REINGENIERÍA

Concepto
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia
corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño
de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, más
rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya sea en el
interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más
económicos los procesos esenciales de la empresa, es decir el objeto de la reingeniería es
el proceso y no la empresa logrando: Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo
Elementos dinámicos de la Reingeniería
 Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
procesos.
 Cambio en el trabajo: de tareas simples a poli funcionales
 Cambios en los roles del trabajador
 Cambios en la formación: desde entrenados a educados
 Cambios en la evaluación del desempeño: de compensación por actividades a
compensación por logros
 Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeño a desarrollo de
capacidades
 Cambios valóricos: desde el “jefe paga” a “el cliente es el que paga”
 Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador
 Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana
 Cambios en los roles de la Dirección: de jefe a líder

CALIDAD TOTAL
La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una
organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación
debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este
concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en
normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y
características de los productos o servicios. Su interés apunta a una idea estratégica que
implica una permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación
continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o
usuarios. Los Garúes de la CT: Deming, Ishikawa, Crosby, Juran,
 Algunos elementos de un programa de Calidad Total:
 Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
 Visión de largo plazo.
 Compromiso total de la Alta Dirección.
 Administración participativa y trabajo en equipo.
  Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
 Programa de capacitación en todos los niveles de la empresa.
 Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.

ORGANIZACIÓN
CARACTERISTICAS:
1) Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones
tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores
de las personas a través de la interacción indirecta. Las empresas pequeñas las
actividades las realizan interactuando directamente con las personas.
2) Anonimato: Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en
cuenta quién lo ejecuta.
3) Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicación que existe en un
ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a
formar sub-colectividades o grupos informales, manteniendo
una acción personalizada dentro de ellas.
4) Estructura especializada no oficiales: Configuran una organización informal
cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales.
5) Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones: Pretende
distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales
necesitan un modelo extra formal de interdependencia Autoridad-Capacidad para
mantener el orden.
6) Tamaño: Va depender del número de participantes y dependencias.
PRINCIPIOS
1) Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización
deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de
un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin
embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la
consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles.
2) Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara más fácilmente
si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras
más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su
Eficiencia y destreza.
3) Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel más bajo.
4) Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado
trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.
 5) Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar
a más de un superior.
6) Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y
autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos
miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.
7) Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda
realizar todas sus funciones eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad
directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté
sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más
importantes.
8) De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán
mantenerse en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y
combinarse, a fin de lograr un objetivo común; en esta forma, la organización
funcionara con un sistema armónico en el que todas sus partes actuaran
oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.
9) Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

ELEMENTOS:
 División del trabajo
 Especialización
 Jerarquía
 Distribución de la autoridad y la responsabilidad.

IMPORTANCIA
1) Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), la que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organización.
2) Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
3) Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
4) Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementado la productividad.
5) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
 social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados.

DIRECCION:

CARACTERISTICAS:
1) Tener un principio y un fin.
2) Tener un calendario definido de ejecución.
3) Plantearse de una sola vez.
4) Necesitar la concurrencia de varias personas en función de unas necesidades
específicas.
5) Contar con un conjunto limitado de recursos.
REGLAS PARA LA DIRECCIÓN DE UN PROYECTO

1) Establecer un Gran Designio.

2) Determinar Objetivos del proyecto.
3) Establecer los puntos de control, las actividades, la Relaciones y las estimaciones de
tiempo.
4) Dibujar gráficamente el esquema del proyecto.
5) Dirigir a las personas individualmente y como equipo de proyecto.
6) Reforzar el sentido de responsabilidad y moral del grupo del proyecto.
7) Mantener informados a todos los elementos efectuados.
8) Vitalizar a los componentes del grupo mediante la construcción de un consenso.
9) Encausar el poder propio y el de los demás elementos del equipo.
10) Favorecer la asunción de riesgo y la creatividad..
PRINCIPIOS:
PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCION.
a) Principio de la autoridad responsabilidad
b) Principio de la disciplina
c) Principio de la unidad de mando
d) Principio de unidad de dirección.
e) Principio de la centralización -descentralización
f) Principio de la equidad
g) Principio de la iniciativa
PRINCIPIOS PROPUESTOS POR Koontz Y O`Donell.
a) Principio de dirigir el objetivo
b) Principio de armonía del objetivo
c) Principio de unidad de mando
ELEMENTOS:
 El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.
 Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
 La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
 Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,
propuestas o trabajos
IMPOTANCIA:
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De
nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra
una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente,
con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en
cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las
dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia
y el corazón de lo administrativo.

CONTROL:
CARACTERISTICAS:
 Principio de garantía del objetivo: el control debe contribuir a la consecución
de objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los
planes a emprender la acción correctiva. Todas las funciones
administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe
localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para
indicar las correcciones que deben aplicarse para conseguir los objetivos.
 Principio de definición de los estándares: el control debe hacerse en estándares
objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijación de
estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen con
objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación de quien debe
responder por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y
seguro.
 Principio de excepción: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más
concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones,
más eficientes serán los resultados de ese control. El administrador debe
preocuparse más por los desvíos importantes que por las situaciones
relativamente normales.
  Principio de acción: el control sólo se justifica cuando indica disposiciones
capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los
planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que
generalmente implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos
más. Este principio también se halla correlacionado con el costo de control.
Cuando éste es mayor que el costo ocasionado por los desvíos de la situación
controlada, no se justifica el control. El control es una acción eminentemente
utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando vale la pena.

PRINCIPIOS:
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un
fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de
que se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente
en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.
De excepción.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratégicas requiere el control.
De la función controlada.
La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya
que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que
la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad
a controlar.

FACRORES
Cantidad
Tiempo.
Costo
Calidad
ELEMENTOS:
Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que
se establecen en la planeación.
Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

IMPORTANCIA:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y
tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función
del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de
todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y
los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores
para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar
los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a
los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también
productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi
Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia
puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por
encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.