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EL IMPACTO DE LA CULTURA EN LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL Y SU SISTEMA DE CONTROL DE


GESTIÓN: Un compañías ANÁLISIS privatizados o pasado por un
proceso de fusión-adquisición en Brasil

Raimundo Nonato Sousa Fanny DA SILVA SILVA


Colegios RJ IBMEC Colegios RJ IBMEC
(Brasil) (Brasil)

RESUMEN

Durante las últimas décadas comegou a tener en cuenta el papel de la cultura nacional en
el desarrollo de modelos y herramientas de gestión, y la aceptabilidad de mudangas. En
este estudio, nos proponemos analizar la influencia de la cultura en el diseño y
atualizagao la estructura y el control de las empresas brasileñas privatizados o que hayan
sufrido un proceso de fusión / aquisigao organizacional. Debido a las peculiaridades
culturales y organizativos de Brasil, el estudio del caso brasileño tiene relevancia,
incluyendo la pequeña cantidad de investigación sobre el tema en este país. Por lo tanto,
analizamos el caso de un telecomunicagao organizagao brasileño privatizó y fue
adquirida en dos ocasiones.

PALABRAS CLAVE : La cultura nacional, la estructura organizativa, el control


INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas se caracterizaron por internacionalizagao de organizagoes y un
fuerte dinamismo de los mercados. Para hacer frente a nuevos retos y crecer,
organizagoes han vuelto cada vez más flexibles en sus estructuras y sus procesos. Para
adaptarse a esta evolugao, varios gobiernos han optado por privatizar la mayor parte de
sus empresas estatales, y fusiones / procesos aquisigoes se han multiplicado. Tales
mudangas crearon la necesidad de redefinigao la visión, la estrategia y los crengas
organizagoes básicos, así como atualizagao de herramientas de gestión. En estos
procesos, la cultura debe tenerse en cuenta lo siguiente: "las dimensiones culturales
juegan un papel importante en la conformación de las prácticas de gestión" (Lopes
Vieira y, 2005).

En Brasil, los organizagoes pasaron recientemente un entorno doméstico para un


mercado globalizado y competitivo. Muchos organizagoes fueron privatizados, y, a
menudo adquiridos por los compradores extranjeros. Por lo que fueron importados
elaborados modelos y herramientas de gestión y se utilizan en los países desarrollados.
Importar un modelo representa un reto: la cultura nacional puede favorecer o perjudicar
a su adogao y utilizagao. Puede haber una resistencia por el sistema ya establecido y por
lo tanto requieren adaptagoes especificidades locales.

Hay un gran número de artículos que estudian estos procesos entre los Estados Unidos y
Japón (y Sekaran Ueno, 1992; Chow, Shields y Wu, 1999). Pero todavía son pocos los
que analizar el caso brasileño. Sin embargo, organizagoes brasileños tienen una fuerte

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relevancia en el estudio del factor cultural.

La Compañía Vale do Rio Doce, el mayor Mineragao de Brasil, fue privatizada en 1997.
En una entrevista en la "cuenta corriente" canal GloboNews programa sobre el tema de
"multinacionales brasileñas", el presidente de la Organización, Roger Agnelli, dijo que el
respeto y la cultura local en un proceso aquisigao fundamental. En relagao la reciente
compra de una empresa canadiense desnacionalizado por su gobierno, y defender la idea
de que "si el Vale do Rio Doce es en Canadá, que tiene que ser un canadiense."

Rossini, Crubellate y Mendes (2001) estudian el aquisigao del Banco Noroeste por el
banco español Santander. La receptividad al exterior brasileña favoreció implantagao
métodos extranjeros. El aquisigao significó el fin de los valores brasileños como el
paternalismo y relagoes personales dominagao, para beneficiarse de la profesionalidad y
compromiso. Los avaliagoes rendimiento individual se convirtió formal.

El aquisigao AmBev por la cervecera belga Interbrew y caso atípico de aquisigao.


herramientas de cultivo y control brasileñas dominan la nueva compañía Inbev. cultura
brasileña se impuso el comprador organizagao. Este hecho demuestra muy raro el
fortalecimiento de la influencia de la cultura.

Este artículo presenta las características de las estructuras de organización y sistemas de


control; así como las variables relevantes en definigao de la cultura nacional. Por encima
de todo, los principales valores brasileños se destacan, por lo que con las peculiaridades
de la estructura y el control en Brasil. De ello se desprende del estudio de caso de
Embratel, privatizada, comprado por una empresa estadounidense y unos años más tarde,
por una empresa mexicana. Finalmente, se presentan el análisis del caso y los
consideragoes finales.

METODOLOGÍA

Este artículo tiene como objetivo analizar la influencia de la cultura en organizagionais


mudangas. Debido a la pequeña cantidad de la investigación sobre el tema en Brasil,
hubo una investigación exploratoria cualitativa con el fin de examinar y reflexionar sobre
los datos de mayor subjetividad (Coopler y Schindler, 2003). Esto también investigación
e inductivo (Collis y Husey, 2005; Roesch, 2005).

En este trabajo se utiliza el método del caso con el fin de preservar las características y
significados de los acontecimientos reales y, informagoes más completos y valiosos para
encontrar solugoes a un problema (Cooper y Schindler, 2003). El estudio de casos y
apropiado para los tipos de investigación dirigidos a responder a preguntas tales como
"cómo" y "por qué". Y el solugao adecuada cuando el investigador no tiene casi ningún
control sobre las variables y eventos. Se aplica especialmente cuando la investigación es
un tema candente, que las empresas se enfrentan en la realidad (Yin, 2003). La verdadera
situagao será analizado a través del estudio de la empresa Embratel.

La fuente de recolección de datos y una entrevista con un ex empleado de la


Organización, que pasó por todas las fases: privatizagao y los dos aquisigoes. El
demandado comegou su carrera como aprendiz. Desde 1984 hasta 2006, su manager
fungoes evolucionó hasta asistente ejecutiva del presidente. Optamos por la realizagao
una entrevista con el fin de obtener respuestas más detalladas y rico en contenido. Sin
embargo, el hecho de utilizar un estudio de caso, centrándose en las características de

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una sola empresa, hay un cierto limitagao de observagoes obtenido. Por lo tanto, es
imposible generalizar los resultados.

REVISIÓN DE LA LITERATURA DE LA ESTRUCTURA


ORGANIZACIONAL Y SISTEMA DE CONTROL

El estrutrura y definido por el modo de la estrategia, que "describe el diregao general


donde un plan para mover organizagao para lograr sus objetivos" (Anthony y
Govindarajan, 2002). Era un instrumento duro y algo actualizado, pero globalizagao
involucrado en su flexibilizagao (Faria y Fischer, 2001). Su papel ha cambiado de una
herramienta de la estabilidad y la armonía a un catalizador mudanga (Nadler y Tushman,
2000 citados Faria y Fischer, 2001).

Hay tres tipos de estructuras: funcional, donde "cada ejecutivo es responsable de un


determinado modo de espera"; por unidad, que divide organizagao en partes semi-
independientes y proporciona una mayor autonomía a los ejecutivos para gestionar sus
actividades de la unidad; y la matriz que crea una doble responsabilidad para cada unidad
(Anthony y Govindarajan, 2002).

La estructura influye en el tipo de control adoptado. El control y el "proceso por el cual


se decide implementagao de estrategias y la obediencia a ellos" (Anthony y
Govindarajan, 2002). Su principal fungoes son: motivar a los empleados para tomar
decisiones de acuerdo con los objetivos organizacionales, reunir el trabajo de las
diferentes unidades, proporcionando informagoes sobre los resultados y el rendimiento,
fomentar y facilitar la implementagao de planes estratégicos (Flamholtz, 1996). Implica
el ejercicio del poder, autoridad y diversos mecanismos burocráticos, culturales e
informales (Geringer y Herbert, 1989 citados Lu y Lee, 2005). El tipo de control se
puede determinar como sigue:

contexto local contexto internacional


limitado
pequeño familiar Ad-hoc
formalizagao
alto
Gran porte burocrático por los resultados
Formalizagao
centralizado descentralizado
Fuente: Gomes y Sala, 1999.

El control se divide en cinco fases: planificación estratégica, procesos orgamentario, el


análisis de los informes de rendimiento, el rendimiento y la etapa avaliagao
remuneragao de ejecutivos que aborda incentivos (Govindarajan y Anthony, 2002).

La existencia de un buen sistema de control es un factor crítico. "La premisa básica y


que importantes ligagoes ha entre ambiente, la estrategia, la estructura organizativa y el
control de gestión y un conjunto consistente de estas variables es fundamental para el
rendimiento" (Macintosh, 1994 citados por Gomes Rodrigues y 2005). El control
también fomenta la flexibilidad, inovagao y el aprendizaje organizacional (Atkinson,
Waterhouse y Wells, 1997; Kloot, 1997; Simons, 1990 citado Henri, 2006).

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La cultura nacional

En 1871, el antropólogo EB Tylor definió por primera vez la cultura como "el todo
complejo que incluye el conocimiento, las crenga, el arte, la moral, las leyes, las
costumbres y cualesquiera otros hábitos y capacidades adquiridos por los miembros de
una sociedad." Robbins
(1990) Se define como "las actitudes, crengas y valores de una sociedad. Estos
incluyen diferengas psicológica individual, [...] los diferentes sistemas sociales, la
sociedad política y educativa". De acuerdo con Hofstede (2001), la cultura y la gente
programagao mentales colectivos de la misma sociedad, es decir, una forma de pensar,
sentir y Agao, que distinguen a un grupo de otro. El percepgao de la realidad será muy
similar a los miembros de un grupo, compartiendo la misma cultura (Salas, 1973 apud
Barros, 2003). Cultura y geragao social transmitida en geragao.

Hofstede (1991) llevó a cabo un importante estudio sobre la cultura nacional. Cinco
dimensiones. La distancia del poder y el grado de aceptación de la desigualdad de poder
en la sociedad. Trompenaars y Hampden-Turner (1993) se unen a la cultura nogao
"universales" (ley ensayos dominan la potencia ejercida por un individuo); y la cultura
"particularista", donde el poder prevalece sobre la ley. Individualismo se refiere a un
grado de grupo integragao. Colectivismo valora relagoes interpersonales; la forma de
hablar prevalece sobre el mensaje transmitido (Triandis, 2004). Hay una correlación
negativa entre el individualismo y la distancia poder: si individualismo y fuerte, la cual
se puede débil (Harrison, 1992; Harrison et al, 1994 citado Chow, Shields y Wu, 1996)..
La dimensión masculina es la alocagao de los roles sociales entre los géneros. Reagoes
visible en el comportamiento y en situagoes excepcionales, escapar de la incertidumbre
mide el grado de tolerancia a la incertidumbre y la ambigüedad. Fuga baja y la
incertidumbre genera inovagoes mudangas. Si es alta, las leyes, normas, reglamentos, y
la religión se convierten en fundamentos. Por último, una empresa puede presentar una
visión de largo plazo o corto plazo. El papel de la cultura puede ser presentado con la
estructura siguiente.

La comprensión de los diferengas culturales y Mister: para limitar los errores, tener una
mejor comprensión de las opiniones de los demás, y revelar cómo la gente piensa, va a
reaccionar y tomar decisiones futuras.

Cultura, la estructura Y CONTROL

El globalizagao animó padronizagao las reglas y técnicas, pero a veces interfiere cultura.
Hay dos ópticas sobre las influencias culturales. perspectiva convergente promover una
"mejor modelo" de la gestión, única y válida para todos situagao y organizagao.

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corriente divergente defender la existencia de modelos divergencias entre países, sobre
todo debido a la cultura (y Tanure Cangado, 2005). De acuerdo con la visión divergente,
la cultura afecta el tipo de organizagao: Alta incertidumbre de fugas y la distancia a ser
capaz de proporcionar organizagoes más familiares; Alta incertidumbre de escape y baja
distancia de reglas y procedimientos que favorecen el poder. La cultura influye en la
filosofía de la empresa: los reagoes son diferentes y congruente con los sistemas de
valores. También afecta al tipo de estilo de gestión y lideranga. De todos modos,

instrumentos de gestión se dibujan en por modo de especificidades locales Por lo tanto,


importar un modelo necesita una cultura adaptagao (Barros y Roberts, 2001). El ajuste
entre las técnicas y valores mejora la eficiencia y el rendimiento de los empleados
(Earley 1994 citó Newman y Nollen, 1996). La incongruencia conduce a insatisfagao,
perjudicando el rendimiento (Newman y Nollen, 1996). El impacto cultural en la gestión
de estilo puede crear malentendidos y obstaculizar relagoes organizagoes entre
diferentes países (Pothukuchi et al., 2002, Hennart y Zeng, 2002 apud Lopes y Vieira,
2005).

Según Flamholtz (1996), "cultura y, de hecho, el punto de partida para el diseño de


sistema de control de la organización." La necesidad es una consonancia con los valores
culturales locales. "Los miembros de los diferentes grupos culturales pueden responder
de manera diferente al mismo mecanismo de control o requerir diferentes mecanismos
de control para lograr el mismo comportamiento. Por lo tanto, no hay razón para creer
que un sistema único de control de gestión será adecuado para todos los grupos de
cultura "(Birnberg y Snodgrass, 1988 citado Fonseca, 1999). Generar comportamientos y
preferencias reagoes diferente, actúa sobre la cultura utilizagao informagao generada por
el sistema. La lectura, el significado y la comprensión son diferentes, causando posibles
divergencias en la toma de decisiones (Anthony y Govindarajan, 2002).

Un alto grado de distancia de poder conduce a pensamientos más política que


estratégica. Por lo tanto, organizagoes tiene una forma piramidal con reglas formales.
Supervisores, autoritarias y paternalistas, se concentran informagao y confían poco en
los subordinados. Planificación y control son más flexibles para los líderes de alto nivel.
Los avaliagoes son aceptadas pasivamente por los empleados. Sin defensa y siempre
contra el abuso de poder.

Un alto grado de incertidumbre fugas implica un mayor uso de la tecnología y una gran
lealtad de los empleados. El formalismo, experiencia y reglas dominan (hay una mayor
tolerancia a la ambigüedad y el sentido común con baja incertidumbre de fuga).
Ambigao y la capacidad lideranga son cuestionados. muy detallada planificación y
retroalimentación a corto plazo son fundamentales para no cuestionar los principios, lo
que limita las actividades estratégicas. También hay una preferencia para el control de
orgamentario. Los objetivos deben ser cuantitativos, dejando claro el relagao entre
esforgo, avaliagao y la recompensa (Harrison, 1993 citado en Der Stede, 2003).

En una sociedad colectivista, la visión grupo domina en la toma de decisiones, Agoes,


redagao de informes y objetivos realizagao. ¿Hay una mejor transmisión de informagao.
Las recompensas se asignan según el modo de la igualdad entre los miembros de un
grupo y la equidad por otros. La equidad y el único factor en la sociedad individualista,
donde las competencias que rigen la contratación y promogoes. El grado de lealtad a
organizagao y prevalezca abajo, avaliagoes personales a corto plazo y recompensas
inmediatas. Y rechazó el control orgamentario duro, que impone límites a la conducta

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individual (Chow et al., 1996, citado en Der Stede, 2003).

orientagao valores masculinos trabajo, la seguridad del empleo, remuneragao, equidad y


ambigao competigao. Un gerente debe ser firme, justa y agresivo. Condigoes trabajo, la
igualdad, intuigao, la familia y la solidaridad definen una sociedad femenina. Se busca el
consenso en caso de conflicto. El largo plazo orientagao llama a la seguridad laboral y
resolugao de problemas y perseveranga (Barros, 2003) en el futuro.

CULTURA Y DE FUSIÓN / ADQUISICIÓN

En una fusión, dos o más empresas del mismo tamaño o importancia dejan de existir
legalmente para formar una tercera organizagao, creado bajo una nueva identidad. En
teoría, el control y la misma para ambos organizagoes, pero en realidad, uno de los
socios ejerce un mayor control. Un aquisigao y la compra de la participación mayoritaria
en una empresa de otra. Se requiere un análisis cuidadoso por parte del comprador, ya
que representa una inversión importante, un control del ejercicio, un proceso de
integragao cultural y una decisión reversibilidad casi imposible.

Muchos aquisigoes son internacionales, que reforga riesgo cultural. Durante integragao,
la sociedad absorbente puede imponer sus objetivos, metas y valores culturales en la
adquirida; y crear así un conflicto cultural, lo que dificulta el proceso y que lleva al
fracaso de operagao. Un solugao tratarían organizagao adquirido como inversión de
cartera y no forma parte de ella. Sin embargo, existe una preferencia por el poder de
ejercicio. "Escape incertidumbre" y "distancia de poder" son el más activo en criagao
dimensiones de un choque de culturas (Hofstede, 2001).

Hay cuatro opgoes de aculturagao. Puede haber assimilagao culturales: cultura


dominagao la sociedad absorbente y los grandes mudangas adquiridos organizagao. Con
la mezcla de cultivo (fusiones), sin cultivos vivos dominagao acto. De hecho, una de las
culturas domina sutilmente. La tercera y cultural opgao pluralidad: la igualdad y algunas
culturas organizacionales mudangas (Barros, 2003). El cuarto tipo, el movimiento de
retorno, y excepcional: la cultura de la adquirida domina la cultura del adquirente
(Goshal y Tanure, 2004 citados Tanure y Cangado, 2005).

EL CASO DE BRASIL CULTURA, privatización y fusión /


adquisición

El Brasil y Nagao construyen un triángulo racial: los colonos portugueses, los indios y
esclavos africanos (Freyre, citado en Murphy, 2002). Esta compañía tiene un fuerte
distancia de poder (Hofstede, 1980). La religión es un factor crítico: las condiciones no
las personas a cuestionar y desafiar la situagao a "reverenciar lo que Dios nos ha dado."
El colectivismo domina, pero el individualismo y más alto que el promedio de los países
latinoamericanos (Lopes y Vieira, 2005). Hay un / equilibrio femenina cierta masculina,
una fuga elevada a la incertidumbre y una visión de largo plazo. Según Barros (2.003)
hay una incertidumbre rastro otoño.

Oliveira y Machado-da-Silva (2001) ponen de relieve ocho valores nacionales. Hay una
gran receptividad a una aversión sistematizagao extranjero para trabajar, un fuerte
proteccionismo, el formalismo y el personalismo (favoritismo, el clientelismo y la
igualdad moral y no legal), una visión a corto plazo (resultado opuesto
Hofstede). Los brasileños tienen una aversión a la incertidumbre: reglas de necesidad y
resisten mudangas. Utilizar el 'don', 'genuino proceso brasileño de una persona alcanzar

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objetivos a pesar de determinagoes (leyes, reglamentos, normas, orden, etc.) en contra
"(Motta y Alcadipani 1999 apud Barros, 2003). La palabra "no" no es el límite. Leyes y
reglamentos no implican barreras definitivas e irrevocables a deseo de la gente
"(Barbosa, 1992).

Así podemos resumir la cultura brasileña con cinco variables: la jerarquía; el


personalismo, la importancia de relagoes interpersonales y el paternalismo; el mal; la
sensualidad; y el gusto por la aventura, rechazando el trabajo metódico o manual
(Freitas, citado en Murphy, 2002).

Cerca de 170 empresas han sido privatizadas desde 1980, debido a los problemas
macroeconómicos a corto plazo. Brasil ha mostrado un 4032 procesos de fusión /
aquisigao 1994-2006 (KPMG, 2006). En 2006, había 473 operagoes (incremento del
30% respecto a 2005), 61% de ellas con capital extranjero. Este aumento se justifica por
los padres estratégicos mudanga: la apertura del mercado internacional, redugao barreras
de entrada al capital extranjero; y la evolugao de organizagoes (Rossetti, 2001 citado
Tanure y Cangado, 2005).

Cultura, la estructura Y CONTROL

'Jeitinho' informalidad, el proteccionismo, el personalismo y el afecto influyen en la


gestión de Brasil. Por ejemplo, resolugao de un conflicto no implica una confrontación
directa de las partes involucradas, pero el chisme y relagoes personales. La receptividad
de Brasil favorece importagao de modelos extranjeros. Pero los modelos son
teóricamente en su forma original con el fin de complacer extranjera, mientras que
utilizando hasta las costumbres locales en la práctica. Este diferenga entre el discurso y
la práctica y la llamada "realidad organizacional 'imaginativamente' o 'Inglés para ver"
(Caldas y Wood Jr, 1999 citados Tanure y Cangado, 2005).

La estructura organizacional refleja la sociedad organizagao. El poder y el personalismo


concentragao adogao favor de una estructura funcional de forma piramidal con la
centralizagao de toma de decisiones. El LED adoptan una actitud pasiva, cumplir con las
órdenes de los líderes y temen tomar iniciativas y riesgos (Barros, 2003).

los valores brasileños permiten dibujar un modelo de control de patrón. concentragao


poder fuerte conduce a un proceso de toma de decisiones no consultivo (Barros, 2003).
El control de parada sea más punitivo que de apoyo, disociado de un proceso de
retroalimentación continuo. Las tareas deben estar bien estructurado y detallado. El
colectivismo favorece avaliagoes de rendimiento para el grupo (Barros, 2003). avaliagao
medidas contables no son adecuados, ya que crean una sensación de presión.
Inapropiada distribuigao poder asociado a un sistema punitivo ejecutivos impactos en su
realizagao fungoes. Tratar de pasar el problema al nivel jerárquico superior, culpar a
otros o condigoes externos en caso de mal desempeño con el fin de evitar
enfrentamientos directos (Fonseca, 1999). Esta dificultad de recibir malas noticias
disminuye la velocidad de las desviaciones corregao. Por último, las recompensas
financieras tienen preferencia (Fonseca, 1999).

ESTUDIO DE CASO - Embratel

Embratel, Empresa Brasileña de Telecomunicagoes SA, se estableció en 1965. Los


mayores telecomunicagoes empresa brasileña, que fue privatizada en 1997 y comprados

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por organizagao estadounidense MCI. En los Estados Unidos, organizagao WorldCom
compró MCI, formando el MCI WorldCom.

Desde 1994, Embratel había dado cuenta de su objetivo final: "para integrar al país a
cualquier precio." El aquisigao MCI permitió redefinir la empresa, crear una nueva
identidad y clarificar su estrategia para desarrollar una cultura de eficiencia. La
estrategia cambió: los costos se han ido de alta prioridad. MCI, cuya máxima era
"Mejoramos el concurso", centrado en aumentar los ingresos, la dominagao mercado y
servicio al cliente privilegiado.

En Brasil, el control macro y más y que no introduzca los datos a diferencia de los
estadounidenses. No es de sorprender al brasileño sensibilidad, los conductores
estadounidenses han sido entrenados para pedir datos tan sensibles, ser paciente y
explicar la razón de la necesidad de hacerlo. Por lo tanto, se las arreglaron para cambiar
las herramientas de gestión. Fue adoptado EVA (Economic Value Added), que es una
gran mudanga en control de enfoque y realizagao de negocios.

MCI tuvo en cuenta los valores culturales de Brasil. métodos locales observados y
respetados sin implementar mudangas rápidos y radicales. Por ejemplo, el programa de
Embratel Cumple Usted (EVA) antes aquisigao se puso en práctica, con el fin de
preparar y mudanga velocidad, desenvolvando nuevas habilidades para servir mejor al
cliente. El EVA se aplica continua hasta que su extremo bajo el control de MCI.

Fue utilizado lento y bien preparado atragao, valorizagao y los incentivos de los
empleados. Se hizo más fuerte dentro de tres años centralizagao y controlada en una
estructura jerárquica descentralizagao. Creó un proceso negociagao con la libertad de
expresión; las mejores ideas fueron aceptadas, eran brasileña o estadounidense. Este
mudanga mucho más articulada y fue muy bien aceptada y limita la pérdida de
empleados. El respeto de los métodos y hábitos existentes y el cuidado de los
estadounidenses ha demostrado ser esenciales para el cultura brasileña. Por lo tanto
adaptarse a una cultura más americano "una cultura ganadora meritocracia enfocada".

En 2004, Telmex, una empresa líder mexicana en telecomunicagoes en México, compró


Embratel y práctica sin mudangas radicales preocupagao con la cultura brasileña.
Embratel ha vuelto a una compañía altamente centralizada, donde los lagos personales
prevalecen, la obediencia, fuerte controlador presenga, y una fuerte rigidez de los
procesos. La competencia del personal ha vuelto irrelevante. Despidos por falta de
rendimiento son casi imposibles. La fidelidad a organizagao y muy fuerte y que se
considera normal. Hay un culto al presidente, y visto como un "Dios".
Todos estos factores hicieron una fuerte resistencia por parte de los brasileños que no
aceptan esta nueva forgada dominagao y radical, y se hacen reaccionar con pasividad o
saieram empresa. De acuerdo con el entrevistado, también cambió la forma en que se
expresan los empleados. Bajo dominagao estadounidense, los empleados se
identificaron como parte de la Organización, "Estoy Embratel", lo que revela un alto
nivel de relagao y compromiso. la personalidad del individuo asimila a su identidad
profesional. Ahora, "Estoy Embratel" se convirtió en "Trabajo para Embratel." Hay una
marcada entre distingao identificagao personal del empleado y su modo de espera en
organizagao.

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Análisis de Casos

El estudio de caso de Embratel revela cómo la cultura nacional y un factor


determinante. Se puede observar un gran diferenga realizagao el método de los dos
aquisigoes. organizagoes estadounidenses y mexicanos se ven influidas por sus propias
culturas. Las dimensiones culturales relevantes de cada sociedad para la determinación
de un modelo de control de patrón. De acuerdo con Hofstede
(1991) y Barros (2003), podemos destacar las siguientes variables en las culturas de
Brasil y México:

dimensión cultural Estados Unidos México


Distancia desde el poder bajo fuerte
El individualismo vs. colectivismo individualismo colectivismo
frente a la masculinidad feminidad más hombres más hombres
La incertidumbre rastro bajo fuerte
vs largo plazo Corto plazo Corto plazo A largo plazo
Fuente: Adaptado de Hofstede (1991) y Barros (2003)

variables culturales estadounidenses proporcionan una estructura descentralizada, el


control bastante rígido, mayor confianga en el niño y decisiones con mayor libertad
(Hofstede, 2001) decisión. El rendimiento determina las recompensas. Pocos años
después de su aquisigao por MCI, Embratel tiene las mismas normas y estructura de
control: los estadounidenses fueron capaces de aplicar sus herramientas. Sin embargo,
la cultura brasileña jugó un papel en este mudanga. Los estadounidenses respetado,
apreciado y cautivó a los empleados. Tenían que tener mucho cuidado con lo cultural,
para obtener esta aceptabilidad de mudangas.

El estudio de las variables de México lleva a la conclusión de que la estructura y el


control en México son muy diferentes. La potencia de la distancia fuertes proporciona
una fuerte centralizagao. El líder y considerado con un padre (Hofstede, 2001). El
control y autoritario, basado en relagoes personales y no en la competencia. Estas
funciones de gestión son actualmente visibles en la estructura y el control de Embratel.
Las mudangas radicales normalmente imponen un sistema mexicano. Desde el punto de
vista de Brasil, fue rechazada este logro. cultura brasileña no podría incorporarse en el
proceso mudanga, y hasta la fecha no han tenido en cuenta y causando una rejeigao por
las autoridades.
Estos últimos años, el mercado globalizagao condujeron a un aumento de la inversión
internacional, y los procesos privatizagao, fusión y aquisigao. organizagoes brasileños
se reunieron grandes mudangas. Ellos fueron privatizados y, a menudo adquiridos. No
hace mucho tiempo, las empresas brasileñas comegaram a invertir en el exterior. "Por
primera vez en la historia, las empresas brasileñas invirtieron más en el extranjero que
las empresas extranjeras invirtieron en Brasil" (Cuenta Corriente, 2007). Este
movimiento creciente merece un gran atengao y especialmente la cuestión de la cultura
nacional.

De hecho, las variables culturales ha estado actuando más presente en forma de tales
procesos mudangas. En privatizagao o aquisigao fusión se convierte en indispensable
para la empresa comprador tiene en cuenta los valores culturales de la Organización de
la sociedad adquirida con el fin de no provocar una fuerte resistencia y obtener los
mudangas internos y operagao. Podemos ver que tipo de entrada (conquista o
valorizagao) juega un papel importante en la cultura brasileña, principalmente a causa

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de personalismo. Así que para poder cambiar la estructura, fuerte y centralizagao modo
de control de Brasil en buenas condigoes, es una necesidad preparagao a los valores
culturales de Brasil y una estrategia de entrada preparada y especificidades locales
adecuados.

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