Está en la página 1de 19

Diario Internacional de Proyectos de manejo en asunto

El desarrollo sostenible y la gestión de los interesados ​del proyecto: ¿Qué normas dicen
Pernille Eskerod, Martina Huemann,

Información artículo:
Para citar este documento:
Pernille Eskerod, Martina Huemann, (2013) "el desarrollo y la gestión sostenible de las partes interesadas del proyecto: ¿qué dicen las
normas", Revista Internacional de Gestión de Proyectos de Negocio, vol. 6 Issue: 1, pp.36-50, https://doi.org/10.1108/17538371311291017

Enlace permanente a este documento:


https://doi.org/10.1108/17538371311291017

Descargado en: 28 Febrero 2018, En: 02:02 (PT)


Referencias: este documento contiene referencias a otros documentos 62. Para copiar este
documento: permissions@emeraldinsight.com
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

El texto completo de este documento ha sido descargado 3808 veces desde 2013 *

Los usuarios que descargaron este artículo también descargaron:

(2014), "Proyecto de las partes interesadas Management2014 1 Proyecto de sectores interesados ​organizada Farnham Gower 2013", Revista
Internacional de Gestión de Proyectos de Negocio, vol. 7 Iss 2 pp. 318-320 <a href="https:// doi.org/10.1108/IJMPB-11-2013-0070">
https://doi.org/10.1108/IJMPB-11-2013-0070 < / a> (2008), "Proyecto de gestión de relaciones con las partes interesadas y el Círculo ™",
Revista Internacional de gestión de Proyectos de Negocio, vol. 1 Iss 1 pp. 125-130 <a href="https:// doi.org/10.1108/17538370810846450">
https://doi.org/10.1108/17538370810846450 </a>

El acceso a este documento se concede a través de una suscripción Esmeralda proporcionada por esmeralda SRM: 514693 []

para los autores

Si desea escribir para esto, o cualquier otra publicación Esmeralda, a continuación, por favor utilice nuestro esmeralda de información de servicio
autores acerca de cómo elegir cuál es la publicación escribir para y pautas de presentación están disponibles para todos. Por favor, visite
www.emeraldinsight.com/authors para más información.

Sobre Emerald www.emeraldinsight.com


La esmeralda es un editor mundial de vincular la investigación y la práctica en beneficio de la sociedad. La compañía gestiona una cartera de
más de 290 revistas y más de 2.350 libros y volúmenes de la serie de libros, además de ofrecer una amplia gama de productos en línea y
recursos adicionales de los clientes y servicios.

Emerald es a la vez COUNTER 4 y TRANSFERENCIA compatible. La organización es un socio de la Comisión de Ética de publicación
(COPE) y también trabaja con el pórtico y la iniciativa LOCKSS para la preservación archivo digital.

* contenido relacionado y descargar la información correcta en el momento de la descarga.


El tema y el texto completo archivo actual de esta revista está disponible en

www.emeraldinsight.com/1753-8378.htm

IJMPB
6,1
desarrollo y los interesados ​proyecto
sostenible de gestión:
lo que las normas dicen
36
Pernille Eskerod
Departamento de Liderazgo y Estrategia, Universidad del Sur de Dinamarca,
Slagelse, Dinamarca y

Martina Huemann
Projektmanagement Grupo, WU Universidad de Economía de Viena,
Viena, Austria

Resumen Propósito - El propósito de este trabajo es analizar cómo diferentes enfoques para la gestión de los interesados, así como
los principios del desarrollo sostenible, se incluyen en las normas de gestión de proyectos utilizados internacionalmente; y considerar
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

las demandas de estos enfoques y principios lugar el gestión de los interesados ​del proyecto.

Diseño / metodología / enfoque - Un marco analítico fue desarrollado en base a la teoría de los grupos de interés dentro de la dirección
general, así como en la investigación de la sostenibilidad. La investigación documental se llevó a cabo mediante la aplicación del marco
analítico a tres normas de gestión de proyectos: LPI, PMBOK y PRINCE2.

Recomendaciones - Los hallazgos de la investigación sugieren que los problemas de los interesados ​son tratados superficialmente de super en las normas
de gestión de proyectos, mientras que pone gestión de los interesados ​en el contexto del desarrollo sostenible podría pedir un cambio de paradigma en los
valores que sustentan. Las prácticas actuales de las partes interesadas del proyecto representan principalmente un enfoque de gestión de grupos de
interés, es decir, hacer los interesados ​cumplan con las necesidades del proyecto, mientras que a las partes interesadas la gestión fines de enfoque puede
ser beneficioso.

Limitaciones / implicaciones de la investigación - A medida que el análisis se basa en los estudios de documentos de cuerpos de conocimiento, los autores no
pueden estar seguros de en qué medida las normas representan las prácticas de la vida real. Sin embargo, los estándares son desarrollados por profesionales
pongan de acuerdo sobre prácticas comunes. Además, se utilizan para certificar los administradores de proyectos en todo el mundo. Por lo tanto, los autores
les resulta seguro afirman que los hallazgos son relevantes cuando se habla de las prácticas de gestión de proyectos.

La originalidad / valor - El valor de este trabajo radica en el enriquecimiento de la comprensión de la gestión de los interesados ​del proyecto mediante la
aplicación de los conceptos de la teoría de los grupos de interés general y la investigación del desarrollo sostenible.

Palabras clave gestión de proyectos, el desarrollo sostenible, las normas internacionales, las normas de gestión de
proyectos, gestión de los interesados ​del proyecto

Tipo de papel Trabajo de investigación

Este artículo es parte de un proyecto de investigación Rethink! PSM, Rethinking Proyecto de Gestión de los grupos de
Revista Internacional de Gestión de Proyectos interés, financiado en parte por el PMI y en el que los dos autores son investigadores principales. Los autores desean
de Negocio vol. 6 Nº 1, 2013 pp. 36-50
agradecer el apoyo financiero del PMI. Además, se desean reconocer las aportaciones de los participantes en la
Academia Nórdico de Gestión (NFF), Estocolmo, agosto de 2011, donde se presentó una primera versión del artículo.
q Emerald Group Publishing Limited 1753-8378
Finalmente, gracias a los revisores anónimos y los dos editores de este número especial de orientación valiosa.
DOI 10.1108 / 17538371311291017
Introducción gestión de
gestión de los interesados ​ha sido visto como una actividad central para crear el éxito del proyecto ya que el trabajo de
los interesados ​del
Cleland (1985) sobre el tema hace 25 años, y desde entonces ha ganado considerable atención en la investigación de
proyecto
la gestión de proyectos y la práctica (Aaltonen, 2010; Jepsen y Eskerod de 2009 ; Karlsen, 2002; Littau et al., 2010;
Vaagaasar et al., 2011). interesados ​en el proyecto se definen como “las personas y grupos afectados por el proyecto o
en condiciones de influir en ella” (Andersen, 2008, p. 81, sobre la base Freeman, 1984), independientemente de si
tienen una de papel o fi cial en el proyecto o no (Loch y Kavadias, 2011). La gestión de proyectos se ocupa de cumplir 37
o superar las necesidades y expectativas de los interesados, los requisitos no identi fi cados es decir identificados y, y
para equilibrar estas entre las partes interesadas, si los requisitos están compitiendo (PMI, 2008).

A pesar de piezas abrumadores de asesoramiento sobre cómo hacer gestión de los interesados ​del proyecto,
un flujo constante de fracasos de proyectos relacionados con las partes interesadas fi cados Insatis se informa
(Dalcher, 2009). Se observa que los proyectos fallan con frecuencia debido a “no articuladas - y por lo tanto no
resueltos - tensiones y / o compensaciones entre los interesados ​en el proyecto” (Loch andKavadias, 2011, p
225.). Además, los investigadores ProjectManagement expresan una preocupación por si “pasado [gestión de
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

proyectos] investigación no ha logrado identificar los factores que determinan el éxito del proyecto de verdad”
(Besner y Hobbs, 2006, p. 38). Esto nos hizo considerar si los conocimientos actuales de la gestión de los grupos
de interés dentro de la comunidad de gestión de proyectos son útiles para cumplir o superar las necesidades y
expectativas de los interesados, y si la evolución dentro de otros campos, por ejemplo,

Cuando se apunta a la comprensión de cómo una comunidad de profesionales entiende un tema dado que es
una buena idea mirar en las prácticas. El concepto de “práctica” abarca elementos como rutinas de
comportamiento compartidas, modelos, lineamientos y políticas (Whittington, 2006; Hallgren y Söderholm, 2010,
2011). Las prácticas pueden existir en múltiples niveles (Klein et al., 1999). Pueden ser específico a una
organización y encarnado procedimientos operativos de esta organización especí fi cas y culturas (Nelson y
Winter, 1982) o incluso relacionadas con los médicos especí fi cos (Hallgren y Söderholm, 2010). En otro nivel, las
prácticas también pueden derivarse de “los campos más grandes fi sociales o sistemas en los que se incrusta una
organización particular” (Whittington, 2006, p. 620),

es decir, un nivel de la sociedad para prácticas.

Para esta investigación que estábamos interesados ​en las prácticas de gestión de los interesados ​en la ejecución
de un proyecto. Normas internacionalmente utilizado, por ejemplo, la Dirección de Proyectos (PMBOK) (PMI, 2008),
influir en las prácticas de la comunidad de gestión de proyectos (Morris, 2011; Hodgson y Muzio, 2011). La mayoría de
estos estándares son desarrollados por profesionales que han aceptado el mejor o por lo menos común prácticas
basadas en sus experiencias a través de organizaciones e industrias (García, 2005; Ahlemann et al.,

2009). Sirven como base para la certi fi cación de los administradores de proyectos en todo el mundo y re fl ejan debido a su
fuerte carácter normativo (Morris, 2011) una comprensión ampliamente compartida de lo que un jefe de proyecto debe hacer
con respecto a la gestión de los grupos de interés del proyecto. A pesar de que son criticados y cuestionados por los
investigadores (Hodgson y Cicmil, 2007) las normas han llegado a representar una identidad colectiva institucionalizada de los
jefes de proyecto (Hallgren y Söderholm, 2010). La mayoría de investigaciones sobre las prácticas dentro de la gestión del
proyecto se centra en el nivel micro, es decir, cómo el trabajo se lleva a cabo, por ejemplo, en las reuniones y en la interacción
a nivel personal (Hallgren y Söderholm, 2011). Residencia en
IJMPB el nivel mundial influencia de las normas de gestión de los grupos de interés del proyecto, encontramos que es importante
investigar los entendimientos representados en estas normas.
6,1
la teoría de los interesados ​es una parte central del discurso estrategia de negocios (Freeman, 1984; Mitchell et al., 1997;
Wheeler andSillanpa¨a¨, 1998; Whittington, 2006; Hombre libre et al.,
2007, 2010). A pesar de los intensos esfuerzos de investigación en relación con los grupos de interés dentro de la teoría de
la gestión general, la comunidad de gestión de proyectos no ha buscado mucha inspiración en estos desarrollos. Tal como
38 lo vemos, académicos y profesionales de la gestión de proyectos tienden a crear sus propios discursos que son o bien no
guardan relación con otros campos o el refuerzo de los conceptos no actualizadas, modelos y teorías de otros campos. El
área de conocimiento de recursos humanos en el PMBOK es, por ejemplo, sobre la base de las teorías de recursos
humanos de la década de 1960 y 1970 (Huemann, 2012). Por lo tanto, el objetivo de este trabajo es investigar si la teoría de
los participantes contemporáneo puede ofrecer nuevas perspectivas para el desarrollo de la gestión de los interesados ​la
comprensión del proyecto. Como proyecto puede ser visto como una organización a pesar de que uno temporal (Lundin y
Söderholm, 1995), nos encontramos razonable basamos en teorías desarrolladas para otros tipos de organizaciones. Las
implicaciones ofmanaging interesados ​inprojects en lugar de organizaciones inpermanent están fuera del alcance de este
documento.
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

gestión de los interesados ​en la literatura es la dirección general cada vez más en cuenta en el contexto del
desarrollo sostenible (Jensen y Sandström, 2011; Porter y Kramer, 2011). Del mismo modo el desarrollo sostenible
representa hoy en día un contexto contemporáneo de cualquier actividad empresarial (Elkington, 1997). Nosotros,
por lo tanto, afirmamos que para que los proyectos para cumplir o exceder las necesidades y expectativas del
interesado en el futuro, la gestión de proyectos debe hacerse en el contexto del desarrollo sostenible.

Con base en lo anterior, se argumenta que la existencia de problemas de las partes interesadas del proyecto reportados en
estudios empíricos puede estar relacionada con la falta de inclusión de desarrollos dentro de gestión de los interesados ​en
general y la consideración del desarrollo sostenible. Esto conduce a la pregunta de investigación:

RQ1. ¿Cómo están teoría de los participantes en general y una perspectiva de desarrollo sostenible
refleja en las prácticas de gestión de las partes interesadas del proyecto documentados en las normas de gestión de
proyectos?

Esbozo del documento: primero, desarrollamos un marco analítico basado en los estudios de literatura de la teoría general de las partes
interesadas en la investigación y la sostenibilidad. En segundo lugar, se presenta el diseño de la investigación. En tercer lugar,
presentamos nuestros hallazgos fromanalyzing normas de gestión de proyectos. En cuarto lugar, se discuten implicaciones para la
gestión de los interesados ​del proyecto. Por último, llegamos a la conclusión de la investigación, elija limitaciones y sugerir futuras
investigaciones.

Una perspectiva de la sostenibilidad: el desarrollo sostenible como un importante contexto

Las raíces del desarrollo sostenible pueden al menos se remontan a principios del siglo XVIII, cuando von
Carlowitz (1713 / Reimpreso 2009) de fi nida rendimiento sostenible en sus principios forestales. Era un
administrador del contador de impuestos y la minería alemana. Se dio cuenta de la gestión forestal desde una
perspectiva intergeneracional a largo plazo para permitir un mejor equilibrio entre el consumo de recursos y la
reproducción de la madera, ya que la madera es un recurso de crecimiento lento (Morgenstern, 2007). En la
época contemporánea, una mayor atención al tema de desarrollo sostenible no se planteó hasta que el Informe
Brundtland de la Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo
(WCED, 1987, p. 46), en el que el desarrollo sostenible se definió como “el desarrollo que satisface las necesidades del gestión de
presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. Se trata de
los interesados ​del
un genérico en lugar de fi nición, destacando especialmente la perspectiva a largo plazo del desarrollo sostenible, así
como valores como la equidad y la solidaridad entre generaciones. teorías originales de desarrollo sostenible se
proyecto
centraron en cuestiones ecológicas relacionadas con la protección del medio ambiente y los recursos naturales, sin
embargo, estudios recientes hacen hincapié en la necesidad de un enfoque holístico que integre las dimensiones
ecológicas, económicas y sociales a la hora de tomar decisiones en las organizaciones y las sociedades (Arnold, 2001; 39
Lafferty y Hovden, 2003; Steurer andMartinuzzi, 2005). Las consideraciones económicas son necesarias con el fin de
garantizar, entre otras cosas e fi ciencia y la estabilidad económica; mientras que las consideraciones sociales son
necesarias para asegurar ful llment fi de objetivos como la seguridad, la justicia social, la educación de la fuerza de
trabajo, la igualdad de oportunidades (Arnold, 2001). Las dimensiones ecológicas, económicas y sociales (en breve
planeta, fi nes y personas) están interrelacionados e influencia entre sí (Meadows et al., 1972). Si bien existe un número
significativo de de fi niciones del desarrollo sostenible a largo plazo en la literatura (Redclift, 2005), la mayoría de las de fi
niciones son más bien cuestiones relativas al contenido y la lista como la energía limpia, la salud pública, y la inclusión
social. En contraste, Hopwood et al. ( 2005) y Fergus y Rowney (2005) ofrecen una serie de principios que ponen de
relieve los aspectos de procedimiento de desarrollo sostenible, incluyendo una escala espacial y temporal. Cuando en
busca de pistas para examinar la comprensión actual de la gestión de los interesados ​proyecto nos encontramos que es
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

muy importante no sólo para examinar las cuestiones relacionadas con el contenido, sino que consideramos principios
del desarrollo sostenible guía, según lo propuesto por Wagner (2007), que sugiere que los principios de sostenibilidad
deben integrarse en los procesos de negocio de una empresa para recibir beneficios de rendimiento. Esto está en
linewithGareis et al. ( 2013) que delinear los siguientes principios de desarrollo sostenible pertinentes para la gestión de
proyectos: económicos, ecológicos y de orientación social; a corto, mediano y largo termorientation; local, regional y
orientación global; así como la orientación de valor.

Puntos de vista de la teoría general de los grupos de interés: la gestión “del” frente a “por” partes interesadas

(1984) El libro de Freeman Gestión estratégica: Un acercamiento de las partes interesadas puede ser visto como el
punto de partida para los intereses académicos en la teoría de los grupos de interés a pesar de Freeman (1984) se
entregó crédito a los demás, incluyendo Abrams (1954), Cyert y March (1963), Ansoff (1965), Rhenman (1968) y
Ackoff (1974). Freeman (. 1984, p 49) señaló la necesidad de un integrador de las partes interesadas definición en la
gestión estratégica y propuso que: “las partes interesadas [son] aquellos grupos que pueden afectar o son afectados
por el logro del propósito de la organización”. Desde entonces se han ofrecido numerosas partes interesadas de fi
niciones. No existe consenso y Miles (2011) ha identi fi cado cientos de diferentes fi niciones en la literatura.

Además de señalar la necesidad de la inclusión de las partes interesadas en la definición, la parte interesada en general
theoryoffers adistinctionof twoapproaches, es decir amanagement-de-grupos de interés (o la gestión de las partes interesadas)
enfoque y un enfoque de gestión por grupos de interés (Freeman et al., 2007, 2010). El enfoque de gestión de grupos de interés
se basa en la teoría de recursos de una organización que ofrece Pfeffer y Salancik (1978). En este enfoque, las partes
interesadas son vistos como proveedores de recursos. A medida que las partes interesadas tienen una voluntad libre (Barnard,
1938) cada grupo de interés puede decidir si se debe proporcionar a la organización
IJMPB recursos, también llamado contribuciones, o no. Todas las organizaciones necesitan contribuciones de al menos algunos
de sus grupos de interés. Sobre la base de Freeman (1984) y Savage et al. ( 1991) sugieren que la organización debe
6,1
evaluar los grupos de interés en su potencial ayuda y potencial de daño. Las partes interesadas con alto daño y / o de alto
potencial de ayuda deben recibir más atención que otros grupos de interés. Esto representa un enfoque instrumental de la
gestión de los interesados ​que es característica de muchas teorías de gestión de los grupos de interés (de los cuales
Mitchell et al. ( 1997) tal vez themostwellknown). Las partes interesadas son seenasmeans que tiene como objetivo especí fi
40 co en la organización, andmanagersmust fi gura a cabo howto influir en los actores para procurar recursos para los
beneficios de la organización (Donaldson y Preston, 1995). Si existen intereses conflictivos entre las partes interesadas, las
compensaciones deben hacerse sobre la base de las necesidades de la organización. El enfoque de gestión de grupos de
interés ha sido critizes por ser demasiado manipuladora, y por ser sin ningún enfoque ético a éstos de los actores que no
son considerados a ser muy importante para la organización (Donaldson y Preston, 1995; Freeman et al., 2007).

En contraste, el enfoque de gestión por grupos de interés (Freeman et al., 2007, 2010)
toma el punto de partida que todos los interesados ​tienen el derecho y la legitimidad para recibir atención de la dirección
(Julian et al., 2008). Las partes interesadas no son medios para específico tiene como objetivo en la organización, pero
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

valiosa en sus propios derechos c. En este enfoque, los interesados ​son:

[. . .] Personas o grupos con intereses legítimos en aspectos de procedimiento y / o de fondo de la actividad


corporativa. [Ellos] son ​identificados por su intereses en la empresa, si la corporación tiene ningún interés funcional
correspondiente en ellos ( Donaldson y Preston, 1995,
pag. 67, en negrita en el texto original).

Esto significa que las partes interesadas ayudar o perjudicar potenciales u otras evaluaciones - - no deben formthe base de
la forma en que son tratados. En cambio, deben ser aceptadas por el organizationandwin-winsituations shouldbe buscado.
Como ElEquipo de partes interesadas enfoque, este enfoque también ha recibido críticas, por ejemplo, que el esfuerzan
para una situación de ganar-ganar riesgo de producir con fl soluciones libres de TIC que no son muy ambiciosa (Hahn et al.,

2010).

gestión de los interesados ​y el desarrollo sostenible


En algunos estudios recientes, gestión de los interesados ​se ha establecido explícitamente o implícitamente en el contexto del
desarrollo sostenible. Jensen y Sandstrom (2011) abogan por una teoría de las partes interesadas que es más sensible a la
globalización, a la que encontramos expresan en nuevas relaciones de poder y las nuevas dimensiones de la responsabilidad
de los negocios para el medio ambiente y la sociedad. Porter y Kramer (2011) indican el potencial de negocio de la creación de
valor compartido con las partes interesadas y sugieren el principio de la creación de valor compartido “, que implica la creación
de valor económico de una manera que además crea valor para la sociedad, abordando sus necesidades y desafíos”(Porter y
Kramer, 2011, p. 64). Para poder hacer frente a las necesidades y retos de la sociedad, así como otras partes interesadas que
podrían argumentar que las necesidades de los grupos de interés deben ser identi fi cados y, en consecuencia administrados.

Como estamos interesados ​en la gestión de los interesados ​proyecto en el contexto de un desarrollo sostenible
que conceptualizamos una perspectiva de desarrollo sostenible relacionados con la gestión de los interesados ​del
proyecto. Una perspectiva de desarrollo sostenible se aplica en la gestión de los participantes del proyecto, si se
consideran los siguientes principios (Gareis et al., 2013):
.
considerar los valores que sustentan las decisiones, por ejemplo, a luchar por la transparencia, la equidad, la gestión de
participación;
los interesados ​del
.
considerar y equilibrar los interesados ​en el proyecto económicos, ecológicos, sociales e intereses;
proyecto

.
ampliación de la escala temporal a tener en cuenta no sólo a corto, medio, sino también a las perspectivas a largo
plazo, incluidas las consideraciones de las futuras partes interesadas; y
41
.
ampliación de la escala espacial a tener en cuenta los actores locales, regionales y globales de los
proyectos que están aún más lejos de proyecto.

Relacionando los dos enfoques stakeholdermanagement presentados en el apartado anterior a los principios del
desarrollo sostenible se hace evidente que la gestión forstakeholder enfoque fi cios los principios mejor debido a
los valores que sostienen, por ejemplo, un luchar por la equidad y la participación de todos los interesados.

Los análisis de los estándares seleccionados PM


Con el fin de determinar la forma general de la teoría de las partes interesadas y una perspectiva de desarrollo sostenible
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

se refleja en las prácticas de gestión interesados ​en el proyecto actual como se indica en las normas de gestión de
proyectos, hemos aplicado los conceptos analíticos tomados de las revisiones de la literatura sobre las prácticas de gestión
de los interesados ​proyecto propuesto en tres cuerpos de conocimiento que se utilizan en todo el mundo como base para la
certi fi cación de los directores de proyectos:

(1) la Guía para la Dirección de Proyectos (PMBOK) ( PMI, 2008); (2) la Competencia Internacional de
línea de base ( IPMA, 2006); y (3) PRINCE2 ( OGC, 2009).

Como primer elemento, tenemos identificados y analizado la definición de una parte interesada en el proyecto
de cada estándar. Además, hemos examinado la integralidad de la gestión de los interesados ​en las normas,
es decir, si gestión de los interesados ​se menciona como parte de uno o unos pocos elementos dentro de la
gestión de proyectos,
por ejemplo, las comunicaciones o la gestión de riesgos. Además, tenemos actividades y herramientas identi fi
cados / técnicas para la gestión de los interesados ​propuestos por cada estándar. Basándose en los hallazgos de
los elementos mencionados, hemos evaluado el dominio de la gestión de las partes interesadas enfoque frente al
enfoque de gestión-para-grupos de interés. Por último, se ha determinado la consideración explícita de los
principios de desarrollo sostenible.

Hemos aplicado los conceptos analíticos para cada estándar y después compararon los hallazgos a través
de las normas.

Recomendaciones

Los hallazgos de análisis y comparación de gestión de los interesados ​en las normas de gestión de proyectos
seleccionados mediante la aplicación del marco analítico desarrollado anteriormente se muestran en la Tabla I.

PRINCE2 (OGC, 2009, p. 78) no tiene ninguna parte del texto dedicada a interesados ​en el proyecto, sino que se refiere a
proyectar los interesados ​en el capítulo de riesgos y las listas de “involucrar a las partes interesadas”, como uno de los principios
de gestión de riesgos. En lugar estrecho clientes y proveedores son considerados como actores importantes del proyecto. En
general poca referencia explícita a
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

42
6,1

Tabla I.
IJMPB

proyectos analizados
las normas de gestión de
principios del
Definición de los grupos de interés Amplitud de las actividades de gestión de los Gestión de- / desarrollo
Estándar del proyecto grupos de interés Herramientas / técnicas forstakeholders sostenible

La gestión de proyectos “Cualquier individuo, grupo u gestión de los interesados ​como Informe a los clientes y Informes La integración en la enfoque muy limitado en la gestión de Sin consideración
exitosos con PRINCE2 organización que puede afectar, ser parte de la gestión del riesgo y la proveedores organización del proyecto los interesados, en lugar de explícita identi fi
(OGC, 2009) afectado por, o se percibe a verse comunicación gestión-ofstakeholders enfoque de la cada
afectada por un programa de noción de informes Cierta evidencia de
iniciativa, proyecto, actividad, riesgo” la gestión orientada a los interesados
(p. 313) ​mediante la integración de
representantes de los interesados ​de
proyectos seleccionados en la
organización del proyecto

La Guía de los Fundamentos de “Interesados ​en el proyecto son las Hace hincapié en que existe un gran Identificar, analizar y Analisis de los interesados; Registro enfoque de gestión Sin consideración
la Dirección de Proyectos ( PMI, personas y organizaciones tales número de partes interesadas comunicar de Interesados; Plan de ofstakeholders explícita identi fi
2008) como clientes, patrocinadores, la comunicación; informes de proyectos; cada
organización ejecutante y el público Recomienda centrarse en las presentaciones de proyectos;

que están involucrados activamente relaciones necesarias para asegurar retroalimentación de los actores

en el proyecto, o cuyos intereses el éxito del proyecto como el tiempo


pueden verse afectados positiva o de un jefe de proyecto se limita
negativamente por la ejecución o
finalización del proyecto” (p. 246 )

ICB Internacional "Partes interesadas [. . .] Son “El director del proyecto debe Identificar; analizar; comunicar; Las partes interesadas catión identi fi; Cierta evidencia de un enfoque de Sin consideración
Competencia Línea Base 3.0 personas o grupos, que están identificar todas las partes desarrollar estrategias; incluir los análisis; redes informales formales y gestión-forstakeholders, incluida la explícita identi fi
(IPMA, 2006) interesados ​en el rendimiento y el interesadas, cuáles son sus intereses interés de las Partes en el comunicación; el intercambio de integración de sus intereses en cada
éxito o del proyecto, o que se ven intereses, y la secuencia tanto en Proyecto; se refieren a la gestión de información; lista de los representantes planes de proyectos
limitados por el proyecto”(p. 42) orden de importancia para el riesgos; asegurar la satisfacción; de los interesados
proyecto” (p. 42) ejecutar el plan de gestión; gestionar
los cambios; documento
Se proporciona gestión de los interesados. Sobre todo la comunicación a través de informes se defiende, gestión de
pero curiosamente en la organización themost proyecto se incluyen las partes interesadas pertinentes, como
los interesados ​del
los comités de usuarios. Llegamos a la conclusión de que el PRINCE2 aboga por un enfoque más bien
limitado de gestión de los interesados. Sólo muy pocos actores son considerados y la presentación de proyecto
informes es el medio para interactuar. Pero, sin embargo, algunos de los grupos de interés se integran en la
organización del proyecto para incluir mejor a sus intereses en el proyecto y también para que sean
comprometidos. Por ejemplo, la norma indica que el usuario de alto nivel está representado en la 43
organización del proyecto. Esta integración de los interesados ​en el proyecto más relevantes en la
organización del proyecto nos encontramos una fuerte forma de llevar a los actores más importantes en
serio y la integración de sus intereses en el proyecto.

En el PMBOK (PMI, 2008) gestión de los interesados ​se incluye en el capítulo sobre la gestión de la comunicación del
proyecto. La atención se centra en proporcionar información a los interesados ​en el proyecto. El consejo es para
determinar las necesidades de información de las partes interesadas del proyecto y definen un enfoque de comunicación.
Este enfoque va en la dirección de vender el proyecto a los actores más importantes en lugar de la participación de ellos y
sus intereses en la creación de los objetivos del proyecto. Se recomienda concentrarse en un número limitado de grupos
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

de interés, incluyendo sólo aquellos que son relevantes para el éxito del proyecto. Se recomienda explícitamente a
gestionar activamente las expectativas de las partes interesadas a “aumentar la probabilidad de aceptación del proyecto
mediante la negociación y que influyen en sus deseos para lograr y mantener los objetivos del proyecto” (PMI, 2008, p.
261). Llegamos a la conclusión de que el PMBOK aboga por un enfoque instrumental de la gestión de las partes
interesadas, concentrándose en unos pocos y la comercialización de los intereses del proyecto de incluir intereses de los
participantes en el proyecto. En la descripción de la gestión de los interesados ​hay pruebas de la consideración explícita
de los principios de sostenibilidad puede ser identi fi cado.

El ICB (IPMA, 2006, pp. 42-3), un uso internacional de gestión de proyectos de competencia de referencia, utiliza
la norma ISO aprobado plazo para las partes interesadas y los llama “partes interesadas”. La LPI establece que
“incluyen los intereses y expectativas de las partes interesadas en los requisitos, objetivos, el alcance, los entregables
cronograma y los costos del plan de proyecto” (Pág. 42). Esto puede ser considerado como evidencia de que las
partes interesadas se consideran en serio y sus necesidades y expectativas se incluyen en los intereses del proyecto.
Wemay hablar de una internalización de los intereses externos, que pueden ser identificados en el Proyecto Modelo de
Excelencia IPMA (IPMA, 1997) que se basa en el ICB (IPMA,

2006). Cuanto más tarde incluso los defensores valores como la inclusión, la participación y la
transparencia. En todas las normas de gestión de proyectos examinados hallamos gestión de los
interesados ​incluidos, pero en diferentes enfoques. Mientras PRINCE2 tiene un enfoque muy limitado en la
gestión de los interesados ​del proyecto, centrándose en un pequeño grupo de partes interesadas, como
clientes y proveedores, PMBOK, así como ICB proponer un enfoque más amplio y considerar la gestión de
los grupos de interés como más central de la gestión del proyecto. Sin embargo, todas las normas
recomiendan para interactuar activamente con sólo un número limitado de interesados ​en el proyecto, es
decir themost importantes actores del proyecto en términos de sus potenciales Harmand de ayuda. Mientras
que una diversidad de actividades de gestión de los interesados ​se enumeran en el PMBOK y el ICB, la
mayoría de ellas se refieren a análisis y comunicación.
IJMPB recomienda la integración de los actores del proyecto cuidadosamente seleccionados (por ejemplo, grupos de usuarios) en la
organización del proyecto, lo que indica que algunos intereses se internalizan en el proyecto. Mientras PRINCE2 propone una
6,1
estrategia más bien mixto, el ICB muestra evidencia de la internalización de los intereses de los accionistas del proyecto en el
proyecto.

Discusión
44 Sobre la base de numerosos informes en los estudios empíricos y los medios de insatisfechos interesados ​en el proyecto fi cados, el
objetivo de nuestro análisis fue Para averiguar cómo los desarrollos contemporáneos dentro de la teoría de las partes interesadas en
general y una perspectiva de desarrollo sostenible se reflejan en las normas de gestión de proyectos. En esta sección se discute
cómo nuestros hallazgos pueden contribuir a una re fi nida la comprensión de la gestión de los grupos de interés del proyecto.

teoría de los participantes en general contemporánea incluye una perspectiva de desarrollo sostenible, es decir, entre
otras cosas, incluyendo y el equilibrado de los grupos de interés económicos, ecológicos, sociales e intereses. En nuestro
análisis de las normas de gestión de proyectos que no fi nd consideración explícita de los principios de desarrollo sostenible.
Esto está en línea con otros resultados de las investigaciones que muestran que sólo unas pocas empresas (aún) consideran
la sostenibilidad en sus proyectos o la gestión de proyectos (Eid, 2009; Gareis et al., 2013; silvius et al., 2012). Sobre la base de
la estimación de que un tercio del producto interno bruto mundial (PIB) en la sociedad es iniciado por proyectos (Turner et al., 2010),
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

esperamos que los proyectos que se verán en el futuro como un sistema social importante para la integración de los
principios de desarrollo sostenible, incluyendo hacer consideraciones relacionadas con la sostenibilidad del inversor (s),
socios, proveedores y otras partes interesadas, como las comunidades (Gareis et al., 2013). Reivindicamos que viendo
gestión de los interesados ​proyecto en el contexto del desarrollo sostenible es una necesidad en el futuro y que esto va a
colocar nuevas demandas en la gestión de los grupos de interés del proyecto. El desarrollo sostenible es un concepto
normativo, y para considerar y equilibrar los problemas ecológicos y sociales (por ejemplo, la justicia intergeneracional de la
producción y el consumo) en la parte superior de los intereses económicos requiere valores que sustentan especí fi cos de la
actitud y el comportamiento del director del proyecto y los miembros del equipo cuando se hace gestión de los interesados,
como por ejemplo una esfuerzan por la transparencia y la trazabilidad, la equidad, la confianza y la participación. Por lo tanto,
proponemos:

P1. A petición de la sociedad para considerar el desarrollo sostenible como un contexto para
proyectos, nuevas exigencias a la gestión interesados ​en el proyecto, sobre todo cuando se trata de
valores que sustentan.

Nuestro análisis mostró que un enfoque de gestión de grupos de interés fue dominante en las normas de gestión de
proyectos, aunque también identi fi cados los elementos de un enfoque de gestión por grupos de interés. A medida que
el último enfoque argumenta que todos los interesados ​tienen derecho a la atención, independientemente de su
potencial para influir en la organización, las consideraciones de desarrollo sostenible este enfoque fi cios mejor. Por
otro lado, demasiado énfasis en un enfoque de gestión por grupos de interés puede llevar a soluciones con fl icto sin
que no son muy ambiciosa (Hahn et al., 2010), así como que puede dificultar el avance del proyecto y por lo tanto
retrasar bene fi cios para todos los grupos de interés (Eskerod y Huemann, 2011). Por lo tanto, proponemos:

P2. Con el fin de mejorar la satisfacción de los interesados ​del proyecto, es decir, para cumplir o exceder las
necesidades y expectativas de los interesados ​del proyecto, gestión de los interesados ​del proyecto debe
integrar una gestión-de-los interesados ​se acercan a las partes interesadas y una gestión por acercarse.
Nuestro análisis mostró que la inclusión de los interesados ​en el actor definición varió entre los tres niveles de gestión de proyectos. Esto está gestión de
en línea con los hallazgos en la literatura de gestión general (Miles, 2011) y la literatura de gestión de proyectos (Aalonen, 2010). Como las de fi
los interesados ​del
niciones de los conceptos tienen gran influencia sobre los “modelos mentales” (Morris, 2011) y por lo tanto la percepción de la tarea de gestión

de los interesados, es importante tener en cuenta en el futuro los pros y los contras de una de las partes interesadas del proyecto de fi nición
proyecto
que sea incluyente, es decir, incluye muchas partes interesadas, independientemente de su poder para influir en el proceso del proyecto o los

resultados del proyecto, frente a una de las partes interesadas del proyecto de fi nición que se centra en fewstakeholders, es decir, los que

tienen la mayor influencia potencial, con el fin de mejorar el progreso del proyecto como el tiempo y los recursos para la gestión de los 45
interesados ​del proyecto son limitados. Este equilibrio se vuelve especialmente relevante para discutir como un enfoque de desarrollo sostenible

lleva a considerar más los intereses (económicos, ecológicos y sociales) y para la ampliación de las escalas temporales (corto, medio, largo) y

escalas espaciales (local, regional y global ), mientras que al mismo tiempo se corre el riesgo de quedar paralizada por la creciente complejidad

del análisis y la gestión de los interesados ​del proyecto al incluir muchas partes interesadas de forma simultánea (Jepsen y Eskerod, 2009). Por

lo tanto, proponemos: mediano, largo) y espaciales escalas (local, regional, global), mientras que al mismo tiempo se corre el riesgo de quedar

paralizada por la creciente complejidad del análisis y la gestión de los interesados ​del proyecto al incluir muchas partes interesadas de forma

simultánea (Jepsen y Eskerod, 2009). Por lo tanto, proponemos: mediano, largo) y espaciales escalas (local, regional, global), mientras que al

mismo tiempo se corre el riesgo de quedar paralizada por la creciente complejidad del análisis y la gestión de los interesados ​del proyecto al

incluir muchas partes interesadas de forma simultánea (Jepsen y Eskerod, 2009). Por lo tanto, proponemos:

P3. Para integrar un enfoque de gestión por los interesados ​en interesados ​en el proyecto
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

la gestión de los grupos de interés del proyecto de fi nición debe equilibrar la necesidad de la inclusión y

la necesidad de centrarse en unos pocos grupos de interés. Nuestro análisis mostró variaciones en amplitud

de gestión de los interesados,


es decir, considerando e incorporando las partes interesadas y sus intereses en más actividades de gestión de proyectos.
Además, las variaciones en las herramientas de gestión de los interesados ​/ técnicas existían, que se ve también en la
literatura existente (Besner y Hobbs, 2006; Freeman et al.,
2010). A pesar de que nos damos cuenta de que la verdadera diferencia está en la actitud hacia las partes interesadas, no en los métodos,

proponemos:

P4. Para integrar las distintas partes interesadas gestión por acercan al interesado en el proyecto
La gestión debe ser más integral, es decir, integrado en muchas actividades de gestión de proyectos,
y muchas herramientas y técnicas debe estar disponible.

Observaciones finales
En el documento se enriquece la comprensión actual de la gestión de los interesados ​del proyecto mediante la
identificación y aplicación de los conceptos de la teoría de los grupos de interés dentro de la dirección general y la gestión
estratégica. Revela diferentes interpretaciones de los actores del proyecto y gestión de los interesados ​proyecto en tres
normas de gestión de proyectos de uso internacional, así como lo revela una falta de atención a los problemas de
sostenibilidad a pesar de una solicitud de la sociedad para el desarrollo sostenible parece que la gestión de interesados ​en
el proyecto más difícil en el futuro . El papel es de valor para los investigadores en stakeholdermanagement proyecto, a
administradores y otros profesionales del proyecto, ya las asociaciones profesionales de gestión de proyectos que se
desarrollan cuerpos de conocimiento que se utilizan para la certi fi cación en todo el mundo.

Una serie de limitaciones en nuestra investigación puede ser identi fi cado. En primer lugar, el análisis se basa en datos
secundarios como los tres estándares de gestión de proyectos seleccionados se utilizan para estudios de documentos. No
podemos estar seguros de que representan las prácticas de gestión de proyectos llevados a cabo en la vida real. Sin embargo,
las normas se utilizan para la certi fi cación de los administradores de proyectos en todo el mundo. Esto significa que muchas
personas gastan una cantidad considerable de tiempo en el aprendizaje de los conceptos.
IJMPB En segundo lugar, las prácticas de gestión interesados ​en el proyecto pueden variar a través de los tipos de proyectos,

es decir, “un tamaño no encaja todos”, lo que indica que los principios de sostenibilidad pueden ser más visibles en algunos tipos
6,1
de proyectos que otros tipos. Como las normas insisten en un enfoque genérico de gestión de proyectos, es decir, aplicable a
todos los tipos de proyectos, las diferencias entre los tipos de proyectos que no han sido cubiertos en nuestro estudio.

Sugerimos que las futuras investigaciones sobre el tema incluye estudios empíricos en los que las prácticas
46 reales en empresas son identificados y analizados. Además, se propone un trabajo más conceptual en el que las
implicaciones tanto se discuten una gestión-de-las partes interesadas y se acercan a un enfoque de gestión por
grupos de interés. La investigación sobre la manera de integrar los dos enfoques sería muy provechosa para la
comunidad de gestión de proyectos. Además, nos gustaría investigar más en detalle las implicaciones de la
aplicación de una perspectiva de sostenibilidad.

referencias

Aaltonen, K. (2010), “gestión de los interesados ​en proyectos internacionales”, Tesis Doctoral
Serie Nº 2010/13, la Universidad de Aalto, Escuela de Ciencia y Tecnología, de Helsinki. Abrams, F. (1954), “Las
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

responsabilidades de gestión en un mundo complejo”, en Carroll, T. (Ed.),


La educación de negocios para competencia y responsabilidad, Universidad del Norte de California Press, Chapel Hill, Carolina del

Norte. Ackoff, R. (1974), Rediseñar el futuro, Wiley, Nueva York, Nueva York.

Ahlemann, F., Teuteberg, F. y Vogelsang, K. (2009), “las normas de gestión de proyectos -


difusión y aplicación en Alemania y Suiza”, Revista Internacional de Gestión de Proyectos, Vol. 27, pp. 292-303.
Andersen, ES
(2008), Reconsiderando la Gestión de Proyecto: una perspectiva organizativa,
Prentice-Hall / Financial Times, Harlow. Ansoff, I. (1965), Estrategia corporativa, McGraw-Hill,

Nueva York, Nueva York. Arnold, M.

(2001), “Für eine Strategiewechsel nachhaltige Entwicklung en O Österreich”,


Fu Bundesministerium r Verkehr, Innovación und Technologie, Vol. 36 (en alemán). Barnard, CI (1938), Las

funciones del ejecutivo, 30a edición de aniversario 1974 ed., Harvard


University Press, Cambridge, MA.

Besner, C. y Hobbs, B. (2006), “El valor percibido y la contribución potencial del proyecto
prácticas de gestión para el éxito del proyecto”, Proyecto de Gestión de Diario, Vol. 37 No. 3, pp. 37-48.

Cleland, DI (1985), “Una estrategia para la evaluación continua del proyecto”, Proyecto de Gestión de Diario,
Vol. 16 No. 3, pp. 11-17. Cyert, R. y marzo, J. (1963), Una teoría del comportamiento de la empresa, Prentice-Hall,

Englewood
Cliffs, NJ.

Dalcher, D. (2009), “el éxito del proyecto del programa: se mueve más allá del fallo”, Upgrade, CEPIS Journal,
Vol. X No. 4.

Donaldson, T. y Preston, LE (1995), “La teoría de los participantes de la corporación: conceptos,


pruebas, y las implicaciones”, Academy of Management Review, Vol. 20 No. 1, pp. B5-91. Eid, M. (2009), Desarrollo

sostenible y gestión de proyectos, Repensar las relaciones en


la industria de la construcción, Lambert Academic Publishing, Saarbrücken. Elkington, J. (1997), Caníbales con

tenedores: La línea de base triple de 21st Century Business,


Capstone, Oxford.
Eskerod, P. y Huemann, M. (2011), “Gestión de proyectos para las partes interesadas de una sostenibilidad gestión de
perspectiva", Actas de la 1ª Conferencia Interdisciplinaria sobre las partes interesadas, los recursos y la creación de
valor, Barcelona, ​España, junio 7-8.
los interesados ​del

Fergus, HTA y Rowney, JIA (2005), “El desarrollo sostenible: significado perdido y proyecto
¿oportunidad?", Journal of Business Ethics, Vol. 60, pp. 17-27. Freeman, RE (1984), Gestión estratégica: Un acercamiento

de las partes interesadas, Pitman / Ballinger,


Boston, MA. 47
Freeman, RE, Harrison, JS y mechas, CA (2007), Gestión orientada a los grupos de interés: Supervivencia,
La reputación y el éxito, Yale University Press, Yale.

Freeman, RE, Harrison, JS, Wicks, CA, Parmar, BL y De Colle, S. (2010), Tenedor de apuestas
Teoría: El Estado del Arte, Cambridge University Press, Cambridge. García, S. (2005): “¿Cómo normas permiten la

adopción de la práctica de la gestión de proyectos”, IEEE


Software, Vol. 22 No. 5, pp. 22-9. Gareis, R., Huemann,

M. y Martinuzzi, A. (2013), Gestión de Proyectos Rethinking


con los principios de desarrollo sostenible, Project Management Institute, Newtown Square, Pensilvania.

Hahn, T., Figge, F., Pinkse, J. y Preuss, L. (2010), “compensaciones editoriales en corporativa
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

sostenibilidad: no se puede tener su pastel y comerlo”, Estrategia de Negocios y Medio Ambiente, Vol. 19, pp.
217-29. Hallgren, M. y Söderholm, A.
(2010), “desviaciones en la orquestación de proyectos globales:
proyectos-como-práctica observaciones”, Scandinavian Journal of Management, Vol. 26, pp. 352-67.

Hallgren, M. y Söderholm, A. (2011), “Proyectos-como-práctica: nuevo enfoque, nuevas perspectivas”,


en Morris, PWG, Pinto, JK y Söderlund, J. (Eds), El Manual de Oxford de Gestión de Proyectos, Oxford University
Press, Oxford. Hodgson, DE y Cicmil, S.
(2007), “La política de estándares en la moderna
gestión: la toma 'del proyecto una realidad”, Revista de Estudios de Gestión, Vol. 44 No. 3, pp. 431-48.

Hodgson, DE y Muzio, D. (2011), “Las perspectivas de profesionalismo en la gerencia de proyectos”,


en Morris, PWG, Pinto, JK y Söderlund, J. (Eds), El Manual de Oxford de Gestión de Proyectos, Oxford University
Press, Oxford.

Hopwood, B., Mellor, M. y O'Brien, G. (2005), “El desarrollo sostenible: el mapeo diferente
enfoques", Desarrollo sostenible, Vol. 13, pp. 38-52. Huemann, M.

(2012), “gestión de recursos humanos en la empresa orientada a los proyectos”, tesis de habilitación, WU

Viena, Viena. IPMA (1997), Proyecto modelo excelente, Asociación Internacional de Gestión de Proyectos, Nijkerk,

disponible en: www.ipma.ch/awards/projexcellence/Pages/ProjectExcellenceModel.aspx (consultado el 14 de junio de


2011). IPMA (2006), Competencia Internacional de línea de base, 3ª ed., Gestión de Proyectos Internacionales

Asociación, Nijkerk.

Jensen, T. y Sandström, J. (2011), “La teoría de las partes interesadas y la globalización: los retos de la
el poder y la responsabilidad”, Estudios de la Organización, Vol. 32 No. 4, pp. 473-88. Jepsen, AL y Eskerod, P. (2009),

“Análisis de los interesados ​en los proyectos - desafíos en el uso


directrices actuales en el mundo real”, Revista Internacional de Gestión de Proyectos, Vol. 27 No. 4, pp. 335-43.

Julian, SD, Ofori-Dankwa, JC y Justis, RT (2008), “La comprensión de las respuestas estratégicas a
las presiones de grupos de interés”, Strategic Management Journal, Vol. 29, pp. 963-84.
IJMPB Karlsen, JT (2002), “Proyecto de gestión de los interesados”, Ingeniería Management Journal,
Vol. 14 No. 4, pp. 19-24.
6,1
Klein, KJ, Tosi, H. y Cannella, AA (1999), “construcción de la teoría multinivel: bene fi cios, barreras y
nuevos desarrollos", Academy of Management Review, Vol. 24 No. 2, pp. 243-8. Lafferty, WM y Hovden, E.

(2003), “Integración de la política ambiental: hacia una analítica


marco de referencia", La política ambiental, Vol. 12, pp. 1-22.
48 Littau, P., Jujagiri, Nueva Jersey y Adlbrecht, G. (2010), “25 años de la teoría de las partes interesadas en
la literatura de gestión de proyectos (1984-2009)”, Proyecto de Gestión de Diario, Vol. 41 No. 4, pp. 17-29.

Loch, C. y Kavadias, S. (2011), “estrategia de aplicación a través de proyectos”, en Morris, PWG,


Pinto, JK y Söderlund, J. (Eds), El Manual de Oxford de Gestión de Proyectos, Oxford University Press, Oxford.

Meadows, DH, Meadows, DL, Randers, J. y Behrens, WW III (1972), Los límites del crecimiento.
Un informe para el Club de Roma el proyecto de la difícil situación de la humanidad, Universo Books, Nueva York, NY.

Miles, S. (2011), “Definiciones de las partes interesadas de fi: profusión y confusión”, Procedimientos para la primera
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

Conferencia Interdisciplinaria sobre las partes interesadas, Recursos, y creación de valor, Barcelona, ​España, junio 7-8.

Mitchell, RK, Agle, BR y Wood, DJ (1997), “Hacia una teoría de la identi fi cación de las partes interesadas
y la prominencia: de fi nir el principio de quien y lo que realmente importa”, Academy of Management Review, Vol.
22 No. 4, pp. 853-86.

La aplicación temprana de origen y el principio de la forestal sostenible Morgenstern, EK (2007),”


administración", La Crónica Forestal, Vol. 83 No. 4, pp. 485-9.

Morris, GTP (2011), “Una breve historia de la gestión de proyectos”, en Morris, GTP, Pinto, JK y
Söderlund, J. (Eds), El Manual de Oxford de Gestión de Proyectos, Oxford University Press, Oxford.

Nelson, RR y Winter, SG (1982), Una teoría evolutiva del cambio económico, Harvard
University Press, Cambridge, MA. OGC (2009), La gestión de proyectos exitosos con PRINCE2, 4ª ed., O fi cina

del Gobierno
Comercio, La estacionarios de oficina, de Norwich. Pfeffer, J. y Salancik, GR (1978), Control externo de las

organizaciones, Universidad Stanford


Press, Stanford, CA. PMI (2008), Una guía para la Dirección de Proyectos del Conocimiento (PMBOK Guide), 3ª

ed.,
Project Management Institute, Newtown Square, Pensilvania. Porter, ME y Kramer, MR (2011), “Creación de valor

compartido”, Harvard Business Review, Vol. 89


Nos 1/2, pp. 62-77.

Redclift, M. (2005), “El desarrollo sostenible (1987-2005): un oxímoron mayoría de edad sostenible
desarrollo", Desarrollo sostenible, Vol. 13, pp. 212-27. Rhenman, E. (1968), Democracia Industrial y Gestión

Industrial, Tavistock Publications,


Londres.

Savage, GT, Nix, TW, Whithead, CJ y Blair, JD (1991), “Estrategias para la evaluación y
la gestión de las partes interesadas de la organización”, Academia de ejecutivos de gestión, Vol. 5 No. 2, pp. 61-75.

Silvius, G., Schipper, R., Planko, J., van den Brink, J. y Kohler, A. (2012), sostenibilidad en
Proyectos y gestión de proyectos, Gower, Aldershot.
Steurer, R. y Martinuzzi, A. (2005), “Hacia un nuevo modelo de formación de la estrategia de gestión de
el sector público: primeras experiencias con fi estrategias nacionales de desarrollo sostenible en Europa”, Medio
Ambiente y Planificación C: Gobierno y Política, Vol. 23, pp. 455-72.
los interesados ​del
proyecto
Turner, JR, Huemann, M., Anbari, F. y Bredillet, C. (2010), Perspectivas sobre los proyectos,
Routledge, Londres.

Vaagaasar, AL, Eskerod, P. y Nikolaisen, H. (2011), “Proyecto de gestión de los interesados ​como 49
procesos continuos para volver a crear y mejorar las relaciones”, Actas de la 1ª Conferencia Interdisciplinaria sobre
las partes interesadas, los recursos y la creación de valor, Barcelona, ​España, junio 7-8.

von Carlowitz, HC (1713 / Reimpreso 2009), Sylvicultura oeconomica, oder haußwirthliche


Nachricht und zur Naturma¨ SSIGE Anweisung Wilden Baum-Zucht, Verlag Kessel, Remagen-Oberwinter (en
alemán).

Wagner, M. (2007), “La integración de la gestión ambiental con otras funciones de gestión
de la fi rma: efectos empíricos sobre los conductores de rendimiento económico”, Planificación a Largo Plazo,
Vol. 40, pp. 611-28. WCED (1987), Nuestro futuro común, La Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el

Desarrollo,
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

University Press, Oxford.

Wheeler, D. y Sillanpää, M. (1998) “incluyendo los grupos de interés: el caso de negocios”,


Planificación a Largo Plazo, Vol. 32 No. 2, pp. 201-10.

Whittington, R. (2006), “completar el giro en la investigación práctica la estrategia”, Estudios de la Organización,


Vol. 27 No. 5, pp. 613-34.

Otras lecturas

Abadejo-Fraser, JE y Torreta, M. (2010), “motivaciones corporativas para el medio ambiente


desarrollo sostenible: explorar el papel de los consumidores en los grupos de interés”,
Estrategia de Negocios y Medio Ambiente, Vol. 19, pp. 527-42.

Sobre los autores


Profesor Dr. Pernille Eskerod es profesor en Gestión de Proyectos en el Departamento de Liderazgo y Estrategia,
Universidad del Sur de Dinamarca. Ella tiene casi 20 años de experiencia en investigación y enseñanza dentro de la gestión
de proyectos y la gestión de la organización orientada a proyectos. Sus direcciones de investigación del proyecto actual
gestión de los interesados ​y los supuestos básicos dentro de la gestión de proyectos. Ha publicado varios artículos en
revistas y capítulos de libros, y es un conocido orador en conferencias internacionales. En 2008 fue el iniciador de un
programa de maestría profesional en la gestión de proyectos en la Universidad del Sur de Dinamarca. Desde entonces, ha
sido responsable del programa de estudio. Ella enseña en el programa de MBA profesional en Gestión de Proyectos y
Procesos en la Universidad de Viena WU de Economía y Empresa, Austria. Ella ha estado cooperando con el Grupo
Projektmanagement en la Universidad de Viena WU de Economía y Empresa desde 1994. En 2010, fue profesora visitante
en una estancia de investigación de seis meses en el Stevens Institute of Technology, Nueva Jersey, EE.UU.. En 2011, junto
con el Dr. Huemann, obtuvo una beca del PMI para un proyecto de investigación llamado Rethinking Proyecto de Gestión de
los interesados. Pernille Eskerod es el autor correspondiente y puede ser contactado en: pernille@sam.sdu.dk

Dr. Martina Huemann es Profesor Adjunto del Grupo Projektmanagement en la Universidad de Viena WU de
Economía y Empresa, donde imparte clases de estudiantes de grado y postgrado. Ella es Profesor Adjunto de Gestión de
Proyectos en SKEMA, Business School, Francia. Su investigación aborda especificación CS de la empresa orientada al
proyecto, incluyendo la gestión de los recursos humanos, el cambio y el desarrollo sostenible. Actualmente es parte de
SustPM,
IJMPB un proyecto de investigación patrocinado por el PMI para integrar los principios de sostenibilidad en la asignación y gestión de
proyectos. Tiene experiencia en la gestión de proyectos de investigación, marketing y desarrollo organizacional proyectos. Ella
6,1 participa activamente en las asociaciones profesionales de gestión de proyectos a nivel nacional e internacional. Ella es miembro
del consejo de administración de proyectos Austria, un miembro del PMI AMAG, así como miembro del Consejo de
Administración de Investigación IPMA, donde es director de los Premios de Investigación IPMA. Ella entrena el personal del
proyecto y consulta los proyectos, los programas y las empresas orientadas a los proyectos a nivel internacional. En 2011, junto
con el Profesor Dr. Eskerod, obtuvo una beca del PMI para un proyecto de investigación llamado Rethinking Proyecto de Gestión
50 de los interesados.
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

Para adquirir reimpresiones de este artículo, por favor E-mail: reprints@emeraldinsight.com


O visite nuestro sitio web para más detalles: www.emeraldinsight.com/reprints
Este artículo ha sido citado por:

1. Francesco Di Maddaloni, Kate Davis. la percepción de 2018. El director del proyecto de los grupos de interés de las comunidades locales en
megaproyectos. Una investigación empírica en el Reino Unido. Revista Internacional de Gestión de Proyectos 36: 3, 542-565. [ crossref ]

2. Gilbert Silvius. 2017. La sostenibilidad como una nueva escuela de pensamiento en la gestión de proyectos. Journal of Cleaner Production 166, 1479-1493.
[ crossref ]

3. Francesco Di Maddaloni, Kate Davis. 2017. La influencia de los grupos de interés de la comunidad local en megaproyectos:
Rethinking su inclusión para mejorar el desempeño del proyecto. Revista Internacional de Gestión de Proyectos 35: 8, 1537-1556. [ crossref
]

4. McGrathStephen Keith, Keith Stephen McGrath, WhittyStephen Jonathan, Jonathan Stephen Whitty.
2017. grupos de interés definida. Diario Internacional de Proyectos de manejo en asunto 10: 4, 721-748. [ Abstracto ] [ Texto completo ] [ PDF ]

5. Leticia Fuentes-Ardeo, José Ramón Otegi-Olaso, María Eugenia Aguilar-Fernández. ¿Cómo la gestión del conocimiento del proyecto y
la sostenibilidad en la gestión de proyectos afectan el éxito del proyecto 884-887. [ crossref ]
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

6. PádárKatalin, Katalin PADAR, PatakiBéla, Béla Pataki, SebestyénZoltán, Zoltán Sebestyén. 2017. Trayendo las funciones de gestión de
proyectos y el cambio en sincronización. Diario de Gestión del Cambio Organizacional 30: 5, 797-822. [ Abstracto ] [ Texto completo ] [ PDF ]

7. Martina Huemann, Gilbert Silvius. 2017. Los proyectos para crear el futuro: Gestión de proyectos cumple con el desarrollo sostenible. Revista
Internacional de Gestión de Proyectos 35: 6, 1066-1070. [ crossref ]

8. AJ Gilbert Silvius, Martin Kampinga, Silvana Paniagua, Herman Mooi. 2017. Teniendo en cuenta la sostenibilidad en la toma de decisiones de
gestión de proyectos; Una investigación utilizando Q-metodología. Revista Internacional de Gestión de Proyectos 35: 6, 1133-1150. [ crossref ]

9. Wenche Aarseth, Tuomas Ahola, Kirsi Aaltonen, Andreas? Kland, Bj? Rn Andersen. 2017. estrategias de sostenibilidad del proyecto: Una
revisión sistemática de la literatura. Revista Internacional de Gestión de Proyectos 35: 6, 1071-1083. [ crossref ]

10. Jesse Kivil ?, Miia Martinsuo, Lauri Vuorinen. 2017. gestión de proyectos sostenible mediante el control del proyecto en proyectos de
infraestructura. Revista Internacional de Gestión de Proyectos 35: 6, 1167-1183. [ crossref ]

11. Willie T. Chinyamurindi. 2017. El papel de la gestión de la información en el éxito de la gestión de proyectos: Narrativas de los
empresarios que operan en la industria de la construcción de Sudáfrica. SA Diario de Gestión de la Información 19: 1.. [ crossref ]

12. Marten Koomen, Nathan Zoanetti. 2017. Los instrumentos de planificación estratégica para las evaluaciones basadas en la tecnología a gran escala. Evaluación

en la Educación: Principios, Política y Práctica 45, 1-24. [ crossref ]

13. BrinkTove, Tove Brink. 2017. La gestión de la incertidumbre para la sostenibilidad de proyectos complejos. Internacional
Diario de Proyectos de manejo en asunto 10: 2, 315-329. [ Abstracto ] [ Texto completo ] [ PDF ]

14. Cesar A. Poveda. 2017. La teoría del equilibrio dimensional de las necesidades. International Journal of Sostenible
Ecología y Desarrollo Mundial 24: 2, 97-119. [ crossref ]

15. Nomeda Dobrovolskienė, Rima Tamošiūnienė. 2016. asignación de recursos financieros sostenibilidad Orientada en una cartera
de proyectos a través de multi-criterios de decisión. sostenibilidad 8: 12, 485. [ crossref ]
16. Mladen Vukomanović, Michael Young, Sven Huynink. 2016. IPMA ICB 4.0 - Un estándar global para las competencias de los
proyectos, programas y carteras. Revista Internacional de Gestión de Proyectos
34: 8, 1703-1705. [ crossref ]

17. Kirsi Aaltonen, Jaakko Kujala. 2016. Hacia una mejor comprensión de los paisajes de las partes interesadas del proyecto. Revista
Internacional de Gestión de Proyectos 34: 8, 1537-1552. [ crossref ]

18. Robert Joslin, Ralf Müller. 2016. La relación entre la gestión del proyecto y el éxito del proyecto.
Revista Internacional de Gestión de Proyectos 34: 4, 613-626. [ crossref ]

19. Pernille Eskerod, Martina Huemann, Claudia Ringhofer. 2015. La inclusión de las partes interesadas: Gestión de Proyectos Enriquecimiento
con los grupos de interés general Teoría. Proyecto de Gestión de Diario 46: 6, 42-53. [ crossref ]

20. Pernille Eskerod, Martina Huemann, Grant salvaje. 2015. Proyecto de Gestión de los grupos de interés, pasado y presente. Proyecto de
Gestión de Diario 46: 6, 6-14. [ crossref ]

21. Nigel L. Williams, Nicole Fernando, Beverly Pasian. 2015. Interacciones en línea de partes interesadas en la primera etapa de un
megaproyecto. Proyecto de Gestión de Diario 46: 6, 92-110. [ crossref ]

22. Maureen Tanner, Andries du Toit. 2015. La influencia de las instituciones de educación superior en la sostenibilidad de las iniciativas de
ICT4D en las comunidades marginadas. La Revista Electrónica de Sistemas de Información en los países en desarrollo 71: 1, 1-16. [ crossref
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

23. María Eugenia Aguilar-Fernández, José Ramón Otegi-Olaso, Carolina Cruz-Villazón, Leticia Fuentes- Ardeo. El análisis de la sostenibilidad en
el ciclo de vida del proyecto y modelos de negocio desde la perspectiva de los impulsores de la innovación sostenible 490-495. [ crossref ]

24. Martina Huemann, Gilbert Silvius. 2015. Call for papers: Revista Internacional de Gestión de Proyectos.
Revista Internacional de Gestión de Proyectos 33: 4, 719-720. [ crossref ]

25. Andreas Økland. Análisis Gap 2015 para incorporar la sostenibilidad en la gestión de proyectos. Procedia
Ciencias de la Computación 64, 103-109. [ crossref ]

26. Hosein Daneshpour. 2015. Integración de la sostenibilidad en la Gestión de Proyectos. Diario Internacional
de Ciencia y Desarrollo del Medio Ambiente 6: 4, 321-325. [ crossref ]

27. Martina Huemann, Dagmar Zuchi. Hacia un Enfoque Integral de Proyectos Gestión de los grupos de interés para HR Proyectos 383-424.
[ crossref ]

28. Miia Martinsuo, Catherine P. Killen. 2014. Gestión del Valor de carteras de proyectos: Identificación y evaluación de valor estratégico. Proyecto
de Gestión de Diario 45: 5, 56-70. [ crossref ]

29. Pernille Eskerod, Anne vivo Vaagaasar. 2014. Estrategias de Gestión de los grupos de interés y prácticas durante el curso del proyecto. Proyecto
de Gestión de Diario 45: 5, 71-85. [ crossref ]

30. Andreas Økland, Nils Olsson OE. Uso práctico y efectos de las reducciones de alcance en forma de reducción de Listas 326-344.
[ crossref ]

31. Gilbert Silvius, Ron Schipper. Cuatro posturas estratégicas para la sostenibilidad de la Organización basado en proyectos 259-280. [ crossref ]

32. Hosein Daneshpour. Integrar el desarrollo sostenible en Gestión de Proyectos mediante la aplicación de la innovación
abierta 370-387. [ crossref ]
33. Gilbert Silvius. Teniendo en cuenta la sostenibilidad en Gestión de Proyectos Procesos 1927-1951. [ crossref ]

34. Gilbert Silvius. Integración de la sostenibilidad en el Proyecto de Gestión de Riesgo 23-44. [ crossref ]

35. Gilbert Silvius. Teniendo en cuenta la sostenibilidad en Gestión de Proyectos Procesos 311-334. [ crossref ]
36. Claudia Weninger, Martina Huemann, Jairo Cardoso de Oliveira, Luis Fernando Mendonça de Barros Filho, Erwin Weitlander. La experimentación
con los grupos de interés del proyecto Análisis 380-393. [ crossref ]

37. Gilbert Silvius. La integración de la sostenibilidad en TI / SI Métodos de evaluación de proyectos 17-39. [ crossref ]

38. Hulya Julie Yazici. Papel de la madurez del proyecto de organización sobre el éxito del negocio 43-54. [ crossref ]
Descargado por Goethe-Universität Frankfurt a las 02:02 28 de febrero 2018 (PT)

También podría gustarte