EL PAPEL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LOGRAR EL ÉXITO DEL PROYECTO

A K Munns y B F Bjeirmi

Universidad de Dundee, Departamento de Ingeniería Civil, Dundee, Escocia DD1 4HN, Reino Unido

El papel de las diferentes técnicas de gestión de proyectos para implementar proyectos con éxito
ha sido ampliamente establecido en áreas tales como la planificación y el control de tiempo,
costo y calidad. A pesar de esto, la distinción entre el proyecto y la gestión del proyecto es menos
que precisa. Este documento tiene como objetivo identificar la superposición entre la definición
del proyecto y la gestión del proyecto y discutir cómo la confusión entre los dos puede afectar
su relación. Identifica las diferentes personas involucradas en el proyecto y la gestión del
proyecto, junto con sus objetivos, expectativas e influencias. Demuestra cómo una mejor
apreciación de la distinción entre los dos traerá una mayor posibilidad de éxito del proyecto.
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Palabras clave: proyectos, gestión de proyectos, éxito, fracaso, evaluación

En los últimos 30 años se ha reconocido que la gestión de proyectos es una herramienta eficiente
para manejar actividades nuevas o complejas. Avots ~ ha sugerido que es más eficiente que los
métodos tradicionales de gestión, como la práctica de divisiones funcionales en una
organización jerárquica formal, para manejar tales situaciones. El proceso de poner en marcha
nuevos proyectos y entrar en el mercado impone demandas a las organizaciones establecidas y
requiere diferentes técnicas de gestión de las necesarias para mantener las operaciones
cotidianas. En tales circunstancias, cuando las empresas tienen una empresa finita, única y
desconocida, las técnicas de gestión de proyectos se pueden implementar con éxito. Estas
empresas requerirían técnicas de toma de decisiones más rápidas y rápidas de lo que es posible
en una operación normal y tomar las decisiones correctas será fundamental para el éxito de la
empresa.

El uso de la gestión de proyectos se ha asociado con problemas complejos de este tipo, que
inevitablemente se denominan proyectos. En consecuencia, el éxito de la gestión de proyectos
a menudo se ha asociado con el resultado final del proyecto. Con el tiempo, se ha demostrado
que la gestión del proyecto y el éxito del proyecto no están necesariamente relacionados
directamente. Los objetivos tanto de la gestión del proyecto como del proyecto son diferentes
y el control de tiempo, costo y progreso, que a menudo son los objetivos de la gestión del
proyecto, no debe confundirse con la medición del éxito del proyecto. Además, la experiencia
ha demostrado que es posible lograr un proyecto exitoso incluso cuando la administración ha
fallado y viceversa (ver, por ejemplo, Wit2). Hay muchos ejemplos de proyectos que fueron
relativamente exitosos a pesar de no completarse a tiempo o de estar por encima del
presupuesto, p. la barrera del Támesis, el proyecto petrolero Fulmar del Mar del Norte o el
Concorde, todos los cuales resultaron ser éxitos relativos, a pesar de que el aspecto de control
del proyecto fracasó. Por lo tanto, se puede argumentar que la relación entre los dos es menos
dependiente de lo que se asumió inicialmente, y para medir el éxito del proyecto se debe hacer
una distinción entre el éxito de un proyecto y el éxito de la actividad de gestión del proyecto.
Este documento intenta proporcionar una lógica para la distinción entre la gestión del proyecto
y el proyecto. A partir de una definición de los dos términos, se esbozarán los factores que
afectan su éxito, los individuos involucrados y sus respectivas orientaciones y la relación entre
estos elementos. También analiza las implicaciones de la situación donde el proyecto falla pero
se percibe que el proceso de gestión del proyecto tuvo éxito o viceversa.

DEFINICIONES

Para distinguir entre el proyecto y la gestión del proyecto, es necesario desarrollar definiciones
distintas para los dos términos. Se puede considerar que un proyecto es el logro de un objetivo
específico, que implica una serie de actividades y tareas que consumen recursos. Debe
completarse dentro de una especificación establecida, con fechas definidas de inicio y
finalización.

Por el contrario, la gestión de proyectos se puede definir como el proceso de controlar el logro
de los objetivos del proyecto. Utilizando las estructuras y recursos organizativos existentes,
busca administrar el proyecto mediante la aplicación de una colección de herramientas y
técnicas, sin perturbar negativamente el funcionamiento de rutina de la empresa (véase, por
ejemplo, Kerzner3). La función de la gestión del proyecto incluye definir el requisito del trabajo,
establecer el alcance del trabajo, asignar los recursos necesarios, planificar la ejecución del
trabajo, controlar el progreso del trabajo y ajustar las desviaciones del plan.

Inicialmente, estas dos definiciones pueden parecer superpuestas. Ambos están fuertemente
orientados al logro del proyecto. La distinción importante radica en el énfasis de ambas
definiciones. El proyecto se ocupa de definir y seleccionar una tarea que será de beneficio
general para la empresa. Este beneficio puede ser financiero, de marketing o técnico, pero esto
tenderá a ser de naturaleza a largo plazo, orientado hacia la esperanza de vida total del proyecto
terminado. En el caso de un proyecto de construcción, los beneficios podrían extenderse entre
50 y 100 años, dependiendo de la vida útil prevista del edificio. Por el contrario, la gestión de
proyectos está orientada hacia la planificación y el control. Se ocupa de la entrega a tiempo, los
gastos dentro del presupuesto y las normas de rendimiento adecuadas. Este es el contexto de
la vida a corto plazo del desarrollo y la entrega del proyecto. Una vez que se logre la entrega, la
gestión, en lo que se refiere a la planificación y el control del desarrollo y la entrega, cesará. Una
forma nueva o diferente de administración establecerá la operación y el control del uso del
proyecto a partir de ahora. El enfoque, por lo tanto, de la gestión del proyecto es distinto del del
proyecto, ya que es a corto plazo, hasta la entrega del proyecto para su uso. Por el contrario, el
proyecto en sí es a largo plazo, basado en toda la vida y no solo en el ciclo de desarrollo.

Habiendo establecido esta distinción entre el proyecto y la gestión del proyecto, es posible
comenzar a distinguir entre el éxito y el fracaso de los dos.

ÉXITO O FRACASO DEL PROYECTO

La definición de un proyecto ha sugerido que existe una orientación hacia metas más altas y a
largo plazo. Los parámetros importantes dentro de los objetivos serán el retorno de la inversión,
la rentabilidad, la competencia y la capacidad del mercado.

Una gama de variables y factores afectará la capacidad de lograr estos objetivos, que han sido
identificados por varios autores. La siguiente lista ha sido derivada de los escritos de Cash y Fox
4, Baker et al.5'6, Kerzner 3, Wit 2 y KumarT: (a) objetivos; (b) administración del proyecto; (c)
terceros; (d) relaciones con el cliente; (e) partes humanas; (f) contratación; (g) acuerdos legales;
(h) política; (i) eficiencia; (j) conflictos y (k) ganancias. La literatura actual, por ejemplo, Morris y
Hugh 8, implicaría que el éxito de un proyecto depende de tener:

• un objetivo realista;

• competencia;

• satisfacción del cliente;

• un objetivo definido;

• rentabilidad;

• terceros;

• disponibilidad del mercado;

• el proceso de implementación;

• el valor percibido del proyecto.

Solo dos de los elementos de esta lista se encontrarían directamente dentro del alcance de la
gestión del proyecto, tal como se definió previamente. Estas son las definiciones de un objetivo
y el proceso de implementación. Esto indicaría que la gestión del proyecto y sus técnicas son
solo un subconjunto del contexto más amplio del proyecto. La gestión del proyecto desempeña
un papel en el éxito del proyecto, pero ese papel se ve afectado por muchos otros factores fuera
del control directo del gerente del proyecto. Esto comenzaría a explicar por qué los proyectos
pueden tener éxito o fracasar independientemente del proceso de gestión del proyecto.

ÉXITO O FRACASO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

La definición de gestión de proyectos sugiere un contexto a más corto plazo y más específico
para el éxito. Los resultados del éxito de la gestión de proyectos son muchos. Incluirían los
indicadores obvios de finalización del presupuesto, satisfaciendo el cronograma del proyecto,
los estándares de calidad adecuados y el cumplimiento del objetivo del proyecto. Los factores
que pueden provocar que la administración del proyecto no los consiga incluyen (consulte, por
ejemplo, Avotsl):

• base inadecuada para el proyecto;

• persona incorrecta como gerente de proyecto;

• la alta gerencia no es de apoyo;

• tareas inadecuadamente definidas;

• falta de técnicas de gestión de proyectos;

• técnicas de gestión mal utilizadas;

• cierre del proyecto no planificado;

• falta de compromiso con el proyecto.

Estos factores sugerirían que la gestión exitosa del proyecto requiere una planificación con el
compromiso de completar el proyecto; cita cuidadosa de un gerente de proyecto calificado;
pasar tiempo para definir el proyecto adecuadamente; planificar correctamente las actividades
en el proyecto; asegurando flujos de información correctos y adecuados; cambiar actividades
para acomodar cambios frecuentes en dinámica; acomodar los objetivos personales de los
empleados con rendimiento y recompensas; y hacer un nuevo comienzo cuando se han
identificado errores en la implementación.

La definición limitada de tareas en la gestión de proyectos exitosa proporciona un indicador de

por qué el éxito de la gestión del proyecto y el éxito del proyecto no están directamente
correlacionados. Un proyecto aún puede ser exitoso a pesar de las deficiencias de la gestión del
proyecto porque cumple los objetivos a más largo plazo. En el momento en que se completa la
gestión del proyecto, la orientación a corto plazo podría ser de fracaso, pero el resultado a largo
plazo podría ser un éxito, porque se satisfacen el conjunto más amplio de objetivos en lugar del
subconjunto limitado que constituye la gestión del proyecto.

La mayoría de la literatura sobre gestión de proyectos (ver, por ejemplo, Kerzner 3, Duncan y
Gorsha 9) enfatiza la importancia de las técnicas para lograr los objetivos del proyecto. Destacan
cómo la implementación exitosa de las técnicas contribuye a un proyecto exitoso. Avots ~ y
Duncan y Gorsha 9 afirman que la gestión de proyectos es una parte importante del éxito del
proyecto. Avots ~, al estudiar las razones de la falla en la gestión del proyecto, argumentó que
la falla podría evitarse prestando especial atención a los factores de gestión del proyecto que
causaron la falla. Duncan y Gorsha 9 identificaron tres áreas problemáticas que indican el éxito
de un proyecto. Estos son sub-costos, gastos excesivos y entrega tardía. Se sugiere que la
planificación del proyecto sea necesaria para superar estos problemas.

Lackman ~ ° ha discutido las diferentes herramientas disponibles para que un gerente de

proyecto logre el éxito. Estos incluyen estructuras de desglose de trabajo, hojas de información
del cliente y planes de proyecto, entre otros. El desarrollo temprano de estrategias, filosofías y
metodologías de implementación de proyectos ha sido destacado por Kumar 7 como el factor
más importante para lograr el éxito. Sugirió que reuniendo suficiente información del sitio y
conociendo las consideraciones y limitaciones del proyecto; es posible adaptar estrategias y
metodologías que sean específicas de una determinada situación. Tales estrategias bien
definidas ayudarán a proporcionar una implementación satisfactoria y exitosa de un proyecto.

La concentración en las técnicas puede considerarse como los problemas "difíciles" en la gestión
de proyectos. Son conceptos fáciles de medir y cuantificar de tiempo y costo. Otros escritores
han incorporado lo que podría llamarse, de manera general, habilidades de las personas junto
con estas funciones más administrativas. Estas habilidades de las personas son problemas
"suaves" en la gestión. Por ejemplo, Randolph y Posner N, Posner 12 y Jaafari t3 destacaron las
habilidades personales, técnicas y de organización como necesarias para ayudar a controlar
proyectos y lograr resultados exitosos.

Implícito en toda la literatura anterior está la afirmación de que los proyectos finalizan cuando
se entregan al cliente. Ese es el punto en el que termina la gestión del proyecto. No consideran
los criterios más amplios que afectarán el proyecto una vez en uso. Dos escritores que han hecho
una distinción entre estas orientaciones son Wit 2 y Nicholas TM. Hacen una distinción entre el
éxito del proyecto y el éxito de la gestión del proyecto, teniendo en cuenta que una buena
gestión del proyecto puede contribuir al éxito del proyecto, pero es poco probable que pueda
evitar el fracaso. También hacen hincapié en que un proyecto puede ser un éxito a pesar de un
rendimiento de gestión de proyectos deficiente.

Si, como este argumento implica, la gestión de proyectos es puramente un subconjunto del
proyecto como un todo, entonces se sugiere que las decisiones más amplias en la selección de
un proyecto adecuado en primer lugar tienen más probabilidades de influir en el éxito general
del proyecto de lo que puede se logrará simplemente a través de las técnicas de gestión de
proyectos. Las técnicas pueden ayudar a asegurar una implementación exitosa del proyecto,
pero si el proyecto es fundamentalmente defectuoso desde el comienzo, es poco probable que
las técnicas por sí solas puedan salvarlo. Las técnicas pueden ayudar a identificar la naturaleza
inviable del proyecto e indicar que debe abandonarse o modificarse.

RESPONSABILIDADES INDIVIDUALES

Dada una clara distinción entre el proyecto y la gestión del proyecto, implicaría un requisito para
una distinción correspondiente entre los individuos responsables del éxito en ambas áreas.
Kerzner 3 afirma que "el principal factor para la implementación exitosa de la gestión de
proyectos es que el gerente y el equipo del proyecto se conviertan en el punto focal de la
responsabilidad integradora". Esto sugeriría que el enfoque para el éxito en ambas esferas debe
recaer en el equipo de gestión del proyecto y tenderá a excluir al cliente de cualquier rol en el
éxito del proyecto, contradiciendo la afirmación anterior de que la toma de decisiones temprana
en un proyecto determina el éxito. El cliente es responsable de estas decisiones y, por lo tanto,
tiene un papel importante para determinar el éxito.

La finalización de un proyecto requiere la participación de una variedad de grupos, incluido el

cliente, el equipo del proyecto, la organización principal, el productor y el usuario final. Cada
parte tiene un papel en la definición y determinación del éxito. Todos ellos tienen tareas y
responsabilidades específicas que deben cumplir para alcanzar el éxito (KumarT).

Se espera que el cliente sea la principal parte interesada en el éxito del proyecto a largo plazo.
En la mayoría de los casos, el proyecto se instigó a petición del cliente, y las recompensas
financieras y de otro tipo para el cliente dependen de su implementación exitosa. El cliente no
puede esperar abdicar de la responsabilidad al pasar todas las tareas al equipo del proyecto. Ya
se ha sugerido que el equipo estará orientado hacia objetivos que son solo un subconjunto de
los objetivos generales del proyecto. El cliente debe asegurarse de que el énfasis en el
subconjunto no amenace el logro de los objetivos más amplios de los que se extrae. Facilitar al
equipo es importante para el cliente, pero en el análisis final, el proyecto no fue instigado para
facilitar el equipo. El proyecto tiene su origen en un requisito para satisfacer una necesidad que
existe para el cliente. Esa necesidad inicial debe ser enfocada por todos los involucrados en el
proyecto.

El usuario es el grupo o individuo que hace uso del proyecto o producto completado. En algunas
situaciones, este podría ser el cliente, pero para los bienes vendidos en el mercado abierto, el
usuario final y el cliente pueden ser dos grupos distintos. El éxito del proyecto será considerado
por los usuarios como la capacidad de satisfacer sus necesidades. Estas necesidades pueden
tomar la forma de requisitos prácticos y estar en vivo contraste con los del cliente. Satisfacer las
necesidades de los usuarios finales es una faceta de la garantía de calidad que ha surgido
recientemente. Oakland 15 define la calidad como "la satisfacción de las necesidades de los
usuarios". El éxito para el usuario se orientará hacia la utilización a largo plazo del resultado del
proyecto en lugar de las técnicas de gestión del proyecto. Como tal, el equipo del proyecto
involucrado con el desarrollo, puede tener poco o ningún contrato directo con el usuario, que
puede desconocer los procesos de gestión y si estos han sido exitosos o no.

La organización matriz estará involucrada en el proyecto proporcionando recursos. También

pueden ejercer una influencia de control sobre el proyecto para determinar factores como la
rentabilidad, la participación en el mercado, la calidad y el alcance del servicio.
Su responsabilidad con el proyecto es importante y el compromiso y el apoyo de una
organización matriz es un requisito vital para proyectar el éxito. A menos que la organización
matriz esté dispuesta a comprometer los recursos de la compañía y proporcionar el apoyo
administrativo necesario, la administración del proyecto puede ser muy difícil. En este rol,
tendrán dos intereses diferentes en el proyecto. Al asignar recursos, tendrán interés en el uso
eficiente de los recursos durante el desarrollo. El equipo del proyecto será responsable de la
planificación y el control del uso de estos recursos; consecuentemente, la organización matriz
estará interesada en el éxito del proceso de gestión del proyecto. El equipo será responsable de
su uso de estos recursos, y si no son efectivos deben esperar dar una cuenta de sus acciones. La
organización matriz tendrá una segunda preocupación, ya que querrán un retorno en la
asignación de recursos al proyecto. Habrá un interés en el éxito del proyecto como un todo, así
como los aspectos de gestión del proyecto.

El equipo del proyecto dará forma a la implementación del proyecto. Es importante que el
equipo emplee las técnicas de gestión correctas para garantizar que los sistemas de
planificación, control y comunicación estén en su lugar. Sin estos sistemas, la coordinación y el
control de todos los individuos y recursos dentro del equipo es difícil. La orientación del equipo
del proyecto será hacia la tarea en lugar de las personas. Esto será particularmente cierto a
medida que se enfaticen los plazos para lograr el trabajo y se conviertan en primordiales en el
pensamiento de las personas. El alcance de interés aquí será la finalización del trabajo y la
entrega del proyecto. Cualquier recompensa para el equipo se producirá al final de esta fase de
gestión, por lo tanto, su principal preocupación será llegar al final de esta fase con éxito.

El contexto del productor se puede ver desde dos aspectos. En primera instancia, el productor
tendrá una visión del proyecto orientada a las tareas similar al resto del equipo del proyecto. El
compromiso del productor con el proyecto terminará una vez que se entregue al cliente. El
compromiso es, por lo tanto, hacia metas a corto plazo en lugar de a largo plazo. En la segunda
instancia, el productor es un usuario del proyecto en el sentido de que la información generada
por el equipo del proyecto se utiliza para fabricar el producto final. El productor ahora se
preocupará por la facilidad del ensamblaje final, pero nuevamente en el contexto a corto plazo
del desarrollo del proyecto y no en el uso a más largo plazo.

Esta discusión ha puesto de relieve cómo las distintas personas involucradas en un proyecto
tendrán diferentes orientaciones hacia el resultado final del proyecto. El éxito será visto de
manera diferente por cada grupo porque sus expectativas para el proyecto variarán. Para volver
a la cita de Kerzner 3 que abrió esta sección, parecería inapropiado colocar toda la
responsabilidad de la integración en el equipo del proyecto. Debido a que la participación del
equipo del proyecto se refiere solo a un pequeño subconjunto del proyecto total, parecería más
lógico hacer responsable a una persona con una visión más amplia del proyecto. El cliente tiene
una orientación más amplia y de mayor duración, y existe un argumento lógico para hacer que
el cliente sea responsable del proyecto final.

LA SUPERPOSICIÓN ENTRE EL PROYECTO Y LA GESTIÓN DEL PROYECTO

Anteriormente se sugirió que hay una superposición entre la gestión del proyecto y los
proyectos, ya que el primero es un subconjunto de este último. Sin embargo, existe confusión
entre los dos en la práctica. Esta confusión pudo haber surgido debido a tres factores:

1. Marco de tiempo: el éxito del proyecto a menudo se comenta al final de la fase de gestión del
proyecto. En este momento, se conocerá el conocimiento sobre el éxito de la gestión del
proyecto porque se pueden medir el presupuesto, el cronograma y los criterios de calidad. Aquí
cada una de las partes podrá comparar los requisitos de datos originales con lo que se logra. En
términos de estándares de calidad, podría monitorearse por la cantidad de retrabajo o por el
grado de satisfacción del cliente. Los indicadores a largo plazo no se habrán realizado aún y, en
consecuencia, no se pueden medir. Por lo tanto, es conveniente juzgar el éxito en este momento
por si se han cumplido los criterios de gestión del proyecto en lugar de los criterios del proyecto.
Así que el éxito de la gestión de proyectos se convierte en sinónimo de éxito de proyecto, y los
dos son inseparables.

2. Confusión de objetivos: los objetivos del éxito del proyecto y el éxito de la gestión del proyecto
a menudo se entrelazan. En lugar de identificar claramente a los dos como grupos separados, se
muestra que son un único conjunto homogéneo. Debido a esta falta de distinción, se considera
que los dos conjuntos de objetivos están correlacionados. Por ejemplo, 'completar el
presupuesto' podría colocarse junto con 'rentabilidad' como objetivos. El presupuesto es
principalmente un problema de gestión de proyectos, pero la rentabilidad es un objetivo del
proyecto. Sugerir que un cliente instigue un proyecto solo para ver que se complete el
presupuesto reduce la importancia de los objetivos del proyecto.

3. Facilidad de medición: dos de los objetivos dentro de la gestión del proyecto son comunes en
todos los proyectos y son fáciles de medir cuantitativamente. Estos son cumplimiento con el
presupuesto y el cronograma. Debido a estas medidas fácilmente identificables, es fácil
concentrarse en la gestión del proyecto y su éxito en lugar del contexto más amplio del proyecto.
Muchos de los objetivos del proyecto tenderán a ser cualitativos y no se medirán fácilmente de
ninguna manera objetiva, o a más largo plazo y no se podrán medir inmediatamente. Esto hace
que sea conveniente usar medidas de éxito de gestión de proyectos como medio para
determinar el éxito general del proyecto.

La confusión descrita anteriormente puede evitarse mediante una mejor apreciación del papel
de la gestión de proyectos dentro del proyecto. El papel de la administración de proyectos es
utilizar los recursos disponibles de manera efectiva para lograr un objetivo establecido dentro
de ciertos criterios. Este rol de la gestión del proyecto debe ubicarse dentro del contexto de un
proyecto más amplio.

La Figura 1 muestra un modelo de seis etapas de la vida de un proyecto, las etapas son las
siguientes:

1. Fase de concepción: la idea del proyecto nace dentro de la organización del cliente y se
determina su factibilidad.
2. Fase de planificación: el método para lograr la idea original está planificado y diseñado.

3. Producción: los planes se convierten en realidad física.

4. Entrega: el proyecto terminado se entrega al cliente para su uso.

5. Utilización: el cliente hace uso del proyecto terminado.

6. Cierre: el proyecto se desmantela y se desecha al final de su vida útil.

El diagrama ilustra cómo cada una de las partes previamente identificadas interactúa con el
proyecto durante este ciclo de vida. También destaca el papel de un nuevo grupo: el de terceros.
Hay varios terceros que podrían influir en el desarrollo y uso de un proyecto. Estos incluyen:
autoridades legales, tanto locales como nacionales; los medios de comunicación; grupos
ambientalistas y público en general.

El diagrama ilustra dónde la distinción entre éxito y falla difiere entre el proyecto y la vista de
administración del proyecto. El equipo del proyecto participará en las etapas 2-4, mientras que
el cliente está interesado en las etapas 1-6. Como se muestra en la Figura 2, el equipo se centrará
en la tarea limitada de alcanzar con éxito el final de la etapa 4, momento en el que terminarán
su participación y avanzarán al siguiente proyecto. El cliente tiene que enfrentar el resultado,
que debe utilizarse de manera efectiva hasta que llegue a la última etapa. A lo largo de este
proceso, el rendimiento del proyecto puede evaluarse de una de estas tres maneras:

1. La implementación: esto se completa en las etapas 2-4 y se ocupa de las técnicas de gestión
del proyecto y su implementación.

2. Valores percibidos: esta es la vista de los usuarios que interactuarán con el proyecto durante
la fase de utilización.

3. Satisfacción del cliente: al cierre del proyecto cuando el cliente puede examinar todas las
influencias del proyecto y se puede hacer una evaluación en cuanto a la satisfacción de los
Objetivos originales.

Los tres criterios de evaluación ilustran la idea de que las técnicas de gestión de proyectos no
son únicamente importantes para el éxito del proyecto. Existen otros criterios externos que son
al menos tan importantes, si no más, para la implementación exitosa de proyectos. Los valores
percibidos y la satisfacción del cliente persistirán durante un período más largo que la
implementación.

Aunque en la etapa 4 la implementación es primordial porque es el único criterio disponible para

juzgar el proyecto, a medida que avanza el proyecto hasta la etapa 5, la importancia de la gestión
del proyecto disminuirá. En consecuencia, diferentes criterios para el juicio pasarán a primer
plano y su importancia sobre la implementación aumentará con el tiempo.

La tendencia natural del equipo de gestión del proyecto será concentrarse en completar la etapa
4 dentro de los criterios establecidos. El énfasis resultante de las técnicas de gestión de
proyectos es hacia el logro de objetivos específicos y de corto plazo. De ahí el interés en la
literatura de gestión de proyectos sobre cuestiones tales como la planificación, la estimación, la
calidad y el control del proyecto, todas ellas herramientas destinadas a alcanzar la etapa 4
dentro de los criterios establecidos. Se asigna menos importancia a la satisfacción de los
objetivos de las etapas 5 y 6 porque el equipo probablemente tendrá poca o ninguna
participación directa con el

proyecto en este momento. Por lo tanto, es probable que los parámetros de rendimiento de la
inversión, rentabilidad, competencia y comerciabilidad se vuelvan secundarios.

Esto lleva a una referencia al vínculo entre el éxito de la gestión del proyecto y del proyecto.
Considere la situación en la que el proyecto falló, mientras que el proceso de gestión del
proyecto se consideró exitoso. En esta situación, el proyecto ha fallado porque no se ha utilizado
como se pretendía inicialmente, no se podía comercializar o no obtenía el retorno de la inversión
para el cliente; mientras que su proceso de implementación fue producido a tiempo, dentro del
presupuesto y de acuerdo con el alcance. La gestión del proyecto no pudo haber evitado el
fracaso del proyecto. Esto se debe a que los criterios de gestión del proyecto son un subconjunto
de todos los criterios del proyecto. Aunque el subconjunto ha sido satisfecho, el conjunto más
amplio no ha sido. La única crítica posible a la gestión del proyecto es que los primeros procesos
de factibilidad deberían haber descubierto el potencial de fracaso del proyecto y deberían haber
advertido al cliente sobre la necesidad de abandonar o redefinir el alcance del proyecto.

En este caso, la importancia del éxito de la gestión del proyecto será de poco o ningún valor para
cualquier parte, excepto para el equipo del proyecto, a menos que estén preocupados con la
fase de utilización del resultado final. El éxito de la implementación no tiene importancia porque
el cliente no puede usar la inversión, y el equipo del proyecto debería haber estado más
satisfecho si el resultado de sus esfuerzos hubiera sido utilizado adecuadamente. Por ejemplo,
una nueva fábrica que no está ocupada quedará vacía y el cliente gastará dinero extra en
actualizar, asegurar, dar servicio, hacer cambios o aceptar ofertas más bajas. Obviamente, la
inversión será un fracaso desde su punto de vista, incluso si los aspectos de control de la misma
fueron según lo planeado.

El segundo escenario es cuando la implementación del proyecto se retrasó o costó más, pero al
final el cliente pudo hacer un uso provechoso y provechoso. En este caso, la falla de la gestión
del proyecto es de poca importancia a largo plazo. En el corto plazo, la falla en la gestión del
proyecto puede ser un inconveniente porque el uso del desarrollo se retrasó debido al
desbordamiento del cronograma. Alternativamente, se deben establecer más finanzas para
financiar el gasto excesivo del presupuesto. Sin embargo, la inconveniencia solo puede implicar
una breve vergüenza en la entrega del proyecto. En ambos escenarios, vemos que el éxito y el
fracaso del proyecto no dependen totalmente del éxito y el fracaso de la gestión del proyecto,
salvo cuando el proyecto es demasiado tarde o demasiado costoso y ya no se puede utilizar.
Luego habrá un vínculo entre la falla de la administración del proyecto y la falla de todo el
proyecto, pero aquí el desglose en la gestión del proyecto debe ser extremo.

El resultado es que tres temas deben ser abordados por todos los involucrados en los proyectos.
Estas son la definición del proyecto, el rol del cliente y el proceso de evaluación.
La definición del proyecto y la toma de decisiones temprana es fundamental para el éxito
general. Los esfuerzos del equipo del proyecto no redimirán un proyecto que está condenado al
fracaso debido a una toma de decisiones temprana deficiente. Sin embargo, existe la posibilidad
de que la gestión deficiente del proyecto pueda amenazar un proyecto potencialmente bueno.
El cliente es responsable de los procesos creativos en la identificación de posibles ideas para un
proyecto. El papel de la gestión de proyectos puede ayudar en este proceso asegurando que el
estudio de viabilidad identifique las ideas que probablemente no tendrán éxito y recomendando
al cliente que las abandone. La viabilidad no debe limitarse en este caso a la viabilidad del
proceso de desarrollo, sino que debe extenderse al uso posterior. Incluso en esta situación, el
equipo del proyecto no está involucrado en el proceso creativo de producir ideas, sino con la
verificación de las ideas generadas por el cliente.

Para el rol del cliente en los proyectos, se pueden adoptar dos cursos de acción. O el cliente
debe participar activamente en las fases de planificación y producción, o la participación del
equipo del proyecto debe extenderse a la fase de utilización. El aumento de la participación del
cliente en la planificación y la producción ayudará a garantizar que se siga enfatizando el
conjunto más amplio de objetivos. Aunque habrá un costo adicional para el cliente en términos
de tiempo y recursos, esto debería ser pequeño en comparación con el costo total del proyecto.
Para hacer que el equipo del proyecto sea responsable de

proyecto después de la entrega y en la fase de utilización no es nuevo. Por ejemplo, cuando se

adjudicó el contrato para Tunnel Bridge en 1730, el contratista, que en realidad ofrecía un
paquete llave en mano, incluido el diseño y la producción, era necesario para garantizar que el
puente permaneciera operativo durante los primeros 20 años de uso. Cualquier falla durante
este período debía corregirse a expensas del contratista. Dicha condición obligaría al equipo del
proyecto y al productor a considerar los objetivos del proyecto a más largo plazo, pero esto debe
equilibrarse con los costos asociados con dicho requisito. Ningún equipo aceptará tal
responsabilidad adicional sin una recompensa adecuada. El costo probable de este requisito
adicional puede superar el costo para el cliente de una mayor participación en las etapas
anteriores.

Se requiere un proceso de evaluación que examine todo el proyecto desde la concepción hasta
el cierre, para complementar el proceso de evaluación de la gestión del proyecto. Tal proceso
incluirá cuestiones de economía y viabilidad del proyecto, al menos, que son más amplias que
simplemente la forma de llevar a cabo el proyecto según el cronograma, el presupuesto y el
alcance. Prestará menos atención a los aspectos de gestión e implementación de los proyectos
y se concentrará en los aspectos económicos, financieros y de utilización. Esta técnica
probablemente requerirá más aportaciones de los productores y el equipo del proyecto a la fase
de utilización, que puede formar una asociación más estrecha entre dos o más partes en una
situación de "ganar-ganar". En consecuencia, el término "gestión de proyectos" puede ser
reemplazado por la "gestión de proyectos", centrándose no tanto en las herramientas y técnicas
para llevar el proyecto a tiempo, hasta el presupuesto y el rendimiento técnico, sino en los
fenómenos más amplios de el proyecto y de cómo se puede gestionar con éxito a lo largo de su
vida.

CONCLUSIÓN

Este documento ha destacado la superposición que existe entre los proyectos y la gestión de
proyectos y la confusión que puede surgir del uso común de estos términos. También ha
intentado destacar cómo los objetivos de un proyecto y la gestión del proyecto son diferentes y
cómo el énfasis de la gestión del proyecto es hacia el logro de objetivos específicos y de corto
plazo en comparación con los objetivos más amplios de un proyecto. La conclusión es que hacer
que el equipo de gestión del proyecto sea totalmente responsable del éxito parecería ser
inadecuado y que el cliente debería interesarse cada vez más en el desarrollo y el uso del
proyecto.

También es necesario que haya una distinción mejorada entre el éxito y el fracaso para los
intereses de gestión del proyecto y del proyecto. El éxito del proyecto podría evaluarse
utilizando tres criterios de evaluación basados no solo en técnicas de gestión de proyectos, sino
también en otros criterios externos que son importantes para la implementación exitosa de
proyectos, desde la concepción hasta el desarrollo y el uso, hasta el cierre final.

Por lo tanto, para que un proyecto sea exitoso primero debe haber una apreciación mejorada
del rol de la gestión del proyecto dentro de los proyectos, y este rol debe ubicarse dentro del
contexto de un proyecto más amplio junto con otros criterios externos y expectativas a largo
plazo. En segundo lugar, el gerente del proyecto debe permitir que el cliente contribuya
activamente en las fases de planificación y producción y, al mismo tiempo, la participación del
equipo del proyecto debe extenderse a la fase de utilización. Esto se acomodaría
adecuadamente en una técnica de evaluación de proyectos que examine no solo los procesos
de implementación sino también el desempeño económico y financiero.

Finalmente, siempre se debe tener en cuenta que las técnicas exitosas de gestión de proyectos
contribuirán al logro de los proyectos, pero la gestión del proyecto no impedirá que un proyecto
tenga éxito. El proyecto correcto tendrá éxito casi sin el éxito de la gestión del proyecto, pero la
gestión exitosa del proyecto podría mejorar su éxito. Seleccionar el proyecto correcto desde el
principio y descartar proyectos potencialmente infructuosos será más importante para
garantizar el éxito total del proyecto.