DESARROLLO EJECUTIVO

EQUIPO 6

2.4.2 GRUPOS HOMOGÉNEOS

Es aquel en que los miembros tienen características en común, en cuanto a la edad, sexo,
nivel socioeconómico etc.

2.4.2 GRUPOS HETEROGÉNEOS

La heterogeneidad en un grupo es cuando hay diversas desigualdades entre los

miembros que lo conforman. Puede ser en la edad, el sexo etc.

El estudio del grado de homogeneidad/heterogeneidad de los grupos y de las

organizaciones es usual, como es natural, realizarlo desde diversos marcos
teóricos y conceptuales

Uno de los rasgos identitarios es el sexo, el cual es determinante en la filiación

grupal. Pertenecer a un determinado sexo supone que desde el nacimiento los
seres humanos sean considerados y tratados de forma diferente, lo que implica
que dependiendo de su condición orgánica, cada uno va a desempeñar un trabajo
distinto. En este sentido, el sexo de los trabajadores de la organización es
determinante en la constitución de grupos. En la organización el trabajo que
realizan hombres y mujeres esta regulado y controlado por reglas y normas
previamente establecidas; ésta condición más la predominación del sexo
masculino determinan las interrelaciones que se dan en este espacio.
La condición del sexo femenino con respecto a su integración de grupo, según
dijeron no les interesa ni tienen necesidad de filiación con los miembros del sexo
masculino independientemente del grupo que se trate. Aquí se destacan dos
situaciones; la primera es que desarrollan sentimientos compartidos, lo cual les da
un sentido de identificación y pertenencia con grupos de su mismo sexo; la
segunda es que conductualmente dependen mutuamente entre sí para lograr
objetivos o satisfacer sus necesidades.
La edad es otro rasgo importante que permite a los trabajadores relacionarse o
afiliarse con miembros de otros grupos, sobre todo en la conformación de grupos
de pares, en donde por lo general presentan cierta homogeneidad en aspectos
como edad, sexo, nivel de estudios, ocupación y nivel socioeconómico social.
(Quizás a eso se deba que estos grupos pueden ser influyentes en la percepción
de los demás grupos). La compatibilidad de intereses, deseos mutuos de afiliación
y disposición de las personas para ser miembro de un grupo y aceptar las formas
de comportamiento del grupo están estrechamente vinculadas con la
conformación de grupos.
El origen de los trabajadores de permite conocer un poco más acerca de su
identidad, ya que el espacio social donde nace es un referente de gran
importancia en la vida del individuo. Desde la perspectiva de la identidad social ser
originario de un pueblo, una ciudad, o un barrio determinado le da al individuo un
sentimiento de pertenencia que lleva consigo en donde quiera que se encuentre y
la organización en donde trabaja no es la excepción.
Sus primeras relaciones sociales conforman sus primeros grupos que pueden ser
familiares, de vecinos, de amigos, de compadres, etcétera; para posteriormente
trasladar esas relaciones al ámbito laboral.
La educación formal y los grados que se adquieren a través de los estudios, así
como la educación informal que se recibe dentro del hogar y en el ámbito en el
que se desenvuelven los individuos, es sin lugar a dudas lo que permite un mejor
desarrollo social y cultural de cada persona. En la filiación de los trabajadores de
una organización a grupos, el nivel de estudios determina en gran parte las
relaciones entre miembros de ese grupo o con otros grupos.

GRUPOS HOMOGENIOS

* El de la “Similitud Atracción”:admite que la homogeneidad grupal y organizacional

explica una buena parte de los vínculos interpersonales y afecta a la integración versus
desintegración social y al deseo de los individuos de permanecer/abandonar en la unidad
laboral en la que trabajan

* El de la “auto-categorización”i, que postula que las personas pretenden

mantener una alto nivel de autoestimaii y de auto-identidad, lo que consiguen mediante un
proceso de “auto-categorización” a través del cual se perciben y caracterizan a partir de la
“organización a la que pertenecen”, atribuyéndose las características que definen a
quienes forman parte de su mismo grupo

En cualquier caso, es preciso tener en cuenta que los estudios sobre los efectos de la
heterogeneidad grupal aportan conclusiones muy contradictorias, ya que:

 En unos casos ponen de relieve el valor de la diversidad para la cooperación, la

innovación, el número de alternativas que se consideran al tomar decisiones o la
propuesta de soluciones innovadoras a los problemas existentes;
 En otros casos, se destaca la mayor cooperación, innovación y efectividad, mayor
integración y permanencia de los grupos homogéneos.

Los grupos homogéneos suelen suponer la preferencia por un tipo de enseñanza en la

que lo fundamental es que el profesor pueda hablar sin apenas ser interrumpido por los
estudiantes. Se trata más bien de un modelo de enseñanza frontal o transmisiva en la que
lo fundamental es el hecho de que el profesor enseña y no tanto el que los alumnos
aprendan. Aquí resulta fundamental la existencia de un currículo estandarizado, ajeno a
las sorpresas de un entorno cambiante.
 En contextos homogéneos, con alumnos adolescentes, y/o cuando éstos tienen
un buen nivel de motivación por la tarea y habilidades cognitivas y sociales que les
permiten trabajar con gran autonomía, son especialmente adecuados los
procedimientos basados en grupos de expertos, o en los que la tarea del equipo
se orienta a la realización de proyectos de investigación, que cuando se dan las
condiciones anteriormente expuestas resultan de gran eficacia para favorecer el
aprendizaje de tareas complejas, la adquisición de conceptos, el pensamiento
divergente o el descubrimiento de soluciones creativas.

GRUPOS HETEROGENEOS

Para arrojar luz sobre tales contradicciones, J.A. Chatman y F. J. Flynn estudian los
efectos mediadores que producen las normas grupales en los efectos que la
heterogeneidad demográfica (raza, sexo, origen) tiene en la satisfacción que las personas
experimentan por estar en un determinado equipo, en la eficiencia individual y de conjunto
y en la cooperación. Plantean sus hipótesis desde los supuestos que establece la teoría
de la “auto-categorización” y, con apoyo así mismo en el principio del “antagonismo
funcional”, establecen que:

 En los grupos demográficamente heterogéneos, con el paso del tiempo y las

interacciones sociales, se produce una “re-categorización” que sitúa en primer plano
rasgos personales inicialmente no percibidos pasando a segundo plano los
inicialmente predominantes de índole demográfica y, paralelamente se genera en
estos grupos un incremento mayor en la percepción de las normas cooperativas que
el que se produce en los grupos homogéneos.
 El incremento en la percepción de normas cooperativas está relacionado con la
satisfacción de los miembros del grupo respecto de los procesos grupales y con los
productos y está en relación positiva con la contribución que hacen los individuos a la
consecución de objetivos colectivos y la eficiencia y efectividad de conjunto.

La heterogeneidad demográfica en el seno de los grupos y de las organizaciones da lugar

a la existencia de minorías (subgrupos formados por individuos que poseen un rasgo que
está escasamente representado) y de mayorías (subgrupos integrados por personas que
son portadoras del rasgo que se considera “normal” o general) que mantienen entre si
relaciones que pueden perturban el correcto funcionamiento de las unidades de las que
forman parte, asunto que se abordará en el capítulo dedicado a las patologías grupales

Para llegar a establecer un modelo explicativo de los proceso de identificación en

contextos demográficamente heterogéneos, Brickson trata de encajar las relaciones que
existen entre:

o El modelo organizacional, distinguiendo estos tres componentes:

 La estructura organizacional, que se diferencia según que: 1), esté basada

en el trabajo aislado e individual; 2), se presente como una entidad
 integrada a través de redes que intercomunican a sus diferentes unidades,
y 3), o esté fragmentada en divisiones independientes.
 La estructura de la tarea, que hace referencia a cómo se realiza el trabajo
(en equipo o de forma aislada y competitiva entre los individuos)
 La estructura de los incentivos, que alude a cómo se incentiva y evalúa el
rendimiento (tomando al individuo, la díada o al grupo como unidad de
referencia).

o La forma en la que se construye la identidad (individual, relacional o grupal)

o Las consecuencias organizacionales (positivas o negativas) de la heterogeneidad
demográfica.

Describe la heterogeneidad del grupo en una serie de atributos primarios, directamente

observables, como la edad o el género de los trabajadores. Dentro de esta categoría,
podríamos denominamos inmutables, que no pueden ser cambiados o reconducidos por
los individuos (edad, género, procedencia…), y otro tipo de características que sí que
pueden cambiar con el tiempo y que describen el bagaje de los individuos, como el nivel
educativo, el tipo de formación recibida, la antigüedad y las áreas de la empresa en las
que ha desempeñado algún tipo de actividad.
Junto a la diversidad demográfica, podemos considerar un segundo tipo de
heterogeneidad, no tan visible, pero que también presenta efectos significativos, incluso
más intensos que la anterior. Es lo que se conoce comúnmente como diversidad de
capital humano, es decir, las diferencias precisar aún más y diferenciar entre un primer
grupo de atributos que entre los miembros del grupo en cuanto a sus conocimientos,
habilidades y destrezas, donde reside verdaderamente el valor que las personas aportan
a las organizaciones.

Para favorecer la cohesión intergrupal, la integración de los alumnos de riesgo y la

tolerancia en contextos heterogéneos, los modelos más eficaces son los que
incluyen: equipos con alumnos que pertenecen a distintos grupos (étnicos,
culturales, o de cualquier otro tipo), con sistemas de evaluación que permiten
distribuir el éxito entre todos los alumnos y proporcionar experiencias de igualdad
de estatus a los miembros de cada grupo. Eficacia que puede explicarse teniendo
en cuenta que proporcionan la oportunidad de compartir y conseguir con
miembros del otro grupo (étnico, por ejemplo) desde un estatus similar, metas
fuertemente deseadas, lo cual contribuye a desarrollar la atracción interpersonal y
da la oportunidad de descubrir las semejanzas inter-grupales existentes. El
procedimiento descrito en el apartado cumple dichas condiciones.

EJEMPLOS

1) Equipos cooperativos y juegos de torneo. Los estudiantes son asignados a

equipos heterogéneos. La función primaria del equipo es enseñar a sus miembros
y asegurarse de que todos están preparados para el torneo. En el cual, cada
alumno compite con compañeros de su mismo nivel de rendimiento (con los que
se sienta en una misma mesa), representando al equipo que le ha entrenado . Las
puntuaciones obtenidas por cada alumno se añaden a la puntuación media de su
equipo. Inmediatamente después del torneo, el profesor prepara un marcador que
las incluye . La composición de los grupos para los torneos varía en función de los
cambios experimentados en rendimiento.

2) Equipos cooperativos y divisiones de rendimiento. Técnica de similares

características a la anterior pero que sustituye los torneos por exámenes de
realización individual que el profesor evalúa en relación a grupos de nivel
homogéneo (en lugar de compararle con el conjunto de la clase). Una modalidad
especial de esta técnica es la comparación del rendimiento alcanzado en la
prueba por cada alumno con el obtenido en la evaluación anterior. Cuando un
alumno obtiene un resultado mejor consigue los puntos para el equipo que le ha
entrenado.

3) Equipos cooperativos e individualización asistida . Combina el

aprendizaje cooperativo con la instrucción individualizada con el objetivo de
adaptar dicho aprendizaje a niveles de rendimiento extremadamente
heterogéneos. Se forman equipos heterogéneos de 4 o 5 alumnos. Cada alumno
trabaja dentro de su equipo, con un texto programado por unidades de acuerdo
con su nivel de rendimiento. En cada unidad, los alumnos realizan regularmente
un conjunto de actividades. Los compañeros de cada equipo trabajan por parejas
de su propia elección, intercambiando las hojas de respuesta y corrigiéndose
mutuamente los ejercicios. Cuando aciertan en un porcentaje igual o superior al
80% pasan a la evaluación de la unidad, que es corregida por otro alumno-
monitor. La puntuación de cada equipo procede de la suma de las puntuaciones
que obtienen todos sus miembros y del número de pruebas que realizan.

4) Rompecabezas. Los estudiantes son asignados a equipos heterogéneos. El

material académico es dividido en tantas secciones como miembros tiene el
equipo. Y cada alumno estudia su sección en "grupos de expertos" con miembros
de otros equipos que tienen las mismas secciones. Posteriormente cada alumno
aporta a sus compañeros de equipo el trabajo realizado y, finalmente, todos los
miembros son preguntados sobre la unidad entera individualmente y evaluados
también de forma individual . Una variación de esta técnica es el Jigsaw II (Slavin,
1980), que cambia respecto al Jigsaw I el sistema de evaluación ( sumando las
notas de los exámenes individuales para formar las puntuaciones de los equipos).

5) Aprendiendo juntos . Los alumnos trabajan en grupos pequeños (en torno

a tres miembros) y heterogéneos. La tarea se plantea de forma que haga
necesaria la interdependencia (con un material único o con división de actividades
que posteriormente se integran). Se evalúa el producto del grupo en función de
determinados criterios especificados de antemano; recompensando al equipo que
mejor la ha realizado.

6) Investigación de grupo . La distribución de los alumnos por equipos (de

dos a seis miembros) se realiza según las preferencias de los propios alumnos.
Cada equipo elige un tema del programa y distribuye las tareas específicas que
implica entre sus miembros para desarrollarlo y elaborar un informe final. El
profesor anima y asesora la elaboración de un plan que permita desarrollar bien la
tarea encomendada , utilizando diversos materiales y fuentes de información y
discutiéndola entre los miembros del equipo, que al final expone ante la clase el
resultado de su trabajo. Tanto el profesor como los alumnos evalúan el producto
de cada grupo.

2.4.3. El estatus (conceptos y sus características)

El estatus es la posición definida por la sociedad o rango que los demás dan a los
grupos o sus miembros.
El estatus es el valor de una persona tal como se le estima por parte de un grupo
o clase de personas o de otra forma es el prestigio, la categoría, o admiración
con que somos vistos o evaluados por los demás, y como tal, no depende de lo
que uno es, cree ser o de lo que hace, sino de lo que los demás piensan que uno
es; en suma podemos decir que el estatus individual depende siempre de cómo
los otros lo perciben y lo evalúan.
El estatus es un factor importante para entender el comportamiento de las
personas porque es un motivador notable y tiene hondas consecuencias
conductuales cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que les
parece que debe ser su estatus y la impresión que de él tienen los demás.
A pesar de todos los intentos por construir una sociedad más igualitaria, hemos
hecho pocos avances para suprimir las clases. Hasta el grupo más pequeño crea
reglas, derechos y ritos con que distingue a sus miembros.

Igualdad de estatus

Para los integrantes de un grupo es importante creer que la jerarquía de estatus

es equitativa. Si perciben desigualdades, se crea un desequilibrio que desemboca
en varias formas de conducta correctiva.
Cuando creemos que hay una desigualdad entre la calificación percibida de un
individuo y el equipo de estatus que le confiere la organización, experimentamos
una incongruencia de estatus.
En general los grupos acuerdan internamente sus criterios de estatus y, por tanto,
sus clasificaciones de los individuos suelen ser muy congruentes. Pero los
individuos pueden encontrarse en una situación conflictiva al moverse entre
grupos cuyos criterios de estatus son distintos o cuando se unen a grupos en los
que los miembros tienen orígenes diferentes.
Estatus y normas

Se ha demostrado que el estatus tiene algunos efectos interesantes en el poder de

las normas y las presiones para someterse.
Por ejemplo, los miembros de más estatus en los grupos tienen más libertad para
apartarse de las normas que los otros integrantes.
Un individuo que es muy valorado por un grupo pero que no necesita o no le
interesan mucho las recompensas sociales que aporta su afiliación, está en la
mejor posición para prestar poca atención a las normas.

Áreas fundamentales de estatus

a) El reparto de tareas entre los miembros conllevara a una distinta

valoración de los sujetos que las realizan; pero además de ellos también se
valora en la tarea la competencia en su desempeño y el grado de
compromiso del sujeto con ella.
b) Respecto al poder, el estatus se le otorga a un miembro en virtud de su
influencia en el proceso de toma de decisiones.
c) Por ultimo, en el área socio afectivo la atribución de estatus se correlaciona
con el hecho de que las atracciones y rechazos afectivos en el grupo siguen
pautas que permiten la jerarquización de los miembros, merced al número
de elecciones positivas recibidas de los demás miembros.

Criterios para asignar el estatus

- La riqueza suele considerarse un criterio universal de estatus, pero hay que

atender también al origen de las riquezas, ya que el dinero mal adquirido o
adquirido recientemente no proporciona tanto estatus.
- La utilidad funcional alude a que se suele valorar a una persona por lo que hace
en sociedad en virtud de lo que se piensa que vale la pena hacer.
- El grado de instrucciones esta en relación con el impacto y el poder del
conocimiento y de la experiencia y es un claro símbolo de estatus.
- El tipo de religión y el grado en que se profesa es un determinante de estatus
sobre todo en las sociedades en las que tan solo esta bien vista o se tolera una
religión.
- Las características biológicas son criterios de pero a la hora de atribuir estatus
en muchas sociedades y grupos de modo que, las mas de las veces, por
desgracia, la edad, el sexo y la raza, pesan específicamente como indicadores de
prestigio.
- Por las diferencias culturales, según los países, varían los criterios para generar
estatus.

Manifestaciones y consecuencias de la asignación de estatus

Existen pues, pautas conductuales generales en virtud del estatus pero siempre
adobadas y aderezadas con el estilo personal; así vemos como las personas de
mas estatus tienen mas oportunidades de ejercer influencias y a la postre, son
realmente mas influyentes que los que poseen menos estatus; el estatus también
influye en la percepción interpersonal de modo que los de mas estatus tienden a
ser evaluados mejor pero el estatus también influye en la propia evaluación y
autoestima de modo que las personas de mas estatus suelen tener mas
autoestima.

2.4.4. EL TAMAÑO DEL GRUPO

El tamaño incide significativamente en las actitudes y satisfacción de sus miembros, de tal

manera que las personas que forman parte de grupos de grandes dimensiones suelen
estar más insatisfechas, participan menos en las actividades de conjunto y muestran una
disposición menor a cooperar con sus colegas. Además, en los grupos numerosos, es
más frecuente la indisciplina, se plantean mayores problemas de coordinación y la
motivación de sus miembros es menor que en los pequeños.

Podemos hablar de tres distintos tamaños de grupo:

Un grupo pequeño : conformado por hasta doce personas, es aquel en el cual los
integrantes pueden relacionarse cara a cara y la participación se vuelve muy activa entre
los miembros.

Un grupo mediano :conformado por más de doce personas y menos de cuarenta;

también se puede lograr participación activa de los miembros, aunque no sea tan
espontánea como en un grupo pequeño. A veces es mejor subdividirlo en grupos mas
pequeños para provocar una mayor participación en un menor lapso de tiempo.

Un grupo grande :compuesto por más de cuarenta personas, suele suceder que los
miembros en forma espontánea forman subgrupos al interior del mismo. Cuando se
convoca a un grupo tan grande, generalmente la convocatoria es de carácter informativo o
divulgativo.

Factores provenientes del grupo.

El tamaño y su estructura influyen en la capacitación de funcionar de forma satisfactoria y
eficaz el grupo.

 Los grupos pequeños que constan de 2 a 5 miembros tienden a ser capaces de

lograr el consenso con mayor facilidad.

 Los grupos de tamaño mediano de 5 a 11 miembros tienden a tomar decisiones
más acertadas que los grupos más numerosos.

 Los grupos más grandes generan más ideas, pero conforme crece el tamaño
disminuye el número de ideas en relación con el número de sus miembros.

Los grupos de apenas 2 o 3 miembros pueden hacer que sientan ansiedad ante su
elevada visibilidad y responsabilidad personal, y los grupos de más de 5 personas
presentan un mayor número de obstáculos.

El tamaño y estructura de los grupos influyen en su capacidad de dar un buen

desempeño en la realización de la tarea y en la satisfacción de sus integrantes.

2.5 RETOS ADMINISTRATIVOS DE LOS GRUPOS

Uno de los principales retos de los gerentes, directores o líderes de equipos, es

la formación de equipos de trabajo de alto desempeño. La creación de equipos
de alto desempeño no es fácil y tampoco encontrarse con este tipo de equipos
frecuentemente.
Para que se pueda construir un equipo de alto desempeño se debe crear un
ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento
del objetivo a lograr y la participación de cada miembro tratando de aprovechar
al máximo sus fortalezas.
Lo anterior nos orilla a tratar de entender un poco mejor las características y
dinámicas que tienen los equipos de alto desempeño y esto nos ayudará a
dirigir de forma adecuada las personas y a construir equipos de trabajo de alto
desempeño.

En una nueva era de conocimiento y cambios rápidos, aquellas compañías que

logren desarrollar sistemas de liderazgo a través de los cuales los equipos de
alto desempeño puedan potenciar sus competencias principales y se entienda
que la alineación estratégica de sus diferentes áreas es un proceso continuo,
en el cual los participantes de estos equipos participarán activamente en la
negociación, discusión y replanteamiento de las estrategias buscando siempre
mantener óptimos niveles de ejecución. Aquellas compañías que logren crear
mecanismos como el descrito anteriormente lograrán una verdadera ventaja
competitiva.

Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva en las

organizaciones es indispensable formar líderes que puedan formar equipos de
alto desempeño. Algunos de los elementos principales identificados en los
equipos efectivos son:

 Tienen miembros interdependientes.

 Procuran que sus miembros trabajen de forma más eficiente juntos que
solos.
 Funcionan tan bien que generan su propio magnetismo.
 No siempre tienen el mismo líder.
 Tienen miembros que apoyan al líder y viceversa.
 Tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros.

Ya que el ser humano es sociable existen varios beneficios del trabajo en

equipo desde permitir la especialización de tareas como a la repartición del
trabajo y complemento de ideas. Existen varios elementos que vuelven
atractivo el trabajo en equipo.

En los equipos de alto desempeño, el comportamiento de los miembros es

interdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtención del
objetivo del equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de
que un grupo de individuos sean designados formalmente miembros de un
equipo, si ellos actúan de forma individualista buscando obtener todo el crédito
o cumplir primero sus metas que las del equipo no estaríamos hablando de un
verdadero equipo.

El reto principal en la construcción de equipos de alto desempeño es encontrar

la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad
compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del
equipo.

Un atributo primordial de los equipos de alto desempeño es que tenga un líder

efectivo en coordinar y liderar al equipo.
El primer paso para ser un líder es crear credibilidad. Los líderes efectivos
tienen el respeto y compromiso de los miembros del equipo. Establecer la
credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del equipo es el
primer reto del líder.
Una vez que se ha establecido la credibilidad existen 7 comportamientos que
favorecen la construcción de credibilidad:

1. Demostrar integridad.- Implica hacer lo que uno dice, ser congruente

con los valores pregonados, la integridad es indispensable para que los
miembros del equipo no perciban que existe una doble agenda.

2. Ser claro y consistente.- Es necesario expresar y transmitir

certidumbre de que es lo que se quiere sin ser necios ni dogmáticos.

3. Crear energía positiva.- Es muy importante mantener al equipo

optimista y evita críticas o impugnaciones.

4. Usar empatía y reciprocidad.- Los miembros del equipo tienen una

tendencia estar más de acuerdo con el líder si han recibido reciprocidad y
comprensión a cambio.

5. Gestionar acuerdos y desacuerdos.- Cuando los miembros del equipo

están de acuerdo con el líder, el resultado será mejor que si se utiliza un
argumento de un solo lado.

6. Motivar y aconsejar.- Es muy importante ayudar a los miembros del

equipo a evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtención de resultados.

7. Compartir información.- A través de compartir información se podrá

identificar y comprender las perspectivas de los miembros del equipo.

Una vez que los equipos han desarrollado confianza en el líder, es posible para
el líder articular una visión motivante para el equipo. Todos los equipos tienen
metas y objetivos específicos a cumplir, sin embargo una visión es algo
diferente. La visión ayuda a iluminar los valores centrales y principios que
guiarán el futuro. La visión da guía a las acciones y algunas de sus
características son:

1. Cerebro izquierdo y derecho.- Una visión efectiva contiene el objetivo,

metas y acciones a cumplir así como metáforas, lenguaje colorido y emoción.
Debe capturar la razón e imaginación de las personas.

2. Interesante.- Una visión deberá estrechar las perspectivas y contradecir

el status quo o metas sencillas de lograr.

3. Principio y pasión.- Una visión efectiva debe estar fundamentada en

los principios y valores en los que los miembros del equipo creen.
 Los equipos de alto desempeño no necesariamente trabajan más, ni son más
inteligentes que los demás, la principal diferencia consiste en que pueden
organizarse para trabajar y entregar resultados excepcionales dadas la suma
de sus fortalezas y organización interna.

Los equipos tienen un proceso de formación antes de llegar a la madurez, se

inicia con la afiliación, después el poder, realización y finalmente madurez.

La afiliación: se refiere a la integración inicial que lleva a cabo el equipo. Los

miembros se conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del equipo; y
comparten los valores en los que el grupo se sustentará.
Las características de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante los
demás, timidez de actuación, falta de liderazgo, carencia de aceptación de
algunos miembros, confusión en el planteamiento de valores y objetivos.
En esta etapa deberán formularse políticas para normar la actuación del grupo,
los miembros deberán designar un líder-moderador para el mejor desempeño
del grupo. Los integrantes establecerán fronteras y objetivos.

En la etapa de poder: se va formado ese espíritu de grupo, necesario para

amalgamar el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos.

La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En

este punto se inicia la dinámica del equipo. Se gesta la figura de un líder, cuya
función es estimular la comunicación e interacción; modera a los integrantes; y
retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta
etapa deberá quedar acordado quién será el líder. Éste a su vez deberá motivar
y facilitar la integración del equipo. Es muy importante notar que la presencia
del líder es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea
autodirigido, y no "jalado" por un líder.

La etapa de realización : es en la que se llega a la productividad.

Productividad es
tener mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa
el equipo ya está integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y
los valores compartidos. Se aplica un método común, se aprovechan las
habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los
problemas.
En esta etapa el líder del equipo, facilita los procesos y ayuda a la toma de
decisiones de grupo. El líder apoya las opiniones y motiva a los miembros a
mejorar la solución a la que se ha llegado. El líder ayuda también a trazar el
plan de acción relativo a la solución del problema. En esta etapa el líder lograra
la completa integración de los miembros y resaltará las cualidades de cada
uno. Los integrantes deberán crear un mecanismo para toma de
decisiones en grupo. Se trazarán planes de trabajo para las acciones
acordadas.
Finalmente la madurez: es la etapa donde los miembros actúan de manera
interdependiente. Cada miembro actúa de manera individual, pero apoyando y
apoyándose en el equipo. Los miembros responden automáticamente a los
problemas.

El líder en la etapa de madurez se retira como tal, sólo ayuda a catalizar para el
mejoramiento continuo.

Ahora deberá ponerse énfasis en alcanzar la productividad y la mejora

continua.
El equipo deberá establecer mecanismos con los cuales se asegure su
permanencia.
Sugerencias para mejorar el trabajo en equipo:

 Revisar periódicamente el desempeño.

 Reconocer el éxito
 Solucionar problemas
 Planificar los pasos de la acción
 Compartir información
 Comunicar y coordinar

Para lograr el aprendizaje en equipo es necesario considerar lo siguiente:

a) El equipo debe aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser

más inteligente que una sola. Es por ello que aquellos grupos que comparten
una visión generan resultados más productivos.

b) Es necesario que los integrantes de un equipo se enseñen a actuar de

manera innovadora, complementaria y coordinada, con el propósito de formar
"ímpetu operativo".

c) Los miembros del equipo deben aprender a comportarse alineadamente en

los otros equipos en donde se relacionan y actúan. Sólo esforzándose por tener
una mente colectiva es como el equipo se potenciará más.

De acuerdo a lo previamente expresado es que se hace imprescindible

considerar el hecho de que el pensamiento en gran medida es colectivo, por lo
cual no se puede mejorar en forma individual. Además el pensamiento es como
un fenómeno sistemático que surge de nuestro modo de interactuar e
intercambiar un discurso, que en algunos casos llega a ser recíproco.
Precisamente dentro de los grupos que desean trabajar de manera alineada se
debe aprender a discursar de tal manera que en los miembros se desarrolle
una visión compartida que los lleve a generar valores de solidaridad,
cooperación, compañerismo, trabajo, productividad, libertad y mejora continua.
Son el diálogo y la discusión los dos tipos de discurso recíproco.
 2.6 CONCEPTO DE MOTIVACIÓN

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,

mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que

se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en
condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.

La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una

persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque
éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la
empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores
situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la
comunidad donde su acción cobra significado.

El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la

vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades
primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección ).
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