Nama : Ayang Atika

NIM : B1032151004
Mata kuliah : Akuntansi Keprilakuan
Kelas : Reguler B(SORE) Kelas A
Dosen : Elok Heniwati, Ph.D.
Waktu : 120 menit (15:00 – 17:00)
Hari/Tanggal : Rabu, 17Januari 2018

Soal akuntansi keprilakuan Reguler B(Sore) kelas A

PENGKOMUNIKASIAN INFORMASI AKUNTANSI

Perusahaan
XZY Cosmetics Consolidated merupakan gabungan dari tiga perusahaan kosmetik individual
yaitu—X, Y, dan Z—dimana masing-masing perusahaan memiliki line kosmetik tersendiri.
Setiap perusahaan tersebut memiliki departemen akuntansi yang berlokasi di kantor
pusatnya, di New York. XYZ Cosmetics Consolidated mengoperasikan pabriknya di daerah
pinggiran New York. Pabrik tersebut memproduksi kosmetik untuk ketiga perusahaan dan
memiliki staf akuntansi tersendiri.
Baru-baru ini, Bob Brown direkrut sebagai akuntan perusahaan kosmetik X. Brown baru lulus
dari sebuah universitas dan ini merupakan tugas pertamanya. Theresa Jaron, kontroler
perusahaan kosmetik X, adalah yang merekrut Brown dan ia terkesan pada nilai-nilai Brown
saat di universitas. Salah satu tugas pertama yang diberikan oleh Jaron kepada Brown adalah
membuat peramalan persediaan akhir tahun berjalan pada awal kwartal yang berakhir pada
30 Juni. Jaron mengatakan kepada Brown untuk memulai penyusunan ramalannya dari
persediaan awal kwartal, menambahkan dengan ramalan produksi untuk pabrik dan
menguranginya dengan harga pokok penjualan yang dianggarkan untuk kwartal tersebut
untuk menghasilkan estimasi persediaan akhir.
Brown diberi data persediaan aktual awal kwarter dan data ramalan penjualan untuk
kwarter tersebut.Selanjutnya, Jaron meminta Brown untuk menelpon Mark Moore di pabrik
untuk memperoleh data ramalan produksi.Moore adalah manajer akuntansi di pabrik yang
baru saja direkrut.

Dilema
Brown menelpon Moore dan memperkenalkan dirinya sebagai akuntan perusahaan yang
baru di New York.Selanjutnya, Brown bertanya kepada Moore mengenai ramalan produksi
untuk kwarter yang dimaksud. Moore memberi Brown ramalan produksi dalam dolar
penjualan. Selanjutnya, Brown, sebagai seorang akuntan yang cerdas, mengurangkan
produksi yang dinyatakan dalam dolar penjualan itu dengan ongkos produksi dengan
mengalikannya dengan biaya persentase utama.Brown kemudian menghitung estimasi
persediaan akhir untuk perusahaan kosmetik X untuk kwartal tahun berjalan.
Apa yang tidak disadari oleh Brown adalah ia telah diberi ramalan produksi untuk XYZ
Cosmetics Consolidated dan bukan untuk perusahaan kosmetik X. Akibatnya, ramalan
persediaan akhir jauh lebih tinggi dari persediaan akhir yang sebenarnya. Hal ini juga
berdampak pada adanya perbedaan yang cukup signifikan antara laporan arus kas yang
sebenarnya dengan aktualnya untuk kwartal yang berakhir pada 30 Juni.

Diminta:
1. Permasalahan komunikasi apayang terjadi pada kasus di atas? Apa yang dapat
dilakukan untuk memperbaiki situasi tersebut?
2. Gambarkan sociogram dari informasi yang disajikan pada kasus di atas. Apa yang
diungkapkan oleh grafis tersebut tentang komunikasi dalam organisasi kosmetik XYZ?

Latar Belakang

Komunikasi adalah suatu pencarian kesamaan makna antara pengirim dan penerima.
Berdasarkan penelitian mengatakan bahwa sebuah komunikasi yang buruk menjadi sumber
konflik di dalam ruang lingkup sosial. Komunikasi yang buruk menjadi salah satu faktor yang
menghambat keberhasilan kinerja di dalam suatu organisasi. Melalui komunikasi ide
maupun informasi dari satu individu ke individu lain, individu ke kelompok maupun
kelompok kekelompok dapat tersalurkan.
Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut moral
karyawan akan menderita, saling ketergantungan dari berbagai segmen atau organisasi
sering menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran tanggungjawab yang jelas dan
kurang independen serta dan tanggung jawab mereka dapat saja tumpang tindih.
Oleh karena itu untuk menjadi seorang akuntan keuangan, kontroler, maupun
manajer perusahaan harus dituntut harus menjadi seorang komunikator yang baik. Juga
memiliki sifat yang bertanggung jawab agar mendukung pencapaian tujuan perusahaan .

Landasan Teori
BAB 9: ASPEK KEPRILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

A. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang
kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini
meliputi pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang
diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. Setiap pusat
pertanggungjawaban dalam organisasi hanya bertanggung jawab atas pengendalian
terhadap pendapatan dan biayanya sendiri secara keseluruhan. Sistem penyusutan laporan
keuangan untuk semua tingkatan manajemen didesain khususagar mereka dapat
menggunakannya secara efektif guna mengendalikan operasi serta biaya yang terlibat.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap
pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin
dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab menjalankan operasi tersebut.
Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah memastikan bahwa individu-
individu pada seluruh tingkatan diperusahaan telah memberikan kontribusi yang
memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secarah menyeluruh.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem
pengendalian keseluruhan disuatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta bahwa
struktur akuntansi pertanggung jawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti
untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja operasi
disepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.

B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN VERSUS AKUNTANSI KONVENSIONAL

Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvensional dalam hal
cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasikan.
Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan
tidak digambarkan sebagai individu-individu yang bertanggung jawab atas terjadinya dan
pengendalaian terhadap data tersebut. Oleh karena itu, data konvensional mempunyai nilai
yang terbatas bagi manajer dalam memantau efisiensi dari aktivitas harian mereka.
Akuntansi pertanggung jawaban meningkatkan relevansi dari informasi
akuntansidengan menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan
pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan hierarki pertanggungjawaban
memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang impersional
dalam akuntansi konvensional dengan membahasnya bersama manajer segmen secara
langsung.
Akuntansi pertanggungjawab melaporkan baik siapa yang membelanjakan uang
tersebut maupun apa yang dibeli olehuang tersebut. Oleh karena itu, akuntansi
pertanggungjawaban menambahkan dimensi manusia pada perencanaan, akumulasi data,
dan pelaporan. Karena biaya dianggarkan dan diakumulasikan sepanjang garis tanggung
jawab, laporan yang diterima oleh manejer segmen yang sesuai untuk evaluasi kinerja dan
alokasi penghargaan. Lebih lanjut lagi, orang yang memiliki kinerja tersebut tidak akan
memandang laporan itu sebagai sesuatu yang tidak adil atau mempertanyakannya
berdasarkan praktik alokasi akuntansi yang arbitrer. Akuntansi pertanggung jawaban
menimbulkan kesadaran terhadap biaya dan pendapatan diseluruh organisasi serta motivasi
Manajer segmen untuk berusaha kearah pencapaian tujuan. Akuntansi pertanggung
jawaban mengarahkan perhatian mereka kepada faktor-faktor yang memerlukan perhatian
khusus dan bahwa mereka memiliki kekuasaan untuk melakukan perubahan.

C. JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemilikan bahwa seluruh biaya
dapat dikendalikan dan masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya.
Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan
pusat-pusat pertanggungjawaban secara individu, atau sebagaimana didefinisikan oleh
national of accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan
suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan, yang memeiliki
seseorang kepala yang bertanggung jawab untuk aktivitas unit tersebut. Dengan kata lain,
setiap unit dari organisasional ini, atau secara lebih spesifik, indifidu, indifidu yang
bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu fungsi (output) dan untuk mengunakan
suatu sumber daya (imput) seefisien mungkin dalam melaksanakan fungsi ini.
Kebanyakan organisasi memiliki hierarki pusat pertanggungjawaban semacam itu. Di
tingkat puncak, presiden atau CEO bertanggungjawab terhadap pemilik untuk protabilitas
keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggung jawab terhadap presiden
perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen dan staf. Dibawahnya adalh pusat
pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masing di kepalai oleh satu orang yang
bertanggung jawab kepada pejabat yang lebih tinggi atas efisiensi dalam kinerja.
Untuk memastikan jaringan tanggung jawab dan akuntabilitas berfungsi dengan
mulus, struktur organisasi suatu perusahaan harus di analisis; selain itu laba dan beban yang
sebenarnya dari tanggung jawab tersebut ditentukan secara hati-hati. Dalam praktiknya,
pengambaran pusat tanggugjawab sering kali merupakan tugas paling sulit dalam konstruksi
dan instalasi sistem tersebut.
Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien, tanggung
jawab dan lingkup dari wewenang setiap individu dari eksekutif puncak sampai ke karyawan
ditingkat paling rendah harus didefinisikan secara logis dan jelas.
Tidak boleh ada tanggung jawab yang tumpang tindih pada tingkat hierarki yang
berbeda. Orang yang dibebankan tanggungjawab sebaiknya diberikan wewenang yang
memadai untuk pekerjaan yang diharapkan. Tanggung jawab sebaiknya tidak dibagi menjadi
dua atau lebih individu karena pembagian tanggungjawab sering kali menimbulkan
kesalahpahaman, kebingungan, duplikasi usaha, atau pengabaian kinerja.hal tersebut juga
menyulitkan atasan dalam menentukan pihak yang bersalah jika terjadi kesalahan.
Selain kebutuhan untuk membebankan tanggung jawab secara hati-hati hanya ke
satu orang. Tiap-tiap individu tersebut pada gilirannya harus melapor pada satu manajer.
Posisi penyedia harus menetapkan pengelompokan yang logis atas aktivitas-aktivitas pada
berbagai tingkat manajer.
Singkatnya, jaringan pertanggungjawaban yang berfungsi dengan baik harus
mengandung kesesuain yang sempurna antara tanggung jawab dan wewenang di semua
tingkatan.

D. KORELASI DENGAN STRUKTUR ORGANISASI

Untuk berfungsi secara memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa
dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan untuk
mendesain struktur organisasi dan membebankan tanggung jawab bervariasi dari
perusahaan ke perusahaan bergantung pada pilihan manajemen puncak dan gaya
kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan sebagai struktur
vertikal atau horizontal.
1. STRUKTUR VERTIKAL
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama.
Tanggung jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan
keuangan diberikan kepada wakil direktur yang mendelegasikan tanggung jawab
mereka ke struktur dibawahnya sesuai dengan hierarki. Namum, tanggungjawab
akhir untuk setiap fungsi tetap berada ditangan mereka.

Struktur Horizontal
Jika maksudnya untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada
beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk mendelegasikan tanggung jawab adalah
paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Setiap
wakil direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan
 atau pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan
pendanaan atau dengan kata lain atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok
produknya.

Presidan Direktur

Wakil Direktur Divisi Medan Wakil Direktur Divisi Semarang Wakil Direktur Divisi Surabaya

Direktur Produksi Direktur Produksi Direktur Produksi

Direktur Pemasaran Direktur Pemasaran Direktur Pemasaran

Direktur Keuangan Direktur Keuangan Direktur Keuangan

Gambar 9.2 struktur vertical

Pemilihan Struktur
Tidak satupun struktur tersebut diatas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya
bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur
mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan
wewenang dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang
menghasilkan dan menjual beberapa produk yang sangat terdiferensiasi mungkin
menggunakan struktur horizontal. Perusahaan yang menghasilan beraneka ragam produk
disetiap pabriknya juga dapat menggunakan struktur horizontal.
Jenis struktur yang dipilih akan mempengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban, yang
pada gilirannya berfingsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan dan
kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat pertanggungjawaban sama dengan struktur yang
dipilih, maka sistem akan berfungsi secara efektif dan mendorong para manager unruk
menggunakannya sebagai sumber referensi dalam menjalankan aktivitas yang telah
ditetapkan.

Menetapkan Pertanggungjawaban
Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, tugas penting berikutnya dalam
membangun suatu sistem pertanggungjawaban yang efektif secara keprilakuan adalah
menggambarkan pertanggungjawaban.
Kebanyakan orang menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di
dalamnya. Bertanggungjawab terhadap sesuatu yang membuat seseorang merasa
kompeten dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan
dan dapat memotifasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah
pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut moral karyawan akan menderita.
Pengaruh prilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggungjawab atas fungsi-
fungsi tertentu kepada indifidu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya, saling saling
ketergantunga dari berbagai segmen atau organisasi sering menimbulkan kesulitan dalam
membuat gambaran tanggungjawab yang jelas. Pada kenytaanya, seseorang yang diberikan
 tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang mungkin membagi tanggung jawab
tersebut dengan atasannya.manajer-manajer segmen dengan tanggungjawab atas tugas
tertentu tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka dapat saja
tumpang tindih.

Presiden Direktur

Wakil Direktur Divisi Sumatra

Wakil Direktur Divisi Jawa Manajer operasional palembang
Manajer B

Manajer A

Manajer operasional palembang

Para Sales Pabrik Pabrik II

Manajer operasional palembang

Manajer Departemen
Manajer Departemen

Gambar 9.3 Struktur Horizontal

Individu hanya mempunya diskreasi dan kendali yang tidak terbatas terhaadap sumber
daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang merupakan tanggung jawab mereka.
Para staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando dan tidak memberikan
tanggung jawab mereka. Para staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando
dan tidak diberikan tanggung jawab secara spesifik tentu saja tidak sesuai dengan struktur
pertanggugjawaban.
Oleh karena itu, konstruksi atas suatu kerangka pertanggungjawaban yang seimbang
benar-benar sulit dan sering sekali membutuhkan kompromi. Faktor penting dalam
menggambarkan pertanggungjawaban adalah masalah tingkat diskreasi dan pengendalian
atas sumberdaya yang diperlukan guna melaksanakan fungsi atau tugas yang didelegasikan.
Para manajer segmen sebaiknya hanya dimintai pertanggungjawaban atas faktor-faktor
operasional yang mereka kendalikan. Dalam kondisi apapun, alokasi biaya arbitrer yang
digunakan dalam perhitungan biaya produk tidak boleh digunakan dalam menetapkan
pertanggungjawaban.
Dalam konteks ini, pengendalian brarti manajer mempunya kemampuan yang signifikan
untuk mengubah jumlah dari pos-pos tersebut. Karena pengendalian dalam suatu lingkunga
jarang lengka,”pengaruh signifikan” seringkali dianggap cukup membebankan tanggung
jawab. Pada tahun 1956, komite konsep dan standar biaya dari American Accounting
Association (AAA) menerbitkan beberapa pedoman, tetapi sekaligus memperingatkan
bahwa penerapannya harus disertai dengan penilaiaan akal sehat yang baik. AAA
merakomendasikan hal-hal berikut:
1. Orang dengan wewenang baik atas akuisisi maupun penggunaan barang dan jasa
sebaiknya dibebakan dengan biaya dari barang dan jasa tersebut.
2. Orang yang secara signifikan dapat mempengaruhi jumlah biaya melalui tindakan-
tindakannya dapat dibeban dengan biaya tersebut
3. Orang yang tidak dapat mempengaruhi jumlah biaya secara signifikan melalui tindakan
langsung dapat dibebankan dengan elemen-elemen dimana manajemenmenginginkan
 orang terebut memperhatikannya. Dengan demikian, ia akan membantu mempengaruhi
orang lain yang bertanggung jawab
Pedoman yang dikutip sebelumnya menunjukan bahwa penggambaran
pertanggungawaban untuk penghasilan pendapatan dan terjadinya baya adalah cukup sulit
dan penuh dengan kekurangan-kekurangan prilaku. Hal tersebut dapat mengarah pada
pertikaian dan rasa permusuhan antar-departemen jika tidak dilakukan secara hati-hati dan
pemahaman yang dilsakanakan atas faktor-faktor manusia yang terlibat dalam setiap situasi.
Penggambaran ahir dari pertanggung jawaban seharusnya seimbang dan diterima oleh
semua pihak yang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka hal tersebut seharusnya
bersifat superior secara motifasional dibandingkan dengan praktik-praktik umum yang
menganggap manajer bertanggung jawab atas hal-hal yang tidak dapat mereka ubah.

PERENCANAAN, AKUMULASI DATA, DAN PELAPORAN BERDASARKAN PUSAT

PERTANGGUNGJAWABAN
Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal ini menjadi
suatu wahana untuk perancanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap elemen biaya atau
pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun akumulasi hasil aktual sehausnya
ditelusuri ke segmen jaringan pertanggungjawabannya dimana tanggung jawab atas hal
tersebut berada.
Anggaran Pertanggungjawaban
Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan target biaya dan
pendapatan pada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis untuk mengevaluasi
kinerja orang yang bertanggung jawab atas setiap unit oganisasi.
Karakteristik dari anggaran pertanggungjawaban adalah manajer pusat
pertangungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya
yang dapat mereka kendalikan. Walaupun kepala pusat pertanggungjawaban tidak memiliki
kendali sepenuhnya atas elemen-elemen biaya tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap jumlah biaya yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap
“dapat dikendalikan” pada tingkat mereka dan dapat dibebankan pada pusat
pertanggungjawaban mereka.
Biaya yang tidak dapat dikendalikan tidak sama dengan biaya langsung. Ada banyak biaya
langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat dikendalikan pada tingkat pusat
biaya dan tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya kepada kepala pusat biaya tersebut.
Penyusutan atau biaya lainnya yang serupa dan bervariasi sesuai dengan rumus yang
digunakan untuk perhitungannya tidaklah dipengaruhi oleh tindakan penyelia sehingga
harus dikeluarkan dari anggaran pertanggungjawaban. Biaya-biaya ini sebaiknya dimasukan
dalam anggaran dari tingkat pertanggungjawaban yang lebih tinggi berikutnya dimana
kendali atas hal tersebut berada.
Dengan hanya membebankan biaya-biayayang dapat dikendalikan kepada setiap kepalau
pusat biaya, manajemen akan mempunyai suatu dasar yang wajar untuk membandingkan
suatu kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan guna menilai efektivitas dari penyelia
pusat biaya diseluruh tingkat organisasi, serta utuk mengidentifikasikan penyebab dari
inefisiensi.
Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat organisasi atau
tingkat jaringan peling bawah dimana anggaran disusun, kemudian diteruskan ketingkat
yang lebih tinggi melalui suatu rantai komando yang berbentuk seperti piramida. Setiap
orang yang bertanggung jawab atas suatu pusat biaya dianggap bertanggung jawab
menyiapkan estimasi-estimasi anggaran untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan
olehnya. Pada tingkat wewenang selanjutnya, estimasi-estimasi tersebut ditinjau,
dikoordinasikan, dan dimudifikasi ketika diperlukan, sampai estimasi-estimasi tersebut
ahirnya digabungkan kedalam anggaan oeprasi seccara keseluruhan pada tingkat
manajemen puncak.
Akumulasi Data.
Untuk memfasilitasi perbandingan priodik dengan berbagai perencanaan anggaran,
akumulasi pos-pos laba dan beban aktual haruslah mengikuti pola jaringan
pertanggungjawaban. Hal ini membutuhkan klasifikasi tiga dimensi terhadap biaya dan
pendapatan selama proses akumulasi data. Pertama, biaya diklasifikasikan berdasarkan
pusat pertanggungjawaban. Kedua, dalam setiap pusat pertangungjawaban, biaya tersebut
diklasifikasikan berdasarkan bisa atau tidaknya biaya tersebut dikendalikan. Ketiga, biaya
tersebut diklasifikasikan berdasarkan berdasarkan jenis biaya atau pos-pos pelaporan,
seperti gaji, perlengkapan, bahabn baku, dan sewa.
Jenis akumulasi data ini diberikan kepada manajemen informasi yang terkait dengan
beberapa dimensi dari operasinya. Dimasa lalu, akumulasi data tiga dimensi secara tehnik
sulit karena hanya ada sistem manual dan semiotomatis yang tersedia untuk akumulasi data.
Namun, sekarang ini, peralatan pemrosesan data secara elektronik memungkinkan
akumulasi dan perincian data dengan cara apun yang diinginkan.
Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk ahir dari hasil sistem dari akuntasi pertanggungjawaban adalah laporan
pertanggungjawaban atau laporan kinerjasecara periodik. Laporan-laporan ini merupakan
media lewat dimana biaya-biaya dikendalikan, efisisensi menejerial diukur, dan pencapaian
tujuan dinilai.
Alat pengendalian ini melaporkan kejadian berdasarkan akun dan tanggung jawab
fungsional dari individu-individu. Laporan kinerja didistribusikan kepada manajemen puncak
dan manajer ditingkat yang lebih rendah.
Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggungjawaban seharusnya
didasarkan pada “laporan bentuk piramida” atau prinsip “teleskop”. Hal ini berarti setiap
manajer pusat pertanggugjawaban hanya menerima laporan pengendaliannya sendiri dan
laporan terperinci tingkat rendah diterbitkan terlebih dahulu. Pengendalian laporannya
masing-masing dan laporan detailnya untuk tingkat yang lebih bawah ditampilkan pertama
Kontribusi utama dari akuntasi pertanggungjawaban adalah akuntasi
pertanggungjawaban memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan efisiensi
melalui pembebanan tanggung jawab untuk biaya tersebut kepada orang-orang yang
melaksanakan berbagai tugas. Dengan melibatkan elemen manusia kedalam kerangka
akuntasi, akuntasi pertanggungjawaban adalah suatu hal penting dalam evolusi akuntansi
keprilakuan

ASUMSI KEPRILAKUAN DARI AKUNTASI PERTANGGUNGJAWABAN

Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan
pada beberapa asumsi berikut yang berkenaan dengan operasi dan prilaku manusia.
 1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) mencukupi untuk mengendalikan operasi
secara efektif
2. Manajemen berdasarkan objek (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar,
tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.
3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi
4. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas
yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi
5. Sistem akuntasi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan persaingan
Manajemen Berdasarkan Perkecualian
Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan
mengendalikan aktivitas organisasi dengan palong efektif, manajer sebaiknya
mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang dimana hasil aktual menyimpang
secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para pendukung pendekatan
ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan penggunaan waktu manajemen yang
langka secara paling efisien, Berkonsentrasi pada perbaikan inefisiensi, dan mendorong
tindakan yang diinginkan. Karakteristik pelaporan priodik dari akuntasi pertanggungjawaban
secara ideal adalah sesuai untuk menarik perhatian manajemenpada bidang-bidang yang
menyimpang dari norma-norma awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong
tidakan-tindakan perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi perilaku.
Sayangnya, pada banyak contoh, hanya varians yang tidak menguntungkan atau titik-titik
masalah yang jelas yang segera mendapatkan perhatian. Pengakuan dan perhatian yang
diberikan pada varians yang menguntungkan sama sekali tidak ada atau lebih lemah
dibandingkan dengan respon terhadap varians yang tidak menguntungkan. Karena alasan
ini, manajer pusat pertanggungjawaban seringkali memandang laporan kinerja sebagai alat
yang menekankan kegagalan. Manajer tingkat yang lebih rendah cenderung melihat
laporan-laporan tersebut sebagai hukuman dan atau bukan informasi. Banyak manajer
merasa pencapaian tujuan yang mencerminkan kinerja yang berhasil memperoleh sedikit
pengakuan atau bahkan tidak sama dalam laporan kinerja. Mereka mencoba membela
kekurangan mereka dengan mempertanyakan kewajaran dan keadilan dari norma-norma
kinerja dan tehnik-tehnik yang digunakan dalam akumulasi data kinerja aktual. Salah satu
reaksi yang defensif adala memanipulasi data untuk menutupi penyimpangan yang tidak
hati-hati dan enggan mencoba pendekatan baru dimana resiko kegagalan tinggi. Namun,
“bermain dengan aman” daladm jangka pendek dapat berpengaruh negatif terhadap posisi
persaingan dan profitabilitas perusahaan dalam jangka panjang. Kondisi ini juga akan
menurunkan kreaktifitas dan inovasi karyawan.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Akuntasi pertanggungjawaban memfasilitasimanajemen berdasarkan tujuanatau
manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan
manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang disfungsional
yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan dominasi. Orang-orang
membenci batasan-batasan biaya. Mereka kurang suka didominasi dan diberi tahu apa yang
harus mereka lakukan, serta kapan dan bagaimana melakukannya. Mereka ingin melakukan
tugas denga cara mereka sendiri karena mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan
diri dan pekerjaan mereka sendiri. Sejarah menunjukan bahwa banyak pencapaian yang
paling signifikan telah dicapai ketika individu-individu bertindak tanpa dibatasi, dimotifasi,
dan dibimbing hanya oleh kemuliaan tujuan dan cita-cita mereka.
 Sebagai tehnik pengendalian manajemen, manajemen berdasarkan tujuan memfasilitasi
keinginan akan pengendalian diri dengan memberikan kesempatan pada para manajer dan
bawahannya untuk memformulasikan tujuan dan aktivitas secara bersama-samabagi pusat
pertanggungjawaban mereka. Tujuan subunit ini harus selaras dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan.
Dengan menggambarkan pertanggungjawaban, akuntasi pertanggungjawaban
menyediakan kerangka kerja yang ideal untuk memformulasikan tujuan dan rencana yang
terperinci. Laporan kinerja memberikan segmen alat yang efektif kepada manajer untuk
pengendalian diri dan mendorong kesadaran merekaterhadap pertanggungjawaban atas
aktivitas-aktivitas yang diberikan kepada mereka.
Untuk memperoleh motifasi dan komunikasi yang optimal dari manajemen berdasarkan
tujuan dan sistem akuntasi pertanggungjawaban, kondisi-kondisi lingkungan tertentu yang
menguntungkan harus ada atau dipandang ada. Kondisi-kondisi tersebut antara lain meliputi
hal-hal berikut
1. Daladm menetapkan tujuan pusat pertanggungjawaban, manajemen puncak harus
menyediakan arahan secara keseluruhan dengan menspesifikasikan tujuan dan cita-cita
perusahaan secara keseluruhan
2. Dalam formulasi bersama dari tujuan kinerja dan rencana tindakan terperinci,
manajemen puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban harus memaksimalkan
keselarasan antara kebutuhan pribadi dan aspirasi karier dari kelompok kerja serta tujua
perusahaan secara keseluruhan.
3. Motifasi akan meningkat jika orang percaya bahwa pencapaian tujuan perusahaan akan
memenuhi kebutuhan pribadi mereka secara simultan
4. Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan mereka, maka
mereka akan mengitegrasikan tujuan perusahaan dan keselarasan tujuan dicapai.
Manajeer pusat pertanggungjawaban adalah penting dalam proses ini. Hubungan pribadi
mereka dengan bawahannya berpengaruh terhadap diterima atau ditolaknya tuuan
perusahaan. Mereka akan berhasil dengan mendidik anggota-anggota yang berpengaruh
dari berbagai kelompok kerja mereka mengenai cara operasi mereka masuk dalam kerangka
tujuan organisasional secara keseluruhan. Menejer juga dapat meningkatkan kerja sama
dengan mengundang anggota staf untuk berpartisipasi dalam formulasi target biaya dan
pendapatan realistis, yang akan dipresentaasikan ketingkat eselon yang lebih tinggi sebagai
anggaran pusat pertangguungjawaban tersebut.
Setelah meninjau anggaran pusat pertanggugjawaban, manajer yang akan mengawasi
pada tingkat selanjutnya dihierarki organisasi yang menjadi jelas bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban tertentu sebaiknya tidak memberikan semua kebutuhan bawahannya.
Pada kasus ini, alasan tersebut sebaiknya dijelaskan dengan seksama dan saran karyawan
sebaiknya dicari dan dipertimbangkan ketika membuat pengurangan.
Ketika mengevaluasi kinerja aktual dengan mengetahui tujuan kinerja yang
diformulasikan bersama, manajer pusat pertanggungjawaban pada semua tingkatan harus
menahan diri dari penggunaan hasil kinerja sebagai cara mencari kambing hitam. Laporan
pertanggungjawaban tidak dimaksudkan untuk mencari kambing hitam atu dengan cara
menghukum. Laporan tersebut adalah alat untuk menelusuri deviasi yang menguntungkan
maupun tidak menguntungkan dalam pencapaian biaya dan pendapatan ke individu yang
berada pada posisi terbalik untuk menjelaskan penyebabnya dan menginisisasi tindakan
kebaikan yang berarti. Pendekatan ini menekankan bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban hanya dianggap bertanggng jawab atas pos-pos pendapatan dan
beban yang dapat mereka ubah.
Hasil kinerja priodik sebaiknya tidak menjadi satu-satunya dasar untuk segera
memberikan penghargaan atau sanksi. Untuk meningkatkan motivasi, penghargaan, dan
sanksi sebaiknya didasarkan pada konsistensi dalam bekerja dan kualitas dari tindakan
perbaikan yang diambil oleh orang yang bertanggung jawab. Manajer harus mengetahui
bahwa merka tidak akan dihukum untuk kekurangan yang sifatnya tidak sering. Mereka
sebaiknya dihargai berdasarkan efektivitas perubahan yang mereka lakukan dan
kemampuan mereka untuk mengendalikan “dirinya sendiri”

KESESUAIAN ANTARA JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN DAN STRUKTUR ORGANISASI

Akuntasi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional
ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan
struktur ornganisasi formal.
Maksud manajemen puncak untuk mendelegasikan dan menyebarkan dijelaskan oleh
“hierarki wewenang” atau “struktur organisasi”, yang menugaskan wewenang dan tanggung
jawab untuk tugas-tugas tertentu berdasarkan tingkat hierarki untuk mencapai pembagian
kerja yang berarti.
Ketika wewenang diberikan kepada manajer individual, mereka memandangnya sebagai
kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup delegasi mereka dan untuk
memengaruhi prilaku dari bawahannya. Namun, wewenang itu sendiri tidak berarti jika
tidak diterima oleh mereka yang dipengaruhi olehnya. Manajer dapat mendelegasikan
kembali sebagian atau seluruh tanggung jawab tersebut. Mereka tetap bertanggung jawab
kepada atasan mereka untuk pencapaian tugas yang diberikan dan diharapkan untuk
menanggapi deviasi dari tujuan kinerja yang telah dinegosiasikan.
Sayangnya, banyak organisasi yang diganggu oleh kelemahan-kelemahan yang parah
dalam delegasi. Perincian formal organisasi menimbulkan tugas-tugas dan tanggung jawab
yang tumpang tindahsehingga mengundang sikap “sekedar lewat”, serta perselisihan dan
kebencian antar-departemen. Jika tanggung jawab diberikan kepada seseorang yang tidak
memiliki kekuatan untuk memenuhinya, frustasi dan kekecewaan dapat terjadi. Akuntasi
pertanggungjawaban memberikan tanggung jawab kepada manajer segmen seolah-
olahmereka adalah individu yang terisolasi. Hal tersebut kadang mengabaikan fakta bahwa
mereka adalah pemimpin dari kelompok formal dan informal dan kinerja kelompok lah yang
diukur. Dinamika kelompok atau keuatan-kekuatan yang memengaruhi kerelaan kelompok
untuk menerima tujuan seharusnya dipertimbangkan ketika merancang sistem akuntasi
pertanggungjawaban.
Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan sistem akuntansi
pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesain secara berhati-hati.
Struktur organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan dalam pendelegasian dan
penyebaran. Jika tanggung jawab yang tumpang-tindih menyebabkan timbulnya saling
ketergantungan yang tidak dapat dihindari, maka kompromi yang dapat dilaksanakan harus
ditemukan. Jaringan pusat pertanggungjawaban akan efektif untuk mengendalikan suatu
organisasi jika struktur organisasi formal yang mendasasari adalah rasional.

Penerimaan Tanggung Jawab

 Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sisitem akuntansi
pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas
tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kerelaan mereka untuk
dimintai pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada cara mereka memandang
diskreasi dan pengendalian mereka atas SDM dan fisik yang diperlukan untuk melaksanakan
tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan bereaksi kearah yang semakin menguntungkan
jika budaya organisasi memberikan kebebasan kepada mereka untuk melakukan kewajiban
mereka dengan cara mereka sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki.
Untuk mendorong penerimaan terhadap tanggung jawab, budaya organisasi seharusnya
juga mengizinkan mereka untuk gagal tanpa takut menerima hukuman. Para manajer
seharusnya selalu merasa bebas untuk mengungkapkan pandangan mereka tanpa takut
itertawakan.
Karena tahap evaluasi kinerja dari akuntasi pertanggungjawaban mengungkapkan
keberhasilan dan kegagalan kinerja, terdapat kepercayaan implisit antara mereka yang
dikendalikan dengan atasan mereka. Penetapan tujuan bersama yang dihasilkan
olehakuntasi pertanggungjawaban akan menghasilkan perbaikan dalam komunikasi antar-
segmen dan didalam segmen itu sendiri jika seluruh manajer pusat pertanggungjawaban
terbuka dan mau mengungkapkan harapan-harapan mereka mengenai tingkat kinerja yang
realistis dan strategis untuk mencapainya. Ketidak sukaan manajer pusat
pertanggungjawaban terhadap sistem tersebut mungkin juga disebabkan oleh ketidak
sukaan mereka terhadap tindakan disipliner yang terkandung didalamnya. Mereka mungkin
merasa diturunkan pangkatnya menjadi sekedar “anjing penjaga”

KAPABILITAS UNTUK MENDORONG KERJASAMA

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerjasama organisasi dengan menunjukan
kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran keseluruhan dan
bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntasi pertanggungjawaban juga
meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa penting dengan mengizinkan
orang untuk memformulasikan tujuannya sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam
kerangka delegasi pertanggungjawaban. Merekan akan memandang segmen dan diri
mereka sendiri sebagai bagian penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih
rela berjuang untuk mencapai tujuan. Merekan akan menerima laporan kinerja sebagai
sesuatu alat yang bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat kerjasama
merekan akan meningkat karena mereka yakin karena mereka bekerja untuk mencapai
tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka merupakan bagian yang vital dai
organisasi dan kegagalan mereka dapat mempengaruhi masa depan organisasi secara serius.
Mereka akan menghubungkan kegagalan mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya
tujuan maupun aspirasi pribadi mereka.

Opini Tentang Kasus Berdasarkan Landasan Teori

 Pada kasus di atas apabila dikaitkan berdasarkan materi yang sudah didapat
sebelumnya khususnya pada mata kuliah akuntansi keprilakuan, maka menurut saya kasus
ini masuk ke dalam pokok bahasan yang berjudul “ASPEK KEPRILAKUAN PADA AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN”.
Yang mana di dalam kasus di atas ada dijelaskan bahwa seorang akuntan di
perusahaan X merupakan salah satu perusahaan yang tergabung dalam XZY Comestic
Consolidated yang pabriknya beroperasi di daerah di pinggiran kota New York. Akuntan
tersebut bernama Bob Brown yang baru saja direkrut oleh seorang kontroler yang bernama
Theresa Jaron di perusahaan X. tugas pertama yang diberikan oleh Jaron kepada Brown
adalah membuat peramalan persediaan akhir tahun.
Peramalan persediaan akhir tahun = persediaan awal kwartal + ramalan produksi untuk
pabrik - harga pokok penjualan
Brown diberi data persediaan aktual awal kwarter dan data ramalan penjualan untuk
kwarter tersebut.Selanjutnya, Jaron meminta Brown untuk menelpon Mark Moore manajer
akuntansi di pabrik yang baru saja direkrut untuk memperoleh data ramalan produksi untuk
kwarter yang dimaksud. Moore memberi Brown ramalan produksi dalam dolar penjualan.
Selanjutnya, Brown, sebagai seorang akuntan yang cerdas, mengurangkan produksi yang
dinyatakan dalam dolar penjualan itu dengan ongkos produksi dengan mengalikannya
dengan biaya persentase utama.Brown kemudian menghitung estimasi persediaan akhir
untuk perusahaan kosmetik X untuk kwartal tahun berjalan.
Apa yang tidak disadari oleh Brown adalah ia telah diberi ramalan produksi untuk XYZ
Cosmetics Consolidated dan bukan untuk perusahaan kosmetik X. Akibatnya, ramalan
persediaan akhir jauh lebih tinggi dari persediaan akhir yang sebenarnya. Hal ini juga
berdampak pada adanya perbedaan yang cukup signifikan antara laporan arus kas yang
sebenarnya dengan aktualnya untuk kwartal yang berakhir pada 30 Juni.

Permasalahan komunikasi yang saya tangkap berdasarkan kasus di atas adalah terjadi
kesalahpahaman di antara Bob Brown dengan Mark Moore. Bob Brown bermaksud ingin
meminta data ramalan produksi untuk perusahaan X saja. Ternyata Mark Moore salah
paham dan jutru memberikan data ramalan produksi untuk XYZ Cosmetics Consolidated.
Dan pada saat itu Bob Brown tidak menyadari bahwa data ramalan produksi yang telah
diterimanya adalah untuk XYZ Cosmetics Consolidated. Akibat terjadinya kesalahan ini
ramalan persediaan akhir jauh lebih tinggi dari persediaan akhir yang sebenarnya, juga
berdampak pada adanya perbedaan yang cukup signifikan antara laporan arus kas yang
sebenarnya dengan aktualnya untuk kwartal yang berakhir pada 30 Juni.

Dalam kasus ini menyangkut aspek keprilakuan pada akuntansi pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang

kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban.

Struktur organisasi perusahaan di tingkat puncak, presiden atau CEO

bertanggungjawab terhadap pemilik untuk protabilitas keseluruhan dari perusahaan.
Mereka yang bertanggung jawab terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari
berbagai departemen dan staf. Dibawahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya, yang
masing-masing di kepalai oleh satu orang yang bertanggung jawab kepada pejabat yang
lebih tinggi atas efisiensi dalam kinerja. Dengan kata lain, presiden atau CEO
bertanggungjawab terhadap pemilik untuk protabilitas keseluruhan dari perusahaan XYZ
Cosmetics Consolidated. Di bawahnya ada departemen akuntansi yang bertanggung jawab
kepada CEO. Dan di bawahnya nya lagi ada staf akuntansi yang bertanggung jawab kepada
departemen akuntansi. Dan selanjutnnya individu yang bertanggung jawab untuk
melaksanakan suatu fungsi (output) dan untuk mengunakan suatu sumber daya (input)
seefisien mungkin dalam melaksanakan fungsi ini. Dapat disimpulkan bahwa di dalam
struktur organisasi perusahaan sifatnya saling keterkaitan, juga memeiliki seseorang kepala
yang bertanggung jawab untuk aktivitas unit tersebut.

Sehingga apabila dikaitkan dengan kasus telah terjadi kesalahan dalam komunikasi
antara seorang kontroler dengan manajer akuntansi yang berakibat terjadinya kesalahan
ramalan persediaan akhir jauh lebih tinggi dari persediaan akhir yang sebenarnya, juga
berdampak pada adanya perbedaan yang cukup signifikan antara laporan arus kas yang
sebenarnya dengan aktualnya untuk kwartal yang berakhir pada 30 Juni. Kesalahan ini tidak
hanya berdampak di departemen/staf saja , melainkan juga berdampak dalam pencapaian
tujuan perusahaan secarah menyeluruh

Hal yang dapat dilakukan untuk memperbaiki situasi tersebut:

 Struktur organisasi suatu perusahaan harus melakukan analisis agar dapat terdeteksi
dimana letak kesalahannya.
 Jika telah diketahui letak kesalahannya, perlu adanya diskusi di dalam organisasi
untuk menetapkan langkah selanjutnya yang akan di ambil untuk meminimalisir
kesalahan tersebut.
Misalnya, dilakukan revisi ulang atas kesalahan yang terjadi.
 Apabila mendapat tugas dari atasan maka harus dikerjakan secara hati-hati dan
komunikasi yang jelas itu penting dalam melaksanakan tanggung jawab.
 pemberian tanggung jawab dan lingkup dari wewenang setiap individu dari
manajemen puncak sampai ke karyawan ditingkat paling rendah harus didefinisikan
secara logis dan jelas agar tidak menimbulkan kesalahpahaman, kebingungan,
duplikasi usaha, atau pengabaian kinerja.

Kesimpulan:
 Terjadi kesalahan dalam komunikasi antara seorang kontroler dengan manajer
akuntansi yang mengakibat terjadi salah pemerberian informasi sehingga berdampak
terjadinya kesalahan ramalan persediaan akhir jauh lebih tinggi dari persediaan akhir yang
sebenarnya, juga berdampak pada adanya perbedaan yang cukup signifikan antara laporan
arus kas yang sebenarnya dengan aktualnya untuk kwartal yang berakhir pada 30 Juni.
Kesalahan ini tidak hanya berdampak di departemen/staf saja , melainkan juga berdampak
dalam pencapaian tujuan perusahaan secarah menyeluruh. Pemberian tanggung jawab dan
lingkup dari wewenang setiap individu dari manajemen puncak sampai ke karyawan
ditingkat paling rendah seharusnya didefinisikan secara logis dan jelas agar tidak
menimbulkan kesalahpahaman, kebingungan, duplikasi usaha, atau pengabaian kinerja.
Khusus untuk karyawan yang baru saja direkrut seharusnya dibekali dengan pelatihan
dan bimbingan serta pemahaman yang cukup mengenai tugas dan tanggung jawab yang
akan diembannya.

Penjelasan:

1. XYZ Comestic Consolidated adalah dari gabungan   dari   tiga   perusahaan   kosmetik
individual yaitu—X, Y, dan Z
2. Pada perusahaan X , mempunyai kontroler bernama Theresa Jaron 
3. Theresa Jaron merekrut seorang akuntan perusahaan baru bernama Brown, tugas pertama
yang diberikan oleh Jaron kepada Brown adalah membuat peramalan persediaan
akhir tahun.

Peramalan persediaan akhir tahun = persediaan awal kwartal + ramalan produksi untuk
pabrik - harga pokok penjualan
Brown diberi data persediaan aktual awal kwarter dan data ramalan penjualan untuk
kwarter tersebut.
 4. Selanjutnya Brown untuk menelpon Mark Moore manajer akuntansi di pabrik yang
baru saja direkrut untuk memperoleh data ramalan produksi untuk kwarter yang
dimaksud.
5. Moore memberi Brown ramalan produksi, yang tanpa disadari oleh Brown ia telah
diberi ramalan produksi untuk XYZ Cosmetics Consolidated dan bukan untuk
perusahaan kosmetik X.
Akibatnya, ramalan persediaan akhir jauh lebih tinggi dari persediaan akhir yang sebenarnya.
Hal ini juga berdampak pada adanya perbedaan yang cukup signifikan antara laporan arus
kas yang sebenarnya dengan aktualnya untuk kwartal yang berakhir pada 30 Juni.