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  • Daft (2011) Cap 10 Diseño en Entornos

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    Daft (2011) Cap 10 Diseño en Entornos

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    ce x Cultura organizacional {QUE es cultura? * Surgimiento y propésito de la cultura « Interpretacion de la cultura Diseito y cultura organizacionales La cultura de la adaptabilidad + La cultura de misién « La cultura del clan * Cultura bburocratica * Fortaleza de la cultura y subculturas organizacionales Cultura organizacional, aprendizaje y desempeio Valores éticos y responsabilidad social Fuentes de principios éticos individuales « Etica en los negocios y responsabilidad social « {Ser bueno, reditua? Fuentes de valores éticos en las organizaciones ttica personal » Cultura organizacional « Sistemas organizacionales « Participantes externas ‘Como dan forma los lideres a la cultura y la ética Liderazgo basado en valores + Estructura y sistemas formales Cultura y ética corporativa en un entorno global Resumen e interpretacion Una mirada al interior de Boots Company PLC Boots. Durante muchos afios, los habitantes del Reino Unido no relacionaban este nombre con calzado varonil sino con la farmacia local y estantes atrac- tivos repletos con toda clase de articulos para la salud, cosmeéticos y articulos de tocador. Boots es la marca de una tienda de ventas al menudeo que goza del aprecio y la confianza de la gente del Reino Unido, pero cuando Richard Baker ‘asumi6 el cargo de director general en 2003, la compafia parecia algo desgastada de las suelas, Baker se encontré a si mismo frente a una de las tareas mas arduas en el dea de las ventas al menudeo, ya que tuvo que ayudar a la atribulada comparifa a encontrar una forma ‘de competir con el creciente poder de los supermercados como Tesco y Asda (donde Baker habia ‘rabajado con anterioridad). De inmediato, Baker se dio cuenta de muchos de los problemas, como el caso de los sistemas obsoletos de tecnologia de informacion (TI) y de distribucién de informacién, los costos elevados y los procesos ineficientes, las tiendas desordenadas y el excesivo personal administrativo en las ofi- ‘Gnas centrales. Pero pronto entendié que no habria remedios instantaneos, debido a que las ralces, de los problemas de Boots eran muy profundas y estaban justo en el coraz6n de la organizacién. De hecho, era una léstima que los valores culturales que encontré en Boots Co. PLC, estuvieran desfasados con respecto al entorno competitivo y vertiginoso de la actualidad. Baker lleg6 a Boots proveniente de Asda, una tienda que es propiedad del gigante estado- Unidense de descuentos, Wal-Mart. En Asda, él estaba acostumbrado a una cultura de apertura innovacién. Las ideas que pudieran promover un cambio util eran alentadas e implementadas con rapidez. En Boots, por el contrario, el cambio era visto casi como un enemigo. Los afios més ~randes de éxito para Boots se habian producido en una era en que el mundo se movia de manera lenta y suave. En la empresa se habia desarrollado una cultura de “servicio civil”, con gente com- pprometida con tener una cartera en la empresa por el resto de su vida y que tenla la esperanza de ‘gozar de un viaje confortable directo a la cima de la compafiia. La cultura con un alto hermetismo implicaba que las ideas externas, asf como los extrafios no eran bienvenidos. Con directivos desarro- llados en la misma compania y una larga tradicién de hacer las cosas de cierta forma, Boots habla crecido con una impotencia cultural hacia los cambios. Por ejemplo, un expresidente afirmé que sus ‘esfuerzos por alentar a Boots a concentrarse en aquellos aspectos del negocio que presentaban el mayor potencial de crecimiento fueron ignorados por un equipo de ejecutivos con larga trayectoria en la empresa que tendian a enfocarse en las utilidades actuales a expensas del futuro. Desde hace algunos afos, todos los altos directivos en Boots han cambiado y Baker ha realizado algunos avances que permitan mejorar la eficiencia, ordenar las tiendas y tener precios més com- petitivos. Sin embargo, la cadena de 1400 tiendas sique pasando por momentos dificiles. Después de una temporada navidefia prometedora en 2004, las ventas y las utilidades menguaron. El reto mas grande de Baker es revert afios de mentalidad conservadora en cuanto a los gastos y ante los ‘cambios. Los valores culturales no cambiaron de la noche la rafiana y atin se desconoce si el nuevo lider podré encontrar la receta adecuada para infundir nuevos valores y devolver el brillo a Boots.” oda organizacién, como Boots Co. PLC y Asda, tiene un conjunto de valores que caracteriza el comportamiento de la gente que trabaja en ellas y la forma en que la organizacién maneja sus negocios cotidianos. Algunas veces, estos valores no coin- iden con el entorno y ocasionan problemas a la organizacién. Uno de los trabajos mas importantes de los lideres organizacionales es infundir y promover la clase de valores necesarios para que la compaiiia prospere. Los valores culturales s6lidos tienen un impacto profundo en la compaitia, éstos pueden ser positivos 0 negativos para la organizacién. Por ejemplo, en J. M. Smucker 8 Co,, que en 2004 se conyirtié en la primera compafiia de manufactura en ganar el primer lugar en la lista de la revista Fortune de las “100 mejores empresas para trabajar”, los fuertes valores de cooperacién, el interés por los empleados y los clientes y una actitud 360 Parte 5: Administracién de procesos dinamicos de “todos para uno y uno para todos” permite que de manera regular la compaiiia logre sus metas de productividad, calidad y servicio al cliente en el entorno desafiante de la industria alimenticia.* Sin embargo, las normas culturales negativas pueden dafiar a una compaiifa con tanta fuerza como las positivas pueden fortalecerla. Considere el caso de Enron Corp., donde la cultura corporativa promovié la presién de todo hasta Iegar al limite: las précticas de negocios, las reglas, el comportamiento personal y las leyes. Los ejecutivos conducian antos costosos, se retaba a los empleados a participar en un comportamiento competitivo riesgoso y con frecuencia se celebraban las grandes negociaciones en bares o en discotecas.? Un concepto afin que hace referencia a la influencia de las normas y los valores en cuanto a la forma en que las personas trabajan en conjunto y como ¢s el trato entre ellas y con los clientes se denomina capital social. El capital social se refiere a la calidad de las interacciones entre las personas y si éstas comparten una perspectiva comtin, En las organizaciones con un alto grado de capital social, las relaciones estan basadas en la confianza, el entendimiento mutuo y las normas y valores compartidos que permiten a la gente cooperar y coordinar sus actividades para alcanzar las metas otganizaciona- les* Una organizacién puede tener un nivel alto 0 bajo de capital social, Una forma de concebir el capital social es como buena voluntad, es decis, cuando existen relaciones tanto dentro de la organizacién como con los clientes y las personas estan dispuestas a cooperar para alcanzar beneficios mutuos. Un alto nivel de capital social permite que haya interacciones sociales sin fricciones e intercambios que faciliten un funcionamiento organizacional fluido. Piense en eBay, la cual depende en gran medida de su capital social para conjuntar a millones de compradores y vendedores en su sitio Web, gracias a lo cual obtuvo en 2004 ganancias por $778 millones.’ La compafifa construye buena voluntad a travé de mecanismos como sistemas de retroalimentacién que permiten a los compradores y vendedores calificarse mutuamente, tableros de discusién que establecen un sentido de comunidad entre los usuarios del sitio y grupos de enfoque habituales que se conforman de compradores y vendedores representativos. Otro ejemplo de compaiiia con alto ca- pital social es Microsoft UK. De los empleados encuestados por el Sunday Times, 89% reporté que “amaba trabajar ahi” y 93% sentia que la compafifa “hacia una diferencia positiva en el mundo en que vivian”. A pesar de que los empleados trabajan jornadas largas y arduas, Microsoft UK cuenta con un departamento de personas y cultura para centrarse en las caracteristicas que crean y fortalecen el capital social. Por ejemplo, en 1998, Microsoft UK desarrollé una visién de largo plazo para una cultura que promo- viera “la honestidad, la apertura, el espititu emprendedor y el respeto al cliente”. Otras organizaciones también construyen su capital social al ser abiertas y honestas ademas de cultivar relaciones sociales positivas entre los empleados y los externos. Las relaciones basadas en una competencia feroz, el egofsmo y los subterfugios, como sucedié en el caso de Enron, pueden ser devastadoras para la compafifa. El capital social se relaciona tanto con la cultura corporativa como con la ética en los negocios, los que son temas de este capitulo, Propésito de este capitulo Este capitulo explora ideas referentes a la cultura corporativa y a los valores éticos asociados asi como la manera en la que éstos a su ver reciben influencia de parte de las organizaciones. La primera seccién describe la naturaleza de la cultura corporativa, sus origenes y propésito, la forma de identificar e interpretar la cultura a través de ce: remonias, historias y simbolos. Después se examina la forma en que la cultura refuerza Ja estrategia y el disefio estructural que la organizacién necesita para ser efectiva en su entomo y analiza la importante funcién de la cultura en el aprendizaje organizacional y el alto desempeiio. Después, el capitulo analiza los valores éticos y la responsabilidad social. Se considera la manera en la que los administradores implementan las estructu- ras y los sistemas que influyen en el comportamiento socialmente responsable y ético, Capitulo 10: Cultura organizacional y valores éticos El capitulo también analiza la forma en la que los lideres dan forma a la cultura y los valores éticos y les dan una orientaci6n adecuada para la estrategia y los resultados de desempefio. El capitulo cierra con una breve revisién de los temas culturales y éticos complejos que los administradores enfrentan en un entorno internacional. oll Cultura organizacional La popularidad del tema de la cultura organizacional origina varias preguntas. :Se pue- den identificar las culturas? {Una cultura puede estar alineada con la estrategia? ¢Cmo se pueden administrar o transformar las culturas? La mejor forma de empezar es definir la cultura y explicar como puede identificarse dentro de las organi éQué es cultura? La cultura es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos compartidos por los miembros de una organizacin, mismo que se enseiia a los nuevos miembros.’ Representa la parte no escrita pero percibida de la organizaciGn, Todos par- ticipan en la cultura, pero, por lo general, la cultura pasa desapercibida, Solo cuando las organizaciones intentan implementar nuevas estrategias 0 programas contrarios a las normas y valores culturales basicos, la empresa se enfrenta cara a cara con el poder de fa cultura. La cultura organizacional existe en dos niveles, como se ilustra en el cuadto 10.1 En Ia superficie se encuentran los artefactos visibles y los comportamientos observable asi como la forma en que la gente viste y actia, y los simbolos, las historias y las ce remonias que los miembros de la organizacién comparten, No obstante, los elementos visibles de la cultura reflejan valores mas profundos en la conciencia de los miembros de la organizacién, Estos valores subyacentes, suposiciones, creencias y procesos mentales son la verdadera cultura.* Por ejemplo, Steelcase Corp., construyé un nuevo centro de desarrollo corporativo en forma de piramide con “estaciones de pensamiento” abiertas y dispersas con pizarrones blancos y articulos inspiradores de ideas. El edificio de seis pisos también tiene un atrio abierto desde la planta baja hasta el piso superior, con un péndulo gigante con sonido acompasado. El nuevo edificio es un simbolo visible; los valores subyacentes enfatizan la apertura, la colaboracién, el trabajo en equipo, la inno- vacién y el cambio constante,? Los atributos culturales se despliegan de muchas formas pero por lo general cambian poco a poco para convertirse en un conjunto estructurado de actividades realizadas a través de interacciones sociales.” Esos patrones pueden uti- lizarse para interpretar la cultura. Surgimiento y propésito de la cultura La cultura proporciona a los miembros un sentido de identidad organizacional y ge- nera en ellos un compromiso con las creencias y valores que son mas grandes que ellos mismos. Si bien, las ideas que se convierten en parte de la cultura pueden provenir de cualquier lado dentro de la organizaci6n, por lo general, la cultura organizacional co- mienza con un fundador o con un lider inicial que articula e implementa ideas y valores particulares a manera de una visidn, una filosofia o una estrategia de negocios. Cuando estas ideas y valores llevan al éxito, se institucionalizan, en consecuencia surge una cultura organizacional que refleja la vision y la estrategia del fundador 0 lider. Por ejemplo, la cultura en Les Schwab Tire Centers esta basada en valores y cteencias simples pero tiles propias del fundador de 87 afios de edad, Les Schwab, quien hace algunos afios atin estaba totalmente preparado para trabajar varios dias a la semana en su Jeep 1962. Schwab crecié en un campo agreste y quedé huérfano a los 15. Piensa que la gente est en este mundo para ayudarse entze si; los empleados de Schwab Tire Centers arreglan sin cobro llantas ponchadas y son conocidos porque en caso de 362 ‘CUADRO 10.1 Niveles de cultura corporativa Parte 5: Adminisracion de procesos dindrnicos Sol gneetue Poeun nares Gri ueult anon Sel Cue c Valores subyacentes, suposiciones, creencias, actitudes, sentimientos un viaje de emergencia pueden instalar llantas nuevas horas antes de abrir la tienda, En las tiendas de Oregon, marzo es “el mes de carne gratis”, cuando todos los clientes que ‘compran Ilantas nuevas obtienen un paquete gratuito de carne para asar .!? La cultura sirve a dos funciones criticas de las organizaciones: 1) integrar a los miembros de manera que sepan cémo relacionarse entre si y 2) ayudar a la organizacién a adaptarse al entorno. La integracién interna significa que los miembros desarrollan una identidad colectiva y saben cémo trabajar en conjunto de manera efectiva. Esta es Ja cultura que guia las relaciones de trabajo cotidianas y determina la forma en que la gente se comunica con la organizacién, qué comportamiento es aceptable o no aceptable ¥y cOmo se distribuyen el poder y el estatus. La adaptacién externa se refiere a la forma en que las organizaciones alcanzan sus metas y tratan a los externos. La cultura ayuda a guiar las actividades diarias de los trabajadores para alcanzar ciertas metas. Puede ayudar a la organizacién a responder con rapidez a las necesidades de los clientes 0 a Jos movimientos de un competidor. Como se analiz6 en el recuadro Marcador de libros de este capitulo, la cultura tiene una funcién vital en la transformacién del desempeiio organizacional que va de mediocre a grande en verdad. La cultura organizacional también determina la toma de decisiones de los emplea- dos en ausencia de reglas o politicas escritas."* Asi, ambas funciones de la cultura estan Capitulo 10: Cultura organizacionaly valores éticos Aico Beuislth Consecuenclas sociales Induccion y capacitacién bé- Facilitar la transicién de las personas sica, armada de Estados a funciones y condiciones sociales Unidos. nuevas para ellos Realce Noche de premios anuales _Fomentar las identidades sociales y engrandecer el estatus de empleado. Renovacion ‘Actividades del desarrollo. _-Reformar las estructuras sociales y ‘organizacional ‘mejorar el funcionamiento de la organizacion. Integracion Fiesta de fin de afio dela Alentar y revivir los sentimientos co- oficina runes que vinculan a los miembros entre si y comprometerlos con la organizacion. Fuente: Adaptado de Harrison M, Tice y Janice M. Beyer, “Studying Organizational Cultures through Rites and Ceremonial ‘Academy of Management Review 9 (1984), 653-659. Usado con autrizacén. relacionadas con la construccién del capital social de la organizaci6n, al promover rela- ciones o positivas o negativas tanto dentro de la organizacién como en el exterior. Interpretacién de la cultura Para identificar e interpretar la cultura es necesario hacer inferencias basadas en artefac- tos observables. Estos se pueden estudiar pero son dificiles de descifrar con precision. Una ceremonia de premiacién en una compafia puede tener un significado diferente para otra, Descifrar lo que en realidad esti sucediendo en una organizaci6n requiere del trabajo detectivesco y quiza de cierta experiencia como interno. Algunos de los aspectos ctiticos e importantes que se pueden observar de la cultura son los ritos y ceremonias, las historias, los simbolos y el lenguaje."* Ritos y ceremonias. Los artefactos importantes para la cultura son los ritos y ceremo- nas, las actividades planeadas y elaboradas que constituyen un evento especial y muchas veces se realizan en beneficio de un pablico. Los directivos pueden llevar a cabo ritos y ceremonias que ofrezcan dramatizaciones de lo que una compafiia valora. Constituyen ocasiones especiales en que se refuerzan valores especificos y se crea un lazo entre las personas para compartir un entendimiento importante. En estos eventos se celebran y proclaman héroes o herofnas que simbolizan las creencias y actividades importantes."* Existen cuatro tipos de ritos que se presentan en las organizaciones y se resumen en el cuadro 10.2. Los ritos de transicién facilitan el paso de los empleados hacia fanciones sociales nuevas. Los ritos de realce crean identidades sociales mas fuertes y engrandecen el estatus de empleado. Los ritos de renovacién reflejan las actividades de capacitacion y desarrollo que mejoran el funcionamiento organizacional. Los ritos de integracion ‘tean lazos comunes y buenos sentimientos entre los empleados e incrementan el com- promiso que tienen con la organizacién. Los siguientes ejemplos ilustran la forma en que los altos directivos utilizan estos ritos y ceremonias para reforzar valores culturales significativos. * En un banco importante, la eleccién de un directivo puede considerarse como un evento crucial en una carrera exitosa. Existe una serie de actividades que forman parte de cada promocién a directivo bancario, como notificarselo de manera espe- 363 ‘CUADRO 10.2 Tipotogia de ritos organizacionales y sus cconsecuencias sociales omer ege te (ieee Ciara Ponga atencn ala cul ‘ura corporat. Enienda los valores subyacentes, las suposiionesy ceen- clas sore los cuales est basada la cultura, ash ‘como también ls mani festaciones observables ake la cultura corpora- tia con base en us itos y ceemonias, historias yhéres,simbolesy Fenguale 364 Parte 5: Administracién de procesos dinamicos cial, llevarlo por primera vez al comedor y que compte bebidas el viernes posterior su notificaci6n."* Este constituye un rito de transicién. © Mary Kay Cosmetics Company realiza elaboradas ceremonias de premios, en las que regalan broches de oro y de diamantes, pieles y autos lujosos a los consultores de ventas con altos niveles de desempefio. Los consultores més exitosos se presentan por medio de fragmentos de peliculas, de la misma forma en que se presenta a los no- minados a los premios en la industria del entretenimiento, Este es un rito de realce. © Un importante evento en Walt Disney es el “Show del gong”. ‘Tres veces al affo, los ejecutivos llevan a cabo eventos en todo el pais en los cuales todos los empleados, DEM ge cie elon ages CIE a ocelule-ileGce micron Meueaie Pat Jim Collins 2Por qué y como es que algunas companias pasan de un desemperio meramente bueno uno en realidad grandlioso, mientras otras no pueden dar el salto, 0 silo logran dar, lo podran mantener? Esta es la pregunta ue Jim Collins pretende responder mediante un estudio de sels aftos que culmind en el libro Good to Great: Why Some Companies Make the Leap..nd Others Don't Collins identiicd 11 companias grandiosas: aquellas que promediaron ingresos 6.9 veces el mercado de acciones general durante un petiodo de 15 afos y las comparé con un grupo de companlas que tenian recutsos similares pero que no pudieron der el salto 0 rmantenerlo. CULTURA DE LA DISCIPLINA Collins identifica varias caracteristicas que definen a las com- pahias grandiosas en verdad. Un aspecto es la cultura de la disciplina, en la cual el entorno de toda la organizacién esta enfocado en hacer lo que sea necesario pare mantener el éxito de la compania, ¢Cémo se construye la cultura de la disciplina? He aqui algunos factores esenciales: + iderazgo de nivel 5. Todas as compantas buenas-2-grandio- sas comienzan con un lider de nivel superior que ejemplfica lo que Collins denomina como liderazgo de nivel 5. Los lide- res del nel 5 se caracterizan por una carencia casi completa de ego personal, aunada a una fuerte voluntad y ambicién para lagrar el éxito de la organizacién, Desarrollan solidos ‘cuerpos de lideres en toda la organizacién de manera que ‘cuando ellos partan, la compafiia pueda crecer incluso con rds éxito, El egoismo o la avariciay la arrogancia no tienen lugar en una compariia grandiosa + Los valores correctos. Los lideres construyen una cultura basada en 0s valores individuales de libertad y responsa- bilidad, pero dentro de un marco de propdsito, metas y sistemas organizacionales. La gente tiene la autonomia de hacer lo que sea necesario —dentro de limites bien defi dos lineamientos claros y congruentes— para hacer que la ‘rganizacion avance hacia el logro de sus metas y vision + La gente correcta en los puestos correctos. Los Ideres de forganizeciones buenas-a-grandiosas buscan gente auto- disciplinada que encarne los valores que se adecuen a la cultura, Esta gente se puede describir mediante los termi- ros determinacién, dilgencia, precision, sistematizacion,

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