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RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
para ganar la guerra
por el talento
C.B. Bhattacharya
Profesor asociado en el Departamento de Márketing
de la School of Management de la Boston University.
Sankar Sen
Profesor de Márketing en el Baruch College de la City
University de Nueva York.
Daniel Korschun
Doctorando en la School of Management de la Boston
University.
Hay cinco pasos que pueden ayudar a los líderes de las empresas a mejorar
la eficacia de la responsabilidad social corporativa como mecanismo de gestión
del talento.
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Existen otros retos relativos a la variedad de modos el reciclaje”). Sin embargo, la mayoría todavía no ha lle-
en los que las empresas abordan la RSC. Aunque hay gado a captar que la concreción con la que una empresa
coincidencia con respecto al concepto de que la RSC se respalda una iniciativa social o se compromete con ella
refiere básicamente al compromiso de la empresa ha- marca una notable diferencia en la forma en la que lo
cia la mejora del bienestar de la sociedad a través de perciben los empleados. Por ejemplo, una empresa que
apoya la salud dental puede optar por
la filantropía corporativa (donando fon-
En general, las iniciativas de RSC dos a la Asociación Nacional de Den-
tistas, por ejemplo), por el márketing
exteriorizan los valores de una empresa con causa (un porcentaje de las ventas
y, por tanto, pueden ser parte de dentífricos se destina a la Asociación
Nacional de Dentistas) o por programas
de la “propuesta de valor para el empleado” de márketing social corporativo que fo-
menten un verdadero cambio en los
comportamientos (por ejemplo, consul-
prácticas empresariales discrecionales y aportaciones tas en los barrios desfavorecidos en las que se enseñe
de recursos organizativos, hay una gran divergencia con a los niños a mejorar sus hábitos de cuidado dental).
respecto al modo en el que se lleva a cabo y, por tan- Los distintos grupos de empleados percibirán estos en-
to, con respecto al grado de eficacia que puede ofrecer foques de manera muy distinta –y los valorarán de for-
la RSC para la gestión del talento. ma muy diferente–.
Como norma, los altos directivos se contentan con Teniendo todo esto en cuenta, hemos intentado
un compromiso de RSC en sentido amplio (“Apoyamos descubrir las barreras a las que se enfrentan los di-
rectivos en la utilización de sus iniciativas de RSC pa-
CUADRO 1 ra atraer y conservar a los mejores profesionales y la for-
ma en la que se podrían superar estas barreras. La in-
Acerca de la investigación vestigación derivó de un programa más amplio que exa-
minaba la repercusión de la RSC en los grupos de in-
teresados de la empresa (véase el cuadro 1). Nuestro an-
Para entender mejor en qué momento, de qué forma
y por qué motivo los empleados reaccionan ante la RSC,
terior trabajo indica que las respuestas de los intere-
diseñamos un estudio en dos partes. La primera par- sados ante la RSC son, por lo general, favorables, si bien
te entrañaba una serie de entrevistas en profundidad y dependen en gran medida de las percepciones y ca-
ocho sesiones de entrevistas en grupo con empleados racterísticas de la persona, de la empresa y, hasta cier-
de una importante empresa de productos de consumo, to punto, del sector en su conjunto y del contexto am-
seguidas de un estudio global de empleados (más de biental en general.
10.000 respuestas) administrado por la propia empresa.
Cada sesión de entrevista en grupo estuvo compuesta
por entre cinco y ocho participantes en diferentes ubi- Los retos de utilizar la RSC como
caciones, incluidas la sede central estadounidense, mecanismo de márketing interno
una planta de fabricación, una oficina regional de ven-
tas y una instalación fuera de Estados Unidos. La se- Nuestra investigación indica que la oportunidad de que
gunda parte recogía una serie de entrevistas, seguidas la RSC sirva como mecanismo eficaz de márketing in-
de dos estudios on-line de los empleados (que gene- terno viene limitada por cuatro cuestiones relacionadas:
raron 481 respuestas) entre más de diez empresas per-
tenecientes a los sectores de la industria, la venta mi-
norista y los servicios.
• En primer lugar, es habitual que las empresas man-
Los datos procedentes de estos estudios prima- tengan las distancias con sus empleados y no les co-
rios, analizados bajo el clarificador prisma de nuestro muniquen el alcance y los detalles de sus proyectos
programa general de investigación, proporcionaron de RSC de forma clara y constante.
una información valiosa sobre los retos y oportunida- • En segundo lugar, las empresas formulan sus pro-
des que tienen ante sí las empresas que desean llevar gramas de RSC sin tener en cuenta de manera ex-
a cabo sus esfuerzos de RSC estratégicamente en la plícita los diversos conjuntos de necesidades de los
guerra por el talento. empleados que se pueden satisfacer mediante tales
programas.
• En tercer lugar, las empresas no llegan a entender “Puede que haya un único anuncio al finalizar el año
perfectamente los mecanismos psicológicos que –‘Por cierto, la empresa ha donado 12 millones de
conectan sus programas de RSC con los resultados dólares el pasado año a organizaciones educativas
positivos previstos por parte de sus empleados (por sin ánimo de lucro’–, pero eso es muy poca publi-
ejemplo, comportamientos a favor de la empresa, cidad. Yo creo que se conseguiría aumentar la reper-
mejora de la productividad, permanencia más pro- cusión sobre los asociados si lo anunciaran más a
longada en el puesto, etc.). lo largo del año. Simplemente llamando más la aten-
• Por último, creemos que las empresas adoptan un ción de los asociados sobre la cuestión”.
nítido enfoque de arriba abajo con respecto a la for- Varón, sede central de una empresa
mulación, ejecución y mantenimiento de sus pro- minorista especializada.
gramas de RSC, imponiendo muchas veces el com-
promiso, en lugar de permitir que los empleados par- Los estudios cuantitativos confirmaron nuestras hi-
ticipen en sus propios términos. pótesis. En la encuesta global de seguimiento llevada a
cabo por la empresa de productos de consumo de Es-
A continuación vamos a comentar de forma más de- tados Unidos –una organización que se esfuerza mu-
tenida cada una de estas barreras. cho por exponer y comunicar internamente su RSC–,
el 90% de los encuestados coincidía en señalar que pa-
1. Falta de conocimiento y de participación ra la empresa era importante su compromiso con la
de los empleados en la RSC RSC, pero sólo el 50% estaba de acuerdo en que en-
La distancia existente entre un empleado y la RSC se tendía con claridad la naturaleza de ese compromiso.
sitúa a lo largo de un espectro: desde la absoluta falta Además, en las dos encuestas on-line que se llevaron a
de conocimiento hasta la participación directa. Nues- cabo con posterioridad, sólo el 37% de los empleados co-
tra investigación indica que la mayoría de los emplea- nocía la RSC de sus respectivas empresas. Sin lugar a
dos no se encuentran muy cercanos a los proyectos de dudas, los directivos tienen ante sí el importante reto de
RSC de sus empresas; si bien algunos tienen la vaga aumentar la cercanía de sus empleados con respecto a
idea de que su empresa es socialmen-
te responsable, lo cierto es que saben
poco o nada de las actividades concre- Una tarea esencial de los directivos
tas que lleva a cabo la empresa. La cer-
canía también guarda relación con los consiste en incorporar la RSC
programas concretos: un empleado pue- a unos productos laborales adaptados
de estar muy comprometido con una
iniciativa y, sin embargo, desconocer to- a las necesidades, con frecuencia
talmente otras actividades de RSC de la diversas, de los empleados
empresa. Además, a pesar de que mu-
chos empleados están muy interesados
en conocer mejor este tipo de iniciativas, con fre- las iniciativas de RSC de la empresa, haciendo que pa-
cuencia les resulta difícil obtener más información. A sen del desconocimiento a la participación activa.
menudo las empresas pasan por alto oportunidades ex-
traordinarias de conectar con los empleados escondien- 2. Conocimiento limitado de las necesidades
do las noticias sobre RSC en páginas remotas de la in- de los empleados satisfechas mediante la RSC
tranet. Los trabajos que se han escrito en materia de márke-
Hemos descubierto que ni siquiera las empresas que ting interno ponen de manifiesto, como no podía ser
están gastando millones de dólares en apoyar iniciati- menos, que el éxito de un determinado producto laboral
vas sociales interesantes aprovechan realmente las opor- es fruto en gran medida de hasta qué punto satisface
tunidades de informar exhaustivamente a los emplea- las necesidades esenciales de los empleados. Al igual
dos sobre sus buenas obras, y no digamos las oportu- que sucede con los aspectos básicos de productos la-
nidades de conseguir la participación de los empleados borales como el salario, las prestaciones, las oportuni-
en este tipo de iniciativas. Pensemos en la siguiente suge- dades de desarrollo profesional y la función del pues-
rencia de uno de nuestros entrevistados, pertenecien- to, los programas de RSC de una empresa pueden sa-
te al sector de la venta minorista: tisfacer una o más necesidades psicosociales de primera
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magnitud. En realidad, se podría afirmar que la efica- Mejorar la integración entre vida personal
cia de la RSC como mecanismo de márketing interno y vida profesional
reside en gran medida en su capacidad para satisfacer La vida personal y la vida profesional se hallan inse-
esas necesidades significativamente. parablemente entrelazadas, y los empleados con fre-
Sin embargo, las empresas no son conscientes por cuencia tratan de integrar estas dos esferas para lograr
lo general de este tipo de cuestiones. Este desconoci- que la transición entre ellas resulte más fluida. Curio-
miento no resulta del todo sorprendente, ya que la ta- samente, la investigación revela que la RSC puede ayu-
rea de desenterrar las necesidades de los empleados es dar a los empleados a sentirse menos estresados cuan-
cualquier cosa menos fácil. Esta tarea aún se compli- do tienen la sensación de que están consiguiendo un
ca más si tenemos en cuenta que hemos descubierto equilibrio eficaz entre las necesidades del trabajo y la
que no hay una única solución que sirva para todos: la familia. La integración entre las dos partes de la vida
importancia relativa de las necesidades varía de unos de los empleados mejora cuando interpretan que el com-
segmentos de empleados a otros. La investigación ori- portamiento socialmente responsable de su empresa
ginal reveló por lo menos cuatro necesidades fundamen- es indicativo de que la organización concede la misma
tales que los empleados tratan de satisfacer a través de importancia que ellos a los valores personales. Más con-
su cercanía con respecto a las actividades de RSC de su cretamente, las iniciativas de RSC que consiguen es-
empresa. Vamos a concretar estas necesidades. ta integración con frecuencia se refieren a las propias
comunidades sociales de sus empleados (por ejemplo,
Crear oportunidades de automejora los colegios a los que asisten sus hijos).
Descubrimos que a algunos profesionales les gusta tra-
bajar para empresas socialmente responsables porque Crear un puente con la empresa
eso les proporciona oportunidades de desarrollo per- Los empleados que trabajan en lugares lejanos con fre-
sonal. Cuando utilizan estas oportunidades para expre- cuencia se sienten aislados de lo que ellos perciben que
sar su propio sentimiento de responsabilidad hacia su es el centro literal y también psicosocial de la empre-
prójimo o incluso hacia la comunidad en general, los sa, es decir, la sede central o el centro regional (en cier-
resultados pueden ser emocionalmente gratificantes. ta medida, también se sienten subestimados por ellos).
La investigación también revela que, cuando los em- Como es natural, estos empleados tienen la necesidad
pleados trabajan en proyectos de RSC que entrañan ta- de sentirse más relacionados o “conectados” con las re-
des sociales y profesionales de la em-
presa, así que a menudo buscan opor-
Un empleado puede estar muy tunidades de relacionarse con el resto
de las personas de ésta. Los empleados
comprometido con una iniciativa que estaban lejos de los centros orga-
y, sin embargo, desconocer totalmente nizativos consideraban que las inicia-
tivas de RSC eran un medio para que
otras actividades de RSC de la empresa la empresa demostrara su compromi-
so hacia ellos y un posible vínculo en-
tre los empleados con independencia
reas ajenas a su rutina cotidiana, aprenden habilidades de su ubicación. Preste atención a lo que afirma esta
concretas que les pueden ayudar a progresar en su ca- mujer que trabaja en una oficina regional de ventas
rrera profesional. Por ejemplo, Green Mountain Coffee muy lejos de la sede central:
Roasters, de Waterbury (Vermont), ha enviado a más
del 20% de sus empleados a jornada completa a cafe- “La fuerza de la empresa respaldando lo que que-
tales en un esfuerzo por proporcionarles formación so- remos hacer en esta comunidad, [...] caramba, hace
bre cuestiones de aprovisionamiento. Posteriormente, que me sienta más conectada con la empresa”.
los empleados utilizan este conocimiento en su trabajo Mujer, oficina regional de una empresa
cotidiano. De la misma manera, las habilidades orga- de productos de consumo.
nizativas o de márketing adquiridas en un programa
de alcance comunitario pueden proporcionar a los em- La RSC con frecuencia sirve de puente para com-
pleados las herramientas necesarias para obtener una pañeros de trabajo repartidos por varios lugares o en
mayor eficacia en su puesto de trabajo. programas en los que colaboran estrechamente entre
sí empleados que posiblemente no se conocían o que ta produce para la empresa, los inductores psicológi-
normalmente no trabajan juntos. Esto ofrece también cos de esos resultados y las diversas contingencias que
una ventaja en el plano abstracto, ya que las personas moderan la conexión existente entre las iniciativas de
sienten que forman parte de un esfuerzo colectivo pa- este tipo y los resultados. Esta necesidad ha sido su-
ra dejar huella en el mundo. Un ejemplo que viene al brayada por un reciente estudio realizado por Price-
caso: los empleados de una sucursal de una empresa waterhouseCoopers que señala que la motivación de los
que ayudaron a las víctimas del tsunami asiático de empleados es uno de los dos factores principales que
2004 afirmaban que se sentían más conectados con sirven para que los consejeros delegados consideren
compañeros lejanos con independencia
de sus puestos de trabajos y funciones.
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cionadas: interna y externa. Los resultados internos pa- lo cual, a su vez, guardaba una relación positiva con
ra el empleado (que residen en su mente) son, por ejem- el rendimiento de los empleados y negativa con su in-
plo, el elevado grado de compromiso, la mejora de la tención de marcharse. En el mismo sentido, nuestro
moral y la dedicación buscando la excelencia en las ta- estudio on-line revela que el compromiso de los em-
reas profesionales. La identificación basada en la RSC pleados con la RSC está directamente relacionado con
por parte de los empleados puede dar lugar a que sien- el enfoque centrado en el cliente y con una buena ac-
tan satisfacción en su trabajo y tengan un sentimien- titud hacia los comportamientos de buena ciudada-
to de orgullo y una sensación de bienestar. Un parti- nía de la empresa, al tiempo que contrarresta las in-
cipante en una entrevista de grupo afirmaba: tenciones de los empleados de abandonar la organi-
zación.
“El hecho de que la empresa esté ahí ayudando a los
demás y al entorno hace que uno se sienta bien. Rea- 4. Enfoque de arriba abajo ante la RSC
lizamos muchas actividades de trabajo voluntario Por último, existe un enorme abismo entre los equi-
fuera de la empresa que representan a la organiza- pos directivos y sus colaboradores sobre la fuente y
ción y me siento orgulloso de ello”. la responsabilidad adecuadas con respecto a las ini-
Varón, planta de fabricación de una empresa ciativas de RSC. En un reciente estudio sobre respon-
de productos de consumo. sabilidad en materia de RSC llevado a cabo por Uni-
ted Nations Global Compact (la mayor iniciativa glo-
Estos resultados fundamentalmente psicológicos bal de ciudadanía corporativa del mundo) y la Whar-
generan resultados externos (de comportamiento): ha- ton School de la University of Pennsylvania, el 71%
cen que los empleados aporten recursos para el logro de las 400 empresas consultadas señaló que sus po-
líticas y prácticas de RSC eran desa-
rrolladas o gestionadas en el ámbito
La RSC ofrece un “escudo de reputación” del consejero delegado, el 57% afirmó
que lo hacían en el ámbito del conse-
que permite a los empleados desviar jo de administración y el 56%, en el
las opiniones negativas que reciban ámbito de la alta dirección. Los des-
cubrimientos de nuestra investiga-
sobre la empresa ción apuntan en el mismo sentido: la
mayoría de las empresas consideran
que el desarrollo, la puesta en prácti-
de los objetivos de la empresa. Entre los resultados ex- ca y la gestión de la RSC son procesos de arriba aba-
ternos, evidentes tanto en las sesiones de grupo como jo. En otras palabras, el equipo directivo es el que de-
en las entrevistas con directivos, cabe citar la reducción cide lo que se apoya –y de qué forma–. Una de nues-
del absentismo laboral y la retención de los empleados, tras entrevistadas afirma:
tal como lo describe esta profesional:
“Cada uno de los consejeros delegados que hemos
“Una de las cosas que hace que siga aquí es todo lo tenido durante los dos últimos años ha centrado su
positivo que hacemos en la comunidad y la posibi- atención en la comunidad y ha hecho que la empresa
lidad de ser parte de ello”. asuma de alguna forma ese interés. Los dos conse-
Mujer, sede central de una empresa jeros delegados y el que los precedió se dedicaron a
de productos de consumo. las donaciones de sangre. Por tanto, ¿qué era una de
las cosas que teníamos que hacer en cada una de
Los empleados también indicaron que el compro- nuestras instalaciones? ¡Donar sangre!”.
miso de su empresa con el comportamiento socialmen- Mujer, sede central de una empresa
te responsable los anima a esforzarse más, a ser más de juguetes y artículos deportivos.
productivos y a centrarse más en la calidad.
Los estudios cuantitativos de seguimiento realiza- Sin lugar a dudas, un enfoque más estratégico de la
dos por la empresa de productos de consumo confir- RSC permite garantizar una mayor responsabilidad por
maron que el compromiso de los empleados con la parte de los profesionales con respecto a las iniciativas.
RSC los llevaba a sentirse orgullosos de la empresa, Suspiran por desempeñar un papel más amplio; en la
práctica, por convertirse en cocreadores de valor de las empresas se convierte rápidamente en un elemen-
RSC. En palabras de una entrevistada en una sesión de to esencial de la estrategia. En la actualidad, si las em-
grupo: presas quieren materializar en su totalidad los rendi-
mientos prometidos por la RSC, tienen que modificar
“Si estamos tratando de infundir energía a los em- los enfoques que emplean para su gestión (véase el
pleados, [...] la tendencia natural consiste en decir ‘Va- cuadro 2).
mos a permitirte que hagas algo bueno haciendo do- Basándonos en las barreras identificadas anterior-
nativos’. Colaboro con media docena de organiza- mente, recomendamos a los directivos la adopción de
ciones y me encantaría poder extender eso a toda la las cinco medidas siguientes:
empresa”.
Mujer, oficina regional de una empresa 1. Aumentar la cercanía de los empleados
de productos de consumo. con respecto a la RSC
La consecuencia más clara de nuestra investigación es
Oportunidades que ofrecen que las empresas tienen que acercar a los empleados
a sus actividades de RSC. El aspecto más concreto e
las estrategias óptimas de RSC importante de este acercamiento es la comunicación;
Al tiempo que la RSC se generaliza, también cambia las empresas tienen que informar a los empleados de
rápidamente. Lo que antes tenía carácter secundario en sus programas de RSC de una forma específica, cohe-
CUADRO 2
Actividad Necesidades
Identificación
de RSC satisfechas por la RSC
Resultados
externos
rente y constante. Esta comunicación tiene que incluir pleados. Esta credibilidad se puede lograr mediante la
tanto el razonamiento que subyace tras la participa- participación de fuentes internas que gocen de credi-
ción en la RSC como los detalles de los programas, sus bilidad e influencia (por ejemplo, comunidades orga-
operaciones, los recursos asignados y los retos existen- nizativas on-line, como On Demand Community, de
tes; y, lo que es más importante, los éxitos de los pro- IBM) e inclinándose por la información objetiva, en lu-
gramas. gar de optar por la retórica de buenas palabras. A pe-
Muchas organizaciones están empezando a realizar sar de que este tipo de comunicación es sin duda im-
una buena labor de comunicación de sus compromi- portante para animar a los empleados a participar y a
sos de RSC a las audiencias externas;
las mismas lecciones se pueden aplicar
a la comunicación interna. Al mismo
tiempo, las empresas tienen que darse
Cuando las necesidades personales
cuenta de que los empleados, al igual se satisfacen en el trabajo,
que los consumidores, pueden descu-
brir la participación (o la falta de par-
es muy probable que los empleados
ticipación) de la empresa en actividades se identifiquen con la empresa
concretas de RSC, así como sus moti-
vaciones para llevarla a cabo en distin-
tas fuentes (por ejemplo, blogs, espacios de chat y otros sentirse parte de una causa más amplia, por sí misma
medios de comunicación), muchas de las cuales son puede transmitir la impresión de mensaje vacío de re-
ajenas a la empresa y, por tanto, no pueden ser contro- laciones públicas.
ladas por su departamento de márketing. Evidentemente, el acercamiento de los empleados a
Las fuentes externas pueden ofrecer gran credibili- la RSC no concluye con la comunicación: las empre-
dad, ya que se consideran más “objetivas” que las no- sas deben fomentar la participación activa. No se tra-
tas de prensa organizativas. Por tanto, las empresas de- ta meramente de exhortarlos a que participen; las em-
ben tratar de conseguir credibilidad en sus comuni- presas han de ofrecer oportunidades concretas de par-
caciones para compensar el escepticismo de los em- ticipación que no aparten a los profesionales del cum-
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CUADRO 3
empresa. Deberían existir mediciones para los resul- cuales la empresa tiene una imagen desfavorable en-
tados internos (por ejemplo, actitud hacia la empresa, tre la población local; en estos casos, puede que sea ne-
bienestar y compromiso con la permanencia en el em- cesario utilizar programas de RSC que no sólo con-
pleo) y los resultados externos (por ejemplo, absentis- sigan una gran repercusión social en esos mercados
mo, retención, esfuerzo en el trabajo y productividad), concretos, sino que además ofrezcan una gran noto-
así como para los procesos subyacentes (identificación). riedad externa.
Finalmente, al tratar de evaluar los rendimientos de Sin lugar a dudas, no resulta fácil crear una “oferta”
las iniciativas de RSC, los directivos deberían tener en de RSC para cada segmento de beneficio. Como ocu-
cuenta los diversos multiplicadores (es decir, las con- rre en el caso de la segmentación de clientes, es posi-
tingencias) que pueden amplificar o amortiguar los ble que las empresas quieran reflejar el interés relati-
efectos de las iniciativas. Es posible que programas que vo de diferentes segmentos de empleados y dirigir sus
tienen gran repercusión sobre algu-
nos empleados tengan escasa repercu-
sión sobre otros, dependiendo de di-
versas características de los emplea-
Muchas organizaciones están
dos y la empresa. Por tanto, lo esencial empezando a realizar una buena labor
para crear programas de RSC eficaces
es conocer no sólo hasta que punto es-
de comunicación de sus compromisos
tos programas pueden satisfacer las de RSC a las audiencias externas;
necesidades esenciales de los emplea-
dos, generando identificación, sino
las mismas lecciones se pueden aplicar
también los factores específicos de los a la comunicación interna
profesionales y de la empresa que pue-
den magnificar o diluir los efectos de la
RSC. Entre los factores relacionados con los emplea- programas de RSC a los segmentos de mayor valor pre-
dos cabe incluir el tiempo de permanencia en la em- sente y futuro. El éxito de los programas se puede va-
presa, la naturaleza de su trabajo, su edad, su sexo y la lorar en función del grado en el que realmente hayan
importancia que conceden a la causa situada en el cen- satisfecho las necesidades de los empleados a los cua-
tro de un programa concreto de RSC. Por ejemplo, si les hayan ido dirigidos.
bien la mayoría de las personas van a responder de for-
ma favorable ante programas que apoyen la investiga- 4. Reforzar la identificación de los empleados
ción sobre el cáncer de mama, las empleadas que se en- Nuestra investigación indica que la RSC puede refor-
cuentren en la franja de edad de mayor riesgo proba- zar de forma espectacular la identificación, ya que re-
blemente sentirán mayor afinidad hacia este tipo de vela los valores o el “alma” de la empresa de un modo
programas. más inequívoco que la mayoría de los demás esfuerzos
organizativos. Por tanto, el objetivo básico a la hora de
3. Conocer y satisfacer las necesidades diseñar estrategias eficaces de RSC debe centrarse en
de los empleados aumentar la identificación de los empleados, más que
Las empresas tienen que segmentar a sus profesio- en otros indicadores habitualmente supervisados como
nales basándose en la importancia relativa de las ne- puede ser la satisfacción en el puesto de trabajo.
cesidades conectadas con la RSC y, posteriormente, di- Las mediciones de la interpretación pueden ser de
señar y orientar programas de RSC específicos por seg- naturaleza formal o anecdótica. Por ejemplo, la identi-
mentos para satisfacer estas necesidades diversas. ficación se puede apreciar fácilmente de forma anecdó-
Los segmentos de empleados se pueden identificar de tica mediante el uso por parte de los empleados de fra-
la misma forma en la que las empresas utilizan la “seg- ses en primera persona del plural (“nosotros”) a la ho-
mentación de beneficio” entre los clientes, y es posi- ra de describir a la organización; los empleados que
ble buscar correlaciones demográficas o psicográficas sienten una gran identificación efectúan una clara dis-
para estos segmentos con el fin de identificarlos y di- tinción entre “nosotros, los de dentro” y las personas
rigirse a ellos más fácilmente. Por ejemplo, en nues- “ajenas” a la empresa. Se puede recurrir a la literatura
tra investigación aparecía un segmento esencial consti- sobre comportamiento organizativo y márketing para
tuido por los empleados que viven en lugares en los descubrir mediciones más formales de identificación.
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5. Conseguir la participación de los empleados planes de RSC. En este sentido, es importante no limi-
en la cocreación de valor de RSC tarse a permitir la participación en actividades de RSC
Los directivos deben tratar de conseguir la participación en el horario de trabajo para llegar, idealmente, a tra-
de sus profesionales en la planificación, diseño y pues- bajar con grupos de empleados con el objeto de ayudar-
ta en práctica de los programas de RSC, y lograr que les a integrar perfectamente sus proyectos de RSC en
sean auténticos participantes, no meros observadores. productos laborales coherentes y atractivos.
Dado que los empleados son quienes mejor conocen
sus propias necesidades, cabe prever que aquéllos que
cocreen los programas de RSC van a elaborar progra- Conclusiones
mas que les proporcionen el máximo sentido y signi- Ahora que muchas empresas globales están invirtien-
ficado. Este tipo de participación por parte de los em- do millones de dólares en iniciativas de RSC, merece
pleados puede ayudar notablemente a los directivos a la pena más que nunca evaluar los rendimientos des-
de el punto de vista de la mejora de la
conexión de la empresa con los em-
Evidentemente, el acercamiento pleados. No obstante, sigue habiendo
muchos retos. Nuestra investigación in-
de los empleados a la RSC no concluye dica que las estrategias de RSC de éxi-
con la comunicación: las empresas to deben estar basadas en una perspec-
tiva input-output claramente formulada
deben fomentar la participación activa y contingente. Además, tienen que sa-
tisfacer las necesidades de los diversos
empleados, fomentar que se identifi-
la hora de satisfacer necesidades que de otro modo re- quen con las propias estrategias y ser creadas de for-
sultaría difícil descubrir. ma conjunta con los empleados. En concreto, la RSC
Otra manera de enfocar esta cuestión consiste en es más eficaz cuando los empleados son los auténticos
considerar que los empleados son los principales eje- ejecutores y la empresa actúa como facilitadora.
cutores de los programas de responsabilidad social, no La RSC es un esfuerzo estratégico especialmente
los facilitadores. Desde este punto de vista, la empre- complejo. Resulta evidente que en la actualidad exige
sa y sus empleados básicamente se intercambian las mucha más atención y compromiso por parte de los lí-
funciones. Los empleados consideran que ellos están deres si se quiere que genere resultados tangibles para
más próximos a sus comunidades que los directivos de mejorar la capacidad de la empresa a la hora de atraer,
la empresa y, por tanto, más cualificados para asumir motivar y retener a los empleados.
el liderazgo en el diseño y puesta en práctica de los pro-
gramas de RSC. Por ejemplo, en lugar de que las do-
naciones de los empleados se encaucen hacia una or-
ganización benéfica elegida por la empresa, los em-
pleados prefieren que la empresa encauce sus dona-
«El papel de la responsabilidad social corporativa para ganar la guerra por
ciones a las organizaciones benéficas que ellos eligen. el talento». © Massachusetts Institute of Technology. Este artículo ha sido
Es importante señalar que el hecho de trasladar la publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “Using
Corporate Social Responsibility to Win the War for Talent”. Referencia n.O 3165.
responsabilidad principal de los programas de RSC a
los empleados no exime a la empresa de su responsa-
bilidad de ser una facilitadora eficaz. La empresa de-
be mantener una comunicación clara, abierta y de do-
ble vía con respecto a la RSC, proporcionando la orien-
tación y los recursos necesarios para que los emplea-
dos sean capaces de poner en práctica eficazmente sus