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210-S10
JUNIO 15, 2007

rP
CHEKITAN S. DEV
LAURE MOUGEOT STROOCK

Rosewood Hotels & Resorts: Uso de la marca para


incrementar la rentabilidad de los clientes y el valor

yo
de vida del cliente
Introducción
Por casi 25 años, Rosewood Hotels & Resorts (Rosewood), una empresa privada de
administración de hoteles, trató de construir una reputación global con hoteles de lujo
representativos tales como The Mansion on Turtle Creek en Dallas y The Carlyle en Nueva York –
op
hoteles tan distintivos que cada una podía prosperar con su propio nombre, sin ninguna
identificación “corporativa” (véase en el Anexo 1 la historia de la marca). La marca Rosewood
permanecía ignorada, sin ser mencionada en la publicidad y era conocida únicamente por los
profesionales de la hotelería.

Sin embargo, a principios del 2004, para impulsar el crecimiento de la empresa, John Scott, el
nuevo presidente y director general de Rosewood, y Robert Boulogne, vicepresidente de ventas y
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mercadeo, estaban considerando una nueva estrategia de marca. Como recordó Boulogne:

Pensamos en que era el momento adecuado para establecer a Rosewood como una marca
corporativa (paraguas) incorporada al nombre de cada hotel, que se mostrara en forma
prominente en todas las comunicaciones para nuestros hoteles y dentro de ellos. Esto nos
ayudaría a brindarnos una plataforma para alentar a nuestros huéspedes que se hospedaran
en uno de nuestros hoteles a hospedarse en alguno de los otros.
No

Pero ellos se preguntaban hasta dónde podían impulsar esta estrategia de marca sin reducir el
aspecto distintivo de cada hotel y su marca individual.

Perfil e historia de la empresa


Con sede en Dallas, Texas, Rosewood Hotels & Resorts, L.L.C. era una empresa privada,
establecida en 1979 por el Caroline Rose Hunt Trust Estate (véanse en el Anexo 2 las biografías de las
personas clave). El primer hotel que Rosewood que se administró fue The Mansion on Turtle Creek,
que abrió en 1980. Este hotel era una vieja mansión en Dallas rescatada de la demolición por la señora
Do

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 210-S10 es la versión en español del caso HBS número 2087. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. Los casos no tienen por finalidad servir como respaldo, fuentes de información primaria o ilustración de una administración
efectiva o ineficiente.

Aunque se basa en eventos reales, este caso es ficticio, y cualquier semejanza con personas reales o entidades reales es mera coincidencia. Se
podrán encontrar referencias ocasionales a empresas reales en la narración.

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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School Publishing.

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Hunt, hija del magnate petrolero texano H.L. Hunt. Rosewood trabajó con Hunt para transformar la
propiedad en un hotel y restaurante de lujo exclusivo. Después de conversiones exitosas de hoteles
existentes (The Mansion on Turtle Creek y Little Dix Bay en las Islas Vírgenes Británicas) y la
construcción de nuevos edificios (The Lanesborough en Londres y Las Ventanas Al Paraíso en
México) la empresa llegó a ser reconocida por su habilidad para aumentar el valor de los hoteles al
crear excepcionales hoteles únicos, con un estilo de pequeña residencia de súper lujo que los

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diferenciaba de otros competidores de lujo estilo franquicia.1 Para 2003, Rosewood tenía 12 hoteles en
el mundo, con una capacidad total de 1.513 habitaciones, para las cuales la tarifa por noche iba de 120
dólares en uno de los hoteles de Arabia Saudita a 9.000 dólares para una residencia canadiense. El
año anterior, 115.000 “huéspedes únicos2” se habían hospedado en los hoteles Rosewood (véase el
perfil de operación en el Anexo 3).

Rosewood competía con dos grupos de hoteles de lujo: las marcas corporativas como Ritz-Carlton,

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Four Seasons, St. Regis, One&Only, Mandarín Oriental, y la “colección” de hoteles únicos con marca
individual, tal como el Auberge, RockResorts, y Orient-Express (Anexos 4 y 5).

Estrategia de marca individual / colección de hoteles


A diferencia del modelo de marca corporativa, en el cual el lujo tendía a seguir un enfoque de
hotel “estereotipado y cortado con la misma tijera” (como lo calificó Scott), Rosewood operaba una
“colección” de hoteles únicos, cada uno con su propio nombre o marca (véase el Anexo 6, Hoteles
Rosewood y acuerdos firmados). Cada hotel y “resort” tenía detalles arquitectónicos, interiores y
op
conceptos culinarios que reflejaban el carácter y la cultura local y definían la filosofía de “Sentido de
Lugar” (A Sense of Place®) de Rosewood. Scott explicó:

Lo que hace que Rosewood sea diferente es su compromiso con los hoteles “únicos” de
lujo. Siempre hemos orientado nuestra marca hacia nuestro concepto de “A Sense of Place®”
lo que en el fondo significa que cada uno de nuestros hoteles busca captar lo que es único de
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cada ubicación. Desde el diseño hasta el servicio y la agenda de eventos, tratamos de ajustar
cada experiencia en un hotel a lo que es especial en una determinada ubicación, arquitectura,
historia y cultura. Para esto, nuestros estándares de diseño y servicio Rosewood buscan ser lo
suficientemente flexibles para adaptarse a las condiciones locales. Se espera que nuestros
equipos locales tengan algún grado de flexibilidad y creatividad para reflejar “A Sense of
Place®” desde el diseño del menú hasta la forma de dar la bienvenida a un huésped. Este es
un enfoque muy diferente del de nuestros competidores tipo franquicia.
No

En la década de 1990, la gerencia de Rosewood creía que la estrategia de marca individual o


colección de hoteles únicos era una herramienta poderosa para diferenciar a los hoteles Rosewood de
los competidores con una marca corporativa. Scott explicó:

Nuestra estrategia original de crecimiento del portafolio de propiedades tenía dos partes.
Por un lado buscábamos convertir los hoteles de lujo existentes con un gran valor de marca
que necesitaban reposicionarse y relanzarse con una administración profesional (por ejemplo,
The Carlyle y Little Dix Bay). También buscábamos ayudar a los desarrolladores a concebir y
crear la siguiente generación de hoteles y “resorts” de lujo alrededor del mundo, y al mismo
tiempo crear valor de la marca en el hotel mismo (por ejemplo, The Mansion on Turtle Creek y
Do

Las Ventanas al Paraíso).

1 En diciembre de 2002, el índice RevPAR de Las Ventanas Al Paraíso era de 3,62 (el índice mide los ingresos por habitación
disponible de un hotel comparado con el de sus competidores en el mismo mercado). El índice del hotel The Lanesborough era
de 1,5, el de The Mansion on Turtle Creek era de 1,96 y el de Little Dix Bay era de 1,25.
2 Por ejemplo, una pareja o familia que se hospedaba en la misma habitación de hotel contaba como un huésped único.

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Con la estrategia de colección de marcas individuales, el hotel Rosewood se comercializaba con su
propia marca además de participar en publicidad relacionada con Rosewood. “La marca Rosewood
era menos fuerte y estaba diseñada para ser complementaria, no invasiva”, comentó Boulogne. El
logotipo de Rosewood aparecía discretamente en los servicios de bajo perfil tales como los ganchos
para la ropa o la papelería. Los servicios de alto perfil, tales como las batas de baño y las toallas (que
también representaban un negocio rentable de souvenirs), tenían el logotipo del hotel. La bienvenida

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telefónica no mencionaba el nombre Rosewood.

A lo largo de la década de 1990, la publicidad de Rosewood era específica para cada hotel: el
nombre del hotel aparecía primero y después la ubicación. A principios de la siguiente década, la
publicidad de Rosewood comenzó a mostrar una lista de todos los hoteles, pero el logotipo de
Rosewood seguía siendo secundario respecto al logotipo del hotel.

Limitaciones de la marca individual

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En abril del 2003, el Consejo de Rosewood pidió a John Scott, quien era el director de
adquisiciones y administración de activos en un grupo privado de inversión inmobiliaria y miembro
del consejo de Rosewood, que se convirtiera en presidente y director general y ayudara a trazar una
nueva dirección para Rosewood. Reconoció que la marca Rosewood tenía poco reconocimiento y la
utilización de marca entre los huéspedes era un activo sin utilizar.

Scott y Boulogne concluyeron:


op
Nuestro énfasis en las marcas de hotel individual no funcionaba en varios frentes. Mientras
los huéspedes buscaban una experiencia de hotel y un producto único de Rosewood, no hacían
la conexión entre los diferentes hoteles Rosewood y se identificaban cada vez más con otras
marcas fuertes de hoteles. La competencia en el segmento de hoteles de lujo es intensa y se
estaba volviendo difícil posicionar la colección de hoteles Rosewood en un campo cada vez más
repleto y competitivo de operadores de lujo.
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Philip Maritz, presidente del consejo, fue más allá al cuestionar el posicionamiento de marca
individual de Rosewood: “Creo que estamos subestimando el poder de las marcas corporativas, tal
como Four Seasons, como símbolo de estatus. En este momento, vamos sólo tras una pequeña parte
del mercado de lujo –los clientes sofisticados que valoran el hotel distintivo, exclusivo, de
“colección”– cuando de hecho la gran mayoría del mercado de lujo parece valorar la versión con
marca corporativa de lujo. Nuestro posicionamiento actual de marca limita sustancialmente nuestro
No

mercado.”

Los argumentos a favor de la marca corporativa


Rosewood Hotels & Resorts tenía un reconocimiento de marca muy bajo entre sus huéspedes. Un
reporte del 2003 elaborado por la empresa Strategic Marketing Solutions para Rosewood mostraba
que la mayoría de los consumidores no conocían la marca y los pocos que la conocían habían
escuchado el nombre Rosewood de sus agentes de viajes (véanse citas seleccionadas en el Anexo 7).

A pesar de esto, Scott tenía grandes esperanzas para Rosewood: “Quiero seguir el modelo de
Do

AmanResorts y desarrollar ‘adictos a Rosewood’ que busquen los hoteles Rosewood


exclusivamente.” AmanResorts era una empresa administradora de hoteles de lujo de marca
corporativa ubicados en ubicaciones remotas en la naturaleza. Sus seguidores principales, llamados
“Adictos a Aman”, se enorgullecían de coleccionar experiencias Aman y en general rechazaban las
otras marcas corporativas de lujo. Los hoteles Aman vendía la promesa de una quietud pura, sin
adulterar. Ofrecía una fórmula de servicio consistente con comida sana, sin complicaciones;
tratamientos de spa de estilo asiático y personal increíblemente atento. Aunque Aman sólo tenía

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alrededor de 500 habitaciones en 15 hoteles en el 2003, tenía más de 100.000 huéspedes que
regresaban.3 Inspirados por Aman, Scott y Boulogne pensaban que Rosewood podía mejorar su
desempeño.

Para este fin, Scott y Boulogne tomaron medidas para aprender más acerca de los hábitos y el
perfil de los huéspedes de Rosewood a fin de mejorar las capacidades de Rosewood de reconocer a

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los huéspedes y promover el uso cruzado de sus hoteles. La empresa, que había estado recolectando
datos de los huéspedes en forma manual provenientes de los sistemas de administración de sus 12
hoteles, acababa de cambiarse a una recolección automatizada de datos a través de su sistema central
de reservación (CRS por sus siglas en inglés) y estaba creando una base de datos global y flexible para
todos sus hoteles.

Boulogne explicó:

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Nuestro servicio tradicional de reconocimiento de clientes le brindaba al huésped, por
ejemplo, un tipo específico de almohada al llegar. Ahora también estamos capacitados para
rastrear el factor de repetición para ese huésped y cuánto gastó en la habitación, las comidas y
las bebidas y las actividades durante su estadía en todos los hoteles de Rosewood. En un futuro
no muy lejano, combinaremos estos datos con las preferencias específicas que nos provea el
huésped para formar un perfil completo del huésped que se archivará en nuestra base de datos
global. Con esto, tendremos la capacidad de expandir nuestro programa de preferencias de
clientes en toda la marca.4
op
Los resultados preliminares de un análisis de datos consolidados de los huéspedes revelaron que,
aunque algunos hoteles disfrutaban de visitas repetidas de hasta el 40% de los huéspedes, sólo el 5%
de los huéspedes de Rosewood se habían hospedado en más de uno de los hoteles de Rosewood. Esos
porcentajes tan bajos eran típicos del segmento de hoteles de lujo, donde el gasto por visita era alto, la
lealtad era típicamente específica hacia el hotel y por lo tanto el número de visitas por año era
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normalmente de una o dos. Aunque la proporción de huéspedes que repetían la visita a un solo hotel
podía ser de hasta el 40%,5 la marca individual o las marcas de hoteles de colección típicamente
tenían del 5% al 10% de tasas de venta cruzada multihotel6 mientras que los hoteles de marca
corporativa disfrutaban del 10% al 15% de tasa de utilización cruzada de hoteles.7 Rosewood estaba
en la parte baja de la escala y la gerencia sentía que había una oportunidad para incrementar el uso
cruzado de hoteles.

Para fomentar que los huéspedes utilizaran más de un hotel Rosewood, se consideraron dos
No

enfoques posibles. Una posibilidad para incrementar las visitas multihotel por parte de los clientes de

3 Jonathan Gregson, “Loyal Beyond Reason,” Financial Times, 11 de junio de 2004.

4 “Ultra Luxury Segment Stays Strong in $525 Billion Travel Industry. Rosewood Hotels & Resorts Consolidates Global Guest
History to Target 10% Increase in Repeat Business from World’s Traveling Elite,” www.hotel-online.com. 30 de septiembre de
2003.
5 Una tasa del 40% de visitas repetidas significaba que si 10.000 huéspedes se hospedaban en un “Hotel X” en un año dado,
4.000 de estos huéspedes se habían hospedado en el Hotel X un año antes.
Do

6 Una tasa del 5% de visitas repetidas multihotel para una marca de hotel que tiene 100.000 huéspedes en un año dado
significaba que 5.000 de esos huéspedes regresaban a la misma marca de hotel, pero a un hotel diferente del que visitaron el
año anterior.
7 Las tasas de venta cruzada para Orient-Express Hotels, por ejemplo, fueron de entre el 5% y el 10% en el 2002. Véase Francis
X. Frei, “Orient-Express Hotels,” caso HBS 603-024 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2002), p.5. Las tasas de venta
cruzada para los hoteles Four Seasons fueron del 9% en el 2000. Véase Roger Hallowell, “Four Seasons Hotels and Resorts,”
caso HBS 800-385 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2000).

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Rosewood era establecer un programa de estadía frecuente.8 De acuerdo con Market Metrix –un
proveedor de servicios de investigación de mercado para la industria de la hotelería– el número de
huéspedes inscritos en programas de estadía frecuente (en su mayoría basadas en puntos) creció en
casi un 12% en el 2003 y se creía que tales programas duplicaban la repetición de visitas.9 Pero
aunque tales programas habían resultado exitosos para los grandes operadores de múltiples
segmentos con amplia distribución geográfica, donde los clientes fácilmente podían cobrar su

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recompensa (tales como Marriott, Starwood y Hilton), pocos hoteles de lujo los habían adoptado. Ni
Four Seasons ni Ritz-Carlton tenían programas de lealtad basados en puntos, aunque los miembros
de Marriott Rewards podían canjear sus puntos por estadías en el Ritz-Carlton. En marzo del 2003,
Leading Hotels10 fue la primera organización de hotelería de lujo en ofrecer a sus clientes frecuentes
la posibilidad de ganar premios por estadías en sus hoteles a nivel mundial.11 La investigación acerca
de los huéspedes de los hoteles de lujo reveló que la lealtad se promovía al ofrecer los siguientes
beneficios: mejora de habitación, flexibilidad en el registro de entrada y salida, servicios

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personalizados, registro rápido, la libertad de solicitar una habitación específica y la capacidad de los
empleados de tomar en serio los problemas de los huéspedes, aun los más inusuales.12 Scott por lo
tanto consideró que la decisión más sabia para Rosewood era no invertir en un programa de estadías
frecuentes.

La otra manera de crear una conexión entre el huésped y los hoteles Rosewood era adoptar un
enfoque de marca corporativa, que Scott y Boulogne creían que incrementaría las estadías multihotel
de los huéspedes, ya que a los clientes encantados con, digamos, el hotel Las Ventanas en México, se
op
sentirían estimulados a quedarse en otro hotel Rosewood cuando visitaran otra parte del mundo. Sin
embargo, una cantidad adecuada de gasto de mercadeo (sin mencionar el cambio cultural) se
dedicaría a la creación y promoción de la marca corporativa Rosewood, y antes de que pudieran
justificar los costos, Scott y Boulogne debían probar su hipótesis.

Una nueva estrategia de marca para construir valor de vida del cliente
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Para finales del 2003, Scott y Boulogne comenzaron a trabajar los detalles de la creación marca
corporativa. Boulogne estaba a favor de la implementación inmediata de una estrategia de marca
corporativa, ubicando la marca Rosewood directamente antes del nombre de los hoteles (por ejemplo,
Rosewood Al Faisaliah Hotel, o Rosewood Little Dix Bay). “Tenemos una gran marca. A las personas
que la conocen les encanta. A diferencia de One&Only Resorts, no necesitamos empezar de cero, sólo
debemos exponerla”, argumentó. Pero aceptaba que el uso directo de la marca corporativa conllevaba
ciertos riesgos. “El imponer de manera prominente la marca Rosewood podría alejar a algunos de
nuestros huéspedes de hoteles bien establecidos tal como The Carlyle o The Mansion on Turtle
No

Creek,” admitió.

8 Los programas de lealtad en la industria hotelera estaban basados en puntos (los huéspedes ganaban puntos con base en
gastos o estadías, los cuales se podían cambiar por habitaciones u otros beneficios) o en el reconocimiento del huésped (se
captaban, retenían y comunicaban las preferencias de los huéspedes en toda la marca y se utilizaban para mejorar visitas
futuras).
9 “Market Metrix Announces Fourth Quarter 2003 Hospitality Index Results: Membership in Frequent-Stay Programs Double
Repeat Business,” Hospitality.net, Industry News, 3 de febrero de 2004. http://www.hospitalitynet.org/news/4018442.html,
Do

visitado el 04/22/2007.
10 Leading Hotels of the World era una organización de hotelería que proveía servicios de ventas, mercadeo y otros servicios a
los hoteles y “resorts” de lujo. Además de Rosewood, Leading manejaba reservaciones para más de 400 hoteles a nivel
mundial, incluyendo el hotel Mandarín Oriental y los hoteles marca Península.
11 Ron Lieber, “Better Coddling? Chic Hotel Group To Offer Rewards,” Wall Street Journal, 23 de enero de 2003.

12 John T. Bowen y Stowe Shoemaker, “Loyalty; A Strategic Commitment,” Cornell Quarterly, 1998, 39(1), pp.12-25.

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En la práctica, adoptar una nueva estrategia de marca significaba que el nombre Rosewood estaría
siempre presente en todas las operaciones, desde los saludos telefónicos hasta los servicios en las
habitaciones y más allá. Scott observó:

Para mantener nuestra promesa de marca, debíamos garantizar consistencia perfecta en el


desempeño de producto / servicio en todo nuestro portafolio de hoteles, iniciativas internas de

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marca para vincular a las personas a nivel del hotel con la organización Rosewood y una
inversión significativa en mercadeo para incrementar la retención de clientes y la venta cruzada.

Scott se preguntaba hasta dónde podía desarrollar estándares consistentes de desempeño en toda
la marca mientras preservaba la calidad única y la individualidad de los hoteles Rosewood. Boulogne
explicó:

Muchos de los gerentes de hotel tienen sentimientos opuestos a la propagación de la marca

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corporativa Rosewood en sus hoteles. Son más propensos a promover sólo su marca individual
de hotel, particularmente si tienen una marca fuerte. Creo que algunos gerentes de hotel
también pueden sentirse amenazados en su autonomía para manejar los hoteles ya que con más
estándares de marca vienen todo tipo de extensiones de marcas como marcas de spa y otros
programas de marca.

Parte de la resistencia a la marca de Rosewood venía tanto de los huéspedes como de los gerentes.
El hotel The Carlyle en Nueva York, un hotel exclusivo de 35 pisos de la década de 1930, con vista al
op
Central Park, era un ejemplo notable. Alrededor de un tercio de las 179 habitaciones y suites de The
Carlyle habían sido adquiridos por propietarios privados que se organizaron en una cooperativa.
James McBride, el director administrativo de The Carlyle, explicó:

La mayoría de los dueños que pertenecen a la cooperativa no quieren ir hacia una marca
más visible de Rosewood, porque no consideran positivo ser parte de una organización más
grande. Creen que la marca The Carlyle es poderosa y consideran innecesario asociarle una
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marca como Rosewood. Tienen un vínculo emocional con los productos de marca The Carlyle
que sienten que se perdería con los artículos de marca Rosewood.

En última instancia, Scott y Boulogne debían usar los datos de ingresos y gastos de los huéspedes
para convencerse de que los beneficios potenciales –mayor valor de vida del cliente– sobrepasarían
los costos de mercadeo y operaciones asociados con promover la nueva marca entre los huéspedes. Se
elaboró un modelo de hoja electrónica de trabajo que proyectaba el valor vitalicio del cliente en toda
No

la marca Rosewood (CLTV por sus siglas en inglés), utilizando como datos de entrada nueve
variables financieras y operativas relacionadas con las habitaciones, los huéspedes y los costos de
mercadeo y adquisición.

Para estimar el impacto de la estrategia de marca corporativa de Rosewood sobre las utilidades
por huésped, el análisis inicial generó las siguientes suposiciones de trabajo:

1. Se preveía que el número de estadías multihotel de los huéspedes se duplicaría al 10%, en


comparación con la tasa del 5% que la empresa había experimentado durante el año
anterior, aumentando el número promedio de visitas por año por huésped de 1,2 a 1,3 e
Do

incrementando el número total de huéspedes repetitivos. Aunque se esperaba que esta


iniciativa también trajera nuevos huéspedes a Rosewood, para simplificar el análisis, el
número total de huéspedes únicos se mantuvo constante en 115.000.

2. Se necesitaría una inversión en mercadeo y operaciones de $1 millón al año para


implementar la estrategia de marca corporativa.

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Boulogne debía calcular y pronosticar el CLTV (valor de la vida del cliente , siglas en ingles) por
seis años con una marca corporativa Rosewood y sin ella para comparar ambos resultados a fin de
determinar cómo afectaría la estrategia de marca la utilidad por cliente (véase el Anexo 8).

A pesar de varias formas de resistencia y conflictos potenciales, Scott ahora estaba plenamente
convencido de que debía tomarse una decisión de marca para clarificar el futuro de la empresa. El

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consejo directivo de Rosewood tenía programado reunirse a finales de enero del 2004 para discutir
los planes futuros de Rosewood. Scott sabía que debía someter a consideración del consejo un
argumento estratégico y financiero convincente. “Debemos completar nuestro cálculo de los costos y
beneficios de esta nueva estrategia de marca y evaluar si su posible impacto positivo sobre la
retención de huéspedes e ingresos puede compensar el mayor costo de mercadeo y operaciones
adicional y el esfuerzo que requiere. Este será el lugar perfecto para discutir el tema de la marca, pero
es probable que sea una reunión conflictiva, dado el cambio de dirección estratégica de largo plazo.”

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Anexo 1 Historia de Rosewood

1979 El Caroline Rose Hunt Trust Estate establece Rosewood Hotels & Resorts.

1979 Rosewood lanza su primer hotel, The Mansion on Turtle Creek, Dallas, Texas.

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1982 Rosewood remodela y abre el Hotel Bel-Air, Los Angeles, California.

1984 Rosewood construye el Hotel Hana Maui en Hawai.

1985 Rosewood abre el Hotel Crescent Court en Dallas, Texas, incluyendo The Crescent
Club and The Spa en The Crescent.

1987 Rosewood posiciona la apertura del Hotel Seiyo Ginza en Tokio, Japón.

yo
1989 Rosewood vende el Hotel Bel-Air y el Hotel Hana Maui en precios récord, reflejando
la habilidad de la empresa de crear valor a través de mercadeo y estrategias de
posicionamiento.

1991 Rosewood abre The Lanesborough en Londres, Inglaterra.

1992 Rosewood asume la administración de Caneel Bay, St. John, U.S.V.I y Little Dix Bay,
Virgin Gorda, B.V.I.
op
1995 Rosewood recibe contratos de administración en Riyadh, Arabia Saudita: Hotel Al
Khozama y Al Faisaliah Hotel.

1997 Rosewood abre The Bristol en Ciudad de Panamá, Las Ventanas al Paraíso en Los
Cabos, México y The Dharmawangsa en Yakarta. The Rosewood Corporation
anuncia su sociedad de empresa conjunta con Maritz, Wolff & Co. en Rosewood
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Hotels & Resorts, L.L.C

1999 Rosewood asume la administración de Badrutt´s Palace, St. Moritz, Suiza; abre Al
Faisaliah Hotel y anuncia un contrato de largo plazo para el Hotel Seiyo Ginza.

2000 Rosewood anuncia la compra y administración de The Carlyle en Nueva York y


entra en un acuerdo de mercadeo con King Pacific Lodge en British Columbia,
Canadá.
No

2001 Acqualina Resort & Residences selecciona a Rosewood para administrar su hotel en
construcción en Sunny Isles Beach, Florida.

2002 Rosewood se hace cargo de la administración, renovación y relanzamiento de Jumby


Bay en Antigua.

Fuente: Sitio web de Rosewood Hotels & Resorts


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Anexo 2 Biografías de los ejecutivos de Rosewood para 2003

Caroline Rose Hunt, Presidenta Honoraria del Consejo: Hace más de 25 años, Caroline Rose Hunt abrió The
Mansion on Turtle Creek, el primer hotel de Rosewood, al transformar una antigua mansión de Dallas a punto
de ser demolida en un restaurante y hotel de clase mundial. El objetivo de la señora Hunt con The Mansion, y
con cada hotel y “resort” adicional de Rosewood, ha sido crear un ambiente de elegancia sin ostentación, un

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nivel de servicio personal sin paralelo y atención al detalle. Cada hotel actúa como una expresión típica de su
ubicación. Este mantra continuo de la empresa se ha convertido en su principio guía, inspirando la frase “A
Sense of Place®”.

Philip Maritz, Presidente del Consejo: Maritz es presidente y socio fundador de Maritz, Wolff & Company.
Desde 1994 Maritz ha ayudado a establecer a Martiz, Wolff como una empresa privada líder en inversión
inmobiliaria, enfocada en la industria hotelera de lujo. Desde su inicio Maritz, Wolff ha adquirido 19 hoteles de
lujo así como intereses significativos en Rosewood Hotels & Resorts y Fairmont Hotels, dos empresas líderes en
la administración de hoteles de lujo. Antes de la fundación de Maritz, Wolff & Company, Maritz se ocupó

yo
activamente en la adquisición y desarrollo de bienes raíces con Morgan Stanley & Company y Spieker
Properties. Recibió su bachillerato de Princeton y su Maestría en Administración de Empresas de la Stanford
University Graduate School of Business.

John Scott, presidente y director general: John M. Scott III es presidente y director general de Rosewood
Hotels & Resorts. Scott asumió estos puestos en Rosewood en el 2003. En su papel como alto ejecutivo, dirige a
Rosewood en la búsqueda de oportunidades de crecimiento y refinamiento adicional de su conocido estándar de
lujo. Scott ha sido miembro del consejo directivo de la empresa desde 1997. Su experiencia como dueño y
operador de hoteles de clase mundial ha demostrado ser un gran activo para la empresa. Scott vino a Rosewood
op
proveniente de Maritz, Wolff & Co., donde fue director ejecutivo de adquisiciones y administración de activos,
responsable de crear y supervisar el portafolio de hoteles y “resorts” de lujo de la empresa de 1.500 millones de
dólares. Antes de unirse a Maritz, Wolff, Scott tuvo puestos de liderazgo en Interpacific Group, donde fue
responsable de proyectos hoteleros en Micronesia, Indonesia y Tailandiay en la Walt Disney Company, donde
dirigió esfuerzos planeación y desarrollo estratégico para los parques temáticos, hoteles y negocios relacionados
con entretenimiento de Walt Disney World. Tiene una Maestría en Administración de Empresas de Harvard
Business School y un bachillerato de Dartmouth Collage.
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Robert Boulogne, Director de Operaciones: Robert Boulogne se unió a Rosewood Hotels & Resorts en el
2001 con más de 20 años de experiencia en la industria de hotelería y viajes. Asumió el puesto de vicepresidente
de ventas y mercadeo donde supervisó todos los aspectos de mercadeo, de relaciones públicas, publicidad y
reservaciones centrales para todos los hoteles de la empresa. Anteriormente, Boulogne fue vicepresidente de
ventas de Youpowered Inc., una empresa especializada en software de personalización y privacidad para la
Internet, y vicepresidente de Americas for Rezsolutions, Inc., donde fue responsable de administrar las
iniciativas comerciales y de ventas para Summit Hotels and Resorts y Sterling Hotels and Resorts.
No

Adicionalmente, Boulogne ha tenido diversos puestos de ventas y mercadeo con Four Seasons Hotels and
Resorts.

James McBride, Director Ejecutivo de The Carlyle, Nueva York: James McBride se unió a Rosewood como
director ejecutivo de The Carlyle en diciembre del 2003. Provenía de The Grosvenor House en Londres, donde,
como gerente general, fue reclutado para reposicionar este hotel representativo después de una extensa
renovación. Como nativo de Sudáfrica, McBride recibió su diploma en administración hotelera antes de mudarse
a Estados Unidos para progresar en su educación en la Escuela de Administración Hotelera de Cornell
University. Luego se unió a The Ritz-Carlton Hotel Group y trabajó para la empresa en todo el mundo
comenzando en Boston seguido por San Francisco, Hawai, Singapur, Hong Kong, Kuala Lumpur y Washington
D.C.
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210-S10| Rosewood Hotels & Resorts: Uso de la marca para incrementar la rentabilidad de los clientes y el valor vitalicio

t
os
Anexo 3 Perfil operativo de Rosewood, 2001-2003

2001 2002 2003

Número de hoteles (principio del año) 11 13 13


Número de hoteles agregados 2 2 0

rP
Número de hoteles perdidos 0 (2) (1)
Número total de hoteles (a fin de año) 13 13 12
Número total de habitaciones (a fin de año) 1.859 1.714 1.513

Fuente: Rosewood Hotels & Resorts.

yo
Anexo 4 Competencia de Rosewood

Porcentaje de
crecimiento de
Marcas seleccionad Número de Número de Número de hoteles hoteles
as de hoteles de lujo hoteles en 1996 hoteles en 2003 en agregadas 1996-2003
Hoteles de marca corporativa
op
Four Seasons 38 58 20 53%
Ritz-Carlton 30 52 22 73
Fairmont 25 46 21 84
Park Hyatt 13 21 8 62
Mandarín Oriental 9 19 10 111
St. Regis/Luxury Collection 5 9 4 80
tC

One&Only 0 9 9 nd
Regent 6 9 3 50
Península 5 7 2 40
Raffles 1 5 4 400
Promedio 13 24 11 85

Hoteles de marca individual


No

Orient Express 13 25 12 92
Rosewood 6 12 6 100
RockResorts 6 10 4 67
Rocco Forte 0 8 8 nd
Auberge 1 5 4 400
Dorschester 2 4 2 100
Promedio 5 11 6 120

Fuente: Rosewood Hotels & Resorts.


Do

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Rosewood Hotels & Resorts: Uso de la marca para incrementar la rentabilidad de los clientes y el valor vitalicio |210-S10

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os
Anexo 5 Estadísticas operativas seleccionadas de los competidores de Rosewood en el segmento de
hoteles de lujo

2001 2002 2003


Rosewood Hotels & Resorts

rP
ADRa $344 $334 $351
Ocupación 57% 61% 62%
RevPARb $197 $204 $217
Número de habitaciones 1.859 1.714 1.513
Four Seasons Hotels
a
ADR $287 $289 $299

yo
Ocupación 65% 65% 62%
RevPARb $187 $187 $185
Número de habitaciones 14.598 15.433 15.726
Ritz-Carlton (Marriott International)
ADRa $250 $233 $231
Ocupación 67% 66% 66%
RevPARb $167 $154 $152
op
Número de habitaciones 14.826 16.566 18.347
Orient-Express Hotels
a
ADR $276 $286 $340
Ocupación 63% 59% 54%
b
RevPAR $173 $168 $184
tC

Número de habitaciones 1.914 2.104 2.177

Fuente: Las estadísticas operativas para el Ritz-Carlton provienen de los reportes anuales de Marriot
International, Inc. Las estadísticas operativas de los hoteles Four Seasons y Orient-Express provienen de los
reportes anuales de las empresas. Las estadísticas operativas para Rosewood provienen de Rosewood Hotels &
Resorts.
No

a
La ADR (tasa promedio diaria por habitación) se obtiene al dividir los ingresos por habitación por el número
total de habitaciones ocupadas por los huéspedes de hoteles y “resorts” durante el periodo aplicable.
b
La RevPAR es una medida comúnmente utilizada dentro de la industria hotelera para evaluar las operaciones
de hoteles y “resorts”. La RevPar se obtiene al multiplicar tasa promedio diaria por habitación cobrada (ADR)
por la ocupación diaria promedio lograda. La RevPAR no incluye los ingresos por alimentos y bebidas, servicios
telefónicos u otros servicios a los huéspedes generados por el hotel, los cuales pueden representar más del 50%
de los ingresos totales del hotel en el segmento de lujo.
Do

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t
os
Anexo 6 Hoteles Rosewood y acuerdos firmados en el 2003

Hoteles Rosewood
Nombre Ubicación Apertura Habitaciones Propiedad

Norteamérica

rP
The Carlyle Nueva York, N.Y. 2002 179 Remodelación
The Mansion on Turtle Creek Dallas, Tx. 1998 143 Remodelación
Hotel Crescent Court Dallas, Tx. 1998 220 Nueva construcción
Acuerdo de
King Pacific Lodge BC, Canadá mercadeo 17 Nueva construcción

Caribe
Jumby Bay Antigua, WI 2002 39 Remodelación

yo
Little Dix Bay Virgin Gorda, BVI 1998 100 Remodelación
Caneel Bay St. John, USVI 1003 166 Remodelación

América Latina
Las Ventanas al Paraíso Los Cabos, México 1997 61 Nueva construcción

Medio Oriente
Riyadh, Arabia
Hotel Al Khozama Saudita 1995 187 Nueva construcción
op
Riyadh, Arabia
Al Faisaliah Hotel Saudita 1999 224 Nueva construcción

Asia Pacífico
Hotel Seiyo Ginza Tokio, Japón 2001 77 Remodelación
Dharmawangsa Yakarta, Indonesia 1997 100 Nueva construcción
tC

Acuerdos firmados de Rosewood


Nombre Ubicación Apertura Condición
Acqualina Sunny Isles Beach, Fl. 2005 En construcción
Tuanovo Bay Viti Levu, Fiji Por definirse Desarrollo/planeación
La Solana Punta Mita, México 2005 En construcción
Riviera Maya,
Laguna Kai México 2006 En construcción
No

Fuente: Rosewood Hotels & Resorts


Do

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Rosewood Hotels & Resorts: Uso de la marca para incrementar la rentabilidad de los clientes y el valor vitalicio |210-S10

t
os
Anexo 7 Citas seleccionadas del reporte de Strategic Marketing Solutions, Inc. sobre la marca
Rosewood

¿Qué significa Rosewood Hotels & Resorts para usted (o sus clientes)?

rP
Huésped: No significa nada para mí; estuve en Little Dix. Después visité The Mansion on Turtle Creek. No tuve
idea sino hasta mucho después de que estaban conectados a través de Rosewood.
Huésped: No conozco a Rosewood.
Agente de viajes: No mucho. Reservo el hotel, no a Rosewood.
Agente de viajes: Significa calidad, lujo, servicio y valor para los consumidores. Pero la marca no es tan
importante como los hoteles.

yo
Agente de viajes: Rosewood es una colección de marcas; no una marca.
Agente de viajes: Inicialmente, significaba una marca de calidad de hoteles. La marca no es tan fuerte como lo
fue en el pasado.
Agente de viajes: Ahora es un poco amorfo; ya no es la marca que era antes, ahora es conocida sólo por los
hoteles individuales.
Agente de viajes: Los clientes no están conscientes de ella. No me solicitan los hoteles Rosewood.
op
Empleado de Rosewood: Una colección de hoteles individuales; Rosewood como marca es un dilema, no se
ve una gran oportunidad, pocas oportunidades de negocio.
Empleado de Rosewood: Es un club secreto, conocido sólo por algunos huéspedes y la industria.

¿Qué porcentaje de sus clientes/huéspedes cree usted que conocen el nombre Rosewood?

Agente de viajes: Por lo menos el 50% conoce el nombre Rosewood, pero sólo porque yo les hablo de la
tC

marca.
Agente de viajes: Tal vez el 25% conoce el nombre Rosewood. Conocen mejor el nombre del hotel.
Agente de viajes: Tal vez conozcan el nombre, pero no hay connotaciones positivas como en el caso del Four
Seasons, tal vez el 60% conozca el nombre.
Empleado de Rosewood: Muy poco conocimiento, menos del 5%. Los que lo conocen son huéspedes
“pasados” de Rosewood.
No

¿Es el nombre Rosewood significativo para alentarlo a usted (o a sus clientes) a probar diferentes
hoteles?

Huésped: No, realmente no conozco el nombre Rosewood, aún después de hospedarme en el hotel.
Huésped: No, no lo ha sido para mí.
Huésped: Si, una vez visité uno o dos hoteles, luego mi agente de viajes me empezó a decir si un hotel era
Rosewood o no.
Agente de viajes: Una vez que entienden qué es Rosewood, significa algo. Sólo significa algo después de
Do

haberse hospedado ahí. El agente de viajes tiene que impulsar el entendimiento de Rosewood.
Agente de viajes: En Dallas sí, definitivamente ayuda.
Fuente: Adaptado de “Rosewood Hotels & Resorts, Branding Recommendation,” Strategic Marketing Solutions,
Inc. 24 de noviembre de 2003.

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t
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Anexo 8 Modelo de hoja electrónica de trabajo para el valor vitalicio del cliente en toda la marca de
Rosewood.

Con marca
Sin marca corporativa
Rosewoodc

rP
Rosewood (2003)
Número total de huéspedes únicosa 115.000 115.000
Gasto diario promediob $750 $750
Número de días de estadías promedio de huéspedes 2 2
Margen bruto promedio por habitación 32% 32%
Número promedio de visitas por huésped al año 1,2 1,3
Gasto promedio de mercadeo por huésped
d
(en todo el sistema) $130 Por calcular

yo
Gasto promedio de adquisición de nuevos huéspedes
(en todo el sistema) $150 $150
Número total de visitas repetidas de huéspedes 19.169 Por calcular
de los cuales: Número total de huéspedes con estadías
multihotel 5.750 Por calcular

f
Tasa promedio de retención de huéspedes 16,67% Por calcular
op
Utilidad bruta promedio por huésped Por calcular Por calcular

Años 0 1 2 3 4 5 6
Utilidad bruta por huésped
Gasto de adquisición por huésped nuevo
Gasto de mercadeo por huésped
Utilidad neta por huésped
tC

Factor de retención
Factor de descuento
Valor Presente Neto (NPV)g

Fuente. Rosewood Hotels & Resorts. Todos los números son aproximados y se han modificado para preservar la
confidencialidad.
Nota: La empresa utilizaba una tasa de descuento del 8% y suponía que los costos de mercadeo se
No

incrementaban a una tasa del 3% por año y los ingresos por huésped se incrementaban a una tasa del 6% anual.
aPara los propósitos de este análisis, Rosewood trata la ocupación doble (por ejemplo John Doe y Jane Doe en la

misma habitación) como un solo huésped.


bEl gasto diario promedio es el gasto total por huésped por día en habitación, comidas, bebidas y otros servicios.

cEl doble de los huéspedes multihotel, lo cual aumenta el número total de huéspedes que repiten la visita, 1,3

estadías por huésped al año y 1 millón de dólares en gastos de mercadeo.


dCosto de la comunicación comercial con una marca corporativa Rosewood: [(número total de huéspedes* costo

promedio de mercadeo por huésped en el 2003) + $ 1.000.000 ] / número total de huéspedes.


eLos clientes que repetían la visita eran aquellos que, después de hospedarse una vez en un hotel Rosewood,
Do

regresaban a un hotel Rosewood en el año siguiente (el mismo o uno diferente). Estos incluyen a los huéspedes
multihotel.
fTasa de retención de clientes: la probabilidad de que un huésped regrese a un hotel Rosewood el año siguiente

(número de huéspedes que repiten la visita / número total de huéspedes).


gValor Actual Neto (VAN): corriente futura de costos y beneficios convertida a valores equivalentes hoy,

descontando los beneficios y costos futuros mediante el uso de una tasa de descuento apropiada.

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