Cadena de Valor

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESCUELA DE CONTABILIDAD
PROFESOR:
o MA. CPC.. Huertas Maco José Lino
INTEGRANTES:
o Benavides Coronel, Adolfo Smith

o Cervera Arévalo, Lida
o Cruz Balcázar, Keyla Lizeth.
o Damián Llonto, Maribel Elizabeth
o Fernández Mundaca, Julissa Elizeth
o Huamán Silva, Yessica Judith
o Melchor Crisanto Dora Linda
o Rodríguez Quipuscoa, Maritza del Pilar
o Sanchez Ancajima, Mayra
DEDICATORIA
14
2
A nuestros padres que con mucho esfuerzo y cariño nos han dado su apoyo
constante en todo este proceso y que son nuestra gran motivación.
14
3
AGRADECIMIENTO
A nuestro profesor MA. CPC. Huertas Maco José Lino, por brindarnos su guía y
sabiduría en el desarrollo de este trabajo.
A la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, donde nos estamos formando con el
objetivo de ser grandes profesionales.
14
4
I. INTRODUCCIÓN
Dado el nuevo contexto de la empresa que viene caracterizándose por una competitividad
global, nuevas tecnologías de producción e información y nuevos desarrollos de su estructura
organizativa que propician la participación. El contenido de la contabilidad de costos debe
adaptarse, ampliarse y completarse para poder atender las nuevas necesidades del proceso
de toma de decisiones empresarial.
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear
para sus compradores, que exceda el costo de dicha empresa por crearlo. Entendiendo por
valor, lo que los compradores están dispuestos a pagar. El valor superior sale de ofrecer precios
más bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios
únicos que justifiquen un precio mayor.
Para Michael Porter, la ventaja competitiva no puede ser comprendida observando una
organización como un todo, sino a través de la identificación de las distintas actividades que
desarrolla la empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Es por eso que introduce el concepto de “cadena de valor”, como la herramienta
básica para examinar todas las actividades que desempeña la empresa, así como su
interacción. La cadena de valor disgrega a la organización en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones
existentes y potenciales. Una empresa obtiene ventaja competitiva, desempeñando estas
actividades estratégicamente importantes más baratas o mejor que sus competidores.
La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una
organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. Las preguntas que nos
hacemos cuando estudiamos esta teoría son: ¿Cómo es posible crear valor en base a los inputs
de la cadena de valor? ¿Cómo podemos aumentar el margen de nuestra actividad comercial?
Parecen preguntas comunes y corrientes, pero son la esencia de la vida empresarial en el
mundo.
Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas en productos
de necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail ofrece una amplia variedad
de productos, concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que ofrece todo en un solo
lugar. Una empresa minera utiliza los recursos naturales e industriales para extraer minerales
a gran escala. Y así una infinidad de empresas y rubros trabajan día a día para generar el tan
apreciado margen.
En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra
cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas).
Concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, “Ventaja Competitiva “. (Aportado por:
Gustavo Donna, 2017)
14
5
II. ¿QUÉ ES LA CADENA DE VALOR?
2.1. DEFINICIÓN
Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo

en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la
definición de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen
en un proceso económico: se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución
del producto terminado. En cada eslabón, se añade valor, que, en términos
competitivos, está entendido como la cantidad que los consumidores están
dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.
El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya

que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compañía.
La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los
recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la
cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado
de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el costo de las
actividades). Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una
ventaja estratégica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que
resulte única en el mercado. (Publicado, 2009 - Actu 2012)
2.2. IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR
La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora

de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de
referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad
mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.
El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas,
sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos.
Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando

maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa.
Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de

un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el
departamento de logística, no envía los productos con la rapidez necesaria, creando
barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.
14
6
La respuesta a este problema se encuentra en poner mayor énfasis en facilitar la labor
de gestión de los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los cuales suponen
tareas compartidas y de cooperación. Muchas empresas están reestructurando sus
actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.
(Cougil, 2017)
III. ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

3.1. DEFINICIÓN DE LA ACTIVIDAD
. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía
y tecnologías se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia
deben ser subdivididas en actividades.
El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de

los propósitos para los que se analiza la cadena de valor, pero Porter habla de un
principio básico que establece que las actividades deberían estar aisladas separadas
cuando; (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de
diferenciación o representen una parte importante o creciente del costo.
La cadena de valor consiste en actividades de valor y de margen. Las actividades de

valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una
empresa. Estos son los elementos por medio de los cuales una empresa crea un
producto valioso para sus compradores. El margen, es la diferencia entre el valor total
y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades
generadoras de valor.
Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma
apropiada de examinar la ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de
valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle dicha
ventaja potencial. El valor agregado (precio de venta menos el costo de la materia
prima comprada) se ha usado algunas veces como el punto central para el análisis
de costos, porque ha sido considerado como el área en que la empresa puede
controlar los costos, sin embargo, el valor agregado no es una base sólida para el
14
7
análisis de costos, porque distingue incorrectamente las materias primas de muchos
otros insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa.
Para la identificación de las actividades de valor, se requiere el aislamiento
de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades
de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las
clasificaciones contables agrupan a las actividades con tecnologías dispares y
separan costos que son parte de la misma cantidad.
3.2. CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
3.2.1 Actividades Primarias
En las actividades primarias hay cinco categorías, relacionadas con la

competencia en cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias
actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la empresa.25
25
PORTER, Michael, Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior.
14
8
Logística Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento
y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.
Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en
la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de
instalación.
Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores,
como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,
operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y
programación.
Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un
medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas,
cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para
realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
14
9
3.2.2 Actividades de Apoyo
Las actividades de apoyo implicadas en cualquier sector industrial pueden dividirse en

cuatro categorías genéricas. Cada categoría de actividades de apoyo es divisible en
varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial
dado.
15
0
Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena
de valor de la empresa, dichos insumos incluyen materias primas, insumos y otros
artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio,
equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente
con las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo
las actividades de apoyo. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento
emplea tecnología, como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de
calificación y sistemas de información. Tiende a esparcirse en toda la empresa. Una
actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de
valor específica o con las actividades que apoya. El costo de las actividades de
abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una porción pequeña, de
los costos totales, pero con frecuencia tiene un impacto en el costo general de la
empresa y en la diferenciación. Las prácticas de compra mejoradas pueden afectar
fuertemente el costo y la calidad de los insumos, así como a otras actividades
asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interacción con proveedores.
Desarrollo de Tecnología: Cada cadena de valor representa tecnología,
conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de
proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es
muy amplio, yendo desde aquellas utilizadas para preparar documentos y transportar
bienes hasta aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. El
desarrollo de la tecnología consiste en un rango de
15
1
actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el
producto y el proceso, tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o
con el grupo de desarrollo. Toma muchas formas, desde la investigación básica y
diseño del producto hasta la investigación media, diseño de equipo de proceso y
procedimientos de servicio. Está relacionado al producto y sus características, apoya
a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnología se asocian con
actividades particulares de apoyo o primarias. El desarrollo de tecnología es
importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales, siendo la
clave en algunos.
Administración de Recursos Humanos: Cosiste en las actividades implicadas en la
búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los
tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a
la cadena de valor completa. Ocurren en diferentes partes de la empresa. Afecta la
ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel de determinar las
habilidades y motivación de los empelados y el costo de contratar y entrenar. En
algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.
Infraestructura de la Empresa: Consiste de varias actividades, incluyendo la
administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura apoya, normalmente
a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de sí la empresa
está diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o
estar dividida entre una unidad de negocios y la corporación matriz. En
empresas diversificadas, las actividades de
15
2
infraestructura se dividen clásicamente entre la unidad de negocio y los niveles de
corporación. Se considera algunas veces sólo como general, pero puede ser una
fuente de ventaja competitiva.
3.3. TIPOS DE ACTIVIDADES

3.3.1. DIRECTAS
3.3.2. INDIRECTAS
3.3.3. SEGURO DE CALIDAD
IV. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

La administración de la cadena de valor, se puede definir como el desarrollo y
coordinación de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a los clientes
finales a un costo mejor para todos los miembros de la cadena.
La esencia de dicho concepto, se presenta en donde las cadenas cliente –proveedor

son lineales y secuenciales, la intención es generar una red de colaboración en
donde se gira alrededor del cliente.
Administrar la cadena de valor es importante, porque la falta de esta coordinación

produce a lo largo de la cadena una demanda que es diferente a la demanda real
del mercado. La demanda del mercado se amplifica a lo largo de la cadena
ocasionando en algunos casos que se requiera de más recursos, para satisfacer
una demanda mayor y que en otros momentos se tenga una demanda menor,
ocasionando el tener recursos ociosos. Teniendo un fuerte impacto en la
rentabilidad de las empresas, tanto en sus activos como en los costos.
La administración de la cadena de valor se concentra en coordinar las actividades

desde la obtención de los insumos hasta la entrega del producto final a los
consumidores, creando el máximo valor para los consumidores finales. Esta mirada
a las operaciones implica:
 Cooperar con los proveedores para lograr la entrega oportuna de los

insumos.
 Invertir en TIC para asegurar mejor coordinación de la cadena.
 Liderazgo para determinar qué tipo de valor se piensa crear para los
consumidores.
 Crear una cultura organizacional de cooperación y aprendizaje.
La administración de la cadena de valor se ve obstaculizada por las barreras
horizontales y verticales que existen dentro de la organización y por las barreras
que se erigen entre las organizaciones.
La preocupación central de la gerencia de operaciones es la calidad. La CALIDAD

es la capacidad del producto o servicio de hacer, de manera confiable, lo que se
supone que debe hacer o satisfacer las expectativas del cliente. Un producto puede
considerarse de alta calidad si cumple una o varias de estas condiciones.
 Muestra un alto desempeño

 Tiene detalles o características operativas sobresalientes y especiales
 Es flexible y cumple las exigencias cambiantes del cliente
 Es durable y no se daña fácilmente con el uso
 Cumple con las normas y especificaciones de la industria es fácil de
reparar, en caso de sufrir daño por el uso
 Tiene un diseño elegante, acorde con la moda
 Cuando el cliente tiene una imagen favorable del producto.
El servicio es de alta calidad:
 Cuando se presta en el momento prometido

 Cuando se presta en un ambiente de amabilidad y satisfacción
 Cuando sus características son constantes y no varían de un cliente a otro
 Cuando es de fácil acceso para el cliente
 Exactitud, exacta realización en cada ocasión
Como se logra la calidad?
 Planee el futuro a largo plazo para ser competitivo y crear empleos

 Nunca se conforme con la calidad de su producto
 El control de calidad del producto final no es buena práctica. La calidad
debe estar en el producto desde su inicio de su fabricación.
 No compre a sus proveedores en base a precio. Trate de minimizar el costo
total. Trate con el menor número de proveedores, seleccione a los mejores
y construya relaciones de largo plazo con ellos.
 Haga mejora de todo y en forma permanente
 Capacite a sus empleados en el trabajo que desea que lleven a cabo
 Construya su liderazgo. E l jefe debe ayudar a los empleados a cumplir
mejor su trabajo
 Elimine el temor de los empleados
CADENA DE VALOR Página 1

 Destruya berreras entre los departamentos y haga que los empleados
trabajen en equipo
 Elimine exhortaciones y metas de calidad, porque la causa principal de la
baja calidad radica en el diseño de procesos que están más allá del poder
del empleado
 Elimine las metas y los estándares de productividad y la administración por
objetivos especialmente numéricos. En lugar de ello, utilice el liderazgo.
 Elimine las barreras que impidan que sus empleados sientan orgullo por su
trabajo. Esto significa eliminar las evoluciones numéricas y la
administración por objetivos.
 Establezca un programa de educación y desarrollo personal para los
empleados
 Ponga a todos a trabajar en torno a transformación de su organización.
Con base en la teoría de la agencia, cuando el resultado es tangible y cuantificable,

se mide la calidad del producto. Cuando el resultado es intangible y no cuantificable,
se mide la calidad de los procesos.
Entre las nuevas tendencias en la administración la cadena productiva se encuentra

la manufactura flexible, que impone reducir el tiempo necesario para preparar y
ajusta el equipo cuando el empleado pasa de una operación a otra. Las
organizaciones que implementan la manufactura flexible ahorran el tiempo de la
preparación de las máquinas y son capaces de elaborar una gama más amplia de
productos con el mismo equipo. Además, este sistema permite acercarse a la idea
del diseño del pedido, o la adaptación en masa.
V. TIPOS DE LA CADENA DE VALOR
La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado

sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se
denomina el sistema del valor.
De acuerdo a este concepto PORTER considera que la empresa está

inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran

número de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al
menos tres cadenas de valor adicionales.
5.1 . LAS CADENAS DE VALOR DE LOS PROVEEDORES

Las cuales crean y le aportan los abastecimientos
esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar
los suministros que requiere la cadena de valor de la
empresa.
5.2. LAS CADENAS DE VALOR DE LOS CANALES:

Son los mecanismos de entrega de los productos por parte
de la empresa al usuario final o cliente.
Los costos de los distribuidores son parte del precio que
paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los
distribuidores de los productos o servicios de la empresa
afectan la satisfacción del mismo.
5.3. LAS CADENAS DE VALOR DE LOS COMPRADORES:

Son la fuente de diferenciación, puesto que en ellas la
función del producto determina las necesidades del cliente.

VI. CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA
COMPETITIVA
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más
grande de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la
siguiente figura:
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean
y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una
empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que
también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras
maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de
las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador.
Los canales de las cadenas de valor (valor de canal ) en su camino
hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la
empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte
de la cadena de valor del comprador. La base última para la
diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena
de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador.
El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo
comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la
empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren
reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una
diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede
diferir en el panorama competitivo del de sus competidores,
representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir
sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que
una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en
comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar
los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja
competitiva.
El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave
en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores
industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede
llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa
puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente
o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las
coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen
de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y
acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir
las cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama
efectivo de la cadena de la empresa. (PORTER, s.f.)
VII. PANORAMA COMPETITIVO DE LA CADENA DE VALOR
7.1. PANORAMA DEL SEGMENTO.
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a
diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja
competitiva de enfoque. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al
panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que
sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio. Esto ocasiona una
tensión entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartirla entre varios
segmentos. Esta tensión es fundamental para la segmentación industrial y para la
elección de estrategias de enfoque.
7.2. GRADO DE INTEGRACIÓN.
La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus
proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes
en lugar de fabricarlos por sí misma o contratar un servicio en lugar de mantener
una organización de servicio. Los canales pueden desempeñar muchas funciones
de distribución, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa. Una empresa y
sus compradores también pueden dividir las actividades de formas diversas. Una
manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un
mayor número de actividades del comprador. Cuando se ve el punto de integración
desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace aparente que las oportunidades
de integración son más ricas de lo que se reconoce con frecuencia.
7.3. PANORAMA GEOGRÁFICO.
El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las
actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas. Las interrelaciones
también son comunes entre las cadenas de valor parcialmente distintas que sirven
a las regiones geográficas en un sólo país. Las interrelaciones geográficas pueden
aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor
baja los precios o aumenta la diferenciación.
Puede haber costos de coordinación tanto como diferencias entre regiones o países
que reducen la ventaja de compartir.

7.4. PANORAMA INDUSTRIAL.
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir
en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a
cualquier actividad de valor, incluyendo las primarias como las de apoyo. Las
interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las
interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor.
En las unidades de negocios las interrelaciones pueden tener una poderosa

influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la
diferenciación. Un sistema de logística compartida puede permitir que una empresa
coseche economías de escala, mientras que una fuerza de ventas compartida que
ofrece productos relacionados puede mejorar la efectividad del agente con el
comprador y, por tanto, aumentar la diferenciación. No todas las interrelaciones
llevan a obtener una ventaja competitiva.
7.5. Coaliciones y panorama.
Una empresa puede perseguir los beneficios de una panorama más amplio
internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr
algunos o todos los beneficios comunes. Se entiende por coalición a los tratos a
largo plazo que se realizan entre las empresas que van más allá de las
transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser una mezcla directa.
Las coaliciones son maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa,
contratando a una empresa independientemente para que desempeñe las
actividades de valor o acordando con una empresa independiente el compartir
actividades. Las coaliciones pueden permitir compartir actividades sin la necesidad
de entrar a nuevos segmentos del sector industrial, áreas geográficas o sectores
industriales relacionados. También son un medio de lograr las ventajas de costo o
diferenciación de los eslabones verticales sin una integración real, sino resolviendo
las dificultades de coordinación entre empresas puramente independientes.

VIII. LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
La cadena valor es una herramienta básica para determinar la ventaja competitiva
que son todas las características o atributos de un producto o servicio que le dan
una cierta superioridad, también puede desempeñarse en el diseño de la estructura
organizacional.
La estructura organizacional aglomera ciertas actividades bajo unidades

organizacionales como mercadotecnia o producción. Según Porter establece que la
lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben
ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, los
departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias.
Esta separación de actividades es lo que los teóricos llaman “diferenciación”. Con
la separación de las unidades organizacionales surge la necesidad de coordinarlas,
llamando a este proceso integración. Así, los mecanismos integradores deben
establecerse para asegurar que la coordinación requerida se lleve a cabo.
La cadena de valor proporciona una manera sistemática para dividir a una empresa
en sus actividades discretas, y así puede ser usada para examinar cómo están y
cómo deben ser agrupadas las actividades en una empresa. (Figura 1)

Figura 1: Estructura organizacional y la cadena de valor.
Fuente: Ventaja Competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño

superior, M. Porter
En la figura anterior, se puede observar una cadena de valor con una estructura
organizacional típica supuesta. Las fronteras organizacionales no se dibujan con
frecuencia alrededor del grupo de actividades que son los más similares en términos
económicos.
La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una

manifestación de eslabones. Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de la
cadena de valor, y la estructura organizacional que fallan con frecuencia al
proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos.
Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de unidad más enfocadas, con
sus fuentes de ventaja competitiva y proporcionar los tipos apropiados de
coordinación, relacionando su estructura organizacional a la cadena de valor y los
eslabones dentro de la empresa y con los proveedores o canales. Una estructura
organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorará la capacidad de una
empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.
IX. LA CADENA DE VALOR Y COSTO
El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva que
puede tener una empresa. El costo también es de vital importancia para las
estrategias de diferenciación, porque el diferenciador debe mantener una
proximidad en el costo a la de sus competidores. A menos que el precio premio
resultante exceda al costo de la diferenciación, un diferenciador no logrará un
desempeño superior. El comportamiento del costo también ejerce una fuerte
influencia en la estructura general del sector industrial.
Los estudios de costos tienden a concentrarse en costos de manufactura y pasan

por alto el impacto de otras actividades como mercadotecnia, servicio e
infraestructura en la posición de costo relativo. Además, el costo de las actividades

individuales se analiza secuencialmente, sin reconocer los eslabones entre las
actividades que afectan al costo.
Del comportamiento de los costos de una empresa surgen las actividades de valor
que la empresa desempeña al competir en una industria. Un análisis de costos, los
examina dentro de estas actividades y no como un todo. Cada actividad de valor
tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de estos puede ser
afectado por eslabones e interrelaciones con otras actividades tanto dentro como
fuera de la empresa. La ventaja del costo resulta si la empresa logra un costo
acumulado menor por desempeñar las actividades de valor que sus competidores.
Para realizar un análisis de costos, Porter establece, que se debe definir la cadena
de valor de la empresa y asignar los costos operativos y activos a las actividades
de valor. Cada actividad en la cadena de valor implica tanto costos operativos como
activos en la forma de capital fijo y de trabajo. Los insumos comprados forman parte
del costo de cada actividad de valor, y puede contribuir tanto a los costos de
operación (insumos de operación comprados) como activos (activos comprados).
Al llevar a cabo un correcto análisis de cotos, se debe hacer la división de la cadena

de valor genérica en actividades de valor industriales que reflejen tres principios que
no son mutuamente exclusivos:
• El tamaño y crecimiento del costo representado por la actividad.
• El comportamiento del costo de la actividad.
• Diferencias del competidor al desempeñar la actividad.
Las actividades deben ser separadas para el análisis de costos si representan un

porcentaje importante o creciente rápidamente de los costos operativos o activos.
Las que representen un porcentaje pequeño y estático de costos o activos pueden
agruparse juntas en categorías más amplias. También deben estar separadas, si
tienen diferentes guías de costo (Porter define las guías de costo como
determinantes estructurales del costo de una actividad, y difieren en el grado al que
una empresa controla. Las guías determinan el comportamiento del costo dentro de
una actividad).
Las actividades se separan si tienen diferentes guías de costo, pudiendo agrupar

aquellas con guías de costo similares.

Una vez que se identificó la cadena de valor, la empresa debe asignar los costos de
operación y activos a las actividades de valor. Los costos de operación deberán ser
asignados a las actividades en las que se incurre en ellos. Los activos deben ser
asignados a las actividades que emplean, controlan, o influyen en mayor grado su
uso, así como a las de valor.
El periodo de tiempo elegido para la asignación de costos y activos para las

actividades de valor, debe ser representativo del desempeño de una empresa y
reconocer las fluctuaciones temporales o cíclicas y los periodos de discontinuidad
que afectarían el costo.
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede
fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de
factores
❒ Los Conductores de Costos Estructurales.
• Las economías de escala.
• Los efectos de la curva de experiencia.
• Las exigencias tecnológicas.
• La intensidad de capital.
• La complejidad de la línea de producción.
❒ Los Conductores de Costos Realizables.
• El compromiso de la fuerza de ventas con la mejora continua.
• Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
• El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
• La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
• La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o

con clientes en la reducción de costos.
X. VALOR AGREGADO

Valor puede definirse de varias maneras, una de ellas es: la suma de los beneficios
percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar
un producto o servicio.
Desde el aspecto competitivo se entiende por valor a la cantidad que los

compradores están dispuestos a pagar por lo que ha una empresa les proporciona.
Una empresa opera con beneficios si el valor que impone excede los costos
incurridos en la elaboración del producto.
Dentro del marketing, el valor agregado es la característica extra que un producto o

servicio ofrece con el propósito de generar mayor valor dentro de la percepción del
consumidor. Éste término puede ser el factor determinante entre el éxito o el fracaso
que una empresa tenga, debido a que se encarga, también, de diferenciarla de la
competencia.
El valor agregado significa llevar a la empresa o producto pasos adelante de lo

esperado para generar ventas y obtener más clientes, muchas de estos valores se
dan por medio de la palabra regalar lo que ha generado que el público se interese
más.
Algunos ejemplos de valor agregado que utilizan algunas empresas son:
1. Contar con áreas para niños dentro de restaurantes. Lugares como Vips, Palacio
de Hierro y Toks lo implementan.
2. Ofrecer productos de consumo mientras los clientes esperan un servicio. Ihop

implementa un claro ejemplo de esto cuando ofrece tazas de café a los que esperan
su turno de entrada.
3. Asesorías gratuitas en la compra de un artículo. Canon cuenta con este sistema

en la compra de una cámara.
Generalmente se trata de una característica o servicio extra poco común o poco

usado por los competidores, y que le da a la empresa o negocio
cierta diferenciación.
Para entender mejor este concepto veamos a continuación 10 ejemplos de

productos o servicios que ofrecen un valor agregado:
 el restaurante que cuenta con un área especial para niños en donde se ofrece
el servicio gratuito de guardería, y que cuenta con diferentes juegos
electrónicos.

 la tienda que al comprar un producto, no solo nos lo llevan gratuitamente a
nuestra casa, sino que también se encarga de instalarlo y darle un
mantenimiento gratuito por tres meses.
 el jabón que además de realizar su función principal que es la de limpiar la
piel, cuenta con una fórmula especial que permite al usuario protegerse de
las picaduras de insectos.
 la estación de servicios para automóviles que ofrece un menú con alimentos
rápidos para las personas que tengan que esperar por el servicio.
 el restaurante que los fines de semana ofrece un show o espectáculo gratuito
especialmente dedicado para la familia.
 el perfume que además de contar con un agradable olor cuenta con una
fórmula especial que le permite obtener una fragancia de larga duración.
 la tienda que envuelve los regalos que compremos y que se encarga de
enviárselos gratuitamente a
la persona a la cual se los
vamos a obsequiar.
 la agencia de autos que al
vendernos un auto, nos lo
entrega con el tanque lleno de
gasolina.
 el taller de mecánica que al
reparar nuestro auto,
nos lo entrega totalmente
limpio y con los servicios básicos de mantenimiento.
 el banco o la entidad financiera que ofrece una asesoría gratuita a sus
clientes para guiarlos en la adquisición del producto más conveniente para
ellos.

Si nos encontramos en la situación de querer iniciar un negocio, debemos tener en
cuenta que ideas de negocio pueden haber muchas, pero si somos capaces de idear
un producto o servicio que ofrezca un valor agregado, será una verdadera
oportunidad de negocio.
Y si ya contamos con un negocio en marcha, debemos tener en cuenta que

negocios pueden haber muchos, pero si somos capaces de brindar un valor
agregado en nuestros productos o servicios, contaremos con un negocio
competitivo.
LA IMPORTANCIA DEL VALOR AGREGADO
La importancia del valor agregado
En la actualidad, la sociedad no está enfocada sólo en lo que compra o el monto a

pagar de un producto, si no en la experiencia que esta compra puede generar, a
esto se le denomina valor agregado.
El cliente no sólo analiza el producto que está recibiendo; empaque, color o fuente,
si no en las acciones del proceso de compra. El saludo de quien atiende, la limpieza
del lugar, el tiempo de respuesta y cada detalle que conforma el proceso en la
obtención del producto o servicio, es parte fundamental de una buena experiencia
en el cliente. De acuerdo a esta experiencia, el cliente podrá percibir si los beneficios
que obtuvo superan la inversión que realizó, o su insatisfacción lo hará sentir lo
contrario.
Contar con un área de servicio al cliente es hoy, parte fundamental para mantenerse
en el mercado, la competencia es cada vez mayor y los productos ofertados se
vuelven más amplios. Es importante brindar un producto que cubra las necesidades
del cliente y, que además brinde una atención de calidad en el momento requerido
por el consumidor, aún para expresar su inconformidad o quejas. Un buen servicio
al cliente marcará la diferencia de una empresa a otra.
Según datos de la American Management Association (AMA), “un cliente

insatisfecho comenta a una media de diez personas su descontento”. Por lo cual, el
servicio al cliente se basa en poder crear la empatía con el consumidor, poniendo
en práctica la frase “Ponerse en los zapatos del otro”.

¿A quién le gusta llegar a un lugar y ser recibido por una persona que parece estar
molesta? ¿O que al comunicarte telefónicamente a una empresa, la persona que te
contesta, tenga un tono desinteresado y de flojera? A nadie le gusta ser mal
atendido o recibir un producto en mal estado. El punto es que esta actitud no sólo
se presenta con clientes externos (quien compra), también con clientes internos
(compañeros de trabajo). La empatía es la fuente principal para poner en práctica
el servicio al cliente, producir percepciones positivas del servicio brindará un valor
agregado a la empresa.
XI. MODELO DE ANÁLISIS, DIAGNÓSTICO Y

TRANSFORMACIÓN DE LA CADENA VALOR
El análisis de la cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que se

usa para entender mejor la ventaja competitiva, identificar donde puede
incrementarse el valor para los clientes o donde se pueden reducir costos, así como
para entender mejor las relaciones de la empresa con los proveedores , clientes y
otras empresas de la industria.
La cadena de valor puede considerarse como tres etapas principales, en

secuencia:
1. Flujo hacia arriba: Comprende las relaciones de la empresa con los

proveedores.
2. Operaciones: Se refiere a las operaciones de fabricación o, en el caso de
un comerciante minorista o empresa de servicio, las operaciones que se
realizan para proporcionar el producto o servicio.
3. Flujo hacia abajo: se refiere a las relaciones con los clientes e incluye la
entrega, servicio y otras actividades relacionadas.
La determinación de la o las partes de la cadena de valor que se ocuparán es un
análisis estratégico basado en la consideración de la ventaja comparativa pala cada
empresa en lo individual, esto es, donde es más capaz la empresa de proporcionar
valor al consumidor final al costo más bajo posible.

El análisis de la cadena de valor consta de dos pasos:
 Paso 1. Reconocimiento de las actividades de la cadena de valor.

La empresa identifica de manera específica las actividades que generan valor,
mismas que las empresas de una industria deben realizar en los procesos de
diseño, producción y atención al cliente.
El desarrollo de la cadena de valor depende del tipo de industria. Por ejemplo,

el enfoque en una industria de servicios se centra en las operaciones y en la
publicidad y promoción en lugar de en las materias primas y producción.
 Paso 2. Creación de ventaja competitiva mediante la reducción del

costo o la adición de valor.
En este paso, la empresa determina el carácter de su ventaja competitiva
actual y en potencia, estudiando las actividades que generan valor y los
generadores de costo identificados con anterioridad. Para eso, la empresa debe
considerar lo siguiente:
2.1. Identificar la ventaja competitiva (liderazgo en costos o

diferenciación).
El análisis de las actividades que generan valor ayuda a la
administración a entender mejor la ventaja competitiva estratégica de la
empresa y su posicionamiento adecuado en la cadena de valor de la industria
en conjunto.
- Por ejemplo, IBM, Boeing, General Electric y otras empresas han

incrementado el énfasis en los servicios que ofrecen a sus clientes.
2.2. Identificar las oportunidades para adicionar valor.

El análisis de las actividades que generan valor ayuda a identificar las
actividades en que la empresa puede agregar valor considerable para el
cliente.
- Por ejemplo, las plantas procesadoras de alimentos y las fábricas

de empaques ahora es común que se localicen cerca de sus

clientes más importantes para hacer entregas más rápidas y
baratas.
2.3. Identificar las oportunidades para reducir los costos.

Un estudio de las actividades que generan valor ayuda a las empresas
a determinar cuáles son las partes de la cadena de valor en las que no son
competitivas.
- Por ejemplo, Los fabricantes de productos de marca han

descubierto que por medio del outsourcing parte de la fabricación
a empresas como Flextronics pueden reducir sus costos totales y
mejorar la velocidad, calidad y competitividad.
2.4. Explotar_ las relaciones entre actividades en la cadena

de valor.
En la decisión de realizar una actividad internamente o por
medio del outsourcing a veces influye la manera en que la actividad es
afectada por otra actividad en la cadena de valor.
- Por ejemplo, Iowa Beef Processors mudó sus plantas

procesadoras a fin de estar cerca de los corrales de engorda de
ganado en los estados del suroeste y el medio oeste de Estados
Unidos, y por medio de eso ahorrar en costos de transporte y
reducir la baja de peso que los animales sufren habitualmente
durante el transporte.
XII. EJEMPLOS DE CADENA DE VALOR
CASO I: PARA UN PRODUCTO
1. Descripción de la situación:
Supongamos que eres dueño de una tienda de objetos de decoración para el hogar
ubicada en el centro de una gran ciudad como Madrid. En este caso, el primer paso
para implementar el modelo consiste en dividir las acciones que forman parte del
proceso en primarias y secundarias:
Acciones primarias:

 Marketing: estrategias de venta de los productos.
 Logística: recepción, almacenaje, distribución y devolución de unidades.
 Manejo del stock: gestión de las unidades disponibles en la tienda.
 Ventas: comercialización de los productos en el mercado como tal.
 Atención al usuario (o etapa postventa): acompañamiento a los compradores.
Acciones secundarias (o terciarias):
 Recursos Humanos: selección de los trabajadores de la tienda.

 Tecnología: recursos y maquinaria empleada en el proceso de venta.
 Selección de proveedores.
 Infraestructura: sede física de la tienda y otros recursos propios.
2. Selección de los puntos de valor:

Una vez se ha dividido la cadena de valor en sus acciones más importantes, la idea
es identificar cuáles de ellas podrían suponer una ventaja para nuestra tienda de
artículos para el hogar. Por ejemplo, si somos la marca del sector que mejor trato
da a sus clientes, podemos idear nuevas estrategias para que ese trato se fortalezca
y, a su vez, se convierta en un llamado a clientes potenciales.
Sea como sea, la ventaja identificada requiere una inversión de la gerencia. Los dos
ejemplos más habituales son los de la calidad del producto y el precio del mismo.
En este caso, como hemos decidido que queremos seguir siendo la marca que
mejor trata da a sus clientes, invertimos en formar a nuestros trabajadores en temas
de empatía, habilidades intrapersonales, atención al público, entre otros.
3. Aplicación de los cambios:

Finalizada la formación de tus trabajadores y puestas en marcha nuevas estrategias
de atención al cliente, es hora de poner en práctica los cambios propuestos tras el
análisis de la cadena de valor. Puedes planificar un tiempo de prueba.
4. Medición de resultados:
La Cadena de Valor no acaba cuando se implementan los cambios. Para saber si
la formación que tus trabajadores recibieron fue la más indicada y si las estrategias
de marketing fueron efectivas, debes medir los resultados con indicadores
concretos.

En nuestro caso, el principal indicador será el número de clientes que se acercaron
a nuestra tienda a consultar el catálogo de artículos para el hogar así como el total
de las ventas que se registraron en dicho período.
Recuerda siempre que la cadena de valor supone centrarse en aquellos elementos

que mejoran o fortalecen nuestra actividad comercial, sobre todo de cara a los
clientes con los que ya contamos y con los consumidores en general. Ese es su
principal objetivo.
CASO II: SECTOR SERVICIOS
La Cadena de Valor en un restaurante
En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un análisis generalizado de la

Cadena de Valor de Porter, a realizar otro más particularizado para el sector de la
restauración.
Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus actividades

en torno al proceso de creación de valor, y, por tanto, también puede utilizarse en
restauración el concepto de Cadena de Valor.
Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias

primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los medios
productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre éstos "inputs"
unas actividades básicas como son el almacenamiento, la elaboración y el servicio.
Con todo ello se obtiene un servicio de restauración.
En restauración también se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o

Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.
Actividades Primarias o Principales de un Restaurante
En restauración, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el

propuesto por Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La
diferencia recae sobre las distintas subactividades que están dentro de las
Actividades Primarias o Principales.
Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauración son,

generalmente, las siguientes:

 Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje
de materias primas. Comprende los procesos de manipulación,
almacenamiento, conservación, control de inventarios y devoluciones a
proveedores.
 Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los
alimentos transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los
procesos de preparación, presentación, limpieza, mantenimiento y control de
la calidad.
 Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del
producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de
servicio, grado de atención, organización, limpieza y mantenimiento.
 Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios para
promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad,
guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de precios y un control
de las ventas.
 Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o
mantener el valor añadido del restaurante. Puede ser a través de políticas de
fidelización, bases de datos, ajuste del producto en función de los
requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios
adicionales.
Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauración se dividen, al

igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos:
Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología y Compras. Así, tenemos:
 Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección

del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión
de la calidad y los temas legales y fiscales.
 Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal
del negocio, tales como la selección, formación, retribución o motivación.
 Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos,
lo que implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las
más modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de
alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los procesos de
control y de marketing del negocio.
 Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los
mejores productos en las mejores condiciones posibles, además de otras
actividades relacionadas como la logística.

La Cadena de Valor de un Restaurante
Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un

restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genérica
para un negocio de restauración se estructura de la siguiente manera:
CASO III: CADENA PRODUCTIVA DE LA CERVEZA (EXPERIMENTO)
El profesor escoge a un alumno como mayorista. Su función es obtener sin costo

las cajas de cerveza del fabricante y venderlas a os mayoristas aun precio de 1 U.M.
Luego, escoge a dos minoristas, cuya función es comprar cajas de cerveza, al

mayorista por 1 U.M. y venderlas al cliente por 2 U.M. se deben establecer los
locales de tal manera que el mayorista no puede observar de tal, manera que el

mayorista no puede observar las actividades de los minoristas. A cada minorista se
le entregan como capital 2 U.M.
Asimismo, el profesor escoge a un alumno como fabricante, cuya función consiste

en fabricar las cajas de cerveza y entregarlas sin costo a los mayoristas. Las cajas
pueden fabricarse con papel.
Ahora escoge al auditor, cuya función es revisar las tracciones de mayoristas y

minoristas y detectar cajas de cerveza sin vender para cobrar la multa de 1 U.M.por5
caja no vendida.
Por último el profesor designa a un alumno como cliente. Su función es comprar

cajas de cerveza según la regla que establecerá el profe en una reunión privada.
Para las transacciones se utilizan las unidades monetarias (U.M.) EMITIDAS

PREVIAMENTE POR EL profesor, que después del juego se transfirieran en notas.
Mayoristas y minoristas solo pueden hacer un pedido diario. Cada caja que se
queda sin vender al final del día se multa de 1 U.M.
El primer día, el fabricante le entrega al mayorista dos cajas de cerveza. Instruye a

los minoristas para que compren toda la cerveza disponible en el mercado.
El segundo día la cadena empieza a funcionar por si sola. El mayorista solicita

cerveza al fabricante, y después lo vende a los minoristas. Una vez abastecidos, los
minoristas ofrecen las cajas al cliente, que compra según instrucciones del profesor.
Al final del día, el auditor revisa las transacciones y cobra multas.
El profesor deja que la cadena funcione unos tres días y luego debe hacer el balance
el ejercicio.
XIII. CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIO

LINKOGRAFIA
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/zamacona_s_r/capitulo3.pdf

Cadena de Valor

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Cadena de Valor

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

o Benavides Coronel, Adolfo Smith

Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo

El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya

2.2. IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora

Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando

Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de

III. ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de

La cadena de valor consiste en actividades de valor y de margen. Las actividades de

Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma

apropiada de examinar la ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de

valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle dicha

ventaja potencial. El valor agregado (precio de venta menos el costo de la materia

de costos, porque ha sido considerado como el área en que la empresa puede

otros insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa.

Para la identificación de las actividades de valor, se requiere el aislamiento

de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades

clasificaciones contables agrupan a las actividades con tecnologías dispares y

separan costos que son parte de la misma cantidad.

3.2. CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

3.2.1 Actividades Primarias

En las actividades primarias hay cinco categorías, relacionadas con la

y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,

almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y

retorno a los proveedores.

Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en

la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,

mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de

Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores,

como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,

operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y

Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un

medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e

inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas,

cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para

realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación

entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Las actividades de apoyo implicadas en cualquier sector industrial pueden dividirse en

3.3. TIPOS DE ACTIVIDADES

IV. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

La esencia de dicho concepto, se presenta en donde las cadenas cliente –proveedor

Administrar la cadena de valor es importante, porque la falta de esta coordinación

La administración de la cadena de valor se concentra en coordinar las actividades

 Cooperar con los proveedores para lograr la entrega oportuna de los

La preocupación central de la gerencia de operaciones es la calidad. La CALIDAD

 Muestra un alto desempeño

El servicio es de alta calidad:

 Cuando se presta en el momento prometido

Como se logra la calidad?

 Planee el futuro a largo plazo para ser competitivo y crear empleos

CADENA DE VALOR Página 1

Con base en la teoría de la agencia, cuando el resultado es tangible y cuantificable,

Entre las nuevas tendencias en la administración la cadena productiva se encuentra

V. TIPOS DE LA CADENA DE VALOR

La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado

De acuerdo a este concepto PORTER considera que la empresa está

CADENA DE VALOR Página 2

5.1 . LAS CADENAS DE VALOR DE LOS PROVEEDORES

5.2. LAS CADENAS DE VALOR DE LOS CANALES:

5.3. LAS CADENAS DE VALOR DE LOS COMPRADORES: