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1.

CARACTERISTICAS DE LA REINGENERIA

La reingeniería se caracteriza por:

 Enfocada a Procesos. No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructura. Los


viejos de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades, ya no
funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define como una colección de actividades que
reciben una o más entradas y generan una salida que es del valor para el cliente.
 Debe ser rápida. En general debe ser rápida porque se esperan resultados en tiempos
cortos.
 Visión Holística. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral, ve el todo y
no las partes. Tiene una perspectiva global
 Basada en el principio de la teoría del caos. En reingeniería todo es pulso y vista. Pura
intuición, pero no ciega. Parte del supuesto que el determinismo no existe y por lo tanto
no existe nada establecido ni predeterminado. Se debe aprender a administrar o manejar
la incertidumbre, Tener tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión.
 Destrucción Creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de
una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio, de que
en un espacio solo cabe un edificio, para construir lo nuevo, tiene que hacerse sobre las
ruinas o cenizas de lo viejo. Cabe destacar que la destrucción tiene que hacerse de manera
sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.
 Libre sin plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo, cada empresa debe hacer
su propio proyecto de reingeniería.
 Renovadora. Cambia de mentalidad o de enfoque. No pensar en tareas aisladas, si no en
procesos integrados.

2. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

La reingeniería se basa en los siguientes principios:

 Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia. Utilizar el cambio de manera continua;
habilidad de cambiar con rapidez para ganar ventaja competitiva. Desarrollo de enfoques
para aplicar Reingeniería, con base en el concepto de cambio continuo y dirigido.
 Paradigma Cambiante. Consiste en orientar la operación hacia un cambio continuo, y
sostiene que calidad y eficiencia solo pueden mejorarse mediante una constante
evolución. La gerencia debe evaluar de manera continua las razones para competir en
todos los mercados y dentro de cada ramo del negocio, y de igual manera estar abierta
a la investigación de oportunidades.
 Comenzar sobre una base limpia. Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a comenzar.
Cuando se presenta una modificación trascendental, quienes toman la oportunidad y
ventaja del cambio sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan
los cambios son limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la aplicación
creativa de nuevas técnicas, materiales y procesos.
 Organizar con base en resultados, no en tareas. Este principio sugiere que una persona
ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona con base en
objetivo o resultados en vez de una sola tarea.
 Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este principio llama a crear
nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el proceso en sí, no después de
que el mismo haya terminado. (Las redes de comunicación bases de datos compartidas
y la teleconferencia pueden unir a los grupos independientes para que la coordinación
sea progresiva. El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el
trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso. Sugiere que la misma gente que
realiza el trabajo debe ser responsable de tomar sus propias decisiones y que el proceso
en si puede poseer controles.
 Pensar en grande. Nadie en una organización quiere llevar a cabo un proceso de
reingeniería. Crea confusión y afecta las costumbres de la gente si la gerencia mayor
respalda el esfuerzo y sobrevive a los cínicos como podría la gente tomar en serio la
Reingeniería. Si los gerentes poseen una visión adecuada, la Reingeniería proveerá el
cambio.
 Cultura Corporativa. Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de
la cultura corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo
prevalece o se impone sobre estos la cultura, se generan problemas de resistencia a los
cambios organizacionales y problemas con el personal. Si se identifica el problema con el
personal. Si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional podría
cambiarse, pero con mucha dificultad o con ayuda experta.

3. OBJETIVO DE LA REINGENERIA
El objetivo fundamental de todo programa de reingeniería es la mejora radical de procesos por
medio del óptimo alcance de tres valores indispensables:

o Innovación,
o Calidad y
o Productividad.

Hacer las cosas en forma diferente, bien hechas y mejor


que nadie, a través de: Equipos de trabajo eficaces,
liderazgo profesional y dominio de las condiciones
existentes.

Además, permite definir criterios de simplificación y optimización que permiten alcanzar las
metas del cambio:

o Racionalizar las operaciones


o Reducir los costos
o Mejorar la calidad
o Aumentar los ingresos
o Mejorar la orientación hacia los
clientes.

4. ETAPAS DE LA REINGENERIA

En un proyecto de reingeniería deben seguirse distintas etapas o fases que exponemos


sintéticamente:

a) Movilización. Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las personas que van a
realizar la tarea. Las actividades que comprende son: armar el equipo de trabajo (integrado
por los especialistas en la metodología y personas de los sectores involucrados que
aportarán su conocimiento de los procesos del negocio), acordar la metodología de trabajo
y el plan de tareas.
b) Identificación. El segundo paso es identificar los procesos clave del negocio, aquellos que
agregan valor (logística de entrada, logística de salida, servicio al cliente,...). Los procesos
son el objeto y propósito de la reingeniería, pero éstos no son fáciles de identificar dentro
de una organización. Se puede hablar del departamento de compras y sus procedimientos,
pero pocas veces se dice de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y
que por definición debería tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les
pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y
final:
• Manufactura: proceso de aprovisionamiento a
despacho.
• Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
• Ventas: de comprador potencial a pedido.
• Despacho de pedidos: de pedido a pago.
• Servicio: de investigación a resolución.
Las actividades comprendidas en esta etapa son: analizar la estrategia y el plan de
negocios de la empresa y las exigencias del contexto, relevar globalmente los procesos
existentes en términos de flujo de trabajo e información, departamentos involucrados
y normas administrativas aplicadas.
Por último, se debe evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos actuales en términos
de cantidades de insumos y de productos, costo, tiempo y calidad del proceso y personal
participante, lo que permitirá medir las mejoras después de la aplicación de la
reingeniería.
c) Elección. Realizado el análisis de los principales procesos corresponde identificar,
atendiendo al impacto sobre el negocio (según su importancia estratégica, su
importancia en la creación de valor), los procesos a ser rediseñados y el orden de
prioridad en la tarea.
d) Diseño. En esta fase se efectúa el diseño o rediseño de los procesos seleccionados y se
definen los requerimientos en materia de personal y soporte informático, así como las
modificaciones que precisa la estructura que soportará nuevos procesos en base al
análisis (la determinación de tareas redundantes, cuellos de botella en el flujo de trabajo,
controles que no agregan valor).
e) Transformación. Aprobado el diseño definitivo de los procesos se procede a su
implementación o puesta en marcha y la medición
de los resultados. Las preguntas claves que
contesta ésta etapa son:
o ¿Cuándo debemos empezar a controlar el
progreso?
o ¿Cómo sabemos si vamos por buen camino?
o ¿Qué mecanismos debemos desarrollar para
resolver problemas imprevistos?
o ¿Cómo podemos asegurarnos de que el periodo de transición no haya tropiezos?
o ¿Cómo seguimos creando impulso para cambio continuo?
o ¿Qué técnicas debemos utilizar para reajustar la organización?

Entre los participantes en la etapa de transformación se incluyen el equipo de reingeniería y las


organizaciones de apoyo, tales como servicios de información, recursos humanos,
administración de oficinas, instalaciones, ingeniería industrial, interesados en el proceso, el
dueño del proceso, del patrocinador y otros miembros de la alta administración.

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