PEA Vinos Grupo2 Avance1mejorado2

Maestría en Administración Estratégica de Empresas
Planeamiento Estratégico Asignado (PEA)
Para la Producción de Vinos en el Perú
CURSO : Dirección Estratégica
PROFESOR : Fernando D´Alessio Ipinza
MBA – Full Time VII
Grupo 2:
Claudia Díaz
Juliana Flores
Noreliz Navarro
José Miguel Villarreal
Junio -2006
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INDICE GENERAL
CAPITULO I: SITUACIÓN DEL SECTOR VITIVINÍCOLA EN EL PERÚ...........................3
1.1 Antecedente...........................................................................................................................3
1.1.2 Antecedentes de la industria de vinos en el Perú...............................................................3
1.1.3 Situación actual de la industria de vinos en el Perú...........................................................3
1.2 Declaración de la Visión.......................................................................................................3
1.3 Declaración de la Misión......................................................................................................3
1.4 Valores y código de ética.....................................................................................................3
1.4.1 Código de Ética:.................................................................................................................3
CAPITULO II: EVALUACIÓN EXTERNA..............................................................................3
2.1 Análisis PESTEC..................................................................................................................3
2.1.1 Análisis Político, Gubernamental y Legal.........................................................................3
2.1.2 Análisis Económico...........................................................................................................3
2.1.3 Análisis Social...................................................................................................................3
2.1.4 Análisis Tecnológico..........................................................................................................3
2.1.5 Análisis Ecológico.............................................................................................................3
2.2 Matriz EFE............................................................................................................................3
2.2.1 Oportunidades....................................................................................................................3
2.2.2 Amenazas externas.............................................................................................................3
2.3 Matriz de perfil competitivo (MPC).....................................................................................3
CAPITULO III: EVALUACIÓN INTERNA.............................................................................3
3.1 Análisis Interno.....................................................................................................................3
3.1.1 Análisis de Administración................................................................................................3
3.1.2 Tendencias productivas:.....................................................................................................3
3.1.3 Análisis de Operación........................................................................................................3
2
3.1.4 Análisis de Tecnología.......................................................................................................3
3.1.5 Análisis de Recursos Humanos..........................................................................................3
3.1.6 Análisis de Marketing........................................................................................................3
3.2 Matriz De Evaluación Del Factor Interno (EFI)...................................................................3
3.2.1. Fortalezas..........................................................................................................................3
3.2.2. Debilidades.......................................................................................................................3
CAPITULO IV: OBJETIVOS DE LARGO PLAZO.................................................................3
CAPITULO V: PROCESO ESTRATÉGICO............................................................................3
5.1 Matriz FODA........................................................................................................................3
5.2 Matriz PEYEA......................................................................................................................3
5.3 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)........................................................................3
5.4 Matriz Interna y Externa (IE)................................................................................................3
5.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE)........................................................................................3
5.6 Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (CPE)........................................................3
5.6 Prueba de Estrategias............................................................................................................3
CAPITULO VI. IMPLEMENTACIÓN......................................................................................3
6.1 Objetivos de Corto Plazo........................................................................................................3
6.1.1 Objetivo de Largo Plazo 1...................................................................................................3
6.1.2 Objetivo de Largo Plazo 2.................................................................................................3
6.1.3 Objetivo de Largo Plazo 3..................................................................................................3
6.1.4 Objetivo de Largo Plazo ....................................................................................................3
6.2 Desarrollo de la Estructura Organizacional..........................................................................3
CAPITULO 7: EVALUACIÓN Y CONTROL..........................................................................3
7.1 Evaluación y control.............................................................................................................3
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS........................................................................................3
3
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Evolución del PBI (Mill. S/.) en los últimos 20 años
Tabla 2: Ramas Industriales De Mayor Crecimiento (Variación Porcentual)
Tabla 3: Volúmenes de exportaciones (Miles de US$) y los países de destino
Tabla 4: Volúmenes de importaciones (Miles de US$) y los Países de Origen
Tabla 6. Factores Externos (EFE)Tabla 5: Importaciones de vinos por variedad (Miles de
Litros)
Tabla 7. Matriz del perfil competitivo (MPC)
Tabla 8: Regiones productoras de uva
Tabla 9: Matriz EFI
Tabla 10: Matriz FODA
Tabla 11: Factores que integran los ejes de ejes de la matriz
Tabla 12- Pruebas de Estrategias
Tabla 13: Matriz Cuantitativa De Planeamiento Estratégico (CPE)
Tabla 14. Volumen de vino proyectados al 2001 en millones de litros
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INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Producción Mundial de vinos
Figura 2: Rendimiento de cultivos de vid (TM/ha)
Figura 3: Producción anual de vinos en el Perú en Millones de litros.
Figura 4. Matriz PEYEA
Figura 5: Participación Relativa por tipo de vinos en el mercado nacional
Figura 6: Matriz BCG
Figura 7. Matriz IE
Figura 8: Matriz GE
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INTRODUCCIÓN
El Perú es un país con vocación vitivinícola, ya que la vid ha sido uno de los cultivos
tradicionales de los valles de la costa que en épocas pasadas hizo que el Perú se convirtiera en
país productor y exportador de vinos, sin embargo con el devenir de los años, la producción
fue decreciendo, por plagas que la atacaron y esto hizo que también la producción de vinos
disminuya.
El mundo atraviesa un cambio de época. Estas transformaciones afectan la producción y el
comercio de alimentos y se manifiestan en el proceso de globalización, la creciente
urbanización de los consumidores, la desigualdad en el desarrollo de los pueblos y regiones y
la revolución tecnológica. Los cambios del entorno mundial exigen una nueva organización
de vertical, piramidal o por funciones hacia una horizontal y por procesos ya que el cambio
más sorprendente y revolucionario que está ocurriendo en los negocios internacionales se
refiere a la filosofía de gestión orientada al cliente
Ante esta perspectiva la Vitivinicultura ha asumido el desafío colectivo de implementar un
Plan Estratégico que transforme al sector, permitiéndole un mejor posicionamiento global a
nuestra producción vitivinícola Nacional, teniendo como referencia a lo realizado con el Pisco
Peruano.
Las estrategias están orientadas a focalizar acciones sobre las principales oportunidades del
Mercado Global (interno y externo). Esto implica un fuerte compromiso de los productores,
los bodegueros y el Estado para estructurar y organizar la vitivinicultura y responder a las
necesidades de los consumidores.
Se pretende que con este Plan Estratégico se logres alcanzar en los próximos años, un máximo
valor agregado y un desarrollo armónico de todos los agentes económicos y sociales que
participan del negocio de la vinicultura.
6
Es importante considerar que el marco político para la realización de este plan se ve
favorecido por el contexto que vive la agroindustria en el Perú el cual ha retomado
importancia en los últimos años después de haber soportado severas crisis económicas y
políticas.
En la actualidad existe un nuevo marco legal de promoción y protección a las inversiones
privadas nacionales y extranjeras, una nueva legislación con relación a los límites de
propiedad agrícola y, además de un entorno económico favorable y estabilizado. De esta
manera, la nueva situación está contribuyendo a fomentar el incremento de las inversiones del
sector. Asimismo, la agricultura y la agroindustria peruana presenta ventajas frente a la mayor
parte de los competidores regionales por las condiciones climáticas, la alta productividad de la
tierra, la producción en contra estación, la cercanía de los mercados septentrionales y de la
cuenca del Pacífico, así como, debido a actuales y potenciales preferencias arancelarias.
7
CAPITULO I: SITUACIÓN DEL SECTOR VITIVINÍCOLA EN EL PERÚ
1.1 Antecedente
1
El vino es una bebida obtenida de la uva mediante fermentación alcohólica de su mosto o
zumo; la fermentación se produce por la acción de levaduras que transforman los azúcares del
fruto en alcohol y anhídrido carbónico. Se dará el nombre de «vino» únicamente al líquido
resultante de la fermentación alcohólica, total o parcial, del zumo de uvas, sin adición de
ninguna sustancia. El vino si bien es cierto se encierra dentro de este concepto es verdad que
existen distintos tipos de vino como son:
Los Vinos corrientes: elaborados según la definición anterior, sin que intervengan sustancias o
prácticas empleadas para los "vinos especiales", sin tener en cuenta su graduación, siempre
que sea natural. Entre ellos se distinguen, al menos:
Los Vinos tintos: elaborados mayoritariamente a partir de uvas tintas, como el color está en el
hollejo, normalmente la fermentación se debe realizar con el mosto y el hollejo, y sólo una
vez terminada la fermentación (unos 20 días) se procede al descube o sangrado. El vino tinto
se puede envejecer, y en función del tiempo que pase en tonel, barrica y botella, se suele
clasificar en: Joven: entre cero y seis meses en barrica de madera, Crianza: dos años de
vejez, de los cuales al menos seis meses en madera, Reserva: tres años de vejez, de los cuales
al menos uno en madera, Gran Reserva: cinco años, de los cuales al menos dos en madera.
Los Vinos Blancos: se pueden elaborar con uvas blancas o tintas, en este segundo caso
separando el mosto del hollejo inmediatamente, para que no le de color.
En general la fermentación se realiza con mosto, separado de hollejos, pepitas, raspones,
etcétera, y aunque no es frecuente añejarlo, existen vinos blancos con crianza.

1
http://es.wikipedia.org/wiki/Vino
8
Los Vinos Rosados: son vinos elaborados con uvas tintas en los que se permite una cierta
maceración de la uva antes del prensado del mosto, de esta forma el mosto toma algo de color.
Luego se fermenta el mosto filtrado.
Los Vino espumosos o de aguja: contiene anhídrido carbónico producido en su seno,
originado por una segunda fermentación alcohólica en un envase cerrado. Dependiendo del
tipo de envase en el que se haga esta segunda fermentación variará la calidad del vino.
Podemos distinguir, según este criterio, tres clases de vinos espumosos:
Situación actual de la producción de vinos en el Mundo
En 2005 la producción mundial de vino se redujo hasta los 28.7 mil millones de litros desde
los 29.4 mil millones registrados en 2004, pero este volumen fue superior a lo registrado entre
2000 y 2003.
Francia e Italia lideraron el ranking de productores cada uno con más de 5 mil millones de
litros, seguidos de España (ver figura 1) Si bien dichos países tradicionales mantienen los
primeros lugares, es importante resaltar el dinamismo de EEUU, Australia y Argentina, cuyas
industrias vitivinícolas han ganado terreno en los últimos años.
Por el lado de las exportaciones, Francia e Italia son los responsables de más de la mitad (36%
y 18%, respectivamente). Destacan también las exportaciones australianas, que se sitúan en
más de 10%. En cuanto a las importaciones, estas se concentran principalmente en Reino
Unido (23%), EE.UU. (20%) y Alemania (11%). EE.UU., país que se espera sea el mayor
consumidor de vinos en el año 2010, importa principalmente vinos desde Italia, Australia,
Argentina y España.
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Figura 1. Producción Mundial de vinos
Fuente: MAXIMIXE; Informe Anual 2004
1.1.2 Antecedentes de la industria de vinos en el Perú
En el Perú el inicio de la producción de vinos se remonta a mediados del siglo XVI,
constituyéndose como una de las primeras colonias de América en iniciarse en la actividad
vinícola, es así que durante el siglo XVII se llega a cubrir un área de 60 mil hectáreas de
viñedos y el Perú se convierte en el principal exportador de vinos en el continente americano,
teniendo como destinos a países de Sudamérica, Centroamérica e incluso España.
A fines del siglo XVII las reformas borbónicas limitaron las exportaciones peruanas,
posteriormente las guerras de la independencia y del pacífico propiciaron una significativa
merma en la producción vitivinícola nacional.
Sin embargo fue la aparición de la filoxera (insecto que afecta a la vid) en 1888 la que
determinó la decadencia de la industria vitivinícola en el Perú, siendo reemplazada por
cultivos más rentables como el algodón y la caña de azúcar.
10
En los 60 se dieron iniciativas para impulsar la producción de viñedos, sin embargo la
reforma agraria a inicios de los 70, trajo pérdidas en la productividad, disminución de áreas de
cultivo y rebrotes de filoxera en algunas zonas productoras debido a la deficiencia en el
manejo de acciones de prevención.
Actualmente la industria vitivinícola se viene recuperando lentamente de sin embargo
en los últimos años los factores de riesgo están constituidos por el contrabando y la
adulteración de vinos, que redundan en la disminución de precios, escasa inversión y
debilitamiento de los eslabones de la cadena productiva.
Pese a ello, existen razones para mantener un optimismo para el desarrollo de la industria
vinícola. La expansión de la cultura enológica entre los consumidores locales y la
implementación de medidas orientadas a incrementar el consumo de productos nacionales,
impulsarán la demanda interna, mientras el mayor posicionamiento de los vinos peruanos en
el mercado internacional otorga un estímulo adicional al desarrollo de la actividad
exportadora.
1.1.3 Situación actual de la industria de vinos en el Perú
La industria viene registrando un sostenido crecimiento, favorecido por el aumento del
consumo interno y sustentado en la mayor disponibilidad de las materias primas, actualmente
el Perú posee cerca de 11 mil has de cultivo de Vid (3,5 has para vino y pisco), que logran
producir unas 146 mil TM obteniendo un rendimiento de 13 TM/ha (ver figura 2).
11
Figura 2: Rendimiento de cultivos de vid (TM/ha)
Como se observa en la figura N° 2 Estados Unidos, es el país que tiene un mayor rendimiento
de cultivos de vid con 15,5(TM/ha) seguido del Perú y superando a los principales países
viticultores de Europa.
La producción nacional de vinos ha tenido una constante expansión, llegando a producir mas
de 16 millones de litros en el 2005 (ver figura N°3) esto por la mayor disponibilidad de
materia prima, y la creciente penetración del vino en los segmentos A, B y C.
12
Figura 3: Producción anual de vinos en el Perú en Millones de litros.
La cultura enológica viene expandiéndose paulatinamente en el mercado peruano, los
consumidores cada vez se encuentran mas informados de las características de la bebida y se
logra una mayor segmentación del mercado.
En cuanto a las exportaciones reflejan gran dinamismo, presentando un crecimiento sostenido,
aunque no llegan a constituir montos significativos, menos del 1% de la producción local es
destinada a la exportación, en tanto el valor de las ventas al exterior no supera los $ 200 mil
anuales. Las exportaciones de vino alcanzaron los $189,6 miles y 255,9 miles aprox. en el
2004 y en el 2005 respectivamente, siendo EEUU el principal importador de los vinos
peruanos.
1.2 Declaración de la Visión
La visión del sector vitivinícola del Perú es Llegar ha ser reconocidos posesionándose
sosteniblemente en el año 2020, como uno de los países mas importantes, en la producción y
13
exportación de vinos a nivel mundial logrando la valoración y el reconocimiento de los
consumidores, manteniendo las buenas prácticas y fomentando el desarrollo de cadenas
productivas.
1.3 Declaración de la Misión
La visión del sector vitivinícola como un sector importante en el país es la de: Producir vinos
para el mercado nacional e internacional siendo un proveedor altamente competitivo, sus
vinos responderán siempre a las necesidades de los consumidores y serán valorados e
identificados por su calidad altamente consistente, su diversidad y su naturalidad manteniendo
políticas que estandarizan y aseguran la calidad de la producción, desarrollando relaciones de
confianza entre productores y exportadores, que permiten elevar la rentabilidad del producto.
La intención de ser fuertemente competitivos expresa el esfuerzo colectivo a realizar para
lograr una alta especialización en ventas y exportaciones.
La Misión manifiesta los valores máximos que encauzarán al sector vitivinícola en sus
proyectos de corto, mediano y largo plazo.
1.4 Valores y código de ética
Competitividad: Resaltaremos las cualidades de nuestro producto que es altamente capaz de
competir con productos de otros países.
Recurso Humano: Este será el recurso más importante de esta institución especialmente los
agricultores que son los principales proveedores de recursos para esta empresa, los que serán
constantemente capacitados y apoyados en sus carencias. Es importante reconocerlos como el
eslabón mas importante y critico de la cadena de producción
Adaptabilidad: Encontrándonos inmersos en un mercado global se hace necesario que este
sector industrial sea flexible ante cualquier adversidad del medio y responda con rapidez.
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Calidad: La cual es la bandera de nuestra producción y se adapta a los estándares
internacionales los que nos permitirán ingresar con rapidez a nuestros mercados meta.
Promoviendo la producción con estándares de calidad internacionales. La intención de ser
fuertemente competitivos expresa el esfuerzo colectivo a realizar para lograr una alta
especialización en ventas y exportaciones.
Excelencia: Situándonos como producto bandera a nivel internacional y como producto
insignia peruano.
Trabajo en equipo: Debido a la gran cadena de valor con la que contamos nos es necesario
trabajar conjuntamente organizándonos a fin de generar beneficios para todos los participantes
de esta cadena.
Innovación: Capacidad con la que contamos para afrontar los nuevos retos del mercado y
sobre todo para adelantarnos a los cambio y exigencias del mercado global. Responsabilidad
social: Es importante Reconocer que somos partícipes de un sistema social con el cual
interactuamos. Todas nuestras decisiones y actos son congruentes con dicho sistema social.
Contribuimos a la permanencia y renovación de los recursos naturales, así como al progreso
de las comunidades en las que actuamos.
1.4.1 Código de Ética:
Consideramos importante a los atributos básicos para el desarrollo de la estrategia tales como
la Honestidad, respeto, sinceridad, integridad y confianza en el desempeño profesional,
institucional y todos aquellos involucrados
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CAPITULO II: EVALUACIÓN EXTERNA
El entorno que rodea a una industria es vital para explicar el éxito o fracaso de la misma. Un
país con una economía sana, estable, que atrae inversiones y puede mantener un buen nivel de
apertura, está creando las condiciones para el adecuado desarrollo del sector. Si bien, luego la
responsabilidad le cabe a la propia industria, lo cierto es que sin estos requisitos se dificulta
mucho la expansión. Es por ello que se realizara un análisis de aquellas fuerza externas en
relación al sector vitivinícola para medir el desempeño optimo de este sector.
2.1 Análisis PESTEC
Este análisis nos permitirá hacer una evaluación de aquellos factores políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, y ecológicos, los cuales representan el entorno en que el se
desenvuelve el sector, también es importante considerar aquellos factores que hacen
competitivo o no a dicho sector.
2.1.1 Análisis Político, Gubernamental y Legal
Posterior a las elecciones gubernamentales el esquema político estará ya definido por los
planes de gobierno de candidato ganador, previo a ello, el clima que se vive es de mucha
incertidumbre, por por lo tanto las expectativas de todos los agentes cambian tornándose más
conservadoras, manteniéndose un poco al margen y visualizando como se desenvuelve la
situación del país. Muchas de las decisiones importantes se dejan en Stand By hasta saber las
reglas de juego claras para el futuro.
Si bien es cierto todo panorama político afecta el accionar de las empresas, en el caso del
sector vitivinícola no podría ser excluido ya que su producción y su comercio esta ligado al
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comercio exterior, dado que en la actualidad la mayoría del volumen de vino comercializado
en el país 91% 2proviene de países como Argentina y Chile.
la acciones tomadas por el gobierno han promovido la integración de algunas instituciones
como fue la creación de la Comisión Nacional Del Pisco - CONAPISCO fue una iniciativa
del sector privado, que luego fue alentada por PROMPEX, el cual la puso en operación en
1997, contando desde un principio con la participación activa de las empresas productoras de
piscos y vinos. Así, la Comisión Nacional del Pisco, se constituye como un órgano consultivo,
que reunía, en ese entonces, al MITINCI, INDECOPI, SNI, RREE, CONACATA,
Asociaciones de Productores de los diferentes valles, y PROMPEX, como coordinador. El
CITEvid se incorpora a la comisión en el año 2000 (año de creación del CITE).
Su labor se inicia con reuniones de trabajo, orientadas básicamente a promover las
exportaciones.
Posteriormente se suma a su rol, el impulsar a los concursos y festivales nacionales y
regionales, de la mano de ello se ha podido fortalecer al comité Vitivinícola, este gremio de la
Sociedad Nacional de Industrias ha trabajado, en concertación con el Estado, la "Propuesta de
Reactivación del subsector vitivinícola" que recoge tres proyectos de ley orientados a elevar
la eficacia productiva y fortalecer las inversiones en el sector vitivinícola y promover el
desarrollo regional de las zonas productoras. Esta propuesta está siendo evaluada por el
ejecutivo, y su aprobación sería crucial para el desarrollo eficaz del presente planeamiento
estratégico.
Si bien es cierto la producción del Pisco se ha insertado con este sector, es también
considerable el apoyo del gobierno y de las empresas peruanas inversionistas para el
cumplimiento de sus objetivos, la producción de vino se tiene que sumar a estas actividades
para fortalecer su productividad y competitividad en este sector.

2
Mercado del Vino, CENTRUM CATOLICA, Informe De Análisis Económico-“Análisis sectorial y de
mercados”
17
No existen reglas claras que permitan una regulación del ingreso de productos vinícolas
provenientes de los países del sur, ni tampoco una lucha efectiva que ponga alto a la
comercialización de vinos provenientes del contrabando, además de ello la imagen de la
calidad los vinos locales se ha puesto en una crisis dado la existencia de productos adulterados
lo comercializan libremente en el mercado local.
En puertas a cerrarse el TLC con los Estados Unidos, es importante mencionar que El
escenario del TLC puede cambiar drásticamente las condiciones de operación de los mercados
agrarios y afectar los ingresos de cientos de miles de agricultores peruanos en el horizonte de
las próximas dos décadas. Por eso, es vital empezar a discutir la agenda específica y
desarrollar una estrategia de negociación con el mayor consenso político posible, definiendo
qué tipo de agricultura es la que queremos y qué cultivos son los que se van priorizar y
proteger, tal como lo hacen los Estados Unidos o la Unión Europea.
El organismo que regula y promueve el desarrollo y quien cumple un rol importante es el
Ministerio de Agricultura, Las agencias agrarias son las instancias más cercanas a los
agricultores y a través de ellas se debe consolidar una plataforma eficiente de servicios
agrarios de titulación, información, sanidad y asistencia técnica, orientada básicamente a
mejorar la competitividad de la pequeña agricultura.
Otra de las instituciones de apoyo es la Comisión para la promoción de las Exportaciones –
PROMPEX, esta institución fue creada mediante Decreto Legislativo N° 805, de fecha 3 de
abril de 1996, con el propósito de conducir las actividades de promoción comercial de las
exportaciones de bienes y servicios peruanos en el exterior, con el objetivo de promover de
manera sostenida, el desarrollo económico y social del país basado en el crecimiento y
diversificación de las exportaciones de bienes y servicios.
18
Los objetivos específicos de PROMPEX son principalmente promover: 1) el Desarrollo de
Oferta Exportable, 2) Desarrollo de mercados 3) Desarrollo de Gestión Empresarial.
4)Gestión Interna.
Otra de las instituciones del gobierno relacionadas a esta actividad es El Servicio Nacional de
Sanidad Agraria – SENASA es el encargado de desarrollar y promover la participación de la
actividad privada para la ejecución de los planes y programas de prevención, control y
erradicación de plagas y enfermedades que inciden con mayor significación socioeconómica
en la actividad agraria. A su vez, es el ente responsable de cautelar la seguridad sanitaria del
agro nacional.
Estas institucionales tienen que estar fuertemente vinculados con los proyectos de los
Gobiernos Regionales y Municipales; La cooperación internacional con el apoyo de los
Gobiernos Regionales Fomentan el desarrollo rural alternativo basado en la promoción de
alternativas económicas lícitas, viables y sostenibles con mercado interno seguro y con
potencial para generar industrias y estimular la organización empresarial de los agricultores y
campesinos.
La misión de los gobiernos regionales es promover e impulsar el desarrollo económico,
social, sostenido y equilibrado de la Región, prestando servicios públicos y administrativos,
impulsando obras de infraestructura básica y promoviendo la actividad empresarial y la
inversión privada, con la finalidad de mejorar la calidad de vida de la población de la región.
2.1.2 Análisis Económico
En los últimos 20 años, el Producto Bruto Interno en el Perú ha presentado un crecimiento,
luego de la inflación que sucedió en los 1985-1990. A partir del año 2000, se fue acentuando
un desarrollo sostenido, siendo en el 2004, el crecimiento del PBI de 5.1%, superando el
desempeño del año 2003 (3.8%).tal como se muestra en la tabla 1, En el que se muestra la
evolución del PBI y las variaciones de las mismas año a año.
19
Tabla 1: Evolución del PBI (Mill. S/.) en los últimos 20 años
Fuente: INEI, 2005
La globalización está generando nuevas oportunidades y amenazas, sin competitividad y
productividad las amenazas serán con el tiempo mas pronunciadas. Es importante señalar que
la política del actual gobierno está generando una estructura interesante para el comercio
internacional, con la concesión de puertos, la carretera interoceánica, entre otros, las
exportaciones tradicionales siguen siendo las dominantes en nuestra economía, esto explica
como el incremento de los metales ha favorecido la meta del gobierno de duplicar las
exportaciones (la cual ya se cumplió), lamentablemente estas industrias no generan mayor
valor agregado.
La industria alimentos y bebidas siguió similar dinamismo, con un crecimiento en 1994 de
15%, ligado con la recuperación de la demanda interna y la inversión privada (14.4% y 39.4%
respectivamente); después del cual se mantuvo estable hasta 1997. De 1998 al 2000 presentó
20
un crecimiento promedio de 10.4%. La industria de alimentos concentra en promedio el 85%
de la producción del sector y lo restante es producida por la industria de bebidas, que presenta
una clara tendencia creciente.
El desempeño favorable de la industria de alimentos en los últimos años se debe al
comportamiento positivo que han mostrado los subsectores, fabricación de productos lácteos,
elaboración y preservación de pescado, elaboración de harina y aceite de pescado, molinera y
panadería, elaboración y refinación de azúcar y fabricación de otros productos alimenticios),
que presentan una tendencia creciente.
Tabla 2: Ramas Industriales De Mayor Crecimiento (Variación Porcentual)
En la evaluación de los sectores económicos mas importantes del país podemos ver que
sector de alimentos y bebidas tubo un crecimiento de 3.9% con respecto al año 2004
3
Dentro de esta rama, las industrias que más aportaron al crecimiento fueron las de
fabricación de cerveza, productos de panadería y la industria láctea. La industria de cerveza
creció 17.8% gracias al dinamismo en la producción de cerveza blanca (17.0%) explicada por
3
Análisis y Riesgo de Mercado BWS- Información Sectorial
21
la mejora en el poder adquisitivo de la población, así como por el lanzamiento de nuevos
productos.
El rubro de bebidas es atractivo por el elevado dinamismo de su demanda, los consumidores
mas importantes en el periodo 1990-2001 fueron EEUU y Reino Unido que participaron
conjuntamente del 36.4% de total demandado mundialmente, así mismo ambos mantuvieron
un crecimiento promedio en dicho periodo superior al 6%. China e Irlanda registraran una
importante expansión al crecer 12.2% y 11.3% superior al promedio mundial 5.5%
Es importante considerar que la demanda por los vinos es creciente y que los vinos peruanos
están siendo reconocidos por su calidad, esto se demuestra en la cantidad de medallas
recibidas en el ultimo concurso realizado en Francia, en el concurso 4Vinalies Internacionales
2005, premió al vino Gran Tinto Fina Reserva 2002 con la Medalla de Oro, donde compitió
junto con más de 15 mil muestras de vino. Asimismo, Tabernero ha obtenido tres medallas en
el Concurso Mundial de Bruselas 2005, 1 Medalla de Oro con el vino Blanco de Blancos, 1
Medalla de Plata con el vino Cabernet Sauvignon y 1 Medalla de Plata con el Pisco Italia “La
Botija”. Esto se muestra claramente en el incremento delas exportaciones de vinos peruanos a
mercados exigentes como los son los Estados Unidos,5 alcanzando niveles de 49.8 miles de
litros de vino en el 2005 lo que representa una variación en los volúmenes de 151.8% con
respecto al año anterior
Los volúmenes de exportación de vinos en litros y los destinos de estos se muestran en tabla
2, que se muestra a continuación, en el que se observa que Estados Unidos y Francia han sido
los países a quienes se les han vendido los mayores volúmenes de vinos Nacionales
Con respecto a las importaciones, se observa que en su gran mayoría, los vinos importados
son provenientes principalmente de países como Chile, Argentina, España, Italia, Francia,
EEUU, etc.
4
RPP. Mayo 2005 “Tabernero sigue acumulando premios internacionales“
http://www.rpp.com.pe/portada/entretenimiento/2482_1.php
5
IEEM, Información Estratégica y Económica de Mercados- VINO-Perú 2005 CENTRUM CATOLICA
22
Tabla 3: Volúmenes de exportaciones (Miles de US$) y los países de destino
Enero-Junio Var %
2003 2004 2005 05 /. 04
EEUU 18.5 18 42.1 133.9
Francia 0 0 0 0.0
Switzerland 0 0.1 0
Panamá 0.4 0.53 0.36 -32.1
Colombia 0 0 0
Canadá 0 0.2 0.3 31.9
Brazil 0 0.4 0.2 0.0
Thailand 0 0.2 0 0.0
Bolivia 0.2 0 0.2 0.0
Resto 1.8 0.37 6.64 1694.6
Total 20.9 19.8 49.8 151.8
Fuente: SUNAT. 2005
23
Tabla 4: Volúmenes de importaciones (Miles de US$) y los Países de Origen
Enero-Junio Var%
2003 2004 2005 05 / 04
Chile 1531.9 1664.7 1686.8 1.3
Argentina 751.1 1063.9 1216.9 14.4
España 812.8 727.8 567.5 -22.0
Italia 187.7 123.4 118.6 -3.9
Francia 151.8 192.8 111.1 -42.4
EEUU 41.4 93.8 45.2 -51.8
Alemania 87.7 36.9 75.4 104.3
Australia 20.5 32.8 43.1 31.4
Otros 42.2 57.6 22.2 -61.5
Total 3627.1 3993.7 3886.8 -2.7
Fuente: SUNAT. 2005

6
De acuerdo al informe elaborado por el IEEM, de la PUCP, Las variedades de vinos
importados principalmente son los vinos Tinto y los vinos Blancos, llegando a importar en el
año 2004, aproximadamente 2074 miles de litros de vino tinto y 485.1 miles de litros de vino
blanco, además de ello muestra también que los vinos en la variedad de espumosos tiene un
crecimiento de 34%, las principales empresas importadoras peruanas que
6
IEEM, Información Estratégica y Económica de Mercados- VINO-Perú 2005 CENTRUM CATOLICA
24
Tabla 5: Importaciones de vinos por variedad (Miles de Litros)
Anual Enero-Junio Var %

VARIEDAD 2003 2004 2003 2004 2005 05 / 04
Tinto 2074 2258.3 706.6 859.3 805. -6.3
Blanco 485.1 482.6 192.6 202.1 223.6 10.6
Espumoso 53.5 73.2 12.7 8.4 11.3 34.0
Rosado 3.8 3.2 2.6 2.5 0 -
Sin especificar 32.1 74.6 21.9 4.2 1.9 -54.3
Total 2648.5 2891.8 936.4 1076.5 1041 -3.2
Fuente: SUNAT 2005.
2.1.3 Análisis Social
Continúan las presiones de los diferentes gremios. El nivel de violencia que aplicaron las
organizaciones en pie de lucha se mantuvo alto, habiéndose producido algunas crisis sociales,
particularmente en el interior del país. A puertas del comienzo del quinto y último año del
gobierno actual, empieza un fuerte panorama político por el año electoral; por lo tanto las
expectativas de todos los agentes cambian tornándose más conservadoras, manteniéndose un
poco al margen y visualizando como se desenvuelve la situación del país. En el caso del
sector vitivinícola el entorno social se ve influenciado por los hábitos del consumidor los
cuales se han visto orientados en la búsqueda de productos de bajos precios, el Perú no es un
país con elevado consumo de vino per cápita, y los pocos vinos consumidos provienen de
bodegas argentinas o chilenas.
Existe una variedad de elementos que afectan a la competitividad, que incluyen desde
políticas públicas hasta aspectos culturales propios de la gestión empresarial, pasando por la
efectividad y credibilidad de las instituciones.
Con respecto a los habitos de consumo se ha visto claramente que en los últimos tiempos, se
ha visto una tendencia importante a cambiar los hábitos de consumo, migrando hacia
productos más sanos y naturales. La tendencia de los hábitos de consumo a nivel mundial
demandan que los productos sean inocuos, innovativos, prácticos y que cuenten con bondades
nutracéuticas,
25
2.1.4 Análisis Tecnológico
Se considera que aproximadamente el 2% de productores emplea tecnología de punta; el 18%
emplea tecnologías consideradas como intermedias y el 80% tecnología tradicional,
El testimonio de los productores y exportadores, permite alertar que este negocio por su
naturaleza incipiente en nuestro país, aún no establece claramente 7 la variedad de uva
adecuada para determinado terreno; por lo que se recomienda probar con diversas variedades,
con el fin de encontrar la que más se adecue a los campos y especializarse en ella, sin olvidar
tener en cuenta el mercado que se pretende abastecer ya que ello involucra el cultivo de uvas
especializadas.
El flujo de conocimiento y las crecientes demandas de un mercado mas exigente en calidad y
nuevos sabores, ha generado que en este sector se preocupe en gran manera en asumir
tecnologías tanto en el manejo de las sepas especiales como lo son el Sougvinon cavernet, los
cuales requieren de una manejo agronómico especial, así como también técnicas adecuadas
para la medición de su estado optimo de madurez que determinará la calidad del vino, es
importante considerar que la tecnología usada en la elaboración de vinos se ha visto
favorecida con este Feed Back de conocimientos, lo que ha permitido solo en algunos casos
mejorar su producción y la tecnología empleada en la producción.
Al 2003, el porcentaje de gasto en investigación y desarrollo en el Perú no superaba el 0.1%,
según las comparaciones internacionales del PNUD, nivel inferior a la mayoría de los países
latinoamericanos. Esto origina que no se logren avances tecnológicos importantes ya que no
se investigan nuevos métodos o sistemas para aumentar la productividad en la economía,
Las tareas en el campo de la asistencia técnica son múltiples, de esta manera, consolidar el
crecimiento agrario exigirá el desarrollo de factores productivos y el impulso de la innovación
7
En el reciente IV Simposio Internacional de la Uva de Mesa (Ica, 2003) se destacó que los principales factores
que menguan la competitividad de la Uva de Mesa Peruana son principalmente:
la desprovisión de materiales de empaque, los altos fletes aéreos (debido a volúmenes pequeños), la poca
rganización del gremio y la falta de plantas de frío.
26
tecnológica, es por ello que una de las tareas es atender las necesidades urgentes de los
productores en materia de Innovación tecnológica y gestión empresarial.
De acuerdo a lo expuesto por el Ministro de Agricultura en su presentación a la Comisión de
Agricultura del Congreso, en Febrero de 1999 se establece que: a) La investigación agraria y
la transferencia tecnológica están orientadas al desarrollo de una agricultura tecnificada,
productiva, sostenible y competitiva, que sea rentable y promueva el bienestar social del
sector rural, contribuyendo así mismo al mejoramiento de los niveles de vida de la población
nacional. b) Se promueve la activa participación de personas jurídicas y naturales del Sector
Público y del Sector Privado, a efecto de desarrollar y ejecutar Planes de Investigación
Agraria y Transferencia Tecnológica debidamente coordinados y concordantes con las
demandas tecnológicas de los procesos productivos agrarios a nivel nacional y regional. c) Se
promueve a nivel estatal la elaboración y ejecución de programas y proyectos de investigación
agraria y transferencia tecnológica orientados a la solución de los problemas prioritarios en
los ámbitos regionales de mayor significación socio-económica, especialmente de la Sierra y
Selva, complementando la actividad privada en la Costa. d). La contribución de la
investigación agraria y la transferencia tecnológica a la tecnificación del agro, considera el
uso racional y conservacionista de los recursos naturales de los diferentes ecosistemas del
país, preservando las condiciones favorables del medio ambiente en cada región. Proyecto de
Investigación y Extensión Agrícola - PIEA Estrategia para la Innovación Tecnológica y la
Competitividad en la Agricultura Peruana e) La investigación agraria y la correspondiente
transferencia tecnológica se orientan esencialmente al logro de la seguridad agroalimentaria,
así como al incremento de la oferta productiva destinada a la agroindustria y la agro-
exportación. f) La investigación agraria y la transferencia tecnológica deben contribuir a
disminuir las importaciones de productos agropecuarios, mediante la generación y difusión de
tecnologías que mejoren significativamente los niveles de eficiencia y competitividad de la
27
producción agraria nacional. g) La generación y transferencia de tecnologías agrarias deben
procurar el mejor aprovechamiento de las ventajas comparativas de las diferentes zonas
agroecológicas del país, a efecto de promover una oferta agroexportable competitiva y
rentable. h) El Estado promueve la mejor utilización de la cooperación técnica internacional, a
efecto de acelerar el proceso de mejoramiento tecnológico del Agro, habiéndose constituido la
Secretaría Técnica de Coordinación con los Centros Internacionales de Investigación Agraria,
la cual permite establecer eficientes mecanismos de colaboración e interacción con el INIA y
demás entidades directamente vinculadas con la investigación agraria del país. i). El Estado
incentiva la capacitación y perfeccionamiento profesional de los investigadores agrarios y
extensionistas a efecto de consolidar la conformación de equipos multidisciplinarios
requeridos para cumplir una eficiente labor de generación y transferencia tecnológica a nivel
nacional.
2.1.5 Análisis Ecológico
Nuestro país posee una alta diversidad ecológica de climas, de pisos ecológicos, zonas de
producción, y de ecosistemas productivos. Así por ejemplo en superficie de bosques es el
segundo país en América Latina y el cuarto a nivel mundial, y posee el 13% de los bosques
tropicales amazónicos.
Son reconocidas 11 ecorregiones, que comprenden el mar frío, el mar tropical, el desierto
costero, el bosque seco ecuatorial, el bosque tropical del Pacífico, la serranía esteparia, la
puna, el páramo, los bosques de lluvias de altura (selva alta), el bosque tropical amazónico
(selva baja) y la sabana de palmeras. De las 117 zonas de vida reconocidas en el mundo, 84 se
encuentran en el Perú.
Las características particulares del medio ambiente, conforman un escenario ecológico
sumamente sensible, de difícil acceso, topografía accidentada y pendientes elevadas, con
escasez de infraestructura vial adecuada, que es uno de los problemas permanentes y de difícil
28
solución para el país; encareciendo los costos de producción y disminuyendo la calidad final
del producto. Pese a ello debemos recalcar que nuestro país mantiene una alto índice de
rendimiento en el cultivo de uvas para la producción del vino, esto debido a la calidad de los
suelos existentes en nuestro país y básicamente a los microclimas existentes en la costa
peruana.
Pero también existen amenazas latentes como los Factores climáticos como “El niño”,
inundaciones y sequías también constituyen elementos que pueden hacer variar la oferta y la
demanda de uvas lo que influirá en la producción de vinos del país.
En el caso del agro, la autoridad competente, Ministerio de Agricultura, determina las
actividades que por su riesgo ambiental pudieran exceder los estándares tolerables de
contaminación o deterioro del medio ambiente, solicitando según sea el caso, estudios de
impacto ambiental previos al desarrollo de actividades empresariales.
Mención especial, lo constituye el Fenómeno del Niño, que cada cierto tiempo genera
desordenes ambientales, que afecta los cultivos del Perú, deteriorando los campos de cultivo.
Esta es una serie amenaza para el agro peruano en general, el cual no afecta en la misma
magnitud, a otros países de la región. Por otro lado, el creciente interés mundial para proteger
el medio ambiente motivó y sigue motivando a distintos países con potencial para el cultivo
de la palma aceitera, a promover su desarrollo en el marco de planes o programas de
reforestación, ya que a diferencia de sus competidores (soya, girasol, algodón, etc.) se trata de
un cultivo perenne, no anual, con un período de vida útil entre 25 y 30 años y con capacidad
para producir 20 toneladas diarias de oxígeno por hectárea, asimismo, se han estimado tasas
netas de producción de biomasa iguales o mayores a la de cualquier bosque tropical.
Según estadísticas de la FAO, la superficie cultivada en el mundo durante La última década se
ha incrementado de 6'083,699 has. en 1990 a 9'159,760 has. en 1999, significando un
29
aumento deL 50%. Los países que han liderado esta expansión son los de América Latina y el
Caribe.
Por otro lado, el creciente interés mundial para proteger el medio ambiente motivó y sigue
motivando a distintos países a promover su desarrollo en el marco de planes o programas de
reforestación, ya que a diferencia de sus competidores (soya, girasol, algodón, etc.) se trata de
un cultivo perenne, no anual, con un período de vida útil entre 25 y 30 años y con capacidad
para producir 20 toneladas diarias de oxígeno por hectárea, asimismo, se han estimado tasas
netas de producción de biomasa iguales o mayores a la de cualquier bosque tropical.
Según estadísticas de la FAO, la superficie cultivada en el mundo durante La última década se
ha incrementado de 6'083,699 has. en 1990 a 9'159,760 has. en 1999, significando un
aumento deL 50%. Los países que han liderado esta expansión son los de América Latina y el
Caribe, entre los que destacan Guatemala con 300%, República Dominicana con 200%, Perú
con 90% y Ecuador con 65% y, del Asia, Indonesia con 45%.
2.2 Matriz EFE
2.2.1 Oportunidades
Las principales oportunidades ubicadas luego de un análisis del entorno están referidas a) a
Tasas positivas de crecimiento de la economía peruana. b) Obtención de nuevos fondos con
tasas competitivas debido a la percepción del Perú como un país de menor riesgo financiero.
c) Mercado abierto cada vez más competitivo , esto representa una oportunidad y a la vez un
riesgo) d) Crecimiento de la exportación del sector agropecuario debido a la expansión de las
ventas al exterior de productos no tradicionales. Además e) El país posee condiciones
especiales (ventajas comparativas) para la producción y exportación de productos, ofreciendo
la mayor biodiversidad del mundo. f) Las tendencias de Incremento del consumo de vinos
30
varietales en el mundo y también local, g) Posibilidad de elaborar distintos tipos de vinos,
incluyendo orgánicos, h) Tecnología disponible similar a la utilizada en los principales países
productores, i) Mejoramiento permanente de la calidad de los productos vitivinícolas
2.2.2 Amenazas externas
Con respecto a las amenazas en este sector se ve que a) el Mercado abierto es cada vez más
competitivo, b) Existe elevada Fuerte importación de vinos de países vecinos a bajos precios,
c) hay un Bajo nivel de competitividad de la producción nacional, así como un mínimo nivel
de transformación de los productos de exportación (valor agregado mínimo), d) Impredecibles
factores climatológicos adversos que pueden causar una merma en los cultivos o su pérdida
total, e) A pesar de que se ha observado un incremento de la economía peruana en los últimos
meses del año 2002 e inicios del 2004; el grado de inestabilidad política ha logrado estancar el
desarrollo de la misma así como la realización de inversión privada tanto nacional como
extranjera, f) Reemplazo del consumo por el de otras bebidas más económicas (gaseosas,
cervezas) y diferenciadas generacionalmente (por ejemplo, entre los jóvenes).
31
Tabla 6. Factores Externos (EFE)
Factores Valor Clasificación Valor

ponderado
Oportunidades
1 Crecimiento de la economía peruana 0.1 3 0.3

2 Obtención de nuevos fondos y financiamiento 0.05 3 0.15
3 Mercado abierto cada vez más competitivo 0.1 2 0.2
4 Crecimiento de la exportación del sector agropecuario 0.1 3 0.3
El país posee condiciones especiales (ventajas
5 0.07 0.28
comparativas) 4
6 Incremento del consumo de vinos varietales en el mundo 0.07 2 0.14
Posibilidad de elaborar distintos tipos de vinos,
7 0.07 0.21
incluyendo orgánicos. 3
Tecnología disponible similar a la utilizada en los
8 0.07 0.21
principales países productores 3
Mejoramiento permanente de la calidad de los productos
9 0.1 0.3
vitivinícolas 3
Amenazas
1 Mercado abierto cada vez más competitivo. 0.03 2 0.06
2 Importación de vinos de países vecinos a bajos precios 0.05 1 0.05
Bajo nivel de competitividad de la producción nacional,
3 así como un mínimo nivel de transformación de los 0.03 0.03
productos de exportación (valor agregado mínimo). 1
4 Impredecibles factores climatológicos adversos 0.03 1 0.03
5 El grado de inestabilidad política 0.03 2 0.06
Reemplazo del consumo de vino por el de otras bebidas
6 más económicas (gaseosas, cervezas) y diferenciadas 0.1 0.1
generacionalmente (por ejemplo, entre los jóvenes 1
Evaluación 1 2.42
de la Matriz de Evaluación que se muestra en la tabla siguiente se puede concluir que el sector
de bebidas, exclusivamente referido al sector vitivinícola ha obtenido un puntaje total de 2.42.
Este sector se encuentra en un rango que ha sido considerado de riesgo desfavorable ya que
existen amenazas que no han podido ser resueltas en este sector, por lo que es recomendable
32
realizar inversiones en esta actividad a fin de poder revertir esta situación y mejorar y
aprovechar las oportunidades que presenta el sector vitivinícola.
2.3 Matriz de perfil competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición
estratégica de la empresa. Para nuestro análisis consideraremos como principales
competidores a los sectores vitivinícolas de los países de Chiles y Argentina, ya que son ello
un marco de referencia en el sector además de ser los principales proveedores de vino en
nuestro país.
33
Tabla 7. Matriz del perfil competitivo (MPC)
Sector Sector Sector
Vitivinícola Perú Vitivinícola Chile Vitivinícola Argentina
Factores críticos para el éxito Peso Valor Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje
Participación en el mercado 0.15 2 0.3 3 0.45 4 0.6
Competitividad de precios 0.1 2 0.02 3 0.3 4 0.4

Utilización de sepas especiales de 0.8
0.2 2 0.4 3 0.6 4
uvas (mejor sabor y aroma)
Volúmenes de Producción 0.1 1 0.1 3 0.3 3 0.3
Apoyo del gobierno 0.15 2 0.4 4 0.6 4 0.6
Rendimientos por hectárea de 0.3

0.1 3 0.4 3 0.3 3
cultivo de uva
Calidad del producto 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3
La experiencia y la habilidad en el 0.3
0.1 3 0.3 4 0.4 3
comercio
Total 1 2.07 3.25 3.6
34
De la matriz del perfil competitivo se puede observar que la existencia del apoyo del gobierno
o la realización de un Plan estratégico junto con el uso de sepas especialidades en el cultivo de
las uvas representan el factor crítico de mayor importancia para el éxito de nuestros
principales competidores, el competidor presentan mayor puntaje por lo que podremos decir
que este sector se encuentra fuertemente desarrollado en general, como lo indica el total
ponderado de 3.6 Correspondiente a Argentina y 3.25 correspondiente a Chile . Esta cifra
solo nos revela la fuerza relativa del sector competidor y nos permite definir algunas líneas de
acción correspondiente al sector en evaluación para posteriores estrategias y planes de
mejoramiento interno del sector.
35
CAPITULO III: EVALUACIÓN INTERNA
3.1 Análisis Interno
3.1.1 Análisis de Administración
La economía moderna es de base agrícola, pesquera, minera, mercantil, turística y de
servicios, se concentra en las ciudades de Ica, Pisco, Chincha, Nazca y Palpa, donde se ha
desarrollado una dinámica agroindustrial y servicios modernos. En la zona Alto Andina se
desarrolla una actividad económica agropecuaria de carácter tradicional y cuyo destino es
principalmente el mercado interno local y el auto consumo.
La uva se cultiva tradicionalmente en la costa sur del país, principalmente en Ica, Lima,
Moquegua, Arequipa y Tacna; siendo la época de cosecha entre noviembre y febrero.
En los últimos años, la provincia de Trujillo, en la región de La Libertad (ubicada en
la costa norte del Perú) ha incrementado significativamente su producción vitícola. Este
es el caso del Valle de Cascas, que cuenta con características climáticas que permiten
mayor producción anual a causa de una doble cosecha anual, pero con uvas de distintas
características a las sureñas.
3.1.2 Tendencias productivas:
A nivel nacional, se aprecia una tendencia creciente de la superficie cosechada, volumen
de producción y rendimiento por hectárea a partir del año 1999 , esto debido
fundamentalmente al incremento de los cultivos de exportación, que presentan
rendimientos de aproximadamente 22 TM/ha.
Precios: Los precios en chacra de uva se han mantenido. En promedio, producción de 1 sol
por Kg. Desde 1994 4. Esta tendencia tiene producción en 1998, año en que los cultivos de
vid fueron afectados por el fenómeno de El Niño, lo que generó cierta escasez de la
36
fruta y encareció su precio, Las uvas que Perú exporta son pincipalmente Red Globe,
Thompson Seedles, Flame Seedles y Superior. La mayor parte de los viñedos orientados de
exportación están ubicados en la región Ica. A mediados de los noventa se realizaron
importantes inversiones en este cultivo, lo cual generó un incremento de las exportaciones de
este producto a partir de 1998. Muchas de las inversiones provinieron de Chile, debido a que
varios empresarios de ese país encontraron, en Ica, un lugar óptimo y con costos de
producción menores a los de su país.
Dificultades iniciales; La experiencia fue totalmente nueva para los agricultores que
emprendieron ese negocio. Lo que ocasionó que en principio no diera los resultados
esperados. A diferencia del caso de Chile, en donde la producción de uva de mesa sí utilizó
todo el conocimiento desarrollado en California, y obtuvo buenos resultados, debido a las
características climatológicas similares en ambos lugares; en el caso peruano, se intentó
fallidamente implementar los mismos métodos, obteniendo resultados negativos,
fundamentalmente, por las divergencias entre el clima peruano (Ica) y los climas y suelos
donde hasta ahora habían cultivado vid de mesa en Chile o California. cámaras de
mantenimiento, áreas de embarque y caminos o pistas que permitan el adecuado transporte de
la uva hasta el puerto del Callao, desde donde es exportada.
Costos: En los cultivos orientados a la exportación, las inversiones iniciales necesarias en el
campo son mayores que en el caso de uvas pisqueras, y en aquellas donde se utilizan sepas
para vinos varietales, El hectareaje utilizado es de mayor escala (no menor de treinta
hectáreas) y los costos son más elevados que la producción tradicional.
Se ha determinado que el costo estándar al año cero de una hectárea de uva de mesa, oscila
entre los $12,000 a $16,000, y que el costo anual de producción por ha. Está entre 8 a 11 mil
dólares. Así, para un empresario productor exportador, el costo de poner una caja (9 kg) de
uva sobre el barco asciende entre $2.7 a $3.2.
37
Recomendación final; El testimonio de los productores y exportadores, permite alertar que
este negocio por su naturaleza incipiente en nuestro país, aún no establece claramente la
variedad de uva adecuada para determinado terreno; por lo que se recomienda probar con
diversas variedades, con el fin de encontrar la que más se adecue a los campos y
especializarse.
Papel de la empresa privada, El papel que ha cumplido la empresa privada en las
exportaciones ha sido fundamental. Un ejemplo de ello es la Asociación de Productores de
Uva (PROVID), que en la campaña 1998-99 exportó 671,647 kilos, mientras que en la del
1999-00 la suma fue de 2’159,693 kilos, la 2000-01 fue de 4’114,032 kilos, 2001-02 8
millones de kilos, y en 2002-03 ha superado los 10 millones de kilos. En valor, se estima que
esta última generó más de dieciocho millones de dólares.
En el caso de PROVID, cabe destacar que adicionalmente a la buena gestión comercial que
viene realizando, se preocupa por elevar la eficacia productiva de las empresas asociadas, vía
la innovación tecnológica, para lo cual ha logrado un convenio con la CAF, con el fin de
obtener financiamiento no reembolsable para introducir nuevas tecnologías en los cultivos,
con respecto a las Asociaciones de Productores; Existen a la fecha diez asociaciones de
productores de pisco, que tienen presencia en cada uno de los siguientes valles: Tacna,
Moquegua, Arequipa, Ica, Chincha, Cañete, Lunahuaná, Pacarán, Santa Cruz de Flores y
Lima.
Las asociaciones de productores han tenido diferentes comportamientos; sus actividades han
respondido según la magnitud de cada una de ellas y sus reales posibilidades económicas. Han
realizado significativos esfuerzos para capacitar a sus asociados y promover los concursos y
festivales locales, regionales y nacionales. Asimismo, cuatro de estas asociaciones han
participado conjuntamente con CONAPISCO en la elaboración de los Planes Piloto
Estratégicos para cada valle.
38
Con respecto a PROVID; La Asociación de Productores de Uva del Perú – PROVID es una
institución sin fines de lucro, conformada por empresas productoras y exportadoras de uva de
mesa; su organización cuenta con una Asamblea de Asociados, un Consejo Directivo y
Gerente. Su objetivo principal es transferir tecnología al sector a fin de optimizar todo el
proceso que requiere la viticultura para alcanzar las producciones y calidades de acuerdo a los
estándares internacionales.
El CONAPISCO: Coordinación Intersectorial, La creación de la Comisión Nacional Del Pisco
- CONAPISCO fue una iniciativa del sector privado, que luego fue alentada por PROMPEX,
el cual la puso en operación en 1997, contando desde un principio con la participación activa
de las empresas productoras de piscos y vinos. Así, la Comisión Nacional del Pisco, se
constituye como un órgano consultivo, que reunía, en ese entonces, al MITINCI, INDECOPI,
SNI, RREE, CONACATA, Asociacionesde Productores de los diferentes valles, y
PROMPEX, como coordinador. El CITEvid, se incorpora a la comisión en el año 2000 (año
de creación del CITE)
El Comité Vitivinícola – S.N.I. Este gremio de la Sociedad Nacional de Industrias ha
trabajado, en concertación con el Estado, la "Propuesta de Reactivación del subsector
vitivinícola" que recoge tres proyectos de ley orientados a elevar la eficacia productiva y
fortalecer las inversiones en el sector vitivinícola y promover el desarrollo regional de las
zonas productoras. Esta propuesta está siendo evaluada por el ejecutivo, y su aprobación sería
crucial para el desarrollo eficaz de la cadena productiva, respecto a los temas de calidad y
mejoras de rendimiento de los cultivos orientados hacia la exportación a fin de mejorar la
calidad de los vinos.
39
Tabla 8: Regiones productoras de uva
Región Producción (TM) Participación (%)

Ica 447881 35.15
La Libertad 12523 33.38
Lima 30627 24.04
Tacna 3990 3.13
Arequipa 2303 1.81
Otros Dpto. 3177 2.49
3.1.3 Análisis de Operación
Las Bodegas desde fines del Siglo XVI que elaboraron su vinos para consagración de los
hermanos franciscanos han dado origen a la Industria Vitivinícola, cuando llegaron los
italianos a tambo de mora se dieron con la sorpresa que casi el 80% de la tierras de Sunampe,
estaban cubiertas por Parrales e igual forma San Pedro de Ñoco y Grocio Prado y Condorillo
en Chincha Alta, lo que fue bien aprovechado por los inmigrantes, para establecer su industria
de vinos y aguardientes, los que los llevo hacia 1900 a tener 104 bodegas de mayor o menor
producción; y otras falcas productoras solamente de aguardiente o sea el mosto destilado de la
uva. De 1,861 a 1864 se fundaron 6 bodegas cuyos propietarios eran italianos, de 1876 1898
se fundaron 26 Bodegas a partir de año 1900 a 1948 se fundaron 20 Bodegas mas según
cuadro anexo y padrón de Productores a la fecha Ubicadas en su gran mayoría en el Distrito
de Sunampe, Grocio Prado y Chincha alta. A la fecha se encuentran registradas 49 Bodegas de
las cuales existen 19 falcas y alambiques para la destilación de Pisco Puro que van desde 300
lts. a 1500 lts.
40
3.1.4 Análisis de Tecnología
La generación y transferencia de tecnologías agrarias deben procurar el mejor
aprovechamiento de las ventajas comparativas de las diferentes zonas agroecológicas del país,
a efecto de promover una oferta agroexportable competitiva y rentable.
La deficiente base tecnológica y científica peruana no permite mayores avances en la
productividad de las empresas, hecho que se ve reflejado en una serie de manifestaciones.
En primer término, hay un escaso aprovechamiento de las tecnologías de información y de
comunicación , como resultado principalmente de falta de información sobre beneficios
potenciales. Un estudio reciente del INEI (2001),8 revela que, basados en una encuesta a casi
7000 empresas, existe la percepción en la mayoría de ellas de que la adopción de Tecnologías
de Información y Comunicación (TIC) no ha redundado en un incremento de la productividad
empresarial, tal vez debido a una falta de conocimiento de las potencialidades de las TIC.
El mismo estudio revela que la mayoría de empresas no cuenta con una infraestructura de
cómputo adecuada y que el grado de utilización de computadoras e Internet por parte de los
trabajadores es bajo. Estos resultados evidencian que el principal problema es la utilización
improductiva de los recursos más que un tema de acceso a los mismos
3.1.5 Análisis de Recursos Humanos
Existe escasez de recursos humanos debido a que muchos agricultores han migrado a otras
ciudades en busca de empleo adecuadamente remunerado, en su mayoría estos agricultores
presentan una crecientes demanda social por lo cual han dejado sus parcelas.
De esta manera, la actual mano de obra está agrupada en pequeños productores que se dedican
al cultivo, los cuales se encuentran concentrados principalmente en los departamento de Ica,
Arequipa, Moquegua. Estos pequeños agricultores tienen escasa capacidad técnica en su
producción agrícola, y en cuanto a la producción de vinos, esta se realiza incipientemente.
8
INEI (2001) Indicadores de Tecnologías de Información y Comunicación en las Empresas".
41
Los promotores y técnicos encargados de las instituciones como el MINAG, deben estar
fuertemente comprometidos a la capacitación y mejoramiento delas potencialidades de estos
productores, como objetivo principal de sus capacitaciones, a fin de mejorar e incrementar su
productividad.
3.1.6 Análisis de Marketing
El vino Peruano es un producto de estupenda calidad pero muy poco conocido a nivel
mundial, El vino compite en el mercado bastante competitivo junto los vinos importados de
países vecinos, reducidos costos de producción y amplias campañas de marketing a nivel
internacional.
Así el vino Peruano requiere de una estrategia de marketing que le permita diferenciarse
en este medio y lograr acceder a un nicho de mercado y satisfacer la demanda nacional en
primer momento.
3.2 Matriz De Evaluación Del Factor Interno (EFI)
Entre las fortalezas y debilidades que presenta el sector hemos podido identificar, las
siguientes por considerarlas las mas importantes y representativas.
3.2.1. Fortalezas
Capacidad de expansión de tierras para la producción de vid.
Clima favorable para el cultivo
Fácil acceso a la mano de obra
Alto rendimiento de las tierras de cultivo
Variedades únicas de uva
Ubicación geográfica favorable para la exportación
Presencia de instituciones y proyectos de apoyo para la industria.
42
3.2.2. Debilidades
Bajo nivel de industrialización y tecnología del sector
No existe una cultura masiva por el consumo de vino a nivel loca
Escaso posicionamiento del producto en el mercado nacional y débil participación en el
mercado internacional
En su mayoría son vinos jóvenes que no pueden competir con los vinos de reserva
Débil poder de negociación frente a clientes, proveedores y distribuidores
Escasa asignación de recursos para el desarrollo de la cadena productiva
Incipiente capacidad gerencial.
La tabla 8, muestra la matriz EFI, del sector vitivinícola para la producción y exportación del
vino peruano.
43
Tabla 9: Matriz EFI
Después de analizar la matriz EFI, podemos observar que la cadena productiva de vinos en el
Perú, tiene importantes fortalezas que tenemos que explotar como el alto rendimiento de sus
tierras de cultivo, actualmente el Perú posee cerca de 11 mil has de cultivo de Vid (3,5 has
para vino y pisco), con un rendimiento de 13 TM/ha, cifra mayor que el de sus principales
competidores Chile y Argentina y mucho mayor que los principales países viticultores de
Europa. Otra fortaleza resaltante es la diversidad de uvas, únicas en nuestro país, este es un
44
factor muy importante ya que esta es la principal materia prima para la elaboración de vino,
esta variedad de uvas puede ser una ventaja comparativa ante nuestros competidores.
Entre las principales debilidades, tenemos un bajo nivel de industrialización y tecnología del
sector, todavía mantenemos un manejo de cultivo de vid tradicional, poco eficiente así como
una producción agroindustrial poco especializada. También existe un escaso posicionamiento
del producto en el mercado nacional y una débil participación en el mercado internacional,
debido a la fuerte competencia de los vinos Chilenos y Argentinos, así como los Europeos; en
el ámbito local todavía no hay una fuerte cultura de vino que permita un mayor
posicionamiento, esto también se ha visto perjudicado por altos niveles de falsificación y
adulteración del vino lo que también disminuye la aceptación del producto en el Perú.
45
CAPITULO IV: OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
4.1. Para el año 2011, producir 50 millones de litros de vino, tres veces más de la producción
actual.
Este objetivo justificado por el dinamismo que viene mostrando este sector, y teniendo en
cuenta que para el año 2010 se espera que Estados Unidos sea el mayor consumidor de vinos
lo cual repercute en nuestra producción ya que es EEUU el principal país al que exportamos
el vino peruano.
4.2. Incrementar las hectáreas cultivadas de uva, para la producción de vinos en 10 mil has.
Este objetivo se justifica, por la capacidad de cultivo que tiene el país, así como los climas
que favorecen dicha producción, que será necesaria para cumplir con el objetivo
anteriormente señalado.
4.3. Aumentar los niveles de exportación de vinos, en 1% cada año.
Actualmente la exportación de vinos es del 1%, se quiere que en un mínimo de 5 años esta
participación en el mercado extranjero represente por lo menos el 6% de las exportaciones,
esto favorecido por la creciente demanda del producto, y por el crecimiento de la gastronomía
peruana (gourmet).
4.4. Duplicar la capacidad instalada
Este objetivo favorecido por el mayor acceso a créditos por parte de las empresas en general,
y en especial las agroindustrias.
46
CAPITULO V: PROCESO ESTRATÉGICO
En la presente sección se utilizarán los insumos que se han obtenido de las etapas anteriores:
Matriz EFI, Matriz EFE y Matriz de Perfil Competitivo.
5.1 Matriz FODA
Utilizando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas fruto del análisis interno y
externo, se plantean estrategias que permitan:
i) Usar las fortalezas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades del entorno, ii)
uso de estrategias que permitan mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las
oportunidades externas iii) Usar las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las
amenazas del entorno, Reducir las debilidades de la empresa con la finalidad de evitar las
amenazas del entorno. En base a lo anterior, la matriz FODA se muestra en la Tabla 10
siguiente.
5.2 Matriz PEYEA
Para elaborar la presente matriz, se tuvieron que determinar tanto los factores intervienen para
la elaboración de la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA), el
cual se muestra en la tabla 11.
En la figura 4, se muestra la matriz PEYEA, en el que se ha determinado el vector direccional
resultante para el sector vitivinícola que se esta analizando, del análisis podemos decir que
este sector se encuentra ubicado en el cuadrante “Conservador”, lo cual implica permanecer
cerca de las capacidades básicas de la empresa y no afronta riesgos excesivos.
Entre las estrategias conservadoras están la segmentación de mercado, status quo,
diversificación global. Estas estrategias podrían traducirse en atender las necesidades y
47
demandas del mercado nacional, pero se ve amenazada por el ingreso de nuevos
competidores, siendo en este caso las empresas concesionarias.
El hecho de tener una posición estratégica conservadora no implica que se debe adoptar
estrategias conservadoras, es más se debe propiciar una mejora continua de los agentes
participantes y vinculados a este sector, principalmente los que están dedicados a la
producción agrícola y a los de transformación, el cual actualmente se viene desarrollando con
el apoyo delas instituciones antes mencionadas, esto con la finalidad de estandarizar los
procesos y gestionar el conocimiento adquirido por estos especialistas.
48
Tabla 10: Matriz FODA
Fortalezas F Debilidades D
1. Capacidad de expansión de 1. Bajo nivel de industrialización y
tierras para la producción de vid. tecnología del sector
2. Clima favorable para el cultivo 2. No existe una cultura masiva por
3. Fácil acceso a la mano de obra el consumo de vino a nivel local.
4. Alto rendimiento de las tierras 3. Escaso posicionamiento del
de cultivo producto en el mercado nacional
MATRIZ 5.
6.
Variedades únicas de uva
Ubicación geográfica favorable
y débil participación en el
mercado internacional
FODA para la exportación 4. En su mayoría son vinos jóvenes
7. Presencia de instituciones y que no pueden competir con los
proyectos de apoyo para la vinos de reserva
industria 5. Débil poder de negociación
frente a clientes, proveedores y
distribuidores
6. Escasa asignación de recursos
para el desarrollo de la cadena
productiva
7. Incipiente capacidad gerencial.
Oportunidades O Estrategias FO Estrategia DO

1. Tasas positivas de crecimiento de la economía
peruana. 1. Desarrollar campañas de 1. Evaluación de los niveles
2. Obtención de nuevos fondos con tasas competitivas evaluación de terrenos agrícolas tecnológicos del sector, para su
debido a la percepción del Perú como un país de (sanidad, suelo, agua, etc.) e posterior fortalecimiento
menor riesgo financiero. incentivar el financiamiento mediante el desarrollo industrial
3. Mercado abierto cada vez más competitivo (es para promover la siembra de Vid y constante capacitación.
oportunidad y a la vez riesgo). en las tierras que estén aptas.
4. Crecimiento de la exportación del sector ( D1,O2,O3)
agropecuario debido a la expansión de las ventas al
( F1,O3,O4,O6,O7)
exterior de productos no tradicionales. 2. Desarrollara agresivas campañas
5. El país posee condiciones especiales (ventajas de MKT para promocionar el
2. Desarrollar alianzas estratégicas
comparativas) para la producción y exportación de vino peruano, asociado a la
con instituciones nacionales e
productos, ofreciendo la mayor biodiversidad del diversidad de su materia prima, y
internacionales para la
mundo. también a la gastronomía
obtención de información,
6. Incremento del consumo de vinos varietales en el peruana.
capacitación, y posibilidades de
mundo
expansión a mercados
7. Posibilidad de elaborar distintos tipos de vinos, ( D3,O3,O4,O6,O7)
extranjeros.
incluyendo orgánicos.
8. Acceso a tecnología disponible de mercados
(F6,O3,O5,O6)
crecientes o consolidados.
9. Mejoramiento permanente de la calidad de los
productos vitivinícolas.
Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA
1. Mercado abierto cada vez más competitivo. 1. Desarrollar campañas para 1. Zonificar la producción para
2. Fuerte importación de vinos de países vecinos a promover los cultivos de los uniformizar la calidad de los
bajos precios diferentes tipos de vid, para vinos y potencializar la
3. Bajo nivel de competitividad de la producción incrementar la producción de transferencia de tecnología hacia
nacional, así como un mínimo nivel de vino. esas zonas.
transformación de los productos de exportación
(valor agregado mínimo). ( F5,F6,A1, ( D1,A3)
4. Impredecibles factores climatológicos adversos que
pueden causar una merma en los cultivos o su
pérdida total.
5. A pesar de que se ha observado un incremento de la
economía peruana en los últimos meses del año
2002 e inicios del 2004; el grado de inestabilidad
política ha logrado estancar el desarrollo de la
misma así como la realización de inversión privada
tanto nacional como extranjera.
6. Reemplazo del consumo por el de otras bebidas más
económicas
49
Tabla 11: Factores que integran los ejes de ejes de la matriz
Detalle de los factores que

integran los ejes dela matriz Calcificación Calificación
Fortaleza Financiera (FF) Fortaleza de la Industria (FI)
Retorno en la inversión 3 Potencial de crecimiento 3
Apalancamiento 3 Potencial de Utilidades 2
Capital requerido versus capital

disponible 1 Estabilidad financiera 2
Facilidad de salida del mercado 2 Conocimiento tecnológico 1

Riesgo involucrado en el
negocio 3 Utilización de recursos 2
Liquidez 1 Intensidad de capital 3
flujo de capital 3 Facilidad de entrada al mercado 3

Uso de las economías de Productividad; utilización de la
escala y de la experiencia 4 capacidad 2
Total Fortaleza Financiera Poder de negociación de los

(FF) 2.85714286 productores 3
Total Fortaleza de la Industria
Estabilidad del Entorno (EE) (FI) 2.625
Tasa de inflación -1 Ventaja Competitiva (VC) :

Variabilidad de la demanda -3 Participación del mercado -4
Rango de precios de productos
competitivos -3 Calidad del producto -5
Barreras de entrada al mercado -1 Ciclo de vida del producto -3
Rivalidad / presión competitiva -5 Ciclo de remplazo del producto -3

Elasticidad de precios de la
demanda -3 Lealtad del consumidor -4
Presión de los productos Utilización de la capacidad de La
sustitutos -1 competencia -1
Total Estabilidad del Entorno
(EE) -2.42857143 competidores -2
Total Ventaja Competitiva (VC) -3.14285714
x -0.51785714
y 0.42857143
Figura 4. Matriz PEYEA
50
conservador
5.3 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
La Matriz BCG nos ayuda a formular estrategias para el desarrollo de las diferentes divisiones
o cartera de productos, en el análisis de sector vitivinícola, el análisis se realizara tanto para
los vinos tintos, Rosado, Blancos y los espumantes, que son los productos vitivinícolas que
mas se comercializa en el país, la BCG ubica estos tipos de productos en uno de 4 cuadrantes,
midiendo el crecimiento del mercado con la participación de mercado de manera que nos
indique que estrategias se deben seguir para cambiar de cuadrante a uno mas atractivo.
51
Figura 5: Participación Relativa por tipo de vinos en el mercado nacional
Participación relativa de los vinos en el

mercado nacional
2250
volumen (miles Lt)
2000 tinto
1750
1500 blanco
1250 espumoso
1000
750 rosado
500 otros
250
0
2003 2004
año
Fuente: Maximixe, Abril 2005.
De la Figura del BCG, podemos decir que tomando en cuenta la figura mostrada
anteriormente en que e ve la participación de los vinos en el mercado nacional, nos da
referencias claras de cómo es la situación de los vinos en el mercado nacional, es evidente
que el vino se encontrara en una posición de estrella, dado los volúmenes y el crecimiento que
viene mostrando a pesar de la fuerte competencia con los vinos importados, las demás
variedades de vino tanto blanco como los espumantes han venido mostrando una baja
participación en el mercado aunque con algunas tendencias a incrementar su participación
como lo muestran los vinos blancos y espumantes, estos se encuentran ubicado en la, matriz
BCG como productos tipo Perro, el cual se muestra mas en los vinos Rosado los cuales han
mostrado una fuerte caída en la cuota relativa al mercado.
52
Figura 6: Matriz BCG
Como resultado de esta matriz, se concluye que es necesario fortalecer el sector vitivinícola
para poder captar aquel mercado que esta siendo copado por productos importados, es decir,
somos concientes de la creciente demanda de vinos pero satisfacemos la demanda interna, es
por ellos que se requiere de estrategias intensivas de desarrollo de mercados y productos, pero
a la vez es necesario tener una gran inversión a largo plazo lo que tiene como consecuencia
tener una generación de cepas uniformes lo que permita la producción de 9vinos varietales los
cuales incrementan en gran manera la calidad de la producción.
La penetración de mercado debe involucrar cubrir la demanda insatisfecha de vinos y además
se debe promover la investigación de nuevos procedimientos técnicos para disminuir los
costos para que facilite el desarrollo de nuevos mercados industriales locales.
5.4 Matriz Interna y Externa (IE)
La matriz Interna Externa (IE) ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de
nueve cuadrantes, en donde se ubica la combinación de puntajes del la matriz EFE y la matriz
EFI .
9
Cheftel y Fenema 1990. Se denomina vino varietal, cuando se ha elaborado con el 100% de una misma cepa de
uva.
53
El resultado de la evaluación de los factores Externos tuvo como resultado de 2.42, y el
resultado de la evaluación de los factores Internos fue de 2.41 (EFE (2.42) y EFI (2.41).) por
ello el sector vitivinícola se encuentra en el cuadrante V, como se muestra en la Figura 7.
Figura 7. Matriz IE
En este cuadrante se debería aplicar estrategia de retener y mantener, donde es necesario
aplicar estrategias de penetración de mercados y desarrollo de productos, , recomendación
coherente con lo investigado para un planeamiento exitoso, los cuales se aplicarían los
mismos indicados como resultado de la matriz de la Gran Estrategia. Evidentemente debemos
incrementar nuestra participación en el mercado por la poca participación actual que tenemos,
por lo tanto las estrategias específicas que planteamos son en primer término, incrementar la
participación en los mercados principalmente nacional, satisfacer esa demanda y luego la de
USA, que es el principal comprador de vino peruano, 10compra que viene ligado al
crecimiento que tiene las ventas de pisco, para ello se requiere de la participación de los
agentes institucionales antes mencionados para el fomento de las ferias internacionales.
10
Diario Gestión, edición Noviembre 2005.
54
5.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE).
El objetivo de la matriz GE es ubicar la organización en uno de los cuatro cuadrantes
generados en un eje de coordenadas que mide en el eje de las abscisas la posición competitiva
y el crecimiento del mercado. En el caso del sector vitivinícola se encuentra ubicado en el
cuadrante III, dado que somos concientes y realistas que, que este sector muestra tener una
posición competitiva débil y que le crecimiento del mercado nacional será progresivo, a
medida que los productos nacionales elaborados sean reconocidos internacionalmente, este
crecimiento como ya antes se menciona será lento pero fiel, lo cual se reflejara en el largo
plazo generando un entorno favorable, las estrategias alternativas que se muestran a
continuación.
De lo mencionado anteriormente concluimos que se Coinciden con las estrategias que brotan
de la matriz GE con lo investigado y hallado hasta ahora. Tenemos entonces que orientar
nuestras acciones a la promoción y producción de tal manera que se genere un incremento del
consumo nacional de vinos, posterior a ello se pretenderá una expansión a mercados
internacionales, esto debido a que estos mercados son mucho mas exigentes, es importante
mencionar que todo esto conlleva trabajos previos que se deben de realizar en los campos de
cultivo, partiendo desde la capacitación de los agricultores de vid, de tal manera que se
manejen sepas homogéneas y de calidad, lo que en le largo plazo se mostrará como vinos de
calidad homogénea y con procesos estandarizados.
55
Figura 8: Matriz GE
5.6 Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (CPE)
Mediante esta matriz se busca evaluar con objetividad las mejores alternativas de estrategias,
considerando su aplicabilidad con relación a las Fortalezas, Debilidades Oportunidades y
Amenazas, es decir con base a factores de éxito crítico, tanto externos como internos.
En esta etapa, las estrategias específicas seleccionadas serán evaluadas en la Matriz
Cuantitativa de Planeamiento Estratégico, la cual confronta cada una de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas con las estrategias. Para ello, se consideran los pesos
de cada uno de los factores internos y externos de la MPC y se asignan a cada estrategia con
respecto a cada factor un valor del 1 al 4, que indican el grado relativo de atracción de cada
estrategia a los factores. Esta puntuación se obtiene respondiendo a la siguiente pregunta:
¿afecta este factor a la selección de las estrategias? La escala de una de un grado de atracción
56
sin atractivo (puntaje 1), algo atractivo (puntaje 2), atractivo (puntaje 3) y muy atractivo
(puntaje 4).
Esta técnica requiere la integración de la intuición y el análisis.
Como se observa en la Figura No. 26 la mejor estrategia corresponde a:
5.6 Prueba de Estrategias
Las 4 estrategias específicas son sometidas a la una prueba final, llamada prueba de estrategias, la
cual confronta cada una de ellas con 4 criterios de evaluación.
De Consistencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas
mutuamente inconsistentes. De Consonancia : la estrategia debe representar una respuesta
adaptativa al entorno externo y a los cambios críticos que pueden ocurrir en el, Ventaja: la
estrategia debe proveer la creación o mantenimiento de las ventajas competitivas, Factibilidad: la
estrategia no debe originar un sobre costo en los recursos disponibles ni crear sub problemas sin
solución.
Tabla 12- Pruebas de Estrategias
Promoción Crear y Proceso de Zonificar la producción para
multisectorial consolidar una integración uniformizar la calidad de los
para la obtención imagen del vino tecnológica vinos y potencializar la
de inversiones nacional transferencia de tecnología a las
Pruebas zonas de producción.

Consistencia SI SI SI SI
Consonancia SI SI SI SI
Ventaja SI SI SI SI
Factibilidad SI SI NO SI
SE
ACEPTA? SI SI NO SI
57
Tabla 13: Matriz Cuantitativa De Planeamiento Estratégico (CPE)
Zonificar la producción
para uniformizar la
calidad de los vinos y
potencializar la
Promoción multisectorial transferencia de
ALTERNATIVA para la obtención de Crear y consolidar una Proceso de integración tecnología hacia esas
ESTRATEGICA inversiones imagen del vino nacional tecnológica zonas
Valor Ptje. Pond. Ptje. Pond. Ptje. Pond. Ptje. Pond.
Oportunidades O
Tasas positivas de crecimiento de la

economía peruana. 0.05 4 0.2 2 0.1 4 0.2 3 0.15
Obtención de nuevos fondos con tasas

competitivas debido a la percepción del
Perú como un país de menor riesgo
financiero. 0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28 2 0.14
Mercado abierto cada vez más

competitivo (es oportunidad y a la vez
riesgo). 0.03 4 0.12 2 0.06 4 0.12 4 0.12
Crecimiento de la exportación del sector

agropecuario debido a la expansión de
las ventas al exterior de productos no
tradicionales. 0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15 4 0.2
El país posee condiciones especiales

(ventajas comparativas) para la
producción y exportación de productos,
ofreciendo la mayor biodiversidad del
mundo. 0.05 4 0.2 4 0.2 2 0.1 3 0.15
Incremento del consumo de vinos

varietales en el mundo 0.03 4 0.12 2 0.06 2 0.06 4 0.12
Posibilidad de elaborar distintos tipos de

vinos, incluyendo orgánicos. 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 4 0.12
Acceso a tecnología disponible de

mercados crecientes o consolidados. 0.03 2 0.06 4 0.12 4 0.12 3 0.09
Mejoramiento permanente de la calidad

de los productos vitivinícolas. 0.03 3 0.09 4 0.12 4 0.12 3 0.09
Amenazas A 0 0 0 0
Mercado abierto cada vez más

competitivo. 0.05 2 0.1 4 0.2 4 0.2 4 0.2
Fuerte importación de vinos de países

vecinos a bajos precios 0.03 2 0.06 4 0.12 3 0.09 2 0.06
Reemplazo del consumo por el de otras

bebidas más económicas 0.03 3 0.09 4 0.12 1 0.03 1 0.03
Bajo nivel de competitividad de la
producción nacional, así como un
mínimo nivel de transformación de los
productos de exportación (valor
agregado mínimo). 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1 1 0.05
Impredecibles factores climatológicos

adversos que pueden causar una merma
en los cultivos o su pérdida total. 0.05 3 0.15 1 0.05 4 0.2 4 0.2
58
A pesar de que se ha observado un
incremento de la economía peruana en
los últimos meses del año 2002 e inicios
del 2004; el grado de inestabilidad
política ha logrado estancar el desarrollo
de la misma así como la realización de
inversión privada tanto nacional como
extranjera. 0.03 2 0.06 1 0.03 3 0.09 2 0.06
Debilidades D 0 0 0 0
Bajo nivel de industrialización y

tecnología del sector 0.03 2 0.06 1 0.03 4 0.12 2 0.06
No existe una cultura masiva por el

consumo de vino a nivel local. 0.05 1 0.05 4 0.2 2 0.1 2 0.1
Escaso posicionamiento del producto en
el mercado nacional y débil
participación en el mercado
internacional 0.05 1 0.05 4 0.2 2 0.1 2 0.1
En su mayoría son vinos jóvenes que no
pueden competir con los vinos de
reserva 0.01 1 0.01 4 0.04 1 0.01 2 0.02
Débil poder de negociación frente a

clientes, proveedores y distribuidores 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06
Escasa asignación de recursos para el

desarrollo de la cadena productiva 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03 4 0.12
Incipiente capacidad gerencial. 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03 2 0.06
Fortalezas F 0 0 0 0
Capacidad de expansión de tierras para

la producción de vid 0.03 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12
Clima favorable para el cultivo 0.03 2 0.06 4 0.12 4 0.12 4 0.12
Fácil acceso a la mano de obra 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09 4 0.12
Alto rendimiento de las tierras de
cultivo 0.03 4 0.12 4 0.12 3 0.09 4 0.12
Variedades únicas de uva 0.01 2 0.02 4 0.04 3 0.03 3 0.03
Ubicación geográfica favorable para la

exportación 0.03 3 0.09 2 0.06 3 0.09 3 0.09
Presencia de instituciones y proyectos
de apoyo para la industria 0.03 4 0.12 4 0.12 3 0.09 3 0.09
suma del puntaje total del
1.0 2.68 2.89 2.97 2.99
grado de atracción
5.9 Estrategias Seleccionadas
De acuerdo con los resultados de la matriz anterior, las estrategias
seleccionadas son tres:
1. Promoción multisectorial para la obtención de inversiones
2. Crear y consolidar una imagen del vino nacional
3. Zonificar la producción para uniformizar la calidad de los vinos y potencializar la
transferencia de tecnología a las zonas de producción.
59
CAPITULO VI. IMPLEMENTACIÓN
6.1 Objetivos de Corto Plazo.
A continuación, y en base a los objetivos de largo plazo (OLP) que se han definido anteriormente,
se procede a definir los objetivos de corto plazo para cada OLP.
6.1.1 Objetivo de Largo Plazo 1
Para el año 2011, producir 50 millones de litros de vino, tres veces más de la producción
actual.
Para lograr este OLP, las siguientes 3 estrategias (de las 3 seleccionadas) ayudarán a alcanzarlo.
a.) Objetivo de Corto Plazo 1
incremento de los volúmenes de producción de vino escalonadamente en aproximadamente 5
millones de litros de vino anualmente lo que representa una variación en lo volúmenes de
producción a una razón de tasa de crecimiento del 20% anual.
Tabla 14. Volumen de vino proyectados al 2001 en millones de litros
Año 2000 2001 2002 2003 2004

Millones de litros de
vino producidos 10.1 11.5 112.5 14.1 15
Años 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Volumen De producción proyecta a
20% de crecimiento (millones de 16.5 19.8 23.8 28.5 34.4 41.1 49.6
litro)
60
Incrementar las hectáreas cultivadas de uva, para la producción de vinos en 10 mil has.
Este objetivo se justifica, por la capacidad de cultivo que tiene el país, así como los climas
que favorecen dicha producción, que será necesaria para cumplir con el objetivo
anteriormente señalado.
3. Zonificar la producción para uniformizar la calidad de los vinos y potencializar
la transferencia de tecnología a las zonas de producción.
Aumentar los niveles de exportación de vinos, en 1% cada año.
Actualmente la exportación de vinos es del 1%, se quiere que en un mínimo de 5 años esta
participación en el mercado extranjero represente por lo menos el 6% de las exportaciones,
esto favorecido por la creciente demanda del producto, y por el crecimiento de la gastronomía
peruana (gourmet).
6.1.4 Objetivo de Largo Plazo .
Duplicar la capacidad instalada ; Para lograr este OLP, las siguientes 2estrategias (de las 3
seleccionadas) ayudarán a alcanzarlo.
61
6.2 Desarrollo de la Estructura Organizacional.
Las entidades serán las mismas participantes mencionadas en capítulos anteriores. Salvo nuevas
entidades no gubernamentales que quisieran participar en el apoyo a los vitivinicultores basándose
en las estrategias planteadas en el presente plan.
Para definir una estructura organizacional, se ha procedido a identificar a las partes
interesadas en este sector:
Dirección Regional de Agricultura de a nivel nacional, la representa al Ministerio de
Agricultura en la Región y entre otras funciones, provee importante información del sector así
como capacitación a los agricultores, los cuales deberán de cumplir las siguientes actividades;
Conformación de un Comité Técnico de Coordinación para evaluar la problemática de la cadena
bajo la coordinación del Ministerio de Agricultura, Convocar a los agentes más representativos de
toda la cadena a fin de diseñar las líneas de acción correspondientes, Diseñar la propuesta y
coordinación con los organismos respectivos
para su implementación. Dicho diseño estarán en función del incremento de las potencialidades
productivas de toda la cadena de producción.
i) La participación activa de los Gobiernos Regionales, el cual es el primer órgano
rector del desarrollo de la región fortaleciendo el proceso de modernización de la
Gestión Publica, mejorar la calidad de vida de la población y promover el desarrollo
sostenible, competitivo y productivo mediante la intervención del gasto publico en
infraestructura física, gestión ambiental y las actividades de promoción pertinentes.
62
ii) Asociación de Agricultores y productores de vid
iii) PROMPEX, organismo que vela por la promoción comercial para las exportaciones
del Perú.
iv) E instituciones de apoyo y transferencia de conocimiento como lo son cite vid, y
ONGs interesadas en el desarrollo rural y de inserción del agricultor a cadenas
productivas.
v) Instituto Peruano de Espárrago y Hortalizas (IPEH), el cual es una organización civil
sin fines de lucro que agrupa a los principales agro exportadores de hortalizas del país
sirviendo de representación ante el gobierno y entidades internacionales.
Todos estos objetivos estarán regulados bajo una política de trabajo, es por ello que Para la
aplicación de las estrategias planteadas es necesario definir políticas que serán la base para el
control (fronteras y restricciones) y coordinación de la gestión. Por ello se plantean las
siguientes políticas a seguir:
· Establecer normas para la producción, Fomentar niveles de control de calidad en los
productores de vinos que permita verificar el cumplimiento de normas básicas de sanidad y de
procesamiento (NTP, NTI) que las plantas Productoras sean eficientes en su gestión,
Descentralización en la toma de decisiones basados en cada gobierno local, Las acciones
tomadas deberán estar enmarcadas en las leyes peruanas, Apoyarse de inversiones privadas o
de cooperación, Preservar y conservar los recursos naturales y el medio ambiente.
63
CAPITULO 7: EVALUACIÓN Y CONTROL
7.1 Evaluación y control
El Ministerio de Agricultura cumplirá un rol determinante en la evaluación de los resultados y del
cumplimiento de los objetivos del Sector vitivinícola, consideramos a esta entidad, ya que es una
entidad que tiene capacidad técnica y analítica para proponer nuevas alternativas de solución en el
desarrollo y cumplimiento de los objetivos, su actividad se vera fortalecido por el apoyo de otras
instituciones que brindan transferencia de conocimientos y capacitaciones, estos serán los
responsables de hacer seguimiento al entorno, así como de implementar todas las estrategias que
se presentan en el Plan Estratégico. Del mismo modo será el responsable de velar por el avance
del cumplimiento de los objetivos a largo y a corto plazo.
64
CAPITULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El cultivo e industrialización de la palma aceitera es una actividad rentable, con
mercado interno y externo, que tiene la capacidad de generar empleo permanente,
convirtiéndose en una alternativa de desarrollo rural.
Existe una gran oportunidad al tener una alta demanda local insatisfecha de vinos nacionales.
Hacer competitivo a este sector de la mano del pisco puede ser una labor complicada
especialmente por la fuerte demanda de productos importados y por la imagen negativa que
tienen lops vinos nacionales
Como estrategias resultantes del presente análisis, el más importante es la necesidad de
promover el desarrollo de proyectos que abarquen toda la cadena productiva, desde el cultivo
hasta la comercialización, pasando por la industrialización y la agregación de valor mediante
plantas tanto en las zonas rurales como urbanas. Para ello, es necesario integrar a los
pequeños productores en sus esfuerzos productivos, considerando la atomización de la
propiedad respecto a las áreas cultivables en el país
El primer paso planteado, el de crear o consolidar según sea el caso, los cúmulos de
vitivinicultores, requiere de mucho trabajo de campo apoyado por profesionales y técnicos
agropecuarios. Este trabajo inicial no sólo debe buscar formar asociaciones de productores de
vid, sino que debe además lograr el entendimiento que los vitivinicultores comparten
necesidades y oportunidades, limitaciones y obstáculos a la productividad, por lo que ellos,
como participantes de un cúmulo, dependen en gran medida unos de otros, las empresas de
transformación dependerán en gran manera de la calidad con la que se produzcan las uvas.
El trabajo conjunto de los vitivinicultores, generará rivalidades internas, pero esta
competencia es la que incentiva la productividad y la innovación, elementos esenciales para el
desarrollo de los cúmulos.
65
Es importante considerar la participación de los centros de estudios superiores para impulsar
la capacitación empresarial y gerencial de las asociaciones nacientes. En este aspecto hay
espacio no solo para las universidades de la región, sino también para escuelas de postgrado
de la capital, las cuales deberían reconocer es esto, la oportunidad de desarrollar experiencias
prácticas, no necesariamente académicas, que puedan traducirse en las ansiadas publicaciones
necesarias para empezar a ser reconocidas por sus trabajos, en el entorno científico-
académico-empresarial de la región.
Otros actores de primera importancia son los organismos internacionales o las ONGs que
participan a través de la promoción y financiamiento de este tipo de empresas. Su
participación es crucial para el éxito del programa.
El problema planteado tiene tantas facetas, que el Estado solo no puede atenderlas todas, y se
requiere la participación no solo de la empresa privada, sino de las instituciones de enseñanza
superior de primer nivel, en cumplimiento de su responsabilidad para con la sociedad, lo que
abre las puertas a nuevos retos y oportunidades.
Esta participación conjunta de los diversos actores, es imprescindible, dado que el trabajo
organizativo dirigido por el sector privado ha demostrado tener más probabilidades de éxito
que una iniciativa llevada por el sector público.
66
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
BEATRIZ HATA ZAKODA, Tecnología de los Alcoholes y derivados, 2000, Tesis-
Universidad Nacional Agraria La Molina – Lima - Perú
BEATRIZ HATA ZAKODA, Enología y producción vitivinícola en el Perú , mitos y verdades
1998. Universidad Nacional Agraria La Molina – Lima - Perú
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MINISTERIO DE AGRICULTURA. Portal Agrario [Consultado: Setiembre 2005]
BANCO WIESE SUDAMERIS. Reporte Especial. Empleo formal crece gracias
al mayor aporte de las regiones. Estudios Económicos. 2005.
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMATICA. III Censo
Nacional Agropecuario. 1994.
INEI (2001) Indicadores de Tecnologías de Información y Comunicación en las Empresas".
MINISTERIO DE O. Informe Estadístico Mensual. Agosto 2005.
www.mintra.gob.pe
www.minag.gob.pe
Ministerio de Agricultura del Perú.
67
www.planetretail.net
Planet Retail
www.prompex.gob.pe
PROMPEX. Comisión para la Promoción de Exportaciones.
www.prompyme.gob.pe
Centro de Promoción de la Pequeña y Mediana Empresa.
www.usitc.gob.
United States International Trade Comission.
URPP. Mayo 2005 “Tabernero sigue acumulando premios internacionales“
http://www.rpp.com.pe/portada/entretenimiento/2482_1.php
IEEM, Información Estratégica y Económica de Mercados- VINO-Perú 2005 CENTRUM
CATOLICA
68

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Maestría en Administración Estratégica de Empresas

Planeamiento Estratégico Asignado (PEA)

Para la Producción de Vinos en el Perú

CURSO : Dirección Estratégica

PROFESOR : Fernando D´Alessio Ipinza

MBA – Full Time VII

José Miguel Villarreal

CAPITULO I: SITUACIÓN DEL SECTOR VITIVINÍCOLA EN EL PERÚ...........................3

1.1.2 Antecedentes de la industria de vinos en el Perú...............................................................3

1.1.3 Situación actual de la industria de vinos en el Perú...........................................................3

1.2 Declaración de la Visión.......................................................................................................3

1.3 Declaración de la Misión......................................................................................................3

1.4 Valores y código de ética.....................................................................................................3

1.4.1 Código de Ética:.................................................................................................................3

CAPITULO II: EVALUACIÓN EXTERNA..............................................................................3

2.1 Análisis PESTEC..................................................................................................................3

2.1.1 Análisis Político, Gubernamental y Legal.........................................................................3

2.1.2 Análisis Económico...........................................................................................................3

2.1.3 Análisis Social...................................................................................................................3

2.1.4 Análisis Tecnológico..........................................................................................................3

2.1.5 Análisis Ecológico.............................................................................................................3

2.2 Matriz EFE............................................................................................................................3

2.2.2 Amenazas externas.............................................................................................................3

2.3 Matriz de perfil competitivo (MPC).....................................................................................3

CAPITULO III: EVALUACIÓN INTERNA.............................................................................3

3.1 Análisis Interno.....................................................................................................................3

3.1.1 Análisis de Administración................................................................................................3

3.1.2 Tendencias productivas:.....................................................................................................3

3.1.3 Análisis de Operación........................................................................................................3

3.1.5 Análisis de Recursos Humanos..........................................................................................3

3.1.6 Análisis de Marketing........................................................................................................3

3.2 Matriz De Evaluación Del Factor Interno (EFI)...................................................................3

CAPITULO IV: OBJETIVOS DE LARGO PLAZO.................................................................3

CAPITULO V: PROCESO ESTRATÉGICO............................................................................3

5.1 Matriz FODA........................................................................................................................3

5.2 Matriz PEYEA......................................................................................................................3

5.3 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)........................................................................3

5.4 Matriz Interna y Externa (IE)................................................................................................3

5.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE)........................................................................................3

5.6 Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (CPE)........................................................3

5.6 Prueba de Estrategias............................................................................................................3

CAPITULO VI. IMPLEMENTACIÓN......................................................................................3

6.1 Objetivos de Corto Plazo........................................................................................................3

6.1.1 Objetivo de Largo Plazo 1...................................................................................................3

6.1.2 Objetivo de Largo Plazo 2.................................................................................................3

6.1.3 Objetivo de Largo Plazo 3..................................................................................................3

6.1.4 Objetivo de Largo Plazo ....................................................................................................3

6.2 Desarrollo de la Estructura Organizacional..........................................................................3

CAPITULO 7: EVALUACIÓN Y CONTROL..........................................................................3

7.1 Evaluación y control.............................................................................................................3

Tabla 1: Evolución del PBI (Mill. S/.) en los últimos 20 años

Tabla 2: Ramas Industriales De Mayor Crecimiento (Variación Porcentual)

Tabla 3: Volúmenes de exportaciones (Miles de US$) y los países de destino

Tabla 4: Volúmenes de importaciones (Miles de US$) y los Países de Origen

Tabla 6. Factores Externos (EFE)Tabla 5: Importaciones de vinos por variedad (Miles de

Tabla 7. Matriz del perfil competitivo (MPC)

Tabla 8: Regiones productoras de uva

Tabla 9: Matriz EFI

Tabla 10: Matriz FODA

Tabla 11: Factores que integran los ejes de ejes de la matriz

Tabla 12- Pruebas de Estrategias

Tabla 13: Matriz Cuantitativa De Planeamiento Estratégico (CPE)

Tabla 14. Volumen de vino proyectados al 2001 en millones de litros