LA GESTIÓN DE LA UAGRM BAJO EL ENFOQUE DEL BALANCED

SCORECARD

El Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral (CMI), es un sistema

integral de gestión. Es mucho más que un conjunto de indicadores, si bien
éstos son de gran utilidad para inducir conductas y establecer recompensas.
Lo que proponen Kaplan y Norton a través del CMI, es una reingeniería en la
forma tradicional de gestionar, informar y entender la compañía,
antiguamente centrada en aspectos contables y financieros.

El CMI complementa indicadores de medición de los resultados de la

actuación, con indicadores financieros y no financieros de los factores
claves que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y
estrategia de la organización. Enfatiza la conversión de visión y estrategia
de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos. Son paneles o
tableros de control del desempeño que se utilizan para gestionar la
organización, agrupan los objetivos, medidas y metas de cada nivel de ésta,
bajo cuatro perspectivas fundamentales.

El CMI es una herramienta que ayuda a las organizaciones a traducir la

estrategia en objetivos operacionales. “Los objetivos e indicadores se
derivan de la visión y la estrategia de una organización; y
contemplan la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la
de formación y crecimiento”1, pone énfasis en indicadores financieros y
no financieros y deben ser de conocimiento de todo el personal de distintos
niveles, a objeto de comprender que los resultados son consecuencia de
sus acciones.

El CMI es una respuesta a los tiempos y desafíos que corren en un mundo

globalizado. Sin lugar a dudas es una herramienta poderosa para la
consecución e implementación de los objetivos de la organización, pero por
sobre todo es una forma de gestionar, de comprender que existen factores
críticos que de no ser atendidos no permitirán el éxito de la organización.

El CMI es entonces un modo de administrar que mantiene informado a los

distintos componentes acerca de los objetivos, (nos indica a donde vamos y
como haremos para llegar) y además es flexible ya que permite la revisión
de políticas y estrategias de forma periódica. A través de esta herramienta,
las organizaciones consiguen clarificar sus objetivos y estrategias para
luego establecer indicadores, dentro de cada una de las cuatro
perspectivas, que les permiten conseguir lo que desean.

Los indicadores deben considerar un horizonte tanto de corto plazo como de

mediano plazo, no se pueden observar solamente los impactos inmediatos,
sino también su proyecto futuro. Debe además considerar las distintas
visiones del negocio, por ejemplo desde el punto de vista funcional se
pueden considerar distintas medidas o indicadores financieros, comerciales,
operativos y relacionados con el personal. Pueden ser de Creación de valor
(orientados a los resultados finales) o de efectividad (con el cumplimiento
de las metas).
1
KAPLAN Robert S. y NORTON David P. “Cuadro de Mando Integral” Edi. Harvard Business
School Pres, Segunda edición, 2000, España, p. 21.
El sistema de indicadores de gestión es el mecanismo idóneo para
garantizar el despliegue de las políticas corporativas y acompañar el
desenvolvimiento de los planes; es una necesidad en la medida en que
crece la complejidad de la organización, lo cual demanda descentralización
y flexibilidad.

El control de gestión descansa sobre el seguimiento y la medición de

indicadores. Este proceso toma la forma de estimar el desempeño real, de
compararlo con un objetivo-meta y desencadenar una acción correctiva en
caso de ser necesario. El control puede realizarse en el interior de áreas
funcionales, lo que permite controlar el cumplimiento de sus metas
particulares.

Indicadores financieros.- Históricamente, el sistema de mediciones de las

empresas ha sido financiero. Los indicadores financieros nos dicen
algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no
consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que
realizar hoy y el día después, para crear un valor financiero futuro. Pero los
balances y unos indicadores financieros periódicos han de seguir teniendo
un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos que la mejora de la
calidad, de los tiempos de respuesta, de la productividad y de los nuevos
productos son medios para un fin, no el fin en sí mismo.

Indicadores no financieros (o numéricos).- El control de gestión se

refiere a fenómenos administrativos que pueden ser expresados de manera
cuantitativa y cualitativa. Un indicador es una relación entre dos o más
datos significativos, que tiene un nexo lógico entre ellos, y que proporcionan
información sobre aspectos críticos de importancia vital para la conducción
de la corporación.

Diseño de los indicadores2.- El sistema supone las dimensiones que son

significativas para el proceso de evolución y que serán medidas a través de
indicadores. Estos son: eficacia, efectividad, economía, calidad y
perfeccionamiento.

Eficacia es la capacidad de lograr un efecto deseado o esperado; se refiere

a los resultados en relación a las metas y cumplimiento de los objetivos
organizacionales, por eso se debe priorizar las tareas y realizar en orden de
precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar los objetivos y metas
previstas. Se consideran tres eficacias: La Eficacia Operativa que es la
extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados (logro/meta). La Eficacia en Tiempo que está dada
por la relación porcentual entre el tiempo programado y el tiempo real. La
Eficacia Cualitativa es la ponderación subjetiva de las partes interesadas, en
relación a sus expectativas y a la eficacia del producto o servicio
suministrado. La Eficacia Total es igual al producto de la eficacia operativa,
la eficacia en tiempo y la eficacia cualitativa.

Eficiencia consiste en la capacidad de realizar un trabajo o una actividad al

menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos
2
NIÑO Trepat Jorge, “Cuadro de Mando Integral para la Universidad de Chile”, Universidad de
Chile, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, 2003, Chile, p. 16.
WWW.cybertesis.cl/tesis/uchile/2003/cortes_n/html/index.html
económicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer
bien lo que se hace. Es la relación entre el resultado alcanzado y los
recursos utilizados, es decir que introduce un concepto económico, donde
toma en cuenta el costo de la implementación o sea la relación porcentual
que vincula los recursos asignados y los recursos utilizados.

La efectividad mide el porcentaje relacionado entre la eficacia y la

eficiencia. Entonces la efectividad es lo que se ha denominado índice de
gestión, este permite dar razón del grado de cumplimiento de actividades
y utilización de recursos necesarios para conseguir los objetivos propuestos.

INGRESOS Y GASTOS POR GESTIÓN UAGRM

Cuadro 1
Detalle / Gestión 2003 2004 2005 2006
226.495.7 257.723.3 284.220.3 364.713.7
Total Ingresos Bs. 10 68 20 86
248.826.6 270.063.1 301.266.0 319.211.4
Total Gastos Bs. 63 62 35 23
Matriculados (estudiantes) 36.864 37.312 41.705 44.190
Fuente: Elaboración propia, con datos de los Estados de Resultados
y de CPD de la UAGRM

El Cuadro 1, muestran los ingresos y gastos corrientes según los Estados

Financieros de cada gestión, en los años 2003 y 2005 hay mayores gastos
y en los años 2004 y 2006 hay mayores ingresos.

EFICACIA
Cuadro 2
CUALITATIV
CONCEPTO OPERATIVA TIEMPO A
EFIC Pr
ACI og
A ra Lo
TOT Log Met Efic ma Re Efic gr Me Efic
Descripción AL ro a acia do al acia o ta acia
Materias
54.2 113 1889 60.3 10 10 100. 10 90.0
aprobadas e 90
8% 945 28 1% 0 0 00% 0 0%
inscritas 2003
Materias
53.7 108 1809 59.7 10 10 100. 10 90.0
aprobadas e 90
5% 073 49 3% 0 0 00% 0 0%
inscritas 2004
Materias
52.6 117 2003 58.5 10 10 100. 10 90.0
aprobadas e 90
8% 243 10 3% 0 0 00% 0 0%
inscritas 2005
Materias
53.5 127 2141 59.5 10 10 100. 10 90.0
aprobadas e 90
7% 453 21 2% 0 0 00% 0 0%
inscritas 2006
Fuente: Elaboración propia, con datos del CPD de la UAGRM,
utilizando el sistema del CMI.

La eficacia operativa (Cuadro 2) se determina por el total de materias

aprobadas (logro) por los estudiantes en cada gestión, sobre el total de
materias inscritas en la misma gestión (meta). La eficacia en tiempo se ha
EFICIENCIA
Cuadro 3
CONCEPTO RECURSOS HORAS HOMBRE
EFICI
ENCIA Efici Progr Efici
TOTA enci amad Re enci
Descripción L Meta Logro a o al a
Gestión 2003. Total
91.03 22649 24882 91.0 10 100.
Ingresos. Total 100
% 5710 6663 3% 0 00%
Gastos
Gestión 2004. Total
95.43 25772 27006 95.4 10 100.
Ingresos. Total 100
% 3368 3162 3% 0 00%
Gastos
Gestión 2005. Total
94.34 28422 30126 94.3 10 100.
Ingresos. Total 100
% 0320 6035 4% 0 00%
Gastos
Gestión 2006. Total
114.2 36471 31921 114. 10 100.
Ingresos. Total 100
5% 3786 1423 25% 0 00%
Gastos
considerado 100% por que se han realizados dos semestres académicos en
cada gestión. La eficacia cualitativa se ha colocado 90 de una escala
valorativa del 1 al 100. La ponderación de esta tres Eficacia arroja la
eficacia total, que para las gestiones 2003 al 2006 son: 54.28%, 53.75%,
52.68% y 53.57% respectivamente.

La eficiencia esta compuesta de recursos y horas hombre. La eficiencia en

recursos esta determinada por el total de recursos económicos obtenidos
(meta, del Cuadro 3) sobre los gastos totales (logro, del Cuadro 3). La
eficiencia horas hombres, se ha colocado 100%, asumiendo que las horas
asignadas a los docentes son las realmente necesarias. La eficiencia total es
la ponderación de las dos, para la gestión 2003 al 2006, arroga: 91.03%,
95.43%, 94.34% y 114.25% respectivamente.

Fuente: Elaboración propia, con datos del Cuadro 1, utilizando el

sistema del CMI.

El producto de la eficacia total con la eficiencia total, arroja la efectividad de

la gestión universitaria ó INDICE DE GESTIÓN (ver gráfico 1). Como se puede
verificar, la ponderación obtenida en la eficacia no contribuye a tener un
índice de gestión cercano al 100% ó con mejor porcentaje, como se ve en la
gestión 2006, que teniendo un manejo de los recursos económicos más que
eficiente, se llega a obtener un índice de gestión del 61.21%. El indicador
es afectado por la eficacia operativa, que de 214.121 materias inscritas por
los estudiantes sólo se aprueban 127.453, reprobando 86.668 materias en
la gestión. Si no mejora la eficacia no habrá eficiencia.

Debe ser preocupación del conjunto de los estamentos universitarios,

docentes administrativos, estudiantes, pero mayormente de las
autoridades académicas, pues esta ineficacia afecta desfavorablemente en
el presupuesto universitario.

Gráfico 1
 Gestión 2003 54.28% 91.03% 49.41%
Gestión 2004 53.75% 95.43% 51.30%
Gestión 2005 52.68% 94.34% 49.70%
Gestión 2006 53.57% 114.25% 61.21%

Fuente: Elaboración propia, basado en los datos de los cuadros 2 y 3,

utilizando el sistema de indicadores de gestión del CMI.

MSc. Santiago Malala Méndez

Docente Fac. Cs. Económicas Administrativas y Financieras
Universidad Autónoma “Gabriel René Moreno”