
sociedad. Es más, constituye el más inspirado y complejo de
los inventos humanos, que traspasan sus fronteras tradicionales para participar en la
sociedad que las rodea. Son cada vez más visibles y transparentes. Deben rendir
cuentas de su trabajo a la sociedad y proporcionarle beneficios, porque, de lo
contrario perderá todo crédito. La responsabilidad social ya es un imperativo para el
éxito de la organización.
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RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN


(Finanzas, 2010)
Responsabilidad social significa la actuación
socialmente responsable de los miembros de la
organización, las actividades de beneficencia y los
compromisos de esta con la sociedad y con los grupos o
partes de ella con que tiene más contacto. La
responsabilidad social se refiere a la actitud y
comportamiento de la organización ante las exigencias sociales, derivadas de sus
actividades, que le plantea la sociedad. Esto implica que la organización debe evaluar
y pagar los costos sociales que ella misma genera, así como ampliar el terreno de
sus objetivos mediante la definición del papel social que desempeñará para, con todo
ello, tener legitimidad y asumir su responsabilidad ante los diversos grupos humanos
que integran y representan a la sociedad en su conjunto. (Cuervo, 1982)

La organización tiene éxito y es eficaz cuando alcanza sus objetivos y es capaz de


satisfacer las necesidades de su ambiente y de los socios participantes. Desde este
punto de vista, la responsabilidad social de la organización se realiza cuando cumple
las disposiciones legales y contractuales, pues con ello responde a las necesidades
de la sociedad; es decir, porque la organización interioriza lo que es bueno para la
sociedad y responde a lo que ésta espera de ella. Por tanto, el entorno social, político
y económico, los grupos y las organizaciones implicadas, así como el tiempo,
condicionen el concepto de responsabilidad social. Una misma actividad
organizacional puede ser socialmente responsable en un momento dado, a partir de
un conjunto de circunstancias culturales, sociales, etcétera, además de ser
socialmente irresponsable en otro momento, lugar o circunstancia. Así, el balance
social surge como instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la
organización. (Chiavenato, 2011)

Las organizaciones ejercen su responsabilidad social cuando satisfacen las


expectativas que sobre su comportamiento tienen los diferentes grupos de interés.
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En términos prácticos, esto supone la formalización de políticas y sistemas de gestión


en ámbitos como los siguientes: relaciones con accionistas, relaciones con
empleados, relaciones con la comunidad y acción social, gestión ambiental,
relaciones con clientes, y la extensión de estas políticas a la cadena de
abastecimiento, todo ello integrado con la estrategia global de la empresa. Por lo
tanto, se trata de un concepto normativo que tiene que ver con la conducta humana
y las políticas que las empresas deben adoptar.

La dimensión interna de la responsabilidad social se orienta en tres


vertientes:
- Relaciones con sus empleados, regidas siempre por los
principios básicos de la cultura de empresa. Los empleados
asumen la responsabilidad que tiene su actuación frente a los
demás, para que desarrollen sus actitudes personales y
profesionales. La empleabilidad, la conciliación de la vida
familiar, la no discriminación y los criterios de contratación
laboral son algunas de las manifestaciones de esta dimensión
interna.

(@CiscoEEC, 2011)

- Seguridad y salud en el trabajo. La prevención de riesgos es un objetivo básico


en la gestión, por lo que la seguridad integra, junto
con la calidad y el ambiente, los principios de la
empresa y los procedimientos de actuación.

(TARINGA, 2011)
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- Gestión ambiental. El respeto a la naturaleza a través de una política ambiental


establece directrices y objetivos sobre producción de residuos, aprovechamiento de
recursos naturales y energéticos
y utilización de productos
respetuosos del medio con el fin
de reducir el impacto negativo
de las actividades en el entorno.

(RSE, 2012)

La dimensión externa de la responsabilidad social


afecta a clientes, proveedores y a la sociedad,
entendiéndose que debe existir un compromiso
social de la empresa debido a que:

(RSE, rse responsabilidad social empresarial, 2011)

- La sociedad está constituida por personas físicas y jurídicas, y al igual que es


inimaginable que las primeras no asuman una responsabilidad y desarrollen su
solidaridad con la comunidad de la que forma parte, tampoco es comprensible la
inhibición de las empresas.

- Al asumir responsabilidades se contribuye a una sociedad más solidaria y libre.

- Al servir a la sociedad se consigue una empresa más sólida, rentable y con mayor
prestigio.

- Cuando la empresa coopera con la sociedad, genera orgullo en quienes pertenecen


a ella.
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- La empresa no puede ser neutral en la configuración de la sociedad.

- El beneficio de la empresa tiene su origen en la confianza que han depositado en


ella la sociedad, a la que debe corresponder contribuyendo a resolver directamente
las necesidades de la comunidad.

La empresa puede contribuir al progreso de la sociedad no sólo cumpliendo sus


objetivos económicos y de servicio, sino haciéndolos compatibles con los que se
derivan de su responsabilidad con la comunidad.

En la actualidad hay una especie de desconcierto ante la responsabilidad social


empresarial debido a la gran cantidad de iniciativas de carácter público, privado, de
fundaciones y ONG, con actores muy diversos. Esto invita a aclarar el concepto, así
como la percepción del papel de la empresa en la sociedad. En este sentido, es
necesario insistir en su carácter voluntario porque añadir nuevas obligaciones legales
en materia de responsabilidad social empresarial, RSE, sería añadir complejidad al
entramado en el que se mueve la empresa. No se trata de trasladar a las empresas
el papel que deben desempeñar los gobiernos. Hay que consolidar a la RSE como
una nueva cultura empresarial dentro de un proceso en el que la empresa debe ser
líder. Son las empresas las que deben decidir cómo reaccionan en esta materia,
como lo comunican y que prácticas son las más adecuadas. Al partir de la voluntad
hay que dejar jugar al entorno empresarial, que es quien debe guiar el proceso.
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Hay infinidad de formas para colaborar con la sociedad:

(Corea, 2004)

 Estando presente en programas sociales.


 Transmitiendo conocimientos junto con el sistema
educativo.
 Colaborando en favor de zonas o grupos de personas
especialmente vulnerables.
 Integrándose en proyectos con universidades y
centros de investigación.
 Participando en actividades que propician el respeto a la naturaleza, y
 Promoviendo fundaciones que defiendan cualquiera de los temas citados.

Al fijar la responsabilidad social como objetivo institucional, la empresa se


sensibilizará más con el tema y, al final, estará adecuándose a la medida de su
entorno.
Por otra parte, el mundo cambia rápidamente, sobre todo debido a los adelantos
técnicos en el campo de la información y del cambio climático. Por eso, para un gran
número de empresas significa la urgencia de tener que cambiar por completo sus
estrategias de negocios y estándares de gestión con el fin de poder enfrentar la
ampliación de los mercados, la presencia de nuevos competidores y la demanda de
una sociedad cada vez más exigente y mejor informada.

Los cambios económicos y tecnológicos llegaron acompañados de cambios políticos,


y todos produjeron nuevas formas de organización de las sociedades.

En América Latina se acentúa por una parte el crecimiento del sector informal, y por
otra prolifera la aparición de organizaciones no gubernamentales (ONG), con
diversas tendencias y objetivos. Dichas organizaciones buscan casi siempre
financiamiento internacional para subsistir y desarrollar sus planteamientos. Para
obtener esos fondos requieren temas atractivos e impulsar programas que
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encuentren respaldo internacional. Muchas de esas ONG se dedican a promover


proyectos de bienestar social y divulgan la idea de la responsabilidad social de las
empresas como mecanismo para la obtención del financiamiento de sus programas.

Es notable para todos que ante el panorama de pobreza de toda la sociedad, sin
olvidar al empresariado, está llamada a tomar acciones para promover la generación
de inversiones y creación de empleos dignos, esenciales para consolidar la
democracia, construir la paz y promover el desarrollo de los pueblos.

Existen pequeñas empresas que tienen un bajo nivel de


productividad y de remuneraciones, así como una escasa
protección de los trabajadores. Es difícil pretender que las
empresas pequeñas, medianas o informales asuman
responsabilidades sociales que les pueden resultar
desbordantes, además de las responsabilidades primarias
que como unidades productivas tienen. El segmento de las grandes empresas utiliza
adelantos técnicos modernos, tiene un nivel adecuado de remuneraciones y
protección social de los ocupados y, además, concentra el grupo de los trabajadores
organizados. Para estas empresas es más fácil gestionar una responsabilidad social
que se adapte a las circunstancias actuales cuya característica más relevante es la
alta competitividad en un mundo globalizado. Lo importante y conveniente es que
todas las empresas cumplan con la legislación laboral de sus países, y que una vez
fuera del límite de las obligaciones legales desarrollen iniciativas sociales voluntarias
a favor del mejoramiento del entorno y ofrezcan oportunidades a los que menos
tienen para que puedan elevar sus límites y alcances.

Lo anterior señala un hito, ya que ha sido tan fuerte la cantidad de principios que se
han atropellado, que las empresas se volcaron en una rápida extensión de
estrategias de recuperación de valores. Hay que recordar la escasa popularidad de
los acuerdos de Kyoto y las sucesivas crisis originadas en la cadena alimentaria,
entre otros muchos, y que ya son síntomas evidentes de que el mundo de la
empresa ya no es el que era. Nadie sabe cuando exactamente cambió, pero ocurrió.
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Las sucesivas crisis monetarias y financiera de los años 90, la moda de incrementar
las reservas estratégicas, los desmesurados sueldos de los directivos, la coincidencia
de altos beneficios con despidos masivos, los casos conocidos en todo el mundo de
empresas corruptas como Enron, Arthur Andersen, World Com o Parmalat, sin
considerar las ilegalidades locales, obliga a hablar de transparencia.

Este valor tan requerido de la transparencia en las políticas y sistemas de gestión y


en los resultados obtenidos en los ámbitos: social, ambiental y económico constituye
otro de los pilares básicos del concepto de responsabilidad social en la sociedad del
siglo XXI.

En todo el mundo aumentaron las peticiones de mayor información planteadas a las


empresas en relación con los ámbitos social y ambiental como consecuencia del
creciente interés de consumidores inversionistas en las prácticas sociales y
ambientales de la compañía, y en las innovaciones legislativas. Un ejemplo de que
éstas es la entrada en vigor en febrero de 2002 de la nueva legislación francesa en
materia de información empresarial, que convierte en obligatoria cierta información
de tipo social y ambiental. Esta tendencia resalta la importancia no sólo de la
formalización de políticas sobre sustentabilidad empresarial o RSE, sino de la
necesidad de establecer mecanismos de transparencia informativa sobre las mismas.

La responsabilidad social se demora en responder a las exigencias de su entorno. Se


desconocen las causas por las cuales reacciona con tanta lentitud. Lo que sí tienen
claro las empresas es que calidad, innovación, atención al cliente, respeto al
ambiente y balances sociales son ventajas. Así las consideran las empresas líderes
que se diferencian del resto sus competidores. Todo esto obliga a pensar en un
tercer pilar: la revisión externa de responsabilidad social empresarial.

El control y la investigación externa, tercer pilar del concepto de responsabilidad


social, se puede medir, en parte, por la respuesta que estas dan a las necesidades
de sus distintos accionistas o grupos de interés. (Marroquín & Cárdenas, 2007)
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Definición de la responsabilidad social empresarial (o corporativa)

La idea que sustenta la responsabilidad social empresarial se refiere al compromiso


que la organización tiene con la sociedad en la que desarrolla sus actividades, ya sea
como institución social, organización económica particular o como el conjunto de
individuos que la integran. En virtud de este compromiso, la empresa ha de asumir
en cada momento los valores de la sociedad y utilizarlos como los criterios que han
de regir sus operaciones. En la actualidad, estos valores orientan la finalidad de la
empresa hacia el bienestar social y obligan a que su desempeño deba ser juzgado no
sólo en términos de rentabilidad económica, sino en función del efecto que sus
actividades tienen en los ámbitos económico, social y ambiental.

La responsabilidad social empresarial es la incorporación voluntaria, por


parte de las empresas, de los asuntos sociales y ambientales en sus
operaciones comerciales y sus relaciones con los interlocutores. (Europea,
2001)

Esta definición comprende los elementos esenciales de la RSE: la adopción, por parte
de las empresas, de un papel social activo a través de la incorporación en todos los
procesos de los valores sociales, lo que induce a considerar una gama más amplia de
objetivos más allá de las exigencias legales, y la naturaleza voluntaria de esta
adopción. (Marroquín & Cárdenas, 2007)

Ventajas de la RSE
La RSE genera una serie de ventajas competitivas en las empresas que se pueden
clasificar bajo dos enfoques: el contractual y el utilitarista.
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Enfoque contractual
Estas ventajas son consecuencia de la legitimidad social alcanzada por aquella firma
que actúa conforme a los elementos explícitos e implícitos del contrato social.

 La RSE induce a la empresa a orientar sus actividades hacia la legitimidad


social, lo que permite justificar tanto el poder que la sociedad le confiere como
su propia existencia.
 En la empresa, la RSE genera una dinámica de concordancia con los valores y
expectativas que motivan a los agentes sociales y posibilita relaciones
fructíferas y sustentables entre la empresa y sociedad.

Enfoque utilitarista
Este enfoque resalta la capacidad de la RSE para generar beneficios, no sólo para la
comunidad, sino también para la propia empresa.
 La RSE puede considerarse como una oportunidad para generar ventajas debido
a la incorporación de la firma a nuevos ámbitos de actuación, como el social, el
ambiental, el cultural, etc. Esto supone la adquisición de nuevos conocimientos y
habilidades, que representan oportunidades de negocio en áreas alejadas de los
objetivos tradicionales.
 Asumir la propia RSE puede hacer que se comprenda la propia organización, al
enfrentar sus planteamientos y objetivos a la evolución de las expectativas
sociales, y contar con una plataforma conceptual para promover cambios en su
estructura y gestión. La RSE actúa aquí como promotora de la innovación
empresarial.
 Los empleados también se benefician de esta expansión del horizonte de la
empresa, pues la RSE favorece un avance en su nivel de habilidades y
conocimientos. Del mismo modo, la mayor participación de los trabajadores en
los procesos de toma de decisiones propicia un mejor clima laboral.
 La RSE favorece la autonomía de la empresa, pues en ausencia de regulaciones
legales ella misma orienta sus operaciones respecto de los asuntos sociales que
le afectan. En caso de que se dictara disposiciones legales en este sentido, la
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experiencia de las empresas iniciadores en el campo social representaría una


clara ventaja competitiva sobre el resto.
 Una empresa comprometida con los valores de la comunidad gozará de mayor
confianza entre los ciudadanos. Esto representa un impulso para su imagen
pública que puede traducirse en una mayor aceptación de sus operaciones y
productos, lo que constituye un síntoma de diferenciación empresarial.
 Al promover la solución de problemas sociales sin la intervención gubernamental,
la RSE fomenta un clima de consenso que acrecienta la cohesión social.
 La RSE también puede mejorar el contexto competitivo, de lo que se beneficia
tanto la firma como el conjunto de la sociedad. Se entiende que la RSE que
únicamente produce logros económicos sólo es buena para la empresa. En
cambio, las actividades benéficas no realizadas con las actividades de la firma
sólo producen beneficios sociales. Pero a largo plazo, los objetivos sociales y
económicos buscados por la empresa ya no entran en conflicto, sino que se
combina en forma sinérgica. Esta circunstancia es posible si los gastos
empresariales se orientan hacia proyectos que produzcan mejoras sociales y
empresariales de modo simultáneo. En ese espacio común donde convergen los
intereses de la actividad social de la empresa y los de los accionistas se produce
una mejora general del contexto competitivo. (Marroquín & Cárdenas, 2007)

Balance social
(buscojobs, 2010)
El balance social pretende reunir en
un documento los principales datos
que permitan apreciar la situación de
la organización en el terreno social,
registrar los logros alcanzados y medir
los cambios ocurridos en el año en
curso y los anteriores. Así, el balance
social debe aportar información sobre el empleo, remuneración, prestaciones
sociales, condiciones de higiene y seguridad, productividad personal, disfunciones
(rotación, ausentismo o conflictos laborales), relaciones laborales, etcétera.
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La implantación del balance social pasa por tres etapas:


1. Etapa política: es la fase en que la dirección de la organización adquiere
conciencia respecto de la necesidad del balance social como instrumento de
relaciones públicas.

2. Etapa técnica: es cuando surge la exigencia de contar con un sistema de


información social y el equilibrio social se convierte en un instrumento para tal
efecto.

3. Etapa de integración de los objetivos sociales: es cuando el proceso de


decisión, a partir de la idea de responsabilidad social, integra los nuevos objetivos
sociales a los diversos niveles de la organización. El balance social deja de ser un
mero instrumento de información-comunicación para convertirse en un instrumento
de administración. Los objetivos sociales se abordan con igual interés que los
económicos, lo cual afecta al proceso de toma de decisiones de la organización.

Así, el balance social se convierte en un sistema de información, dirigido al público,


sobre el comportamiento socialmente responsable de la organización. La nueva
concepción de la organización que tiene plena convicción de su responsabilidad social
impone un profundo cambio en la información que ofrecerá al público interno-
externo. El balance social no pretende expresar un estado de cuentas, con partidas
dobles de activos y pasivos, sino un conjunto de índices e indicadores que expresan
los niveles de cada variable que la organización considera relevante para cumplir con
su responsabilidad social. En el fondo, el balance social muestra si la organización
realiza un buen trabajo o no en este terreno, sea desde punto de vista de sus
integrantes, de sus accionistas, de sus clientes, del público en general o de la
comunidad. El área de recursos humanos no puede sustraerse de rendir estas
cuentas.

En términos puramente contables, el ser humano no encaja en una evaluación


cuantitativa directa e inmediata. No obstante, el factor humano constituye el
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elemento más importante de las organizaciones, y no es posible evaluar el


desempeño de éstas sin incluirlo. Es preciso colocar a las personas en el centro de
las preocupaciones no sólo de la administración, sino de la contabilidad.

El balance social es un término que aún no se conceptualiza en su totalidad, porque


los valores sociales que intervienen se enfocan sólo a algunos aspectos que
representan un lado del balance, es decir, los aspectos de activo social. Las
organizaciones no acostumbran exhibir aspectos negativos, es decir, los aspectos del
pasivo social. En este sentido, si no tenemos activos y pasivos sociales, no podemos
tener un balance social. El hombre y la sociedad no se pueden rendir a una simple
ecuación de igualdad entre un activo y un pasivo. Por tanto, en términos más
estrictos, si la organización gasta algo en el llamado aspecto social, debe obtener
una retribución que le compense por ello. En otras palabras, a cada costo debe
corresponder un beneficio. Así, dos ideas son básicas: la primera expresa que el ser
humano es un activo para la organización, y la segunda, que al igual que todos los
demás bienes, es necesario conocer el costo por obtener efectivo y su ley de
amortización o rendimiento. Implícitamente, estos dos conceptos preliminares
introducen una noción de tipo capitalista en el sentido de que todo activo debe ser
rentable, al tener en cuenta la utilidad, que es el objetivo de la organización
(Marques, 1982).
Todo activo debe producir un rendimiento que signifique una utilidad. Por ejemplo, la
administración de recursos humanos debe ser un centro de utilidad y no de gastos.
(Chiavenato, Como transformar RH - de um centro de despesas - em un centro de
lucro, 2000)

El balance social debe retratar no sólo las relaciones


entre las organizaciones y sus colaboradores, sino
también las relaciones entre la primera y la sociedad en
su conjunto, con la integración de información sobre las
siguientes categorías de grupos de interés:
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1. Empleados: composición, características, remuneración, prestaciones sociales,


potencial de desarrollo, ascensos, condiciones de trabajo, etc.
2. Accionistas: composición, características, capital de riesgo aportado y resultados
financieros.
3. Clientes y usuarios: composición, características, nivel de producción y de
ventas, etcétera.
4. Proveedores de materias primas y equipo: composición y características, de
modo que se les permita evaluar la solvencia y rentabilidad de la organización.
5. Comunidad: involucra a la sociedad, las organizaciones no gubernamentales
(ONG) y el efecto provocado por la organización.
6. Gobierno: involucra a autoridades públicas y en general.
(Legrand, 2010)
De este modo, el balance social busca demostrar las relaciones entre la organización
y sus grupos de interés, así como la influencia social o solidaria y el efecto que en
este ámbito tiene la organización. Procura retratar los diversos flujos entre la
organización y su ambiente. El estado de este tipo de balance refleja la situación
social y política de cada país, y no hay un consenso respecto de la naturaleza y
concepción. Así, el balance social de una empresa estadounidense difiere
profundamente desde una europea, o el de una empresa suiza es muy diferente al
de una empresa Hondureña.

Clasificación de las cuentas sociales


Existen cuatro categorías de cuentas sociales: (Marques, 1982)
1. Cuentas sociales reducidas al análisis en términos de costos sociales: las
relacionadas con los principales participantes sociales de la organización, como:
A. Personas: inversiones y/o gasto corriente anual destinados a mejorar las
condiciones de higiene y seguridad, a la formación y capacitación de personal, a
mejorar la calidad de vida del personal y de sus familias (como comedor, servicio
médico, privilegios, periodos vacacionales y asociación gremial, entre otros).

B. Clientes o usuarios: inversiones (como investigación, control de calidad, mejoras


en el producto o servicio) que busca atender mejor o proteger al consumidor.
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C. Comunidad: egresos destinados al ambiente, a combatir la contaminación, a


mejoras urbanas, a obras de interés colectivo, etc.

2. Cuentas sociales en que se evalúan las acciones con fines sociales: se


evalúan al mismo tiempo en términos de costos monetarios y perfectos no
monetarios. Se refiere a una mejora al punto anterior, en cuyo caso se conoce el
producto social pero no se evalúa con una expresión monetaria precisa. Además de
un beneficio económico definido, se incluye un beneficio social no expresable en
unidades monetarias, sino en mejores condiciones de trabajo, aumento de la
educación o cultura o menor contaminación, entre otros.

3. Cuentas sociales en la que los costos y los productos sociales se


expresan monetariamente: para determinar un resultado social líquido (beneficio
o pérdida social), por tipo de participante y por suma algebraica, para obtener un
resultado global. El ejemplo característico es el modelo del balance social en el cual
todas las obras se expresan en dinero y donde se respetan los principios de la
"partida doble", al tener una cuenta una para cada participante: empleados,
accionistas, clientes, proveedores, etc. En la cuenta de cada participante se calcula
un resultado social líquido (beneficio o pérdidas sociales). La suma algebraica de
esos resultados sociales permite evaluar la contribución social de la organización
(positiva o negativa) al conjunto de la sociedad, por ejercicio contable.

4. Cuentas sociales que muestran cómo evoluciona la parte de la riqueza


creada por la organización con el transcurso del tiempo y cómo se
distribuye entre los diversos participantes sociales. Este modelo parte de la
idea de la justicia social, revestida de una concepción política de la sociedad, y
demuestra que la economía liberal es apta para proporcionar bienestar material a
todos los socios o participantes sociales, al mostrar cómo se reparten los
incrementos de productividad entre los distintos participantes sociales, sobre todo en
las empresas paraestatales o de economía mixta. En su forma más elemental, este
tipo de contabilidad presenta un cuadro anual de la repartición o de la sobre posición
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del valor agregado entre los distintos participantes sociales, en consideración de dos
períodos sucesivos para demostrar (Marqués, 1980):
A. Si la productividad global de la organización mejoró de un periodo a otro y en
qué proporción.

B. Si hubo algún aumento de productividad y cómo se proporcionó y distribuyó


entre cada participante social.

En un extremo están los que proporcionan los recursos (entradas):


A. Proveedores (materias primas, tecnología y servicios).
B. Asalariados (personal).
C. Accionistas (capital, bienes y equipos).
En el otro extremo están los clientes, que son quienes obtienen los bienes
producidos. El estado se beneficia por medio de los impuestos. Si hubiera aumento
de productividad, la cuestión es saber quién se benefició y en qué proporción.

Auditoría de recursos humanos


(Empresarial, 2012)
Una forma de garantizar y fomentar la contribución del área
de recursos humanos a las prácticas de responsabilidad
social es comprobar su desempeño y resultados. La auditoría
de recursos humanos se entiende como el análisis de las
políticas y las prácticas del personal de una organización y la
evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorarlas
(Yorker, 1958).

El propósito principal de esta auditoría es mostrar cómo funciona el programa, con la


identificación de prácticas y condiciones perjudiciales para la organización, aquellas
cuyo costo no compensa o las prácticas o condiciones que deben incrementarse. La
auditoría es un sistema de revisión y control que informa a la administración sobre la
eficiencia y eficacia del programa de desarrollo, sobre todo cuando dicho programa
está descentralizado.
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Estándares de evaluación y control de los recursos humanos


El sistema de administración de recursos humanos requiere estándares para una
evaluación continua y un control sistemático de su funcionamiento. La norma o
estándar es un criterio o modelo establecido previamente que permite comparar los
resultados u objetivos alcanzados. La comparación con el estándar permite evaluar
los resultados para efectuar ajustes y correcciones al sistema para que funcione
mejor.

Los estándares permiten la evaluación y el control en razón de la comparación con:


1. Resultados: el estándar y la variable se comparan cuando termina la operación.
La medición se realiza en términos de algo listo y terminado, al final de la línea, pero
tiene el inconveniente de que muestra los aciertos y las fallas de una operación que
terminó, una especie de obituario que testimonia algo ya acontecido.

2. Desempeño: el estándar y la variable se comparan al mismo tiempo que la


operación; es decir, cuando la comparación es simultánea a la operación. La
medición y el proceso de operación ocurren a la vez. Si bien se hace de forma
simultánea y, por tanto, es actual se mide una operación en proceso que aún no
termina.

La comparación busca comprobar el grado de concordancia entre una variable y su


estándar. El área de RH se ocupa de planear, organizar y controlar actividades
relacionadas con la vida del personal de la organización. Parte de la realización de
esas actividades (cuando están centralizadas) corre a cargo del departamento de
recursos humanos, y otra parte, de los diversos departamentos de línea también
usuarios del sistema. En este sentido, el papel de la auditoría de recursos humanos
es sobretodo educativo. Más aún, cuando se aplica bien, la auditoría permite que los
administradores desarrollen su sensibilidad para diagnosticar problemas. El papel de
la auditoría se vincula al control de las actividades relacionadas con los recursos
humanos. (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos. El capital humano en
las organizaciones, 2011)
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Para finalizar el estudio de la responsabilidad social, a continuación verá un video


sobre la responsabilidad social corporativa de la empresa Homex. Para poder ver el
video debe darle clic al siguiente enlace:
http://www.youtube.com/watch?v=gtB8D5YLaxM (Homex, 2010)

Referencias Web (Links)


http://blogs.cnnexpansion.com/soy-competitivo/2012/07/15/responsabilidad-social-
articulo-ampliado/ (Barber, 2012)

http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=43300103 (Antolín & Galo,


2004)
http://www.iesalc.unesco.org.ve/index.php?option=com_content&view=article&id=2
873%3Aarticulo-francois-vallaeys-consultor-internacional-en-responsabilidad-
social-francia&catid=233%3Aarticulos-relacionados&Itemid=966&lang=es
(Vallaeys, 2012)

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712-S17
SEPTIEMBRE 6, 2002

DEBORA L. SPAR

Contra la Pared: Nike y las Prácticas Laborales


Internacionales

Moore: ¿Niños de 12 años trabajando en las fábricas de Indonesia? ¿Eso está bien para usted?
Knight: No hay niños de 12 años trabajando en las fábricas. . . la edad mínima es 14 años.
Moore: ¿Qué pasa con los 14 años entonces? ¿A usted no le preocupa?
Knight: No.
—Phil Knight, CEO de Nike, hablando con el director Michael Moore,
en una escena de la película documental The Big One, 1997.

Nike está elevando la edad mínima de los trabajadores en zapatería a 18 años. . . Nike tiene tolerancia 0 con
respecto a trabajadores menores de edad.11

.Phil Knight, 1998

En 1997, Nguyen Thi Thu Phuong murió mientras hacía zapatillas. Mientras recortaba suelas sintéticas
en una fábrica de contratación, la máquina de un compañero de trabajo se rompió, disparando piezas de
metal a través del taller de la fábrica, una de las cuales entró al corazón de Phouang. La mujer vietnamita
de 23 años murió de manera instantánea.2 Aunque puede haber sido la más dramática, la muerte de
Phuong no era en absoluto la primera desgracia que golpeaba el extendido imperio manufacturero de
Nike. En realidad, en las décadas de 1980 y 1990, la corporación había sido atormentada por una serie de
incidentes laborales y pesadillas de relaciones públicas: trabajadores menores de edad en plantas
indonesias, alegatos de sobretiempo forzado en China, condiciones laborales peligrosas en Vietnam.
Durante un tiempo, las historias habían estado confinadas a círculos laborales y publicaciones activistas.
Al momento de la muerte de Phuong, sin embargo, las condiciones laborales en Nike habían trascendido a
la opinión pública en general. Los informes sobre abusos en las plantas de Nike habían aparecido en
publicaciones como Time y Business Week, y estudiantes de universidades importantes, como Duke y

1 “Nike CEO Philip Knight Announces New Labor Initiatives,” PR November, 12 de mayo de 1998.

2 Tim Larimer, “Sneaker Gulag: Are Asian Workers Really Exploited?” Time International, 11 de mayo de 1998, p.30.
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 712-S17 es la versión en español del caso de HBS número 9-700-047. Este caso fue preparado por la Investigadora
Asociada Jennifer L. Burns bajo la supervisión de la Profesora Debora L. Spar. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en
clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 2012 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Brown, habían organizado boicots a los productos Nike. Incluso Doonesbury se había unido a la lucha,
con una serie de viñetas que vinculaban a la compañía con trabajadores asiáticos menores de edad y
explotados. Antes de estos ataques, Nike había sido ampliamente considerada como una de las compañías
más atractivas y exitosas del mundo. Ahora Nike, la compañía de Michael Jordan y Tiger Woods, los
símbolos del swoosh y las proezas atléticas, estaba haciéndose cada vez más conocida como la compañía
del abuso laboral. Y su respuesta inicial —“No hacemos zapatillas”— estaba siendo cada vez más difícil
de sostener.3

Nike, Inc.
Nike, con base en Beaverton, Oregon, había sido una historia de éxito corporativo durante más de
tres décadas. Era una compañía de calzado deportivo, pero una compañía que estaba armada de una
actitud inimitable, un crecimiento fenomenal y la aparente capacidad de dictar las tendencias de la
moda a algunos de los consumidores más influyentes del mundo. En la década de 1970, Nike había
empezado a captar por primera vez la atención tanto de adolescentes que imponían la moda como de
los observadores financieros. Nike, que vendía una combinación de calzado básico y atletismo
callejero elegante, empujó sus ingresos desde un nivel de $60.000 dólares, en 1972, a unos asombrosos
$49 millones de dólares en sólo diez años.4 Salió a la bolsa en 1980 y luego sorprendió a Wall Street a
mediados de la década de 1990, cuando el crecimiento anual se mantuvo resueltamente en dos dígitos
y los ingresos subieron a más de $9.000 millones de dólares. En 1998, Nike controlaba más de 40% del
mercado de calzado deportivo de Estados Unidos, de $14.700 millones de dólares. También era una
fuerza de crecimiento en el mercado de $64.000 millones de dólares de ropa deportiva, en el vendía
un amplio rango de equipos de inspiración deportiva a los consumidores de todo el mundo.5

Lo que diferenciaba a Nike de sus competidores no era tanto su calzado como su estrategia. Al
igual que Reebok, Adidas y New Balance, Nike vendía un rango bastante amplio de calzado
deportivo y a un rango bastante amplio de consumidores: hombres y mujeres, deportistas y no
deportistas en mercados de todo el mundo. Su estrategia, sin embargo, fue pionera, el producto de
una idea relativamente simple que el CEO Phil Knight había tramado por primera vez en 1962,
mientras era un estudiante de la Stanford Business School. La fórmula tenía dos ganchos principales:
en primer lugar, la compañía rebajaría los costos mediante la tercerización de toda la manufactura. No
habría producción interna, ninguna línea dedicada a la manufactura. En lugar de eso, todos los
productos serían hechos por fábricas independientes de contratación, lo que crearía una de las
primeras corporaciones “virtuales” del mundo: una empresa manufacturera sin activos físicos.
Luego, el dinero que se ahorrara con la tercerización se dedicaría al marketing. Desde el comienzo,
Knight se focalizó, en especial, en el respaldo de celebridades, utilizando atletas de alto perfil para
establecer una identidad de marca invencible alrededor del nombre Nike. Si bien otras empresas
habían utilizado en el pasado el aval de celebridades, Nike llevó la práctica a nuevas alturas,
inscribiendo el logo de Nike en las camisetas de atletas como Michael Jordan y Tiger Woods, y

3 La cita es de Martha Benson, vocera regional de Nike en Asia, Ver Larimer, p. 30.

4 David B. Yoffie, Nike A (Condensed), HBS Case 391-238 (Boston: HBS Press, 1991), p. 1:

5 Ambas cifras son para las ventas detallistas. Footwear 1999, (North Palm Beach; Athletic Footwear Association, 1999;
introduction; Dana Eisman Cohen y Sabina McBride, Athletic Footwear Outlook 1999, (New York, Donaldson, Lufkin & Jenrette,
1998), p- 3-

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dejando que su mera celebridad representara la imagen de Nike. “Ver a atletas de renombre usando
el calzado de Nike,“ insistía Knight, “es más convincente que cualquier cosa que pudiéramos decir
acerca de él.”6 Con la ayuda del “swoosh,” un logo distintivo e instantáneamente reconocible, en la
década de 1990 Nike se convirtió en una de las marcas más conocidas del mundo, al igual que un
símbolo global de lo deportivo y urbano atractivo.

Pero dentro de esta historia de éxito yacía una ironía central que sólo se haría evidente a fines de
la década de 1990. Si bien el marketing de los productos Nike se basaba en la venta de un artículo de
moda de alto perfil a ciudadanos de los EE.UU. acomodados que deseaban poder “Sólo Hacerlo”
como Jordan y Woods, la manufactura de estas zapatillas estaba basada en una relación distante y a
menudo incómoda con trabajadores mal pagados que no eran norteamericanos. Porque según el plan
original de Knight, Nike no sólo entregaría a terceros la manufactura, sino que lo haría
específicamente en lugares del mundo con mano de obra barata.

Nike firmó sus primeros contratos con manufactureros japoneses, pero después trasladó su base
aprovisionamiento empresas en Corea del Sur y Taiwan, donde los costos eran más bajos y la
producción confiable. En 1982, 86% de las zapatillas de Nike procedían de uno de esos dos países, y
Nike había establecido una gran red de proveedores en ambas naciones. Pero, a medida que Corea
del Sur y Taiwán se hacían más ricos, los costos subieron y Nike empezó a urgir a sus proveedores
para que trasladaran sus operaciones a nuevas regiones de costos más bajos. Ansiosos de conservar el
favor de la compañía, la mayor parte de los fabricantes satisfizo con rapidez el deseo de la compañía,
trasladando sus plantas, relativamente baratas, a China o Indonesia. En 1990, estos países habían
reemplazado en gran medida a Corea del Sur y Taiwan como el núcleo de la red mundial de Nike.
Indonesia, en especial, se había transformado en una ubicación crítica, con seis fábricas que proveían
a Nike y una industria del calzado entusiasta y próspera.7

Cuidando el Negocio
Al comienzo, Indonesia pareció ser una ubicación ideal para Nike. Los salarios eran bajos, la fuerza de
trabajo era dócil, y un gobierno autoritario estaba deseando inversiones extranjeras directas. En el país
había sindicatos y ocasionales atisbos de activismo, pero el gobierno de Suharto estaba claramente más
interesado en atraer a los inversionistas que en acceder a cualquier exigencia de los sindicatos. De manera
que los salarios se mantuvieron bajos y las exigencias laborales eran mínimas. En 1991, la paga diaria
mínima en la capital de Indonesia era de apenas $1 dólar, en comparación con un salario diario típico de
$24.40 dólares en Corea del Sur8 y un salario por hora de manufactura de calzado deportivo de alrededor
de $8 dólares en Estados Unidos.9 Para empresas como Nike, este diferencial era clave, según un reportero

6 Yoffie, p.6.

7 Philip M. Rosenweig y Pam Woo, International Sourcing in Footwear: Nike y Reebok, HBS case 394-189 (Boston: HBS Press, 1994),
pp. 2-5.
8 Elliot B. Smith, “K-Swiss in Korea,” California Business, octubre de 1991, p. 77.

9 Rosenzweig y Woo, p. 3.

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de Far Eastern Economic Review, el calzado que salía de China e Indonesia costaba aproximadamente 50%
menos que el que se hacía en Taiwan y Corea del Sur.10

Justo cuando Nike se estaba afirmando en sus operaciones de Indonesia, sin embargo, una
extraña ola de inquietud laboral atravesó el país. Huelgas, que en la década de 1980 habían sido
prácticamente inexistentes, empezaron a producirse con creciente frecuencia; según las cifras del
gobierno, en 1991 hubo 112 huelgas, 11 un agudo aumento sobre las 19 que se informaron en
1989.12 En los periódicos indonesios también aparecieron una serie de polémicos artículos acerca
de los abusos laborales de las compañías extranjeras, desencadenando demandas sin precedentes
de los trabajadores de las fábricas y empoderando a un grupo pequeño, pero poderoso de
organizadores laborales.

La fuente de estas huelgas y artículos era misteriosa. Algunos afirmaban que el propio gobierno
indonesio estaba detrás del movimiento, tratando de convencer a una comunidad internacional cada vez
más suspicaz del compromiso del país con la libertad de expresión y los derechos laborales. Otros veían la
mano de organizadores externos, que habían venido a Indonesia con el único propósito de sindicalizar su
fuerza de trabajo y poner problemas a sus inversionistas extranjeros. Y había algunos otros que veían
estas explosiones como erupciones al azar, grietas en la placa autoritaria que asumieron rápidamente una
vida propia. En cualquier caso, la inquietud se produjo justo alrededor del tiempo en que Nike se
expandió a Indonesia. En 1991, la Asociación por la Libertad de Trabajo Asiático-Americana (AAFLI, por
su sigla en inglés, una rama de la AFL-CIO) publicó un informe altamente crítico sobre las compañías
extranjeras en Indonesia. Más adelante en ese mismo año, un grupo de economistas laborales indonesios
del Instituto Tecnológico de Bandung (ITB), emitió un informe similar, documentando prácticas abusivas
en las fábricas indonesias y rastreándolas a los propietarios extranjeros. En el medio de esta corriente de
críticas estaba un organizador laboral con una arraigada aversión a Nike y la decisión de remodelar sus
prácticas globales. Su nombre era Jeff Ballinger.

El papel de Ballinger
Ballinger, que era un activista laboral desde que estaba en la secundaria, pensaba
apasionadamente que cualquier compañía tenía una obligación importante hacia incluso el menos
importante de sus empleados. Le preocupaba especialmente la tenaz brecha de las tasas salariales
entre los países desarrollados y los países en desarrollo, y las oportunidades que esta brecha creaba
para que compañías occidentales ricas explotaran a las comunidades laborales políticamente
reprimidas. En 1988, Ballinger fue designado para dirigir la oficina de la AAFLI en Indonesia, y se le
encargó que investigara las condiciones laborales existentes en las plantas indonesias y que estudiara
el cumplimiento de las compañías norteamericanas de ultramar con respecto a los salarios mínimos.
En el curso de su investigación, entrevistó a trabajadores de cientos de fábricas y documentó la
extendida insatisfacción de los trabajadores con las condiciones laborales.

10 Mark Clifford, “Pain in Pusan,” Far Eastern Economic Review, 5 de noviembre de 1992, p. 59.

11 Suhaini Aznam, “The Toll of Low Wages,” Far Eastern Economic Review, 2 de abril de 1992, p. 50.

12 Margot Cohen, “Union of Problems; Government Faces Criticism on Labor Relations,” Far Eastern Economic Review, 26 de
agosto de 1993, p. 23.

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En poco tiempo, Nike surgió como un blanco clave. Ballinger creía que la política de competir en
base al costo de Nike fomentaba e incluso estimulaba el hecho de que los contratistas maltrataran a
sus trabajadores en procura de cuotas de producción poco realistas. Aunque Indonesia tenía
legislación de protección laboral vigente, una extendida corrupción hacía que las leyes fueran
prácticamente inútiles. Si bien el gobierno empleaba a 700 inspectores laborales, Ballinger descubrió
que de las 17.000 infracciones informadas en 1988, sólo doce fueron a juicio. El soborno se hizo cargo
del resto.13 Según él creía, los contratistas de Nike, en particular, transgredían regularmente las leyes
laborales indonesias y pagaban salarios inferiores a las necesidades de subsistencia, no permitiendo a
los trabajadores satisfacer sus requerimientos diarios de alimentación y otras necesidades. Y para
rematar el tema, él encontró que la actitud de Nike frente a estas prácticas laborales era descarada:
“Esto ocurrió aproximadamente a la vez que el símbolo del swoosh empezaba a aparecer en todo y
todos,” recuerda Ballinger, “Quizás fue el pavoneo lo que lo hizo.”14

Lo que también “lo hizo,” sin embargo, fue el propio cálculo estratégico de Ballinger, una política
de “un país-una compañía,” cuidadosamente concebida. Ballinger sabía que su trabajo sólo podía ser
efectivo si se focalizaba cuidadosamente. Y si su meta era atraer la atención mundial hacia la
explotación de los trabajadores de fábricas del tercer mundo por parte de ricas compañías de los
EE.UU., entonces Nike era un blanco casi ideal. La aritmética era simple. El mismo poder de
marketing y marca que impulsaba la última línea del balance de Nike podía ser usado también para
impulsar el valor moral contra la explotación de los trabajadores asiáticos. Después de la publicación
de su informe AAFLI, Ballinger se propuso transformar la fortaleza competitiva de Nike en una
vulnerabilidad estratégica.

Durante varios años, él trabajó en los márgenes del mundo activista, operando desde el
subterráneo de sus suegros y publicando su propio boletín informativo sobre las prácticas de Nike.
En general, nadie se interesó realmente. Pero entonces, a comienzos de la década de 1990, los
argumentos de Ballinger coincidieron con las huelgas que barrieron Indonesia y el recién descubierto
interés de los grupos de medios de comunicación. De pronto, sus historias eran grandes noticias y
tanto el gobierno indonesio como las empresas norteamericanas habían empezado a poner atención.

Cambios Iniciales
El primero que respondió a las críticas de Ballinger y otros activistas fue el propio gobierno. En
enero de 1992, Indonesia elevó el salario diario mínimo desde 2100 rupias a 2500 rupias ($1.24
dólares). De acuerdo a observadores externos, el nuevo salario no era en absoluto suficiente: sólo
proporcionaba 70% de las necesidades físicas mínimas de un trabajador (tal como las definió el
gobierno indonesio) y se diluía aún más por la forma en que muchas fábricas distribuían los salarios
y beneficios.15 El aumento salarial tampoco tuvo impacto alguno en el “salario de capacitación,” que
era menor al salario mínimo y a menudo se seguía pagando mucho después de que hubiera expirado
el período de capacitación. Además, muchas fábricas pasaron por alto las nuevas normas sobre

13 Entrevista con el autor del caso, Cambridge, MA, 6 de julio de 1999.

14 Ibid.

15 Una fábrica, por ejemplo, podía pagar un salario base de menos de 2.500 rupias, pero elevar la remuneración total a niveles
legales al sumarle una asignación para alimentación y pagos de incentivo (ver Azam, p. 50).

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salarios o hacían peticiones al gobierno para ser eximidos de ellas. Aún así, las acciones del gobierno
por lo menos demostraban que había alguna disponibilidad para responder. Los críticos tomaron
nota de esta acción y continuaron con sus huelgas y ataques a través de los medios de comunicación.

A pesar de la crítica, Nike insistió en que las condiciones laborales de sus contratistas no eran —ni
podían ser— responsabilidad de Nike ni tampoco le concernían. E incluso si en las fábricas
contratistas realmente existían transgresiones a los derechos laborales, declaró el gerente general de
la compañía en Jakarta, “no creo que yo necesite saberlo.”16 La línea empresarial de Nike sobre el
tema era clara y obstinada: al no tener una instalación manufacturera propia, la compañía no podía
ser responsabilizada por las acciones de contratistas independientes.

Al darse cuenta de la gravedad del tema laboral, Nike pidió a Dusty Kidd, un miembro
recientemente contratado de su departamento de relaciones públicas, que redactara una serie de
normas para sus contratistas. En 1992, estas normas se compaginaron en un Código de Conducta y
Memorándum de Entendimiento y se agregaron a los nuevos contratos que se enviaron a los
contratistas de Nike. En el Memorándum, Nike abordaba siete aspectos diferentes de las condiciones
laborales, incluidos estándares de seguridad, normas ambientales y seguros del trabajador. En él se
exigía los proveedores que certificaran que estaban cumpliendo con todas las normas y reglamentos
aplicables y se esbozaban los principios generales de honestidad, respeto y no discriminación.

Mientras tanto, otras compañías de calzado habían estado enfrentando problemas similares.
Reebok, un competidor importante de Nike, también se abastecía fuertemente en Indonesia y Corea
del Sur. Al igual que Nike, también había sido objeto de la presión de los activistas y los ataques
denigratorios de medios de comunicación. Pero a diferencia de Nike, Reebok se había movido
agresivamente en el campo de los derechos humanos. En 1988, creó el Premio Reebok a los Derechos
Humanos, concedido anualmente a jóvenes colaboradores con la causa de los derechos humanos, y, en
1990, adoptó una política formal de derechos humanos.17 Cuando los activistas acusaron a la compañía de
violar los derechos de los trabajadores en Indonesia, Reebok respondió con un amplio conjunto de pautas
que hablaba en el lenguaje explícito de los derechos humanos, que establecía un conjunto de estándares
específicos para los contratistas de la compañía y prometía auditar a esos contratistas para asegurar el
cumplimiento.18 Fue un gran paso para una compañía manufacturera estadounidense que iba
considerablemente más allá de lo que Nike había estado dispuesta a ir.

En el Centro de la Atención
En 1992, las críticas a las prácticas laborales de Nike había empezado a filtrarse fuera de
Indonesia. En la edición de agosto de la revista Harper’s, Ballinger publicó un talón de pago anotado
de una fábrica indonesia, haciendo la que pronto sería la famosa comparación entre los salarios de los
trabajadores y el contrato de respaldo de Michael Jordan. Él observó que con las tasas de salarios que
aparecían en el talón de pago, a un trabajador indonesio le tomaría 44.492 años ganar el equivalente

16 Adam Scwartz, “Running a Business,” Far Eastern Economic Review, 20 de juio de 1991, p. 16.

17 Rosenweig y Woo, p. 7.

18 Ibid., pp. 16-17.

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del contrato de respaldo de Michael Jordan.19 Luego el Oregonian, de Portland, el periódico de la


ciudad natal de Nike, publicó una serie de artículos durante el curso de los Juegos Olímpicos de
Barcelona, en 1992. También en las Olimpíadas, apareció un pequeño grupo de manifestantes que
entregaba panfletos que acusaban a Nike de explotar a los trabajadores de las fábricas. La primera
cobertura a nivel masivo se produjo en julio de 1993, cuando la CBS entrevistó a trabajadores
indonesios que revelaron que se les pagaba sólo 19¢ de dólar por hora. Las trabajadoras no podían
dejar los dormitorios de la compañía los domingos y necesitaban presentar una carta especial de
autorización de la gerencia para hacerlo. Nike respondió algo más enérgicamente a esta siguiente
ronda de alegatos, y contrató a la firma de contabilidad Ernst & Young para que realizara auditorías
formales en sus fábricas de ultramar. Sin embargo, debido a que Ernst & Young eran pagados por
Nike para que realizaran estas auditorías, los activistas pusieron desde un comienzo en tela de juicio
su objetividad. La crítica pública de las prácticas laborales de Nike siguió aumentando.

Y de pronto, en 1996, el tema del abuso laboral extranjero adquirió un nombre y una cara: los de
Katie Lee Gifford, la popular anfitriona de un programa diurno de conversación. En abril, activistas
de derechos humanos revelaron que la línea de vestuario respaldada por Gifford había sido fabricada
mediante trabajo infantil en Honduras. En lugar de negar la conexión, Gifford se unió de inmediato a
la causa. Cuando apareció en televisión, llorando y pidiendo perdón, estalló una ola de cobertura de
los medios de comunicación. O, como recuerda Ballinger: “Fue entonces cuando mi teléfono
realmente empezó a sonar.”20 Aunque Nike no estuvo directamente implicada en el escándalo
Gifford, emergió rápidamente como un símbolo de la explotación de los trabajadores y se convirtió
en el chivo expiatorio de alto perfil para los medios de comunicación.

El trabajo infantil fue el primer ámbito de preocupación. En Julio, la revista Life publicó una
historia a cerca del trabajo infantil en Pakistán, en incluyó una foto de un niño de 12 años cosiendo
una pelota de fútbol Nike.21 Después la propia Gifford hizo un llamado a sus colegas célebres, como
Michael Jordan, para que investigaran las condiciones bajo las cuales eran hechos los productos que
avalaban y que hicieran algo al respecto si era necesario. Jordan dejó de lado las sugerencias de que
era personalmente responsable de las condiciones presentes en las fábricas de Nike, dejando la
responsabilidad a la propia compañía. Cuando Nike se negó a dejar que el Reverendo Jesse Jackson
visitara una de sus fábricas en Indonesia, los medios de comunicación se aprovecharon en grande de
la historia, haciendo notar, en contraste, que Reebok había enviado en avión a uno de sus ejecutivos a
Indonesia sólo para acompañar a Jackson en una visita.

En ese momento, incluso algunos observadores pro-empresa empezaron a subirse al carro de la


victoria. Tal como advertía un editorial del Business Week: “Muy pocos ejecutivos comprenden que el
clamor por un aprovisionamiento ético no va a desaparecer con la ola de un comunicado de prensa
mágico. Ellos han alegado, falsamente, que las condiciones en las fábricas administradas por
subcontratistas están fuera de su control. . . Tales actitudes, ya no servirán para blanquear la imagen.

19 Jeff Ballinger, “The New Free-Trade Heel,” Harper’s Magazine, agosto de 1992, p. 64.

20 Entrevista del autor del caso.

21 Las enérgicas protestas de Nike impidieron que la revista publicara la foto en su portada. Nike argumentó
convincentemente que la foto estaba amañada, Porque la pelota estaba inflada de manera que el “swoosh” de Nike se viera
claramente. En realidad las pelotas de fútbol se cosen mientras están desinfladas. Sin embargo, la compañía admitió que,
inadvertidamente, había dependido del trabajo infantil durante sus primeros meses de producción en Pakistán.

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Mientras la industria busca soluciones a tientas, “concluía el editorial, “Nike será una empresa clave
que habrá que observar.”22

La Visión desde Washington


Antes de que pasara mucho tiempo, la atención sobre el problema laboral se había extendido hasta
Washington. Sintiendo que se trataba de un asunto candente, varios senadores y representantes
saltaron a la palestra y empezaron a sugerir soluciones legislativas al problema del abuso laboral en
ultramar. El representante George Miller (D-CA) lanzó una campaña orientada a los detallistas que
haría obligatorio el uso de etiquetas “Sin Sudor” que garantizaran que no se había empleado obreros
explotados ni niños en la producción de un artículo de indumentaria. “Los padres,” proclamó,
“tienen derecho a saber que los juguetes y las ropas que compran para sus hijos no están hechos por
niños explotados.” Para hacer cumplir esa garantía, agregó Miller, “creo que el Congreso tendrá que
intervenir.”23

A continuación de la protesta pública, el Presidente Clinton congregó a una fuerza de tarea


presidencial para estudiar el problema, llamando a líderes de las industrias del vestuario y el calzado
a que se integraran y ayudaran a desarrollar estándares laborales aceptables para las fábricas en el
extranjero. Conocida como la Apparel Industry Partnership (AIP, [Asociación de la Industria de
Vestuario]), la coalición, que también incluyó a miembros de las comunidades activistas, laborales y
religiosas, pretendía ser un modelo de colaboración entre la industria y sus más francos críticos,
agenciada por el gobierno de Estados Unidos. Nike fue la primera compañía en incorporarse.

Con el fin de complementar su contratación de Ernst & Young, en octubre de 1996 Nike también
estableció un Departamento de Prácticas Laborales, encabezado por el ex ejecutivo de relaciones
públicas Dusty Kidd. En un comunicado de prensa, Knight anunció la formación del nuevo
departamento y alabó las recientes iniciativas de Nike con respecto a las práctica laborales justas,
tales como la participación de Nike en el AIP de Clinton, su membresía en la organización Negocios
para la Responsabilidad Social, y un diálogo continuo con organizaciones no gubernamentales
interesadas (ONGs). “Continuamos elevando la vara año a año,” dijo Knight. “Primero al tener la
auditorías de Ernst & Young, y ahora con un grupo de empleados de Nike cuya única dedicación será
ayudar a mejorar las cosas para los trabajadores que hacen los productos Nike. En las prácticas
laborales como en los deportes, en Nike creemos que “No Hay Línea de Meta.”24 Y en realidad, tenía
razón, porque la campaña anti-Nike estaba recién empezando.

La Silla Caliente
En lo que se refiere a las relaciones públicas, 1997 fue para Nike aún peor que 1996. En gran
medida, como lo había previsto Ballinger, la gigantesca máquina de marketing de Nike se volvió contra
ella y en un clima inundado de sentimientos anti-Nike, cualquier intento de autopromoción de Nike se
convertía en un blanco fácil. En 1997, la compañía empezó a expandir su cadena de gigantescas tiendas
minoristas, sólo para encontrarse con que cada Niketown recientemente abierta venía con una

22 Mark L. Clifford, “Commentary: Keep the Heat on Sweatshops,” Business Week, 23 de diciembre de 1996, p. 90.

23 “Honduran Child Labor Described,” The Boston Globe, 30 de mayo de 1996, p. 13.

24 “Nike Establishes Labor Practices Department,” PR Newswire, 2 de octubre de 1996.

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manifestación instantánea de protesta, que incluía espectadores que gritaban, piqueteros que agitaban
pancartas y barricadas policiales. Reconociendo una buena historia cuando la veían, los periodistas
metieron entusiastamente a las celebridades que respaldaban a Nike a la batahola. Michael Jordan fue
acribillado con preguntas sobre Nike en las conferencias de prensa destinadas a celebrar su desempeño
atlético, y el gran futbolista Jerry Rice fue perseguido hasta causarle una agitación visible cuando llegó a
la gran apertura de una nueva Niketown en San Francisco.25

Quizás uno de los indicadores más claros de que Nike estaba en problemas se produjo en mayo
de 1997, cuando Doonesbury, la popular tira cómica, dedicó toda una semana a los problemas de
Nike. En 1.500 periódicos, millones de lectores vieron cómo Kim, la esposa de Mike Doonesbury,
regresaba a Vietnam y encontraba a una prima perdida hacía largo tiempo trabajando en una
condición deprimente en una fábrica de Nike. Las tiras seguían la pista a la creciente participación de
Kim en el movimiento activista y los intentos del corrupto gerente de la fábrica para engañarla con
respecto a las verdaderas condiciones de trabajo en las fábricas contratistas de Nike. En Doonesbury,
Nike había llegado a un hito cultural desgraciado. Como observara un medio de comunicación: “Es
como meterse en el monólogo de Jay Leno. Eso significa que la percepción de sus fallas ha alcanzado
una masa crítica, y todo el mundo se siente libre para meterse con usted.”26 La aparición de las tiras
de Doonsbury también marcó el traslado del sentimiento anti-Nike desde los márgenes de la vida
norteamericana al centro de ella. La que había sido la causa favorita de los activistas de izquierda,
golpear a Nike, se había convertido en el más reciente de los deportes populares en los EE.UU..

Incluso algunos de los amigos naturales de la compañía asumieron una visión desfavorable de sus
acciones. El Wall Street Journal publicó un artículo de opinión afirmando que: “Nike Deja que los
Críticos lo Traten a Patadas.” El autor argumentaba que Nike había sido “su propio peor enemigo” y
que sus esfuerzos de relaciones públicas sólo habían empeorado el problema. Según el autor, si Nike
hubiera reconocido antes sus malas acciones y después presentado hechos económicos que mostraran
la verdadera situación de sus trabajadores, la crisis se hubiera desinflado.27 En cambio, no había
hecho otra cosa que ganar fuerza. Incluso se esperaban más problemas con el estreno previsto de The
Big One, una película documental de Michael Moore de la cual se esperaba que fuera muy crítica de
las prácticas laborales de Nike.

Control de Daños
A fines de 1996, la compañía decidió recurrir a fuentes externas y contrató a Andrew Young, el
respetado líder de los derechos civiles y ex alcalde de Atlanta, para que realizara una evaluación
independiente de su Código de Conducta. En enero de 1997, Knight concedió a la recientemente
formada empresa GoodWorks International de Young “autoridad total. . . para ir a cualquier lugar,
ver cualquier cosa y hablar con quien quisiera de la familia Nike acerca de este tema.”28

25 “Protestors Swipe at the Swoosh, Catch Nike’s Jerry Rice Off Guard,” The Portland Oregonian, 21 de febrero de 1997, p. C1

26 Jeff Manning, “Doonnesbury Could Put Legs on Nike Controversy,” The Portland Oregonian, 25 de mayo de 1997, p. A14

27 Greg Rushford, “Nike Lets Critics Kick It Around,” The Wall Street Journal, 12 de mayo de 1997, p. 27.

28 Andrew Young, Report: The Nike Code of Conduct, (GoodWorks International, LLC, 1997), p. 27.

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Poco después, Young fue a Asia, visitó a los proveedores de Nike y regresó para emitir un informe
formal. El día en que el informe fue hecho público, Nike sacó avisos a página completa en los
principales periódicos que destacaban una de las principales conclusiones de Young: “Estoy
sinceramente convencido de que Nike está haciendo un buen trabajo. . . Pero Nike podría y debería
hacerlo aun mejor.”29 Young no dio a Nike carta blanca con respecto a las prácticas laborales. En
realidad, hizo un cierto número de recomendaciones, instando a Nike a mejorar sus sistemas para
informar sobre las quejas de los trabajadores, a publicitar su Código más ampliamente y a explicarlo
con mayor claridad, y a implementar programas de conciencia cultural y capacitación en idiomas
para los gerentes expatriados. Young también declaró que era necesario un monitoreo de las fábricas
realizado por terceros, pero estuvo de acuerdo en que no era adecuado que esa función la cumplieran
críticos de Nike de las ONGs.

En lugar de calmar a los críticos de Nike, el informe de Young tuvo el efecto exactamente
contrario. Los críticos estaba indignados por la metodología de investigación y las conclusiones
del informe y no se impresionaron por la participación de Young. Afirmaban que Young no
había abordado el problema de los salarios pagados por las fábricas, que para muchos
observadores eran el punto crucial del problema, y que había pasado sólo 10 días entrevistando
trabajadores. Además, durante esas entrevistas, Young había dependido de traductores
proporcionados por Nike, un error importante para las técnicas aceptadas de investigación en
derechos humanos. Finalmente, los críticos también observaron que el informe fue llenado con
fotografías, y que utilizaba un tipo de letra grande y llamativo, lo que era un formato inusual
para el informe de una investigación.

Desde el comienzo, los ejecutivos de Nike habían afirmado en vano que ellos eran el blanco de
una campaña mediática mal informada, señalando que aunque Nike estaba siendo vigorosamente
monitoreada por activistas y los medios de comunicación, nadie monitoreaba a los monitores. Este
punto fue elocuentemente desarrollado por la publicación de un artículo de cinco páginas en New
Republic, en el cual el autor, Stephen Glass, despotricaba contra el informe de Young por
inexactitudes y engaño efectivos, y resumía: “Este fue un problema de relaciones públicas, y la mayor
empresa de zapatillas deportivas del mundo hizo lo que hace mejor: compró el aval de una
celebridad.”30 Las afirmaciones de Glass fueron repetidas por varios otros medios de comunicación,
que también denunciaron la falsedad de Nike y la ineptitud de Young. Sin embargo, a los pocos
meses estalló un escándalo grave el The New Republic, cuando se descubrió que la mayor parte de los
artículos de Glass eran casi ficticios. Aparentemente, Glass citaba rutinariamente a individuos con los
cuales nunca había hablado o que ni siquiera existían, y dependía de estadísticas e información de
organizaciones inventadas por él mismo.

El Problema de los Salarios


En el debate público, la cuestión de las condiciones laborales estaba expresada en gran medida en
el lenguaje de los derechos humanos. Se trataba de trabajo infantil, o trabajo esclavo, o de obreros que
trabajaban en entornos inseguros o inhumanos. Enterrado debajo de estos temas polémicos, había

29 Young, p. 59.

30 Stephen Glass, “The Young and the Feckless,” The New Republic, 8 de septiembre de 1997, p. 22.

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uno aún más polémico: los salarios. Según muchos activistas laborales, en el mundo en desarrollo a
muchos trabajadores simplemente se les estaba pagando demasiado poco: demasiado poco para
compensar sus esfuerzos, demasiado poco en comparación con el precio final de los bienes
producidos, incluso demasiado poco para vivir. Para muchos economistas de negocios, sin embargo,
tales argumentos eran, en el mejor de los casos, discutibles, y en el peor, un proteccionismo velado.
Los salarios, sostenían, eran establecidos simplemente por las fuerzas del mercado; por definición, los
salarios no podían ser demasiado bajos, y no había nada que las empresas pudieran o debieran hacer
para afectar las tasas de los salarios. A medida que evolucionaba el debate sobre las condiciones
laborales, la discusión sobre los salarios se había hecho progresivamente más acalorada.

Inicialmente, Knight procuró apaciguar el tema de los salarios simplemente ignorándolo, o


reiterando el argumento de que esta parte de la situación laboral estaba mucho más allá de su control.
En el informe Young, por lo tanto, el problema de los salarios fue explícitamente dejado de lado. Tal
como Young explicó en su introducción: “Nike no me pidió que abordara los temas de la
remuneración y el ‘costo de la vida’ que algunos de los miembros de la comunidad de los derechos
humanos y las ONGs habían esperado que fueran parte de este informe.” Luego continuaba: “¿Se
paga a los trabajadores de los países en desarrollo mucho menos que a los trabajadores
norteamericanos? Por supuesto que sí. ¿Son sus estándares de vida dolorosamente bajos según los
estándares norteamericanos? Por supuesto que lo son. Esta es una crítica general que puede hacerse
casi todas las compañías norteamericanas que manufacturan en el exterior. . . Pero no es razonable
afirmar que alguna compañía norteamericana en particular debería ser obligada a pagar salarios de
nivel norteamericanos en ultramar mientras sus competidores directos no lo hacen.”31 Era un
argumento estándar, y un argumento que encontraba fuerte apoyo incluso entre muchos economistas
favorables a los trabajadores. En el calor del debate público, sin embargo, fue registrado sólo como
egoísta.

El tema de los salarios surgió nuevamente en la primavera de 1997, cuando Nike hizo un arreglo
para que estudiantes de la Amos Tuck School of Business de Dartmouth, realizaran una encuesta
sobre “la conveniencia de los salarios y beneficios pagados a los trabajadores de las fábricas
contratistas vietnamitas e indonesias.”32 Completado en noviembre de 1977, el Survey of Vietnamese
and Indonesian Domestic Expenditure Levels de los estudiantes era un estudio escrito de 45 páginas con
aproximadamente 50 páginas de datos adjuntos. Los autores encuestaron tanto a los trabajadores
como a los residentes de las áreas en las cuales estaban ubicadas las fábricas para determinar los
patrones típicos de gastos y el costo de las necesidades básicas.

En Vietnm, los estudiantes descubrieron que: “Los trabajadores de las fábricas, después de
efectuar los gastos esenciales pueden generar una cantidad significativa de ingresos discrecionales.”33
Este ingreso discrecional era a menudo utilizado por los trabajadores para comprar artículos
especiales, como bicicletas o regalos de boda para miembros de la familia. En Indonesia, los
resultados variaban con la demografía de los trabajadores. Si bien 91% de los trabajadores informó

31 Young, p. 9-11.

32 Derek Calzini, Shawna Hoffman, Jake Odden, Steve Tran y Jean Tsai, Nike, Inc.: Survey of Vietnamese and Indonesian Domestic
Expenditure Levels, 3 de noviembre de 1997, Estudio en Terreno en Negocios Internacionales (Dartmouth, NH: The Amos Tuck
School, 1997), p. 5.
33 Ibid., p. 8.

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ser capaz de mantenerse individualmente, sólo 49% declaró ser capaz de sostener también a los
miembros dependientes de su familia. Cualquiera que fuera el estatus demográfico, 82% de los
trabajadores encuestados en Indonesia ahorraba parte de su salario o aportaba mensualmente a su
familia.34

Adicionalmente, la encuesta descubrió que la mayor parte de los trabajadores no eran los
principales contribuyentes de salarios de su hogar. En Vietnam, los salarios provenientes de las
fábricas eran obtenidos más bien por varones o mujeres jóvenes y servían para “aumentar el ingreso
agregado del hogar, en tanto que la principal ocupación de los padres jefes de hogar era la agricultura
o el comercio minorista.”35 A menudo, en Indonesia pasaba lo mismo. Por ejemplo, en un hogar
indonesio visitado por los estudiantes, una familia de seis miembros había usado el sueldo mínimo
que recibía una hija en una fábrica de Nike para comprar artículos de lujo, como sillones de cuero y
una cama kingsize.36 Si bien los trabajadores de ambos países se las arreglaban para ahorrar salarios
para gastos futuros, los autores descubrieron que era típico que los indonesios pusieran sus salarios
en el banco, en tanto que era más probable que los trabajadores vietnamitas guardaran sus ahorros en
forma de arroz o vacas.

Económicamente, estos datos apoyaban la visión de que compañías como Nike estaban en
realidad promoviendo el progreso en los países en desarrollo, suministrando puestos de trabajo y
salarios a gente que antes no los tenía. En opinión del público, sin embargo, la comparación social era
inevitable. Según el estudio Tuck, el trabajador promedio de una fábrica vietnamita de Nike ganaba
alrededor de $1,67 dólares diarios. Un par de zapatillas de basketball Penny Hardaway se vendía al
detalle en $150 dólares. Las críticas siguieron aumentando.

En noviembre, hubo aún más malas noticias. Un empleado descontento de Nike filtró extractos de
un informe de Ernst & Young que descubrió serios problemas de seguridad y salud en una fábrica de
las afueras de Ho Chi Minh City. Según el informe de Ernst&Young, la mayoría de los trabajadores
sufría de una enfermedad respiratoria causada por la mala ventilación y la exposición a químicos
tóxicos. La planta no tenía equipos ni capacitación adecuados de seguridad, y los operarios eran
obligados atrabajar 15 horas más que lo que permitía la ley. Pero, según la vocera Vada Manager, el
problema ya no existía. “Esto muestra que nuestro sistema de monitoreo funciona. Está claro que
hemos descubierto estos problemas antes que cualquier otro, y nos hemos movido con bastante
rapidez para corregirlos.”37 Una vez más, la negación sólo empeoró la crítica.

Contra la Pared

Año Fiscal 1998


Hasta la primavera de 1997, las zapatillas Nike seguían vendiéndose como pan caliente. El precio
de las acciones de la compañía había llegado a $76 dólares y las órdenes de futuros alcanzaron un

34 Ibid., p. 9.

35 Ibid., p. 31.

36 Ibid., p. 44.

37 Tunku Varadarajan, “Nike Audit Uncovers Health Hazards at Factory,” The Times of London, 10 de noviembre de 1997, p. 52.

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precio record. A pesar de la tormenta de críticas con que se le había presionado, Nike parecía
invencible.

Sólo un año más tarde, sin embargo, la situación era drásticamente diferente. Como Knight
reconoció entre los accionistas, el año fiscal de 1998 de Nike “produjo un dolor considerable.” En el
tercer trimestre de 1998, la compañía se vio acosada por una demanda débil y un exceso de inventario
a nivel minorista, desatados en parte por la crisis monetaria asiática. Las utilidades cayeron en 69%,
la primera pérdida de la compañía en 13 años. En respuesta, Knight anunció gastos significativos en
reestructuración y el despido de 1.600 trabajadores.38

En gran medida, la misma dinámica que impulsó la crítica laboral impulsó la recesión de 1998:
Nike se convirtió en una víctima de su propia popularidad. Un analista observó: “Cuando yo estaba
creciendo, solíamos decir que gritar por los Yankees era como gritar por U.S. Steel. Hoy día, gritar
por Nike es como gritar por Microsoft.”39 La compañía aseguró que la crítica de las prácticas
laborales de Nike no tenía nada que ver con la recesión. Pero estaba claro que Nike estaba sufriendo
de un serio problema de imagen. Por cualquiera que fuera la razón, los norteamericanos estaban
hartos del swoosh. Aunque Nike vendía sus zapatillas como calzado deportivo de alto rendimiento,
era bien sabido que 80% de sus zapatillas se vendían porque estaban de moda. Y la moda era un
patrocinador notoriamente voluble. Los fabricantes de zapatillas de la competencia, especialmente
Adidas, se aprovecharon rápidamente de las penas del gigante. El logo de tres franjas de Adidas
reemplazo prontamente el swoosh de Nike en los grupos que establecían las tendencias entre los
adolescentes; las marcas rivales New Balance y Airwalk triplicaron sus presupuestos de publicidad y
vieron el aumento de las ventas.

Para empeorar las cosas, los titulares contra Nike habían goteado hasta los campos universitarios
de la nación, donde un movimiento activista recientemente revigorizado puso a Nike como el
símbolo de la codicia y explotación corporativas. Nike, cuyas raíces se hundían profundamente en la
pista de la Universidad de Oregon (Knight había sido corredor de larga distancia por su escuela),
había atesorado por largo tiempo su puesto como proveedor de las universidades deportivas más
importantes. Ahora, justo cuando los consumidores jóvenes estaban eligiendo Adidas en lugar de
Nike en la caja registradora, los activistas de los campos universitarios rechazaron los contratos de
Nike con sus facultades y exigieron que todos los contratos cesaran mientras no se rectificaran las
prácticas laborales. A fines de 1997, el trato de respaldo de Nike con la Universidad de North
Carolina, por $7,2 millones dólares desató protestas y controversia en el campus; a comienzos de
1998, un entrenador asistente de fútbol de la Universidad de St. John, James Keady, abandonó
públicamente su trabajo para no tener que usar el swoosh. “No quiero ser una cartelera para una
compañía que hace estas cosas,” dijo Keady.40

Antes de que pasara mucho tiempo, las protestas de los estudiantes se extendieron a las
universidades con las cuales Nike no tenía contratos de venta al detalle. Organizados y capacitados
por sindicatos como UNITE! Y AFL-CIO, estudiantes universitarios que antes se habían mostrado

38 Nike Corporation, Memoria Anual 1998, (Nike, Inc.: Bearverton, OR) p. 1, 17-30.

39 Citado en Patricia Sellers, “Four Reasons Nike’ Not Cool,” Fortune, 30 de marzo de 1998, p. 26.

40 William McCall, “Nike’s Image Under Attack: Sweatshop Charges Begin to Take a Toll on the Brand’s Cachet,” The Buffalo
News, 23 de octubre de 1998, p. 5 E.

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apáticos irrumpieron en los edificios de las universidades para protestar por las condiciones laborales
en las fábricas y la explotación de los trabajadores extranjeros. En 1999, los activistas se tomaron los
edificios en Duke, Georgetown, la Universidad de Michigan y la Universidad de Wisconsin, y
protagonizaron ocupaciones en innumerables otras universidades. Las protestas se focalizaron
mayoritariamente en las condiciones bajo las cuales se fabricaba equipo que llevaba el logo de la
universidad. Tom Wheatley, un estudiante de Wisconsin y lider nacional del Movimiento declaró:
“En realidad me pone enfermo. Niñas de catorce años están trabajando 100 horas semanales y
ganando salarios de hambre para hacer mis camisetas de polo. Eso es inconcebible.”41 Los
administradores de las universidades atendieron las protestas de los estudiantes, y muchos
empezaron a considerar códigos de conducta para los fabricantes contratistas.

Para Salvar el Swoosh


Las penurias fiscales de Nike hicieron lo que cientos de duros artículos no habían podido hacer:
moderaron la bravuconería de Phil Knight. En un discurso ante el National Press Club, en mayo de
1998, un confundido Knight admitió que “el producto Nike se ha convertido en sinónimo de trabajo
esclavo, sobretiempo forzado, y abuso arbitrario.”42 Knight anunció una serie de amplias reformas,
incluyendo el aumento de la edad mínima de todos los trabajadores en zapatillas a 18 años y de los
trabajadores en vestuario a 16; la adopción de los estándares de aire limpio de la U.S. OSHA
[Ocupational Safety and Health Administration, (Administración de Seguridad y Salud Ocupacional)] en
todas sus fábricas; la expansión de su programa de monitores; la expansión de programas de
capacitación para los trabajadores; y la puesta de microcréditos a disposición de los trabajadores.
Aunque Nike había estado abordando los problemas laborales desde 1992, la confesión de Knight
marcó un punto de inflexión en la posición de Nike respecto de sus críticos. Por primera vez, él y su
compañía parecían estar preparados para deshacerse de su postura defensiva, admitir que en las
fábricas de Nike se producían abusos laborales y reformularse como líderes en el esfuerzo para
reformar las condiciones laborales en el tercer mundo.

El segundo paso de Nike fue involucrarse más en los esfuerzos reformistas de Washington. En el
verano de 1998, la fuerza de tarea inicial en materias laborales del Presidente Clinton, la Apparel
Industry Partnership (AIP) permanecía en un punto muerto con respecto a los problemas siempre
delicados del monitoreo y salarios de las fábricas. Aunque la AIP tenía una proposición tentativa, la
discusión llegó a un punto muerto cuando los miembros sindicales, religiosos y corporativos de la
fuerza de tarea se enfrentaron.

Mientras la AIP se proclamaba como ejemplo de búsqueda cooperativa de soluciones, pronto se


hizo evidente que sus miembros tenían visiones muy diferentes. Un concepto clave —“monitoreo
independiente”— era muy polémico. Para Nike, la contratación de una firma multinacional separada
y no relacionada como Ernst & Young cumplía con cualquier necesidad de monitoreo independiente.
Pero los activistas y otros críticos afirmaban que si un monitor independiente, como una firma de
auditores, era contratada por una corporación, de ahí en adelante perdía autonomía e independencia.
Según tales críticos, el monitoreo independiente sólo podía ser efectuado por una organización que
no recibiera remuneración de una corporación, como una ONG o un grupo religioso. Las

41 Nancy Cleeland, “Students Give Sweatshop Fight the College Try,” Los Angeles Times, 22 de abril de 1999, p. c1.

42 John H. Cushman, Jr., “Nike to Step Forward on Plant Conditions,” The San Diego Union Tribune, 13 de mayo de 1998, p. A1.

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corporaciones, en cambio, insistían en que una combinación de monitoreo interno y auditorías por
parte de firmas de contabilidad era suficiente. Molestos por lo que consideraban intransigencia
corporativa, los miembros sindicales y religiosos de la fuerza de tarea abandonaron abruptamente la
coalición.

Los restantes miembros corporativos de la AIP pudieron pronto improvisar un acuerdo más
definitivo, incluyendo una organización supervisora conocida como Fair Labor Association (FLA,
[Asociación para el Trabajo Justo]). FLA sería una entidad privada controlada igualitariamente por
miembros corporativos y representantes de los derechos humanos o laborales (si optaban por
reintegrarse a la coalición). Apoyaría un código de conducta que exigiría a sus miembros pagar a sus
trabajadores el salario mínimo legal o el estándar local prevaleciente, según cuál fuera el más elevado.
La edad mínima de los trabajadores se estableció en 15 años, y a los empleados no se les podía exigir
que trabajaran más de sesenta horas a la semana. Se exigiría a las compañías que se integraran a la
Asociación que cumplieran con estas pautas y que establecieran sistemas internos de monitoreo para
hacerlas cumplir: ellas podían ser auditadas por inspectores independientes certificados, como firmas
de contabilidad. En los primeros tres años después de que una compañía se incorporara, los auditores
inspeccionarían 30% de las fábricas de la compañía; después, inspeccionarían el 10%. Todas las
auditorías serían confidenciales.

Nike trabajó incansablemente para atraer a otros fabricantes al FLA, pero el camino fue difícil. En
agosto de 1999, los únicos otros miembros corporativos eran Adidas, Liz Clairborne, Reebok, Levi’s,
L.L. Bean y Philip Van Heusen. Sin embargo, los esfuerzos de Nike para patrocinar el éxito de FLA
dio frutos con facultades y universidades norteamericanas. El ruidoso movimiento estudiantil en
contra de la explotación en el trabajo hizo que muchos administradores se esforzaran por encontrar
una solución, y más de 100 facultades y universidades terminaron firmando. Los participantes iban
desde grandes universidades estatales que mantenían contratos con Nike hasta las ocho facultades de
la Ivy League. Estaba programado que el FLA estaría plenamente operacional en el otoño de 2000.

Mientras tanto, hacia 1999 Nike llevaba a cabo amplios programas de capacitación para los
ejecutivos de las fábricas de sus contratistas. Se exigió a todos los ejecutivos y supervisores que
aprendieran los idiomas nativos de sus trabajadores y además se les dio capacitación en diferencias
culturales y estilos aceptables de gestión. Además de 25 empleados que se centrarían solamente en
responsabilidad corporativa, se exigió a los 1000 empleados de producción de Nike que dedicaran
parte de su trabajo al mantenimiento de estándares laborales. En Vietnam, la compañía se asoció con
la Universidad Nacional de Vietnam en un programa diseñado para identificar y satisfacer las
necesidades de los trabajadores. También ayudó a fundar la Alianza Global, una asociación entre la
Fundación Internacional de la Juventud, la Fundación MacArthur, el Banco Mundial y Mattel, que se
dedicaba a mejorar las vidas de los trabajadores en el mundo en desarrollo.

Aunque las diversas concesiones y nuevos programas de Nike fueron recibidos como una victoria
por varios grupos de derechos humanos, otros observadores afirmaron que Nike todavía no
enfrentaba el mayor problema, es decir, los salarios.43 Bob Herbert, columnista del New York Times,
escribió: “Mr. Knight es como un jugador de monte con tres cartas. Hay que estar mirándolo
detenidamente todo el tiempo. El principal problema con Nike es que sus trabajadores en ultramar

43 John H. Cushman, Jr., “Nike Pledges to End Child Labor and Apply U.S. Rules Abroad,” The New York Times, 13 de mayo de
1998, p. D1.

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ganan salarios miserables que no alcanzan a cubrir los gastos de subsistencia. No es la edad mínima
lo que es necesario subir, es el salario mínimo.”44 De un modo similar, si bien algunos líderes
laborales aceptaban el FLA como el mejor compromiso posible, otros lo desacreditaban como un
acuerdo fingido que se limitaba a suministrar una tapadera a las corporaciones norteamericanas. La
principal objeción de estos críticos era que los estándares de FLA incluían la notificación a las fábricas
que iban a ser inspeccionadas, una acción que era criticada por algunos como un equivalente a
notificar a un restorán cuando un crítico iba a ir a cenar en él. Según Jeff Ballinger, el crítico original
de Nike, el registro de reforma de la compañía era mixto. Ballinger confiaba en que la compañía por
lo menos había retirado los químicos peligrosos de las fábricas, pero con respecto a lo demás se
mantenía escéptico: “Si usted se presenta como una compañía dedicada al estado físico, no es
aceptable que usted vaya por el mundo envenenado gente. Pero en materia de salarios, siguen
falseando la verdad”.

44 Bob Herbert, “Nike Blinks,” The New York Times, 21 de mayo de 1998, p. A33.

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Anexo 1 Historia financiera de Nike Inc., 1989 – 1999 (en millones de dólares)

Año Terminado el 31 de 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 1990 1989
Mayo
Ingresos $8.776,9 $9.553,1 $9.186,5 $6.470,6 $4.760,8 $3.789,7 $3.931,0 $3.405,2 $3.003.6 $2.235,2 $1.710,8
Margen bruto 3.283,4 3.487,6 3.683,5 2.563,9 1.895,6 1.488,2 1.544,0 1.316,1 1.153,1 851.1 636.0
Margen bruto % 37,4 36,5 40,1 39,6 39,8 39,3 39,3 38,7 38,4 38,1 37,2
Cargos de reestructuración, 45,1 129,9 - - - , - - - -
neto
Utilidad neta 451,4 399,6 795,8 553,2 399,7 298,8 365,0 329,2 287,0 243,0 167,0
Flujo de caja de 961,0 517,5 323,1 339,7 254,9 576,5 265,3 435,8 11,1 127,1 169,4
operaciones
Rango de precios de
acciones ordinarias
Alto 65.500 64.125 76.375 52.063 20.156 18.688 22.563 19.344 13.625 10.375 4.969
Bajo 31.750 71.750 47.875 19.531 14.063 10.781 13.750 8.781 6.500 4.750 2.891
Caja y equivalentes $ 198,1 $ 108,6 $ 445,4 $ 262,1 $ 216,1 $ 518,8 $ 291,3 $260,1 $119,8 $ 90,4 $85,7
Inventarios 1.199,3 1.396,6 1.338,6 931,2 629,7 470,0 593,0 471,2 586,6 309,5 222,9
Capital de trabajo 1.818,0 1.828.8 1.964,0 1.259,9 938.4 1.208,4 1.165,2 964,3 662,6 561,6 419,6
Total activos 5.247,7 5.397,4 5.361,2 3.951,6 3.142,7 2.373,8 2.186,3 1.871,7 1.707,2 1.093.4 824.2
Deuda de largo plazo 386,1 379,4 296,0 9,6 10,6 12,4 15,0 69,5 30,0 25,9 34,1
Patrimonio de los 3.334,6 3.261,6 3.155,9 2.431,4 1.964,7 1.740,9 1.642,8 1.328,5 1.029,6 781,0 558,6
accionistas
Precio acciones a fin de año 60.938 46.000 57.500 50.188 19.719 14.750 18.125 14.500 9.938 9.813 4.750
Capitalización de mercado 17.202,2 13.201,1 16.633,0 14.416,8 5.635,2 4.318,8 5.499,3 4.379,6 2.993,0 2.942.7 1.417.4
Ingresos Geográficos
Estados Unidos $5.042,6 $5.460,0 $5.538,2 $3.964.7 $2.997,9 $2.432,7 $2.528,8 $2.270.9 $2.141,5 $1.755.5 $1.362.2
Europa 2.255,8 2.096,1 1.789,8 1.334,3 980,4 927,3 1.085,7 919,8 664,7 334,3 241,4
Asia/pacífico 844,5 1.253,9 1.241,9 735.1 515,6 283,4 178,2 75,7 56,2 29,3 32,0
Américas (sin Estados 634,0 743,1 616,6 436,5 266,9 146,3 138,3 138,8 141,2 116,1 75,2
Unidos)
Ingresos totales $8.776,9 $9.553,1 $9.186,5 $6.470,6 $4.760,8 $3.789,7 $3.931,0 $3.405,2 $3.003,6 $2.235,2 $1.71,8

Todos los datos por acciones ordinarias han sido ajustados para reflejar las divisiones de 2 por 1 acciones pagadas el 23 de Octubre de 1996, el 30 de octubre de 1995 y el 5 de octubre
de 1990. Las acciones ordinarias de Clase B de la compañía están registradas en las bolsas de valores de Nueva York y el Pacífico y son comercializadas bajo el símbolo NKE. AL 31
de mayo de 1999 había alrededor de 170.000 accionistas.

Fuente: Nike, Inc., Memoria Anual 1999.

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Anexo 2 Desglose del costo estimado promedio de una zapatilla Nike, 1999

US$ 3,37 Costos laborales


US$ 3,41 Gastos Generales
US$14,60 Materiales
US$ 1,12 Utilidad para la fábrica
US$22,50 Precio de fábrica a Nike
US$45,00 Precio al por mayor
US$90,00 Precio al detalle

Fuente: Jennifer Lin, “Vietnam Gives Nike a Run for Its Money,” The Philadelphia Inquirer, 23 de marzo de 1998, p. 1.

Anexo 3 Precios de algunos estilos populares de zapatillas para correr en New York City, 1996.

Nike Air Max New Balance 999 Saucony Greed Shadow


Varones Mujeres Varones Mujeres Varones Mujeres
Foot Locker US$140 US$135 US$124 US$105 US$85 U$85
Paragon Sports 140 135 135 109 70 70
Sports Authority 140 140 101 101 78 78
Super Runner Shop 140 130 125 110 85 85

Fuente: “Feet Don’t Fail,” The New York Times, 3 de noviembre de 1996, Sección 13, p. 12.

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Anexo 4 Resumen del perfil de ingresos y gastos de los trabajadores con sueldo mínimo por tipo
demográfico (en rupias indonesias)

Total
SH SO Dorm MH MO (Ponderado)
Número de personas que responde 67 161 33 21 32 314
Salario Base 172.812 172.071 172.197 173.905 172.650 172.424
Total salario 225.378 238.656 239.071 248.794 244.458 236.893

Arriendo 14.677 40.955 12.121a 24.775 55.050 32.838


Alimentación 84.774 95.744 90.455 103.421 128.793 103.020
Transporte 48.984 24.189 7.219 17.471 38.200 28.560
Ahorros 38.369 41.783 70.303 29.412 49.185 44.154
Aporte al hogar 22.175 37.594 57.644 25.222 25.089 34.441

Total usos 208.980 240.266 237.471 200.301 297.318 243.013

a 17 de las 33 personas que respondieron recibían alojamiento gratuito por parte de la fábrica. Las restantes 16 pagaban una
renta mensual subsidiada de Rp25.000.

Nota: Los salarios Mensuales y los Usos Totales de los salarios pueden no corresponder debido a la promediación.

Clave para los tipos demográficos:

SH – Trabajador soltero que vive en su casa.


SO – Trabajador soltero que vive fuera de su casa y paga arriendo.
Dorm - - Trabajador soltero que vive fuera de su casa vive en alojamiento subsidiado por la fábrica.
MH – Trabajadores casados que viven en su casa.
MO – Trabajador casado que vive fuera de su casa.

Fuente: Derek Calzini, Shawna Huffman, Jake Odden, Steve Tran y Jean Tsai, Nike, Inc.: Survey of Vietnamese and Indonesian
Domestic Expenditures Levels, 3 de noviembre de 1997, Estudio en Terreno en International Business (Dartmouth, NH: The Amos
Tuck College, 1997), pp. 9-10.

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Anexo 5 “Canasta” típica de gastos en alimentación básica de trabajadores indonesios (en rupias)

Arroz 800-1.300 por cada 5 porciones


Fideos Instantáneos 300-500 por porción
Huevos 2.800-3.000 por 18 huevos
Tofu 1.500 por 15 porciones
Tempe 1.500 por 15 porciones
Kancang Pangung 1.500 por 15 porciones
Maní 2.600 por kilo
Aceite 2.300 por litro
Otros alimentos de “lujo”
Pescado 6.000 por kilo
Pollo 4.500-5.000 por unidad

Fuente: Derek Calzini, Shawna Huffman, Jake Odden, Steve Tran y Jean Tsai, Nike, Inc.: Survey of Vietnamese and Indonesian
Domestic Expenditures Levels, 3 de noviembre de 1997, Estudio en Terreno en International Business (Dartmouth, NH: The Amos
Tuck College, 1997), p. 45.

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Anexo 6 Huelgas y cierres patronales en Indonesia, 1988-1997


Total por Año

Fuente: Oficina Internacional del Trabajo, Yearbook of Labor Statistics 1998, (Ginebra; ILO, 1999), p.1213.

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Anexo 7 Salarios y productividad en países industrializados y en naciones en desarrollo (cifras en


dólares por año)

Horas Promedio Costos Laborales por Valor Agregado por


Trabajadas Por Salario Mínimo Trabajador en Trabajador en
Semana Anual Manufactura Manufactura
1980-84 1990-94 1980-84 1990-94 1980-84 1990-94 1980-84 1990-94
Norteamérica
Estados Unidos 35 34 6.006 8.056b 19.103 32.013b 47.276 81.353
Canadá 32 33 4.974 7.897b 17.710 28.346b 36.903 60.712
México -- 34 1.002 843 3.772 6.138 17.448 25.991
Europa
Dinamarca -- 37 9.170 19.933b 16.169 35.615b 27.919 49.273
Francia 39 39 10.815 22.955b 16.060 38.900b 26.751 61.019 e
Alemania 41 40 a a
21.846d 63.956bd -- -
Grecia -- 41 -- 5.246 6.461 15.899 b 14.561 30.429
Irlanda 41c 41 c -- -- 10.190 25.414b 26.510 86.036
Holanda 40 39 9.074 15.170b 18.891 39.865b 27.491 56.801
Asia
China (RPCh) -- -- -- -- 472 434d 3.061 2.885
Hong Kong 48 46 -- -- 4.127 13.539b 7.886 19.533
India 48 48 -- 408 1.035 1.192 2.108 3.118
Indonesia -- -- -- 241 898 1.008 3.807 5.139
Japón 47 46 3.920 8.327 b 12.306 40.104b 34.456 92.582
Corea del Sur 52 48 -- 3 .903b 3.153 15.819b 11.617 40.916
Malasia -- - -- a 2.519 3.429 8.454 12.661
Filipinas -- 43 -- 1.067 1.240 2.459 5.266 9.339
Singapur -- 46 -- -- 5.576 21.534b 16.442 40.674
Tailandia 48 -- -- 1.083 2.305 2.705 11.072 19.946

a El país tiene salario mínimo sectorial pero no política de salario mínimo.


b Los datos se refieren a 1995-1996.
c Los datos se refieren a las horas trabajadas por semana en manufactura.

d Los datos se refieren salario por trabajador en manufactura.

e Datos de la Organización Internacional del Trabajo

Fuente: Banco Mundial, World Development Indicators 1999 (Washington, D.C.; Banco Mundial, 1999) pp. 62-64.

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Anexo 8 Indonesia: Salarios e inflación, 1993-97

1993 1994 1995 1996 1997


Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo
Salarios mensuales en industria
manufacturera 196 2.920 207 3.112 238 3.453 241 3.453 439 6.050
(Miles de rupias)
Promedio regional del salario
mínimoa 72 94 112 118 130
(Miles de rupias)
Porcentaje anual de cambio 17,7 30,8 19,5 5,4 10,2
Inflación de precios al consumidor
8,5 9,4 8,0 6,7 57,6
Tipos de cambio
(promedio Rp:US$) 2.161 2.249 2.342 2.909 10.014

Fuente:Fondo Monetario Internacional, Economist Inteligence Unit.

Las cifras están basadas en encuestas periódicas a establecimientos de negocios situados principalmente en zonas urbanas e incluyen asignaciones de transporte, alimentación y asistencia.
aCalculado de una cifra diaria mínima para 30 días por mes. Aumentado en 9% Rp 122.000 en 1996 y en 10% a Rp 135.000 en 1997.

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712-S17 Contra la Pared: Nike y las Prácticas Laborales Internacionales

Anexo 9 Fotografía de un niño obrero paquistaní aparecida en la revista Life

Fuente: Revista Life, junio de 1996, p. 39.

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Contra la Pared: Nike y las Prácticas Laborales Internacionales 712-S17

Anexo 10 Viñetas de Doonsbury sobre Nike

¿Tus zapatillas para correr? ¿Las que hace la compañía cuyo


¿Kim? ¿Has Nunca voy a
¿Quieres decir las hechas nombre se ha convertido en Yo escondí
visto mis volver a ver mis
por trabajadores exhaustos sinónimo de violaciones las mías
zapatillas zapatillas,
obligados a trabajar crónicas de las leyes del salario
para correr? ¿verdad?
horas extraordinarias? mínimo?

Sabes que si duplicaran los salarios de Oh, vamos, Kim! Nike no le puede
Creo que lo que más me pagar a su fuerza de trabajo ¿Por qué Michael Jordan
los 30.000 empleados de Nike aquí, la
enfurece es lo fácil que sería vietnamita lo mismo que le paga no? querría más, es
planilla anual sería alrededor de lo que
para Nike hacer las cosas Michael Jordan. muy competitivo.
la compañía le paga a Michael Jordan.
bien.

¡Simplemente no entiendo, Mike…Nike ¡No voy a dejar que esto sigua así! ¡Voy Esta semana tuvimos
¡Donde quiera que esté el gerente un nuevo turista de ¡Qué bueno!
podría pagar con facilidad salarios con a llevar esto hasta arriba1 ¡Lo voy a de esa planta se va a encontrar en
los que puedan vivir y aún así obtener llevar a los accionistas! ¡Lo voy a derechos humanos ¿confirmaste
un mundo de dificultades!
grandes utilidades! llevar a los medios de comunicación! mi cita para
el golf?

Copyright: Doonsbury© G.B. Trudeau. Reimpreso con permiso de United Press Syndicate. Todos los derechos reservados.

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Anexo 11 Materiales de los Activistas Anti-Nike

Nike, Inc. en Indonesia I


TÚ PUEDES
¡SOLO HÁGALO!
“Tú sabes cuándo necesitas una oportunidad y sabes por tí mismo cuándo
es momento de comenzar a cuidarte. Porque sabes que nunca es demasiado
tarde para tener una vida.” (Aviso de Nike)

TERMINEN DE UNA VEZ


Sudando para Nike
Turnos de 12 horas 28
días al mes. ¿Irreal?
Doce mil mujeres indonesias trabajan 60 horas por semana haciendo zapatillas Nike. Muchas ganan No para los
menos que el salario mínimo de US$1,80 dólares diarios fijado por su gobierno. Numerosas huelgas trabajadores de las
y protestas han sido disueltas por fuerzas de seguridad deseosas de apaciguar al capital extranjero; Costo de
incluso se ha asesinado a activistas laborales. Las fábricas que producen zapatillas Nike han sido Nike fábricas de Nike en
citadas en el Informe sobre Derechos Humanos del Departamento de Estado al Congreso. Cuando se US$5 Indonesia
le preguntó acerca de las prácticas laborales locales, Davis Taylor, VP de Nike, dijo: “No me siento Nike al
mal por eso. No creo que estemos haciendo nada malo.” detalle LAVADO A MÁQUINA
US$140 AGUA FRÍA
El uno por ciento del presupuesto de publicidad de Nike duplicaría el salario de las mujeres que
hacen las zapatillas de la compañía y las pondría por sobre la línea de pobreza. NO USE CLORO
SOPORTA SECADORA
Boletín Nike, Inc. en Indonesia: US$20 por seis meses, Teachers Free Press for Change, Inc. PO Box Y COLONIALISMO
230, Bayonne, New Jersey, 07002-9998 CORPORATIVO

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NO HAY LÍNEA DE META
Fuente: Jeff Ballinger; http://www.nikeworkers.org [29/10/99]
http://www.corpwatch.org/nike/ [29/10/99]