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  • Consultoría - Sin Fisura - Capítulo - 2

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    8. Consultoría_Sin Fisura_Capítulo_2

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    CAPITULO 2 LAS TECNICAS NO SON SUFICIENTES Muchas personas que adquieren conocimientos sobre habi- idades de consultoria buscan técnicas, intervenciones y medios de procedimientos para ser més eficientes como consultores. Pero existen exigencias especiales de este pa- pel que trascienden a cualquier método especifico que pu- diera emplearse, y que contribuyen a la eficacia, cualquie- 1a sea la experiencia técnica. Un aspecto tinico y apasio- nante del ejercicio de la consultoria es que el propio yo es- té comprometido en el proceso en una medida mucho ma- yor que si se estuviera aplicando la experiencia de algiin otro modo. Las propias reacciones con el cliente, los pro- pios sentimientos durante las discusiones, el ingenio para obtener informacién, todas ellas son dimensiones impor- tantes para la consulta. Al actuar como consultor, siempre se obra en dos ni- veles. Un nivel es la esencia, la parte cognitiva del estudio entre el cliente y usted. Aquél expone cierto problema de organizacién. Tal vez sea la necesidad de aprendizaje, de mejorar las habilidades de las personas de una organiza- cién. Quizé sea cémo la empresa toma las decisiones. El problema puede ser desde el disefio de una caldera hasta Jos controles financieros. El nivel esencial es la solucién del problema, la parte 31 32 CconsuLToR st SURAS racional o explicita del estudio, donde usted trabaja en lo que denomino el problema técnico/negocio. Al mismo tiempo y en otro nivel, tanto usted como el cliente estén generando y percibiendo sus sentimientos reciprocamen- te, ya sea que se sienta receptor u opositor, experimente mucha o poca tirantez, 0 reciba apoyo o enfrentamiento. De modo que la relacién del consultor con el cliente du- rante cada fase es un segundo nivel de datos que necesita ser atendido. Més alla de la esencia En la relaci6n cliente-consultor hay mucho més que la simple esencia del problema o proyecto en el cual trabaja el consultor, Los sentimientos son el lado afedtivo de la discu- sidn y una importante fuente de datos para el consultor: los datos acerca de los verdaderos problemas del cliente y cus les son las posibilidades de establecer una buena relacién. El principal objetivo de este libro ¢s alentarlo a enfo- cary valorar lo afectivo 0 el aspecto interpersonal de la re- lacién entre el cliente y el consultor. Muchos de nosotros tenemos una gran experiencia en trabajar a nivel de discu- sin cognitiva o esencial. Llegamos a una reunién equipa- dos con nuestra experiencia y nos sentimos bastante como- dos hablando acerca de los problemas sobre los cuales te- nemos algin conocimiento. Deberfa haber igual equili- brio en la atenci6n alo esencial del problema del cliente y a los sentimientos que usted tiene acerca de la interacci6n que se produce a medida que esta hablando con él. Una vez que usted valore el lado afectivo de la relacién ‘como una importante area de atenci6n, la segunda etapa es incrementar el nivel de comodidad traduciendo en pala bras cémo se siente usted en relacién con la forma en que HSA ADT ANNE 1as Técnicas no sou surioieures se desarrolla la relaci6n, La tercera etapa es lograr mayor destreza en manifestar verbalmente los datos con respecto a Ia relacion de modo que usted no aumente demasiado la ac- titud defensiva del cliente. Hay cuatro elementos del aspecto afectivo de la inte- raccién consultor-liente que siempre estén presentes. Responsabilidad Para un buen contrato con el cliente, 1a responsabi dad de lo que se planea y se lleva a cabo tiene que ser equi- librada: mitad y mitad. En la mayorfa de los casos, el cliente se presenta con la expectativa de que una vez que usted ha- ya sido informado de cual es el problema, le proveera la so- lucién. El objetivo es destacar el hecho de que es una pro- puesta de 50 por ciento y 50 por ciento. Un pequeiio ejemplo. Cuando se comienza un pro- grama, a menudo se requiere una comunicacién sobre é te: cuando se har4, cudles son los arreglos, por qué se ha- ce. Es importante que el cliente se tome la molestia de re- dactar una carta con la comunicacién, no sdlo porque es una tarea que tinicamente él debe llevar a cabo —de hecho, el consultor podria estar en mejores condiciones para ha- cerla~ sino que es un medio para que se exprese visible- mente ante la organizacién que se responsal en un 50 por ciento del programa. Si el cliente desea que sea el consultor quien escriba un borrador de la carta y que se encargue de todos los detalles administrativos, esta dando a entender que desea una limitada responsabilidad. Como consultor, a veces tiene sentido resistirse a hacerse cargo de esta responsabilidad. Este es un asunto menor, en realidad, pero es un ejemplo de qué buscar cuando trate de establecer, en su opinion, si la responsabilidad esta equilibrada 33 34 CONSULTORA I ISURAS Sentimientos EI segundo elemento que siempre es un problema es saber hasta qué punto los clientes son capaces de confesar sus propios sentimientos. En cierto modo, esto esti relacio- nado con la responsabilidad. El consultor necesita cons- tantemente tener en cuenta qué sentimientos el cliente ad- mite como propios y cules como si s6lo fuera un observa- dor de la organizacién. El consultor también debe recor- dar cules son sus propios sentimientos con respecto al cliente. Si el consultor percibe que el cliente se mantiene muy a la defensiva, es muy controlador, o no es responsa- ble son todos datos importantes. En la medida en que el consultor se sienta trabajando con ese cliente, los miem- bros de la organizacion de éste se sentirdn igual. Tiene la misma importancia que preste detenida atencién a sus propios sentimientos durante la consulta, en particular en las primeras etapas, y usarlos como datos valiosos para el diagnéstico de cémo funciona la empresa y cémo la dirige esa persona, Confianza El tercer elemento ¢s la confianza. La mayoria de no- sotros se dedica a una situacién en calidad de consultor y Ta imagen que produce es la del experto y de alguien que hay que vigilar. Es Gtil, a menudo, preguntarles a los clien- tes si confian en su confidencialidad, en que usted no los suprimira o se hard cargo de las cosas. Cuanto mas se ex- prese verbalmente la desconfianza, tanto mas probable es que usted cree confianza. Sus propias necesidades El cuarto elemento del aspecto afectivo del vinculo scneeiahcnpeunaD Lis TEcuicas wo sow suFiciEwres consultorcliente es que el primero tiene derecho a tener sus propias necesidades en la relacién. Es facil caer en una mentalidad de servicio, en la que usted se considera encargado de resolver los problemas del cliente y al servicio de las necesidades de éste, y actuar de manera tal que usted, el consultor, pareciera no tener ninguna necesidad. Lo cierto es que usted las tiene. Qui- zis experimente la exigencia de tener un cliente, de modo que su propia empresa sienta que usted esta haciendo al- go que vale la pena. Tiene necesidades de aceptacién o in- clusion por el cliente, y requiere alguna confirmacién de que lo que posee es valioso y vale la pena ofrecerlo. A nivel practico, usted necesita acceder a esa organi- zacién, para hablarles a las personas y hacerles preguntas. ‘También requicre apoyo de ese manager, reunirse con la gente de esa empresa, enfrentar las resistencias que proba- blemente tenga. Tiene derecho a que sus necesidades sean satisfechas. Resumiendo mis opiniones sobre el aprendizaje de las, habilidades de consultorfa, convicciones que son el funda- mento para el resto de este libro: ponga mucha atencién a su estilo y a sus propios sentimientos pues son dimensiones im- portantes en la relacién de consultor. La habilidad en consul toria no es sélo la aptitad para prover un programa, un pro- ceso y procedimientos que respondan a las necesidades del cliente. También lo es la capacidad para identificar y expre- sar verbalmente los problemas en torno de la confianza, los, sentimientos, la responsabilidad y de sus propias necesidades. Las hipétesis del consultor Cualquier opinién que contribuya a una consulta eficaz en gran medida depende de la hipétesis que el consultor tie- 35 36 [CONSULTORIA Si ISURAS ne sobre qué es una organizaci6n eficaz. Tanto implicita ‘como explicitamente formaran parte de cualquier reco- mendacién. Cada uno de nosotros que ejerza la consultoria, tiene la obligacién de ser muy claro acerca de las propias convic- ciones. Nuestra conducta debe ser compatible con el esti- Jo de management que aboguemos para nuestros clientes. Si les recomendamos que estrechen el control, sean mas decididos y que fijen metas claras, arruinaremos nuestra credibilidad si operamos sin controles, somos indecisos y no estamos muy seguros de hacia dénde nos encamina- mos. Si pensamos que nuestros clientes deben participar y colaborar mas, nos perjudicamos si mantenemos estrecho control sobre nuestros proyectos de consultoria y no cola- boramos con los mismos clientes a quienes estamos acon- sejando que intenten colaborar. Usted puede comenzar pensando en cuiles po ser las hip6tesis sobre el buen management. Existen innu- merables modelos para clegic: Por lo general, la mayorfa de las organizaciones funcio- nan a partir de una variacién del modelo militar. Estructu- ralmente, hay un gran énfasis sobre la pirémide jerdrquica, y una clara separacién de autoridad y responsabilidad. La piedra angular del management jerérquico es un fuerte don de mando. Este se considera como una aptitud individual para planear tareas, organizar alas personas para que las rea- licen, mantener el control sobre ellas y los resultados, y lue- go delegar responsabilidad en las personas adecuadas para lograrlos. El producto de estas hip6tesis centralizadas en un ler, son individuos con una orientaci6n de concordancia hacia arriba y de control hacia abajo en sus funciones. El tradicional énfasis sobre las cualidades de control y liderazgo se ha desviado en los tiltimos 10 afios (al menos en los papeles) a concepciones de organizaciones mas co- laboradoras o participativas. Un management de este tipo tas réowicas na sou sUFICiENTeS la hipétesis que circula con més frecuencia en la actua- lidad con respecto a las organizaciones eficaces, Su idea sobre las organizaciones determina con su za su propio estilo de cons y las habilidades con las cuales deberia usted trabajar. He aqui un conjunto de ria que se expone en este libro? La solucién de problemas requiere datos precisos de datos precisos cién del problema. Comprenden dos cosas: 1) datos obj vos sobre ideas, acontecimientos o situaciones que todos aceptan como hechos, y 2) datos personales, que también son “hechos” pero se refieren a cémo los individuos sien- ten sobre lo que les ocurre y lo que sucede a su alrededor. Si las personas perciben que no tendran un trato justo es un “hecho” que asi se sienten, y también es un “hecho” que este convencimiento tendra un efecto sobre sus con- ductas. No hacer caso de esta clase de “hecho” es dejar de lado datos que quiz sean cruciales para cualquier posibi- lidad de solucién de los problemas Una toma de decisién eficaz requiere una eleccién libre y franca ‘Tomar decisiones es fac gan el apoyo de la gente, no lo es tanto. Las organizaciones parecen funcionar mejor cuando las personas logran una oportunidad de influir sobre las decisiones que repercuten 37 ‘CONSULTORA SN FSURAS de manera directa sobre su trabajo. Cuando ellas perciben que algo es importante y tienen cierto control sobre ello, se sentiran motivadas a esforzarse para hacer que las cosas fun- cionen, Si creen que algo es importante pero no pueden ejercer control alguno, las tendencias corrientes son volver- se cautas 0 estar a la defensiva, actuar sobre seguro, retener informacion, protegerse a si mismas de toda culpa. Una puesta en practica eficaz requiere un compromiso interno Imente con las co- tereses. Si no vise 1Las personas se comprometen ff sas cuando creen que favorecerdn a sus lumbran un nexo entre lo que se le solicita a una persona que haga y lo que ésta quiere hacer, no es verosimil la pro- babilidad de que se esfuerce al maximo. Puede ordenarse- les hacer cosas y por lo general obedeceran, al menos mientras usted observa. Pero si desea que se apliquen en la tarea, entonces se requiere un compromiso interno. Las metas del consultor Mis hipotesis sobre qué contribuye a que un consultor y su de- sempefio como manager sean eficientes conduce a un conjun- to de metas primordiales para cada tarea de consultoria. Lo- grar cada uno de esos objetivos quiz4 no siempre sea posi pero siempre trato de ser claro en cuanto a mis preferencias. Meta niimero 1 Establecer un vinculo de colaboracién Greo que hay dos razones para que los consultores procuren mantener un vinculo de colaboracién con sus las Técwicas wo sow surievenTes $iS0oe eo clientes. Una es que ello promete un méximo aprovecha- miento de los recursos personales, tanto del consultor co- mo del cliente, También amplia la responsabilidad del éxi- to 0 del fracaso y de la puesta en practica, y es un modo agradable de trabajar. La otra razén para que los consulto- res acttien en colaboracién, a sabiendas o no, es que siem- pre funcionan como modelos de como solucionar proble- mas. El mensaje que contiene su forma de actuar es mu- cho més poderoso que sus palabras. Hablar de colabora- cin y comportarse de modo diferente produce confusion y resulta contraproducente. Meta nimero 2 Solucionar los problemas de modo que permanezcan resueltos Es posible actuar de modo que s6lo se resuelva el pro- blema inmediato. Por ejemplo, si se trata de que los em- pleados llegan tarde al trabajo, pueden tomarse medidas para evitarlo: poner por la mafiana al jefe en la puerta con un lépiz y una lista negra, o tener lugares de control a pri- mera hora de la mafiana, o dar a conocer un plan relacio- nado con las tardanzas, o realizar reuniones con los em- 39 ‘CONSULTORA Sia FSURAS pleados para tratar sobre la puntualidad. Esto podria redu- Gir el problema de las legadas tarde. Si los consultores in- ternos (0 externos) estan comprometidos en efectuar esta clase de recomendaciones, es posible que contribuyan al incremento de la actual eficacia de la organizacién. Pero esto no significa que los managers hayan aprendido algo sobre cémo solucionar problemas similares y asi tornarse més competentes. La alternativa del consultor es trabajar con los mana gers de Iinea en otro nivel de anélisis: el modo en que tra- tan los problemas de las llegadas tarde. Por ejemplo, quiza los managers no consideren este asunto como un sintoma de descontento o de supervision inexperta en el primer ni- vel, 0 cualquiera de los otros posibles problemas més pro- fundos que podria estar seftalando el incumplimiento del horario. También es posible que sc le solicite al consultor que resuelva los problemas que los managers de linea de- berian enfrentar por si mismos. Ensefiar a los managers métodos para que la préxima vez solucionen el problema personalmente requiere que entiendan que la conducta perturbada de un empleado es un sintoma de problemas més importantes, y que no deberia pedir a otros que en- frenten los problemas que son de su incumbencia. Meta némero 3 Asegurar que se brinde atencién tanto al problema técnico-comercial como a las relaciones Cada situacién tiene dos elementos: el problema técni- co del negocio que tiene que ser resuelto y el modo en que las personas interactiian en torno de él. En la mayor parte de las organizaciones se brinda primordial atenci6n al pro- blema técnico comercial. Los consultores estan en una con- dicién tinica para dirigir productivamente a las personas 0 : 4 i i (as reewieas no Sow SUFICIENTES Jos problemas del proceso. Gomo terceras partes, no tienen intereses creados en las cuestiones del proceso, ningtin po- der que ganar o perder, ningtin territorio por expandir 0 restringir, ningdn presupuesto que incrementar o dismi- nuir. Los consultores pueden pedir con insistencia aten- cién hacia las cuestiones del proceso, y los managers de It nea los escucharan como no Jo harfan entre si. Una meta secundaria de cada acto del consultor: acrecentar el compromiso del cliente Ya que los consultores 0 los miembros del staff no tienen control directo sobre la puesta en practica, se vuelven muy dependientes de los managers de linea para lograr resulta- dos. Estos decidirdn, en iltima instancia, si tomardn las me- didas, y la eleccién dependera de lo intimamente compro- metidos que estén con los conceptos que sugiere el consul- tor, De modo que es necesario que este tiltimo sea muy cons- ciente de estar generando un compromiso interno total du- rante el proceso de consultorfa, Las aptitudes de consultoria eficaces comprenden aquellos pasos y conductas que actiian para crear compromisos internos en los managers. Cada tuno de nosotros ha visto ejemplos de proyectos de consulto- ria en los que el estudio 0 informe termina abandonado a pesar de su coste y aplicabilidad. Cuando esto sucede, a me- nudo significa que, en algiin lugar a lo largo de desarrollo, el proceso de consultoria perdié a los managers que debian decidir usar los resultados del estudio. En la consultoria sin fisuras, usted se desplaza a través de las etapas de un proce- so que ha sido diseiado para crear compromiso y reducir la posibilidad de perder al cliente en el trayecto. El compromiso del cliente es la Have para la influencia y la repercusion del consultor. No podemos ordenarle que 41 42 cOUSULTORA Si ISURAS tome una decision. (Algunas veces decidimos dirigirnos al jefe y presionarlo para que le indique al cliente que aplique ‘nuestros consejos, pero esta es una proposicién arriesgada, en particular si deseamos gozar del favor de nuestro clien- te.) De modo que nuestra repercusi6n esti determinada por el compromiso del cliente con respecto a nuestras suge- rencias, Crear este compromiso a menudo es un proceso que requiere salvar los obstaculos que impiden al cliente ac tuar de acuerdo con nuestro asesoramiento. Podemos aferrarnos a la fantasia de que si nuestro pensamiento es claro y légico, nuestras palabras elocuen- tes y nuestras convicciones son firmes, triunfar4 la fuerza de nuestros argumentos. Si éstos son claros, ayudan, pero no son suficientes. El cliente y sus colegas experimentaran dudas y tendran dilemas que bloquean el compromiso. Los papeles que los consultores eligen desempenar Para tener influencia es necesario enfrentar las dudas en cada etapa del proceso de consultoria; durante la etapa de contratacién, la de recopilacién de datos, la de diagnésti- oy mientras se prepara la reunién de informacién final. Si se espera hasta esta tiltima para “superar la resistencia”, sera demasiado tarde. Lo’ consultores trabajan con los managers de linea de tres maneras: en el papel de expertos, de mano derecha o de colaborador. La eleccién depende de las diferencias indivi- duales en el estilo de management, la indole de la tarea y las propias preferencias personales del consultor. Como usted asesora en una diversidad de situaciones, es conveniente percatarse del papel que por lo general asume, y ser capaz de identificar las situaciones en que lo ayudaré o perjudicard en su desempefio. Sélo entonces as TECHICAS HO SOW SUFLCLENTES puede hacerse una eleccién consciente entre las alternati- vas. Un descubrimiento que a menudo hacen las personas en esos autoandlisis es que comienzan a identificar las si- tuaciones en que pueden actuar con mas éxito a modo de colaboradores. No obstante, las realidades de las empresas son tales que habra épocas en que desemperiarse como “mano derecha” 0 como experto es lo mas adecuado, y otras en que no puede evitarse. El papel de experto Una manera en que, por lo general, los departamento se relacionan con los espe asi como con los consultores exter: perto. El miembro del staff se convierte en “experto” en el desempefio de una tarea dada. Por ejemplo: de acuerdo con una decisién empresa- rial, los registros de contabilidad de costes se cambian de un sistema manual a uno informatico. Después de un tiem- po, resulta claro que el nuevo sistema no ha satisfecho las expectativas. El ordenador en si es perfecto; el problema ocurre en algiin lugar de la corriente de informacién que ingresa al ordenador. En este punto, el manager Hama a un especialista en ordenadores del staff. Después de describir las dificulta- des, el manager dice: “No tengo el tiempo ni la inc para ocuparme de este asunto. Usted es el experto, aver giie qué esta mal y arréglelo, Tiene via libre para exa la operaci6n y hacer los andlisis que sean necesarios. Man- téngame al tanto sobre su veredicto y qué intenta hacer”. En este caso, el especialista en ordenadores se con- vierte, en efecto, en miembro del staff del manager con au- toridad delegada para planear y llevar a cabo programas a- ternativos, sujeto a las mismas restricciones que los otros miembros del staff. consuLrota st FiSuRAS He a Jo que sucede en este tipo de relacién. El manager ha optado por desempeiar un papel inactivo, Guenta con responsabilizar de los resultados al consultor. Este acepta la responsabilidad y se siente libre para desarro- lar y poner en practica los planes de accidn. Se espera que el manager corresponda, que provea la asistencia necesaria para que el problema quede resuelto, Sobre la base de su experiencia, el consultor toma las decisio- nes de cémo proceder. No hay necesidad de comprometer al manager en los detalles técnicos. El consultor retine la informacién necesaria para analizar el El control técnico recae en el consultor. No es probable el desacuerdo porque seria dificil que el manager desafiara el control sobre las decisiones técnicé siderara como una interferencia no justificada. ‘No se requiere colaboracién. Los esfuerzos para la resolu- .s problemas se fundamentan en procedimientos ados. La comunicacién muta es limitada. El consultor la el cliente responde. El consultor aguarda, y espera que se ini- cie una comunicacin en forma de preguntas y respuestas. Et consultor proyecta y Ueva a cabo los acontecinnientos prin-

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