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MONOGRAFIA TITULADA:

PLAN ESTRATEGICO EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA


EN LA EMPRESA HIGH NUTRITION COMPANY (HNC)

INVESTIGADORES:

DIEGO FERNANDO RODRIGUEZ MARTINEZ

GERMAN VASSILY COLMENARES VELOSA

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO PARA OPTAR POR EL TITULO DE


ESPECIALISTA EN GERECIA LOGISTICA EN REDES DE NEGOCIOS

ASESOR:

ING. BENJAMÍN PINZÓN HOYOS

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

ESPECIALIZACIÓN:

GERENCIA LOGISTICA EN REDES DE NEGOCIOS

BOGOTA D.C.

2011
TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN Pág.1

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN Pág.2

1. MARCO TEORICO Pág. 3

1.1. EL ESTADO DEL ARTE DE LA LOGISTICA Y EL SUPPLY CHAIN


MANAGEMENT. Pág. 3

2. ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD EN INTEGRACIÓN DEL SUPPLY CHAIN


MANAGEMENT Y LOGISTICA EN LA EMPRESA HIGH NUTRITION COMPANY
(HCN) Pag.12

2.1. COMPETITIVIDAD EN INTEGRACIÓN DEL SUPPLY CHAIN Pag.12

2.2. COMPETITIVIDAD EN LOGISTICA Pág.20

3. DECLARACION DE OBJETIVOS CORPORATIVOS Pag.33

4. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Pag.34

5. PLAN ESTRATEGICO DE SUPPLY CHAIN Y LOGISTICA Pag.36

6. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN Pag.42


INTRODUCCION

La compañía High Nutrition Company S.A.S.(HNC), se encuentra en un punto de


inflexión en el cual replantea la estrategia corporativa como resultado del
crecimiento del mercado; al plantear nuevas estrategias, la estructura corporativa
debe adaptarse y modelarse de manera armónica a los nuevos cambios. Por esta
razón se realiza un diagnostico en competitividad con integración del Supply Chain
y competitividad logística, basados en el modelo referencial SCOR, sumándose a
esto un análisis estratégico bajo la herramienta (DOFA). Finalmente, se realiza el
plan estragico en Supply Chain y Logística, que seguirán las directrices y las
estrategias corporativas.

De acuerdo a lo anterior, la presente monografía se divide en cuatro partes


principales así: La primera parte presenta una reseña teórica donde reforzaremos
algunos conceptos básicos que permitan esclarecer su significación en la
implementación y desarrollo de la investigación. En la segunda parte
diagnosticaremos la situación de HNC en lo referente a su Competitividad en
integración del Supply Chain, su modelo referencial logístico, su competitividad en
logística, incluyendo su mapa de procesos supply chain. En la tercera parte
conoceremos la declaración de los objetivos corporativos de HIGH NUTRITION
COMPANY (HNC) y a continuación haremos un diagnostico de la situación sus
estrategias corporativas. Para finalizar, en la cuarta parte daremos las
conclusiones que arroja la investigación.

1
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN:

COMPAÑÍA OBJETO DE IMPLEMENTACION INVESTIGATIVA

HIGH NUTRITION COMPANY S.A.S (HNC):

La compañía se creó hace 7 años, cuya misión inicial era la importación y


comercialización de capsula de gelatina blanda para medicamentos, suplementos,
fitotepeuticos al interior del país. A raíz del crecimiento sostenido la misión es
redireccionada en la creación de marcas propias para clientes, es decir, HNC se
encarga de realizar los trámites de registro en el INVIMA y la adición de marcas
para ser vendida posteriormente a los clientes, por ejemplo; Ibuprofeno para
COPIDROGAS. Al ser el sector farmacéutico tan competido, otras compañías
están llevando a cabo la misma modalidad de creación de marcas propias a
clientes. Es por esto que nuevamente la misión de la compañía le apostara a las
siguientes estrategias claves de éxito las cuales serán: 1) Creación de Marca
propia HNC. 2) Innovación y Desarrollo. 3) Internacionalización.

Estas estrategias claves serán soportadas por un enfoque organizacional


contemporáneo, que permita una integración entre las compañías y por
consiguiente una sinergia en la actividad, agregando valor perceptible por el
consumidor final.

Siendo nuestro objetivo principal el Diagnosticar los niveles de competitividad en


integración del Supply Chain Management y logística en HIGH NUTRITION
COMPANY (HNC), con el propósito de proponer cursos de acción que busquen el
direccionamiento de las estrategias hacia el interior de la compañía en su papel
como empresa líder, buscando inicialmente su integración interna y un enfoque en
resultados.

2
1. MARCO TEORICO:

1.1. EL ESTADO DEL ARTE DE LA LOGISTICA Y EL SUPPLY


CHAIN MANAGEMENT.
Podríamos comenzar diciendo que las definiciones, los conceptos o los
significados sobre un tema específico son diversos y aun así no deja de
sorprendernos la profundidad a la que llegan muchos pensadores (maestros,
especialistas, catedráticos), al indagar sobre lo que les apasiona. Pues bien, en
este mismo instante queremos ser parte de una propuesta de indagación
conceptual, que bien iremos conociendo en el desarrollo del marco teórico el cual
titulamos: “El estado del arte de la Logística y el Supply Chain Management”. En
primer lugar queremos dar una mirada al origen de la logística desde un punto de
vista global, posteriormente ver el concepto del término desde diversas
perspectivas y la relación que la logística tiene con el concepto de Supply Chain
y Supply chain management . Todo esto como antesala para acercarnos al
conocimiento de los procesos del Supply Chain management.

En primer lugar para conocer del origen de la palabra logística, retomamos el


aporte dado por el Doctor EDUARDO POSADA ZAMUDIO, quien nos dice que
“según los historiadores, la palabra LOGÍSTICA proviene de la raíz griega Logis,
que significa «cálculo», y del latín Logística, término con el que se identificaba en
épocas de la Antigua Roma al administrador o Intendente de los ejércitos del
Imperio. También se cree que procede del vocablo loger, de origen francés, cuyo
significado es «habitar o alojar». Asimismo, se hace referencia al «Mayor General
des Logis», miembro de un Estado Mayor, encargado del acomodamiento o
acantonamiento de las tropas en las diferentes campañas”.1

1
POSADA ZAMUDIO, EDUARDO. La Logística Militar y sus aplicaciones en la logística
empresarial. Colombia Pensamiento Y Gestión ISSN: 1657-6276 ed: Ediciones Uninortev. fasc.6
p. - ,1997.

3
Por otro lado el académico hace mención de otro personaje de la historia con el
fin de que conozcamos los aportes de los posibles padres de la logística. “El Barón
de Jomini, general suizo al servicio de Napoleón, decía que «los ejércitos caminan
sobre sus estómagos», principio esencial de la logística, y no sólo de ella: principio
del Comandante que busca el bienestar de sus tropas para obtener de ellas la
mejor disposición para el combate. Asimismo, dice el adagio popular: «Mejor un
soldado bien comido, que dos a medio comer». No por azar del destino el mismo
Napoleón perdió su campaña de Rusia, donde a pesar de contar con suficientes
recursos para el aprovisionamiento de sus tropas, no tuvo los suficientes medios
logísticos para hacérselos llegar. Los abastecimientos se quedaron almacenados
en Kónigsberg y Napoleón no conquistó Rusia”.2

Como bien empezamos a observar la logística tiene su origen en el ámbito de la


estrategia militar, pues según lo menciona Posada Zamudio: “La historia de la
logística militar se remonta a la historia de la guerra misma, es decir, a la historia
del hombre, quien en su afán de sobrevivir y de ser más, de acrecentar su
bienestar y su poder, sintió la necesidad de luchar no sólo con la naturaleza, por
su supervivencia, sino con sus semejantes para obtener un poco más de algo:
tierra, poder o riquezas”.3

Además de lo anteriormente mencionado dentro un marco conceptual el


investigador nos brinda la definición universal de la logística, el cual es conocida
como «la parte del arte de la guerra que tiene por objeto proporcionar a las

2
POSADA ZAMUDIO, EDUARDO. La Logística Militar y sus aplicaciones en la logística
empresarial. Colombia Pensamiento Y Gestión ISSN: 1657-6276 ed: Ediciones Uninortev. fasc.6
p. - ,1997.
3
POSADA ZAMUDIO, EDUARDO. La Logística Militar y sus aplicaciones en la logística
empresarial. Colombia Pensamiento Y Gestión ISSN: 1657-6276 ed: Ediciones Uninortev. fasc.6
p. - ,1997.

4
Fuerzas Armadas los medios necesarios para satisfacer adecuadamente las
exigencias de la guerra».4

Esto nos lleva al entendido de que muchas de las teorías y aplicaciones de la


logística militar han sido llevadas a la práctica de la vida cotidiana y de la
organización empresarial con éxito y eficiencia. Pues como bien se puede
especificar en “el ciclo logístico, la determinación de las necesidades, la obtención
y la distribución también pueden ser aplicados a la empresa privada, tanto como
los elementos funcionales logísticos se constituyen en empresas y los principios
de la logística son interpretados a la luz de las organizaciones empresariales,
porque las instituciones militares como la Armada Nacional pueden y deben ser
administradas con conceptos gerenciales de uso universal”.5

Ahora bien, desde el punto de vista de lo que ahora es la logística empresarial,


tenemos autores contemporáneos que nos brindan una nueva perspectiva sobre
el concepto de la logística, entre los cuales tenemos:

Para Ronald H. Ballou: La logística empresarial es “todo movimiento y


almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los
materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que se
ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a
un costo razonable”.6

4
POSADA ZAMUDIO, EDUARDO. La Logística Militar y sus aplicaciones en la logística
empresarial. Colombia Pensamiento Y Gestión ISSN: 1657-6276 ed: Ediciones Uninortev. fasc.6
p. - ,1997.
5
POSADA ZAMUDIO, EDUARDO. La Logística Militar y sus aplicaciones en la logística
empresarial. Colombia Pensamiento Y Gestión ISSN: 1657-6276 ed: Ediciones Uninortev. fasc.6
p. - ,1997.
6
Ballou, Ronald H. (1999). Business Logistics Management (Cuarta edición edición). Upper Saddle River
(Nueva Jersey, EE.UU.): Prentice-Hall International, Inc.

5
Para el investigador Gómez Acosta y otros: “Logística es la acción del colectivo
laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos
material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos
finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de
proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar
demandados con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio
ambiente”.7

El investigador Lambert, integra el término logística en otro más general y la


define: “Como la parte de la gestión de la cadena de suministro (Supply Chain
Management (SCM)) que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y
efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así como la información
asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer
las necesidades de los consumidores”.8

Por otro lado según el centro de investigación Council of Supply Chain of


Management Professionals, CSCMP: “La Logística es aquella parte del proceso
del Supply Chain que planifica, implementa y controla el eficiente y eficaz flujo
hacia adelante y de reversa, así como el almacenamiento de bienes, servicios e
información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo, a fin de
satisfacer los requerimientos de los clientes”.9 Aporte Conceptual que
consideramos, es el más exacto desde el punto de vista de lo aclarado por parte
de nuestros maestros durante todo el periodo de formación académica en el post-
grado de Gerencia Logística y Redes de Negocios.

Ahora bien, según la disertación presentada por el ingeniero Feres E. Sahid sobre
Supply Chain Mangement, nos recomienda ver la diferencia conceptual que hay
entre Supply Chain y logística, pues como ya lo vimos en el párrafo anterior la
7
M.I. Gómez Acosta, J.A. Acevedo Suárez, et. La Logística Moderna en la Empresa. Volumen I, Editora
LOGICUBA, La Habana, 2007.
8
D.M. Lambert, M. Cooper, J. D. Pagh, 'Supply Chain Management: Implementation Issues and Research
Opportunities, The International Journal of Logistics Management. Vol.9, nº 2, pp 1-19, 1998.
9
Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP. «Definición de Gestión Logística» (en inglés).
Consultado el 4 de septiembre de 2008.

6
logística es una parte del proceso del Supply Chain. Específicamente Supply
Chain es una red de múltiples negocios y múltiples relaciones, no es una cadena
de negocios con relaciones uno a uno. En otros términos que permitan aclarar
dicho concepto, este es una red adaptativa. Inteligente, compuesta por nodos
denominados empresas u organizaciones, pero definitivamente sistemas socio-
técnicos10.

Según lo expuesto por el investigador en mención, Supply Chain o Red


Adaptativa, se estructura en los siguientes elementos: “La empresa líder que
jalona el proceso de integración de los nodos de nivel I,II etc., “aguas arriba” o
proveedores, y nodos de nivel I, II, etc., “aguas abajo” o clientes hasta llegar al
mar de consumidores o usuarios finales”.11

Dentro del contexto de lo que estamos viendo, la empresa líder es entendida como
aquella empresa que se adjudica la responsabilidad de integrar las relaciones con
sus proveedores y clientes clave, inicialmente desde un modelo de Supply Chain
o Red Adaptativa, de conformidad con las culturas de cada una de las empresas
intervinientes. Un ejemplo de empresa líder, que tiene proveedores y clientes es
ALPINA S.A.; aun así, el solo hecho de que una empresa posea proveedores o
clientes, no significa que su estructura organizacional este inscrita en una Red de
Negocios. Estas empresas tienen que crear y establecer vínculos o enlaces, que
las integre en torno a una visión compartida. Esos vínculos o enlaces se fundan
mediante un proceso de acercamiento inter-empresa, cimentado en nuevas
filosofías, principios y valores, que han de guiar las relaciones12.

Tal como el ingeniero Feres E. Sahid interpreta, a Douglas Lambert y a su grupo


de investigación de la universidad de Ohio, haciendo una presentación de las
estructuras de Supply Chain típicas, el cual señalaremos desde una óptica

10
Sahid C, Feres E. Disertación Justificación e Importancia de la Asignatura de Supply Chain
Management. Bogotá D.C. Marzo de 2010.
11
Sahid C, Feres E. Disertación Justificación e Importancia de la Asignatura de Supply Chain
Management. Bogotá D.C. Marzo de 2010.
12
Sahid C, Feres E. Disertación Justificación e Importancia de la Asignatura de Supply Chain
Management. Bogotá D.C. Marzo de 2010

7
general. En un primer lugar se muestra la estructura de un Supply Chain o Red
Adaptativa de una empresa líder con proveedores y con clientes. Como ejemplo
de dicha estructura tenemos Bavaria S.A y Alpina S.A. En segundo lugar tenemos
la estrucutura de un Supply Chain o Red Adaptativa de una empresa líder sin
proveedores y con clientes, cuyo ejemplo tenemos ATUNEC S.A. y el cerrejón
como es el caso empresas del sector pesquero y minero respectivamente.
Finalmente se presenta la estructura de un Supply Chain o Red Adaptativa de una
empresa con proveedores y sin clientes, es decir que directamente distribuye
materia, energía e información a los consumidores o usuarios finales, por ejemplo
tenemos Almacenes Éxito y Falabella13.

Por otro lado es importante entender desde el punto de vista de nuestra


investigación, que Supply Chain Management es conocido como la integración de
los procesos clave del negocio a través del supply chain. Por ejemplo Hammer
argumenta que ahora esas compañías que implementaban procesos dentro de
ellas mismas, ahora tienen que integrar estos procesos entre diferentes firmas.
Por eso es necesario que las compañías implementen una serie de procesos
estándar de un Supply Chain, donde Practicantes y educadores tengan una
definición común de Supply Chain Management, y un claro entendimiento de los
procesos14.

Por la razón anteriormente expuesta se recomienda la definición desarrollada y


utilizada por The Global Supply Chain Forum, cuya formulación conceptual es del
siguiente tenor: “Supply Chain Management es la integración de los procesos
clave de negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios
13
Sahid C, Feres E. Disertación Justificación e Importancia de la Asignatura de Supply Chain
Management. Bogotá D.C. Marzo de 2010.
14
Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.

8
que suministran productos, servicios e información que agrega valor para los
clientes y otros involucrados”.15

Además de la definición aportada, The Global Supply Chain Forum, identifica ocho
(8) procesos clave que son el foco del S.C.M.

1. Customer Relationship Management (CRM): Administración de las Relaciones


con el Cliente.
2. Customer Service Management: Administración del Servicio al Cliente.
3. Demand Management : Administración de la Demanda.
4. Order Fulfillment: Ordenes Perfectas.
5. Manufacturing Flow Management: Administración de Flujo de Manufactura.
6. Supplier Relationship Management: Administración de las relaciones con el
proveedor.
7. Product Development and Comercialization: Desarrollo y Comercialización de
Productos.
8. Returns: Retornos.

Tal como lo menciona Feres E. Sahid, “basta con que uno de los nodos de la Red
de Negocios o Supply Chain, no tenga en operación alguno de estos procesos,
para que la Red deje de ser Adaptativa, en tanto procesos estratégicos en Supply
Chain Management”.16

Seguido de esto haremos una descripción de algunos aspectos relacionados con


los procesos estratégicos ya mencionados:

15
Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.

16
Sahid C, Feres E. Disertación Justificación e Importancia de la Asignatura de Supply Chain
Management. Bogotá D.C. Marzo de 2010.

9
1. Customer Relationship Management (CRM): Administración de las
Relaciones con el Cliente: Este proceso provee la estructura de cómo las
relaciones con el cliente son desarrolladas y mantenidas. Es decir, los grupos de
clientes que se adaptan de acuerdo al producto y servicio, para encontrar las
necesidades objetivo, y segmentación de otros clientes17.

2. Customer Service Management: Administración del Servicio al Cliente:


Este proceso suministra la estructura de cómo las relaciones con el cliente son
desarrolladas y mantenidas. La administración identifica los clientes clave y grupos
de clientes objetivo como parte de la misión de negocio de la firma. Grupo de
clientes que se adaptan de acuerdo al producto y servicio, para encontrar las
necesidades objetivo, y segmentación de otros clientes18.

Demand Management: Administración de la Demanda: Este proceso necesita


balancear los requerimientos del cliente con la capacidad de suministro de la
firma. Esto incluye el pronóstico de la demanda y la sincronización de este
pronóstico con producción, compras, y distribución. La Administración de la
Demanda coordina todas las actividades de los negocios que tienen que ver con
demanda en la capacidad de manufactura. El proceso también tiene que ver con el
desarrollo y ejecución de planes de contingencia cuando las operaciones son
interrumpidas19.

17
Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.
18
Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.
19
Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.

10
4. Order Fulfillment: Ordenes Perfectas: La clave para un efectivo S.C.M. es
satisfacer las exigencias en términos de gestión de la orden (órdenes perfectas).
Una efectividad en órdenes perfectas requiere de la integración de los planes de
manufactura, logística y marketing de una firma. La firma debe desarrollar
sociedades con los miembros clave del S.C. para satisfacer los requerimientos del
cliente y reducir el costo total de envío al cliente20.

5. Manufacturing Flow Management: Administración de Flujo de


Manufactura: El proceso hace referencia a la fabricación de los productos y el
establecimiento de la flexibilidad en la manufactura para servir las metas del
mercado. Además este proceso incluye todas las actividades necesarias para
administrar el flujo del producto a través de todas las acciones de manufactura en
la obtención, administración e implementación de la flexibilidad21.

6. Supplier Relationship Management: Administración de las relaciones con


el proveedor: Es el proceso que define como la compañía interactúa con sus
proveedores. Como su nombre lo dice, este es una imagen en el espejo de la
administración de las relaciones con el cliente. Así como la compañía necesita
desarrollar las relaciones con sus clientes, ella necesita fomentar las relaciones
con sus proveedores22.

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Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.
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Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.
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Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.

11
7. Product Development and Comercialization: Desarrollo y Comercialización
de Productos: Desarrollando nuevos productos rápidamente y tenerlos en el
mercado en una forma eficiente es el mejor componente para el éxito corporativo.
Tiempo del mercado es un objetivo crítico de este proceso. Supply chain
management incluye la integración de clientes y proveedores en el proceso de
desarrollo de productos con el objeto de reducir el tiempo al mercado. Como el
ciclo de vida del producto es cortó, los buenos productos deben ser desarrollados
y exitosamente lanzados en estructuras de tiempo cortos, con el objeto de
mantenerse competitivos23.

8. Returns: Retornos: Una efectiva administración del retorno es parte critica del
supply chain management. Muchas firmas son negligentes a los procesos de
retorno porque la administración no cree que es importante, este proceso puede
llevar a la compañía a tener una sustentable ventaja competitiva. Una efectiva
administración del proceso de retorno permita a la firma identificar oportunidades
de mejoramiento en productividad y abrirse paso en sus proyectos24.

2. ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD EN INTEGRACIÓN DEL


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA EN LA EMPRESA
HIGH NUTRITION COMPANY (HCN):

2.1. COMPETITIVIDAD EN INTEGRACIÓN DEL SUPPLY CHAIN

Se realizó el diagnostico de la competitividad de integración del Supply Chain en la


empresa HIGH NUTRITION COMPANY (HNC), este diagnostico permitirá

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Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.
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Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.

12
encontrar los factores más críticos del papel de HNC como empresa líder y su
entorno, es decir proveedores estratégicos, clientes y canales, este diagnostico
será útil como base para plantear las estrategias de integración y cuál será el plan
de trabajo para lograr el objetivo de la integración.

Para la gerencia es de vital importancia conocer los cuellos de botella relacionales


que tiene la empresa con sus aliados estratégicos y en concordancia de la política
corporativa de búsqueda de manchas blancas y océanos azules. La velocidad e
innovación de la red del negocio debe ser adaptativa a los continuos cambios del
entorno y al dinámico mercado en el cual nos desenvolvemos, es por esta razón
que se realiza el siguiente diagnostico.

En la siguiente tabla se observan los resultados de las entrevistas realizadas a 3


personas al interior de la compañía, 2 Clientes Externos y 2 Proveedores, por
confidencialidad no es posible la divulgación de los mismos. La finalidad de este
estudio es poder conocer la competitividad de Integración del Supply Chain de
HIGH NUTRITION COMPANY (HNC) con dos clientes y dos proveedores.

COMPETITIVIDAD EN INTEGRACION DEL SUPPLY CHAIN


% de
ASPECTO CALIFICACION C.M GAP GAP

INTEGRACION CON LOS CLIENTES 23.9 59.69 35.79 60%


Segmentación de clientes y clientes de clientes 3.4 15.36 11.96 78%
Relevancia 8.4 16.1 7.7 48%
Capacidad de respuesta 5.4 14.88 9.48 64%

Flexibilidad 6.7 14.99 8.29 55%

INTEGRACION INTERNA 44.3 76.56 32.26 42%


Unificación Interfuncional 6.7 16.54 9.84 59%
Estandarización 10.3 16.14 5.84 36%
Simplificación 7.2 15.1 7.9 52%
Aceptación de normas y su cumplimiento 9.8 15.68 5.88 38%

13
Adaptación estructural 10.3 16.18 5.88 36%

INTEGRACION CON LOS PROVEEDORES 27.5 56.98 29.48 52%


Alineamiento estratégico 3.5 15.94 12.44 78%
Fusión operacional 7.5 14.86 7.36 50%
Encadenamiento financiero 6.7 13.82 7.12 52%

Administración de proveedores y P de P 9.8 14.33 4.53 32%

INTEGRACION DE LA TECNOLOGIA Y LA PLANEACION 28.5 62.39 33.89 54%


Administración de la información 5.6 16.32 10.72 66%
Comunicaciones internas 9.8 15.59 5.79 37%
Conectividad 9.7 16.76 7.06 42%
Cooperación en la formulación de pronósticos 3.4 15.61 12.21 78%

MEDIDAS DEL NIVEL DE INTEGRACION 17.8 60.15 42.35 70%


Evaluación funcional 8.7 17.66 8.96 51%
Metodología de costeo basado en actividad 2.3 14.05 11.75 84%
Indicadores de desempeño 2.3 15.91 13.61 86%

Impacto financiero 4.5 15.01 10.51 70%

INTEGRACION DE LAS RELACIONES 32.3 60.37 28.07 46%


Especificidad de los roles 9.8 15.26 5.46 36%
Protocolos 7.6 15.26 7.66 50%
Habilidad para compartir información 10.4 16.04 5.64 35%

Ganancias y riesgos compartidos 4.5 15.93 11.43 72%

GRAN TOTAL 29.05 62.69 33.64 54%


Tabla 1. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

Integración Interna con los clientes: Este indicador nos permite evidenciar la
capacidad de integración que tiene H.N.C. con los clientes; tenemos 4 aspectos
claves que lo componen, la mejor calificación fue la relevancia, este aspecto hace
referencia a los protocolos de acuerdos y servicios que se realizan con los

14
clientes, este aspecto es uno de los más fuertes en la compañía ya que por su
naturaleza se realizan contratos de distribución por cada negocio y se establecen
las condiciones de despacho y capacidades. El indicador más bajo esta
representado por la Segmentación de los clientes, la razón es porque se tratan a
todos los clientes de la misma forma errando claramente ya que el nivel de
servicio de cada uno de ellos es diferente y la percepción del buen servicio es
totalmente individual, esto se observa fácilmente con el indicador de devoluciones
ya que el pareto está distribuido en 2 clientes, la diferencia con clase mundial es
de 11.96 puntos equivalente al 78%. Cifra preocupante conociendo la importancia
del cliente en nuestra organización.

GRAFICO 1. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

Integración Interna: Este indicador es clave para determinar que tan bien están
integrados los procesos al interior y es pieza clave que se debe organizar en
primera medida para poder integrarnos hacia afuera. Este indicador esta
subdividido en 5 aspectos la calificación más alta se obtuvo en Estandarización y
adaptación estructural, estos dos indicadores tienen la calificación de 10.3 ya que

15
los integrantes de Supply Chain y logística se organizan flexiblemente alrededor
de la operación, acomodándose rápidamente a los cambios del entorno, la
estandarización en los procesos misionales nos permiten encaminar la información
ágilmente para darle respuesta ágil a los clientes y proveedores. La calificación
más baja es la Unificación Interfuncional que se enfoca en la gestión por procesos,
precisamente esta falencia se detecto por esta razón la compañía en este
momento en el proceso de certificación con la norma ISO:9001:2008, permitiendo
enfocar la operación por procesos y responsables en donde la información
atravesará la compañía.

GRAFICO 2. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

Integración con los proveedores: Una de las principales metas de la integración


con proveedores es lograr tener los mejores inventarios en toda la red, de igual
forma requerimos que nuestros proveedores sean estratégicos suministrándonos
la mayor flexibilidad posible en tiempo y precios, como se muestra la grafica.La
calificación mayor se encuentra en la administración de los proveedores, esta alta
calificación radica en la alta integración que tenemos con un proveedor en Miami,

16
el cual manejamos cruce de información en tiempo real y actualmente conozco la
información de inventarios en los proveedores de este proveedor, esto permite a la
compañía poder mantener óptimos niveles de inventario con altos niveles de
rotación, por otra parte se administra el costeo en cada punto de la red y como se
le agrega valor al producto hasta el punto de llegada en las bodegas de Bogotá, la
calificación más baja se encuentra en alineamiento estratégico, esto debido a que
la operación está muy bien alineada pero la estrategia aun no está bien
estructurada y la estructura debe seguir una estrategia propuesta, es importante
que los proveedores conozcan de nuestras estrategias para así se amolden de
una forma más precisa a nuestros requerimientos.

GRAFICO 3. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

Integración de la tecnología y la planeación: En la situación actual de


crecimiento de HNC, la compañía necesita de una plataforma informática robusta
para soportal el nivel transaccional que atraviesa la compañía, la mejor calificación
se obtuvo en el indicador de comunicaciones internas, logísticamente se ha
trabajado bajo una plataforma de Intranet en la cual se integran los procesos

17
logísticos de: ( Compras, Producción, Almacenamiento y Distribución) de esta
forma todas las área trabajan y conocen los requerimientos futuros y pueden
anticipar sus actuaciones mejorando los tiempo en la red, la calificación más baja
se encuentra en la Cooperación en la formulación de pronósticos con una
diferencia respecto a clase mundial de 12.21, equivalente al 78%, este es un factor
crítico de planeación de requerimientos ya que entre más conozco los
requerimientos futuros de los clientes, mejor planeada estará la red y mejor
gestión de abastecimiento se obtendrá, la dificultad en la cooperación radica en la
falta de una plataforma informática para alimentación de pronósticos por parte de
comercial o por parte de los mismos clientes que sería el escenario ideal.

GRAFICO 4. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

Medidas del Nivel de Integración: Mediante este indicador es posible conocer la


medición que se está realizando sobre los procesos de Supply Chain y los
procesos logísticos para poder detectar fallas, disminuciones, incrementos. La
mejor calificación obtenida es Evaluación funcional ya que se tienen medidos los
procesos logísticos. Con la implementación del sistema de gestión de calidad se
busca medir todos los aspectos de los procesos de la compañía y conocer el
impacto entre clientes internos. Midiendo los factores críticos de éxito será posible

18
la mejora continua ya que tendremos un referente para mejorar. La calificación
más baja se da en los Indicadores de desempeño, ya que se evalúa el aspecto
operativo de los procesos más no los desempeños del capital humano, factor que
es crítico para el incremento de la eficiencia. La diferencia respecto a clase
mundial es de 86% muy alejado del estándar.

GRAFICO 5. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

Integración de las relaciones: Es la capacidad que tiene la compañía para


compartir información y la forma en que formaliza sus acuerdos, es de vital
importancia ya que el nivel de servicio depende de acuerdos previamente
preestablecidos entre las partes. La mejor calificación se obtuvo en Habilidad para
compartir información, ya que la sistematización ha permitido agilizar el flujo de la
información permitiendo procesos más agiles y medidos por indicadores. La
calificación más baja está en la Ganancia y riesgos compartidos, la dificultad más
grande es el recelo con cierta información en negociaciones debido a conflicto de
intereses entre las gerencias de las compañías de la red. Estamos alejados según
clase mundial en un 72%. Están claramente establecidos los roles de cada
proceso en el funcionamiento de la operación y muy bien delimitadas las

19
funciones, sin embargo la diferencia según clase mundial es de 36%, cifra que
mejorara con la certificación ISO: 9001.

2.2. COMPETITIVIDAD EN LOGISTICA

La logística es el motor del Supply Chain y soporta las estrategias de integración


con clientes y proveedores, la logística garantiza un flujo permanente y eficiente
de producto, información y dinero, la estructura logística debe seguir la estrategia
para poder generar la sinergia y alcanzar los objetivos corporativos. En la
siguiente tabla se encuentra la calificación en Competitividad logística de la
empresa High Nutrition Company, la finalidad de esta herramienta es poder
encontrar las debilidades y fortalezas del sistema logístico para tomar decisiones y
el planteamiento de estrategias que vayan encaminadas a prácticas logísticas de
clase mundial.

COMPETITIVIDAD EN LOGISTICA
DESCRIPCION CALIFICACION C.M. GAP % DE GAP
COMPETITIVIDAD EN POSICIONAMIENTO 38.93 63.19 24.26 38%
Estrategia 10.33 16.11 5.78 36%
Supply Chain 8.7 17 8.3 49%
Redes 10.2 16.18 5.98 37%
Organización 9.7 15.91 6.21 39%
COMPETITIVIDAD EN INTEGRACION 54.7 105.7 51 48%
Unificación del Supply Chain 6.7 15.1 8.4 56%
Tecnología de la información 9.8 15.59 5.79 37%
Información compartida 7.8 16.04 8.24 51%
Conectividad 9.9 15.15 5.25 35%
Estandarización 7.8 16.03 8.23 51%
Simplificación 8.9 15.31 6.41 42%
Disciplina 10.5 16.39 5.89 36%

20
COMPETITIVIDAD EN AGILIDAD 16.6 45.59 28.99 64%
Relevancia 4.5 16.54 12.04 73%
Ajuste al cliente 5.4 14.88 9.48 64%
Flexibilidad 6.7 15.22 8.52 56%
EN MEDIDAS DE DESEMPEÑO LOGISTICO 26.7 46.34 19.64 42%
Valoración funcional 6.7 17.66 10.96 62%
Valoración de procesos 10.2 15.05 4.85 32%
Benchmarking 9.8 14.99 5.19 35%
Tabla 2. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

GRAFICO 6. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

Competencias en Posicionamiento: Las competencias en posicionamiento


están divididas en cuatro indicadores y la finalidad es poder diagnosticar el estado
de la logística dentro de la organización, como sigue a la estrategia corporativa, si
las redes logísticas son eficientes para garantizar los flujos. La mejor calificación
obtenida es la estrategia ya que actualmente las estrategias de ventas se diseñan
partiendo de estrategias de distribución y gobernabilidad en los canales de
distribución, la compañía se ha dado cuenta que la gobernabilidad en el canal es
una variable muy importante para dominar el mercado tanto para la planeación de

21
los requerimientos, al tener una mejor planeación de requerimientos las
operaciones de compras serán más eficientes, por ende el flujo de caja de la
compañía es positivo al igual que la rentabilidad, uno de los factores claves de
éxito es tener una estructura de Supply Chain como activo de la compañía que
genere riqueza, la diferencia en estrategia frente a clase mundial es del 36%. La
calificación más baja es Supply Chain con una diferencia frente a clase mundial de
49%. Consideramos que la baja calificación es por las barreras que existen para la
integración externa, actualmente se está tratando de romper algunas barreras
pero la confidencialidad y acuerdos comerciales han complicado la estrategia
integradora. Sin embargo actualmente se trabaja para poder sistematizar la
captura de pedidos virtualmente para así mismo conocer los requerimientos de
nuestros clientes en tiempo real, al igual que tiene la opción de obtener
descuentos en valores de la capsula si realizan pronósticos de ventas a 3 meses,
está calculado que estos descuentos son suficientes para capturar mayor venta a
parte que para sincronizar mejor el abastecimiento y reducir los costos de
inventarios.

22
GRAFICO 7. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

Competitividad en Integración: Con este indicador se busca evaluar la


capacidad de integración del sistema logístico. Se observa que la mejor
calificación obtenida es la Disciplina con una diferencia respecto a clase mundial
de 36%, el equipo está comprometido con la causa logística y trabajan por la
eficiencia, ya que existen indicadores de gestión y desempeño que
permanentemente están evaluando la operación. La Disciplina es un valor
corporativo de la compañía. La calificación más baja se obtiene en unificación del
Supply Chain, con una diferencia respecto a clase mundial de 56%, este indicador
es congruente con el anterior indicador de competitividad en posicionamiento de
Supply chain, por los mismos factores de confidencialidad y recelo de la
información.

GRAFICO 8. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

Competitividad en Agilidad: Este indicador es clave para poder optimizar los


tiempos, reducir los costos logísticos, entregarle a los clientes lo que ellos
requieren, la calificación mas alta es Flexibilidad con una diferencia respecto a

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clase mundial de 56%, actualmente la compañía tiene una estrategia mixta PULL
y PUSH, debido a que los productos que comercializa son importados y los
tiempos de abastecimiento son de más de 2 meses es clave mantener los
inventarios en granel para poder soportar variaciones en la demanda, por lo
contrario la estrategia PULL se trabaja en productos terminados ya que los
inventarios de estos son cero. El cliente debe colocar la orden y se procede al
maquilado de este para después satisfacer la demanda. HNC, debe aumentar aún
más la flexibilidad transformando en mayor parte a PULL y bajar los inventarios de
gráneles. La menor la encontramos en la relevancia con una diferencia respecto a
clase mundial de 73%, ya que debemos enfocarnos cada vez más en los
requerimientos de los clientes o usuarios, La compañía debe pensar desde el
punto de vista del usuario y ajustar la estructura logística y dar respuesta o
superar las expectativas, Se deben colocar metas y el indicador de satisfacción del
cliente es clave para conocer el mejoramiento en la prestación del servicio.

GRAFICO 9. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

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Competitividad en medidas de desempeño logístico: Este indicador tiene como
finalidad conocer si la compañía está realizando autoevaluación o mediciones
autocriticas del sistema logístico, precisamente para permanecer en el
mejoramiento continuo de todos los procesos de la compañía. La mejor
calificación obtenida es Valoración de procesos, con una diferencia respecto a
clase mundial de 32%. Actualmente se trabaja por procesos y se evalúan respecto
a la herramienta de diagnóstico de Cuadro de mando Integral o BSC, con esta
herramienta se conoce el estado permanente de la gestión para poder tomar
decisiones a tiempo. La calificación más baja obtenida es Valoración Funcional
con una diferencia respecto a clase mundial de 62% , esto se debe a que no se ha
sistematizado este sistema de indicadores, actualmente se encuentra
descentralizado siendo realmente complejo la consolidación de esta información y
evaluar la compañía desde el panorama de la gerencia, actualmente se conoce el
desempeño mediante las auditorías internas, pero la operación se debe poder ver
desde una perspectiva externa para una toma de decisiones más ágil y asertiva.

MODELO REFERENCIAL LOGISTICO.

ELEMENTO DEL MODELO CALIFICACION


CONCEPTO LOGISTICO 3.00
ORGANIZACION Y GESTION LOGISTICA 2.63
TECNOLOGIA DE MANIPULACION 2.43
TECNOLOGIA DE ALMACENAJE 2.83
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE INTERNO 2.88
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE EXTERNO 3.32
TECNOLOGIA DE INFORMACION 1.33
TECNOLOGIA DE SOFTWARE 1.55
TALENTO HUMANO 3.89
INTEGRACION DEL SUPPLY CHAIN 1.65
BARRERAS DEL ENTORNO 3.00

25
MEDIDA DEL DESEMPEÑO LOGISTICO 1.57
LOGISTICA REVERSA 0.70

Calificación Final Vs. Modelo 2.37


Tabla 2. Modelo caracterización de la logística.

4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00

GRAFICO 10. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

Como se observa en el grafico 10 los niveles del modelo están bajos siendo el
total promedio: 2.37 sobre 5, es decir 47%.

El modelo referencial logístico se clasifica en una escala de color según la


criticidad de la puntuación, el cual tenemos:

Logística en reversa: Con una calificación de 0.7, es la puntuación más baja


debido a que la compañía no posee políticas de medio ambiente ni definidas
políticas para retorno por familia de producto, esto es clave para optimizar el flujo
en retorno.

Tecnología de la Información: Con una calificación de 1.33, se observa que


hace falta la sistematización de procesos logísticos para la toma de decisiones y la
disposición ágil de la información requerida por cada persona involucrada tanto en
el proceso de Supply Chain como los demás procesos de la compañía. Por otra

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parte aun no se encuentra el punto ideal para colocación de pedidos por parte del
cliente y el seguimiento de sus órdenes en nuestro sistema. Este un punto clave
de éxito para la integración del Supply Chain, ya que la informática es una
herramienta poderosa y de fácil acceso.

Tecnología de Software: Con una calificación de 1.55, va ligado a la tecnología


de la información por ende la calificación refleja la misma situación de baja
implementación, en la actualidad se cuenta con un software contable cuya función
única es la causación, es decir muestra históricos, mas no suministra una opción
de planeación y presupuestos siendo una alta problemática y debilidad
corporativa. Logísticamente este software soporta la operación de Inventarios en
las diferentes bodegas, producciones y ventas. Uno de los grandes retos logísticos
es poder lograr la presupuestacion basado en actividades o proyectos y así poder
administrar los recursos disponibles (tiempo, dinero, etc.). El software hacia más
eficiente la administración del Supply Chain para mantener los flujos logísticos
sincronizados y con indicadores en tiempo real que permitan medir la operación.

Medidas del desempeño logístico: Con una calificación de 1.57, como


consecuencia de la falta de sistematización no tenemos indicadores de
desempeño, actualmente se está trabajando sobre la herramienta BSC para lograr
controlar la operación, este modelo nos permitirá conocer y diseñar los indicadores
que querremos controlar logísticamente.

Integración del Supply Chain: Con una calificación de 1.65, la integración es


bastante baja para ser una compañía cuyo proceso misional es la logística y no es
tercerizada, por ende es de vital importancia lograr esta integración con
Proveedores, Clientes y otras compañías, pero inicialmente se requiere lograr la
integración Interna y así organizar la operación entre los procesos que interactúan
como silos funcionales de la organización.

Tecnología de la Manipulación y Tecnología del almacenaje: Con una


calificación de 2.43 y 2.83 respectivamente, las operaciones de Manipulación y

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almacenaje no son automatizadas, se debe capacitar mejor al personal , y deben
ser operaciones más agiles y eficientes por esto la baja calificación. Por otra parte
la rotación baja de algunos productos generan lucro cesante en la capacidad
instalada y perdidas por vencimiento de referencias, es por esto que debe estar
completamente integrada la gestión de la demanda para reducir los inventarios.

Tecnologías de transporte interno, Tecnologías del transporte externo: Con


una calificación de 2.88 y 3.32, estas operaciones son tercerizadas con compañías
certificadas pero debe haber una mejor planeación de los ruteos y generar
evaluación y reevaluación de proveedores, ya que la competitividad en la
distribución es clave para ofrecer mejores precios y mayor cobertura para el
consumidor final.

Concepto Logístico: Con una calificación de 3.0, la compañía y los directivos


tenemos claro que las compañías están compitiendo entre redes de negocios y
conocen de la importancia del Supply Chain y la Logística para la organización,
por esta razón creó un proceso misional de Supply Chain, el cual es responsable
de toda la planeación estratégica y la integración externa, Interna y los procesos
logísticos tradicionales (compras, producción, almacenamiento, distribución).

Talento Humano: Con una calificación de 3.89, la compañía posee un alto nivel
de competencias en la organización, ha sido y será una política corporativa, tener
personal capacitado, y con actitud. Estamos en un trabajo de direccionamiento
estratégico guiado por el comité directivo cuya finalidad es la alineación y la
sinergia para lograr los objetivos corporativos al igual que la certificación ISO
9001: 2008 para Julio de 2012.

28
MAPA DE PROCESOS HNC

GRAFICO 11. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

Organizacionalmente los procesos se muestran según la Grafica No 11, en la cual


se observan los procesos de Dirección, Realización y Soporte, como proceso
Misional esta Supply Chain que toma los nuevos desarrollos generados por
Innovación, los integra junto con proveedores para poderlos desarrollar y con
ayuda del área comercial entregamos al cliente un producto con valor agregado
que se ha sumado al atravesar el interior de la compañía.

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MAPA PROCESOS SUPPLY CHAIN

GRAFICO 12. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

En el Grafico 12, se observa el mapa del proceso de Supply Chain con sus procesos estratégicos.

ANALISIS DOFA SUPPLY CHAIN

DEBILIDADES

No se realiza y/o coordina pronósticos de demanda y estudios de los


clientes.

30
No existe un programa formal de capacitación para el personal del Supply
Chain.

La Empresa no tiene un alto nivel de integración con clientes y


proveedores.

Las operaciones de manipulación provocan interrupciones o esperas en


las actividades de producción.

La organización interna de los almacenes no es altamente eficiente y con


buen orden interno.

Durante el flujo de los productos y materiales no existe identificación


permanente de las cargas y de su estado en el proceso.

Existen productos que no rotan desde hace más de seis meses.

Existen pérdidas, deterioros, extravíos, mermas y obsolescencia de


mercancías.

No hay un intercambio sistemático de información con los proveedores

No existe un sistema formal para registrar, medir y planear el nivel del


servicio al cliente.

No existe un programa de mejora de servicio al cliente.

No existen Estándares, políticas y procedimientos con los proveedores.

No Estándares, políticas y procedimientos con los clientes.

No hay conexión del sistema de información con los clientes.

No existe la disponibilidad para que los clientes consulten su pedido.

No existe un sistema formal de indicadores de eficiencia y efectividad de la


gestión logística.

No hay Registro formal del cumplimiento de cada pedido de los clientes.

No existen encuestas y sondeos con los clientes.

No hay Elaboración de planes sobre logística de reversa para cada

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producto.

No existe política medio ambiental.

FORTALEZAS

Conocimiento de los ejecutivos y empleados en los procesos logísticos.

Existe una integración y coordinación de la Dirección del Supply Chain con


todas las dependencias.

Las habilidades y conocimientos del personal en la Gerencia Logística son


suficientes para su funcionamiento.

El personal posee las habilidades necesarias para una ejecución eficiente


de la actividad.

La gestión de los almacenes se realiza con apoyo de sistema informático.

Existe un sistema formalizado de planificación y control del transporte


externo.

La gestión del transporte externo está apoyada con tecnología de


información.

Existe un procesamiento integrado de la información para la gestión


logística en el Supply Chain.

OPORTUNIDADES

Enfoques modernos en la gestión logística y de


producción.

Metas en servicio al cliente y costos logísticos.

Existe intención o planes de ampliar o construir


nuevos almacenes.

La gestión del transporte interno está informatizada.

apoyo de las tecnologías de comunicación para

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apoyar la gestión logística.

Nuevos modelos de distribución para nuevos canales.

producción propia.

Inicio certificación ISO 9001.

AMENAZAS

Las condiciones de trabajo en los almacenes son inseguras para las


cargas y para las personas.

Alta rotación de los proveedores.

Baja eficiencia en maquiladores.

No hay servicio al cliente.

Cambio de regulación del INVIMA.

No existe un plan de incentivos para los empleados.

No existe pronóstico de ventas formal.

3. DECLARACION DE OBJETIVOS CORPORATIVOS:

MISION

High Nutrition Company en compañía de empresas interesadas en mejorar la


salud y el bienestar de las personas, crea y mejora productos y servicios que
utilizan tecnologías diferenciadoras; a la vez que busca que la compañía y sus
relacionados crezcan; agregando valor y creando ventaja competitiva, para
garantizar su rentabilidad y permanencia en el tiempo, promoviendo la
responsabilidad social y con el medio ambiente e incentivando en sus
relacionados el enfoque en resultados y la innovación; reflejando una imagen de
tecnología y cambio permanente.

33
VISION

Para el 2015, nuestro principal objetivo es lograr la Mega Meta trabajando en la


sostenibilidad y gobernabilidad del negocio; impulsaremos el crecimiento
posicionando productos/marca, aumentando la innovación en productos nuevos,
incorporando nuevos clientes, internacionalizando la empresa e implementando
marketing relacional a través de la creación de un centro de experiencia naturista.

POLITICA DE CALIDAD

La Gerencia General de High Nutrition Company S.A.S. se compromete a


mantener un sistema de gestión organizado por procesos que busquen cumplir los
requisitos de los clientes, la legislación y el cuidado del medio ambiente. La
empresa asignará periódicamente los recursos y objetivos a cada proceso y
monitoreará su gestión en busca de la innovación y la mejora continua. Además, la
organización se compromete a contar con proveedores estratégicos de alta
calidad, nacionales e internacionales y personal competente; para apoyar a
nuestros clientes en el desarrollo y mejora de productos, cumplimento de la
legislación vigente y mejora de estrategias comerciales, que los lleven al éxito
empresarial redundando en el beneficio de la salud de los consumidores.

4. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:

• Lograr la innovación en procesos, procedimientos y productos.

• Lograr ser Pioneros

• Asegurar la efectividad en los trámites regulatorios

• Comprar Inteligentemente

• Optimizar almacenamiento

• Aumentar la productividad y competitividad en la manufactura

• Optimizar costo y flexibilidad en el transporte

• Implementar el sistema de Gestión de la calidad.

34
• Contar con proveedores estratégicos.

• Garantizar el nivel de servicio pactado.

GRAFICO 13. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

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5. PLAN ESTRATEGICO DE SUPPLY CHAIN Y LOGISTICA

36
37
38
39
40
Tabla 3. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.

TOTAL PRESUPUESTO: $ 67.000.000.

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6. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN:

Existe una estructura logística interna pero no existen indicadores para


medir la eficiencia de las operaciones.

No se reconoce a High Nutrition Company como empresa líder de la red del


negocio.

Se debe inducir la integración interna de los procesos de la compañía.

Existen procesos sistematizados pero se deben sistematizar procesos


estratégicos claves como Administrar la demanda, proceso que permitirá
planear todos los requerimientos de la compañía y manejar de una forma
más adecuada los niveles de inventario.

Es clave la implementación del indicador de nivel de servicio para conocer


el grado de satisfacción del cliente.

Se debe integrar al maquilador para garantizar un flujo de manufactura


ideal.

Se deben realizar protocolos con clientes y proveedores para garantizar


reglas claras de juego y que no vallan en contravía con el indicador de nivel
de servicio.

Esta investigación permitió encontrar las debilidades mediante herramientas


de diagnostico en Integración del Supply Chain y competitividad en logística
que sumados a un análisis DOFA, aclara el panorama y las prioridades en
las cuales trabajar para lograr una estructura de la RED y logística más
eficiente.

La estrategia de Supply Chain y logística esta direccionada plenamente por


la estrategia corporativa, y es flexible acorde a los cambios del mercado y la
competencia.

El sistema de información es la herramienta clave que soportara la


velocidad en las transacciones y la efectividad en las operaciones.

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