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ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

Estrategias de negociación son acciones que se llevan a cabo con el fin de


cumplir los objetivos propuestos en una negociación. Es el QUÉ se hará, es
decir, un plan de acción donde se van a utilizar un conjunto de tácticas.

Una vez preparada la negociación, las partes pueden afrontar dicho proceso
sabiendo que para crear valor será preciso el empleo de estrategias distributivas
junto a estrategias integrativas.

Al analizar los medios convenientes para negociar, hay que distinguir dos
niveles:

- La estrategia es la dirección básica que queremos dar a la negociación, el plan


de juego que vamos a desarrollar. Es el conjunto de procesos de una
negociación, que engloba los propios objetivos, los métodos, las acciones a
desarrollar y los instrumentos a utilizar.

La estrategia es, en definitiva, el conjunto de procedimientos orientados a la


consecución de objetivos y son de carácter marcadamente intencional.

- Las tácticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Definen las
acciones que se tienen que realizar antes, durante y después de la negociación.
Son, en definitiva, las habilidades y recursos más específicos y puntuales para
aplicar la estrategia.

La elección de una u otra estrategia, depende de varios factores: la posición de


partida (fuerte o débil) respecto a la otra parte, la urgencia de tener que llegar al
acuerdo, el tiempo que se dispone, etc.

Sin embargo, resulta de ayuda distinguir entre ambos tipos de estrategias, tanto
las que son de ayuda para ampliar el pastel de recursos disponibles como las
que son de ayuda para trocearlo. Para ello abordaremos en primer lugar las
estrategias distributivas, y las actuaciones tácticas implicadas en las mismas, por
ser las más intuitivas en la negociación, y posteriormente abordaremos las
estrategias integrativas y sus respectivas tácticas de actuación.

1. ESTRATEGIAS DISTRIBUTIVAS

La dimensión distributiva, o de ganar – perder como se le conoce también


coloquialmente, es aquella en la que las partes tratan de trocearse el pastel de
modo que sea lo más ventajoso posible para sus respectivos intereses.

El objetivo es obtener las máximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa


en la percepción de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento
utilizado consiste en hacer las máximas demandas, manteniéndose rígido en esa
postura sin concesiones. Esta estrategia es la más frecuente al principio de toda
negociación. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar
como sea.

Para esta fase de la negociación frente a frente, las partes utilizaran los recursos
disponibles y sobre los que han estado trabajando en la preparación de la
negociación. Para Raiffa (1982), toda esta fase de negociación, desde que se
realiza la oferta de apertura hasta que se logra un acuerdo mutuamente
aceptable, se parece a lo que él denomina el baile de la negociación, porque
cada movimiento de oferta-contraoferta tendrá que ir adaptándose a los
movimientos de la otra parte, para lograr un buen acuerdo. Es un ajuste
permanente de posiciones a lo largo del proceso. El momento y la oportunidad
de dichos movimientos, en términos de oferta, peticiones, concesiones,
rechazos, etc., planteara muchas dudas durante dicho baile. Las propuestas
desarrolladas a continuación, a modo de prescripciones, pueden resultar de
ayuda para mejorar estas habilidades en la mesa de negociación, en la situación
de trocearse el pastel.

Mediante esta estrategia los implicados en el proceso de negociación compiten


entre sí. El intento de acuerdo satisface las necesidades y los intereses del
ganador, en detrimento del perdedor.
Las características de esta estrategia son las siguientes:
 Beneficio para una única parte.
 Los oponentes son contrincantes a los que hay que ganar a toda costa.
 Genera un clima de confrontación, competitivo.

 Máximos resultados para una de las partes. Mientras una de las partes
obtiene los máximos resultados, el perdedor no obtiene ningún tipo de
beneficio.

 Disminuye el compromiso. Un riesgo que conlleva adoptar esta estrategia


es que, aunque una de las partes salga ganando mediante la presión al
contrincante, éste puede resistirse o negarse a cumplir su parte del
acuerdo.

 Dificulta las relaciones profesionales. Los implicados desconfían los unos


de los otros y usan técnicas de presión para conseguir los resultados más
convenientes.

Los casos más propicios para aplicar la técnica ganar-perder sólo deberían
aplicarse a negociaciones aisladas, puesto que resulta muy perjudicial para las
relaciones profesionales, siendo frecuente que la parte que ha perdido no quiera
volver a negociar.
1.1 planificar la oferta de apertura

El mejor modo de planificar la apertura consiste en elaborar el propio BATNA


y el punto de resistencia de un modo realista, tratar de evaluar el BATNA de
la otra parte con toda la información disponible, y elaborar consecuentemente
el nivel de aspiración. Todo ello antes de comenzar la negociación. La
importancia que se le concede al respectivo BATNA de las partes como
estrategia de negociación, reside en que las mismas determinan
fundamentalmente el poder de negociación de las partes en la negociación.
Nada puede sustituir al poder de un BATNA fuerte en la negociación
(Thompson, 2001), aunque se dan importantes diferencias interculturales. Así
por ejemplo, propone Brett (2001) que en las culturas de países en los que
se da una fuerte estructura jerárquica, se respeta el poder del BATNA, pero
el estatus es también una fuente importante de poder en la negociación.
(Véase las fuentes de poder en la negociación, en el siguiente capítulo).
Sintéticamente, por tanto, primero, las posibles alternativas de las partes
fuera de la mesa de negociación, para conseguir los recursos que necesitan
para satisfacer sus intereses, es decir, su BATNA, son la principal fuente de
poder en la negociación. Segundo, dicho poder facilita enormemente el
proceso de negociación, siempre que las partes lo perciban y lo identifiquen
como tal. Es decir, que si bien el BATNA supone la principal fuente de poder,
y que las relaciones de poder son relevantes para los resultados de la
negociación, otro aspecto a resaltar se refiere a que lo más importante del
poder es la percepción de poder (Pruitt, 1981). Aunque el poder este basado
en aspectos objetivos, como el BATNA, su incidencia sobre los resultados
estará basada en nuestra capacidad para identificarlo y utilizarlo en la mesa
de negociación. En este sentido, las estrategias distributivas van orientadas
a promover un cambio en la percepción sobre las relaciones de poder entre
las partes. Por ejemplo, la táctica de dar a entender que tenemos otras
alternativas fuera de la mesa de negociación –aunque nosotros sepamos que
dichas alternativas son bastante pobres--, es un modo de tratar de cambiar
la percepción de la otra parte sobre nuestra situación de poder.
La primera estrategia que proponemos, consecuentemente, para maximizar
nuestros resultados en la negociación, consiste en planificar la oferta de
apertura. Los aspectos más fundamentales de la misma, desarrollados en el
apartado anterior, se refieren a que tendera a ser elevada – notablemente
alejada de nuestro limite o punto de resistencia--, realista, precisa y el
referente durante todo el proceso de negociación. Tácticamente, todos los
movimientos hacia un posible punto de acuerdo se realizaran a partir de dicho
referente, y no desde el punto de resistencia. Dicho punto se considerara
como referente solo en dos ocasiones durante el proceso de negociación:
primero, en la preparación, antes de comenzar la negociación, y segundo,
solo antes de un posible abandono de la mesa de negociación, para consultar
la última carta a jugar en dicha negociación. Como ha indicado Raiffa (1982),
en muchos casos el acuerdo de negociación se encuentra a medio camino
entre las dos ofertas iniciales de las partes. Por ello, resulta relevante no
realizar la primera oferta, ni los movimientos posteriores, considerando como
referencia el límite, ni tan siquiera considerando la denominada zona de
negociación, puesto que se habrá concedido un precioso terreno de
negociación.

1.2 Respetar el ritual de la negociación

Respetar el ritual significa que la negociación es regateo y, por tanto, la


apertura ha de ser elevada, más elevada de lo que se espera conseguir,
como lo confirma lo que se ha definido como el efecto psicológico de la
maldición del ganador (Samuelson y Bazerman, 1985). Nadie al que le
aceptan la primera oferta, rápidamente, tiende a pensar: “¡Qué suerte he
tenido! ¡Qué rápido lo he conseguido!, sino todo lo contrario: “¡Me he
equivocado! ¡Seguro que podría haber sacado mucho más!”.
La base de este proceso de tender a aceptar con más agrado el resultado de
un acuerdo logrado mediante movimientos/concesiones de todas las partes
implicadas, reside en la norma de la reciprocidad (Gouldner, 1960), por la que
se considera, en teoría, que un acuerdo es el resultado de la generosidad de
todas las partes implicadas en un conflicto de intereses. La aceptación de la
primera oferta es interpretada, en este sentido, como una equivocación por
haber realizado una oferta unilateralmente generosa.
Otro efecto psicológico descrito en la literatura sobre influencia social apoya
la propuesta de respetar el ritual de la negociación empezando con una
apertura elevada. Se refiere al efecto contraste (Cialdini, 1975, 1993) que sea
menos extrema que la original, parece más razonable y, por tanto, tiene más
posibilidades de ser aceptada.

1.3 Realizar la primera oferta, si se tiene buena información

Coloquialmente se tiende a proponer que es mejor dejar que la otra parte


haga la primera oferta, porque es un medio de conseguir información sobre
la situación y las aspiraciones de la otra parte. Dicha propuesta tiene sus
ventajas e inconvenientes. La ventaja reside, efectivamente, en que si
nuestra información es pobre, dicha estrategia permite información relevante.
Por el contrario, la desventaja estriba en que la primera oferta tiende a anclar
la negociación con un importante punto de referencia (Bazerman y Neale,
1993).
Por tanto, Brett (2001) sugiere considerar, en primer lugar, la información
disponible y tratar de actuar en consecuencia. Cuando la información es
buena, realiza la primera oferta, porque permitirá anclar la negociación, y será
la otra parte quien tenga que desbancarla. Si la información es pobre, esperar
a que sea la otra parte quien realice la primera oferta, pero asegurándonos
una rápida contraoferta para evitar que se focalice el punto de referencia de
la otra parte.
Esta perspectiva se aleja considerablemente de la creencia popular de que
sea la otra parte, siempre que se pueda, quien realice la primera oferta,
aunque no se descarta la misma, en las circunstancias indicadas. Según
Thompson (2001), los datos de investigación son bastante contundentes a
favor de realizar la primera oferta, con una correlación de 0,80 entre la
primera oferta y los resultados finales de la negociación.
El objetivo de realizar la primera oferta, siempre que se considere que se
tiene buena información, reside por tanto en anclar la negociación. Como
indican Bazerman y Neale (1993), las posiciones iniciales u ofertas de
apertura actúan como anclas y afectan la percepción de las partes sobre los
posibles desenlaces. Sin embargo, estos mismos autores plantean, como lo
hace Brett (2001), que no es aconsejable hacer dicha primera oferta antes de
conocer los intereses y el orden de preferencia por los distintos aspectos, de
la otra parte. Es mejor tener o recoger buena información, antes de formular
o responder a una oferta.

1.4 Deslegitimar una oferta inicial desmesurada

Ante una oferta de apertura desorbitada de la otra parte, la tendencia es la


de tratar de desbancarla, argumentando las razones de su desmesura y
provocando una discusión al respecto. Con dicha discusión, las partes entran
a legitimar la oferta, a pesar de que el deseo inicial de una de las partes fuese
precisamente la contraria.
La estrategia sugerida por Brett (2001) consiste en mencionar que la oferta
es desmesurada, pero no con el objetivo de conseguir una concesión
inmediata de la otra parte. Por el contrario, se trata de darle una razón para
que realice un movimiento, y al mismo tiempo establecer un contra – anclaje,
y no la discusión sobre la misma.
Al realizar la contraoferta indicada, considerar el sesgo cognitivo de tender a
ajustarse a la oferta del oponente, por el efecto de focalización ejercido por
dicho punto de referencia (Tversky y Kahneman, 1974). Mantener, para dicha
contraoferta, el objetivo aspirado y previsto en la preparación de la
negociación.
Anclar favorablemente la negociación en la fase inicial sigue siendo el
objetivo de esta estrategia de deslegitimación. A su vez, al proponer una
contraoferta, se consigue un segundo efecto paralelo al contra – anclaje, que
consiste en transmitirle a la otra parte el deseo de continuar la negociación,
pero en unos términos muy distintos a los inicialmente propuestos por la
misma (Thompson, 2001).