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MATRIZ INTERNA – EXTERNA - MIE

Es una matriz de portafolio, porque en ella se grafican cada una de las divisiones o de
los productos de la organización, ubicándolos en una de nueve celdas por medio de
dos dimensiones, que corresponden a los puntajes ponderados resultantes del
desarrollo de las matrices EFE y EFI para cada división. Las divisiones son representadas
en la matriz IE por un círculo, cuyo tamaño es proporcional al porcentaje de su
contribución a las ventas de la organización, y por la sección sombreada del círculo,
que corresponde al porcentaje de su contribución a las utilidades de la organización.
La matriz IE, consta de dos ejes, con tres sectores cada uno, que forman las nueve
celdas. El eje x corresponde al rango total de puntajes ponderados de la matriz EFI. El
eje está dividido en tres sectores, que reflejan la posición estratégica interna de la
división, débil: de 1.0 a 1.9, promedio: de 2.0 a 2.9, y fuerte: de 3.0 a 4.0. El eje y, que
corresponde al rango total de puntajes ponderados de la matriz EFE, también está
dividido en tres sectores, bajo: de 1.0 a 1.9, medio: de 2.0 a 2.9, y alto: de 3.0 a 4.0,
que reflejan la capacidad de la división para capitalizar oportunidades y evitar
amenazas.

La matriz IE se caracteriza por contar con tres regiones que sugieren estrategias
diferentes para las divisiones posicionadas en las celdas. La región 1 sugiere crecer y
construir, la región 2 sugiere retener y mantener, y la región 3 sugiere cosechar o
desinvertir recursos. Se puede calificar como exitosa la organización que logra manejar
su portafolio de negocios alrededor de la celda I.

Esta matriz fue desarrollada por McKinsey & Company para General Electric, y como
matriz de portafolio, se considera derivada de la matriz de crecimiento de la BCG. Las
acciones más específicas se indican en la segunda matriz presentada.

EJEMPLO de Matriz IE del sector industrial del pisco.


LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA - MGE

Es otra herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de


estrategias para la organización. El fundamento de la matriz está en la idea de que la
situación de un negocio es definida en términos de crecimiento del mercado, rápido o
lento, y la posición competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil. Al
evaluar estas dos variables, simultáneamente, un negocio puede ser categorizado en
uno de cuatro cuadrantes: cuadrante I, la empresa tiene una posición competitiva
fuerte en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante II, posición competitiva débil
en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante III, posición competitiva débil en un
mercado de crecimiento lento; y cuadrante IV, posición competitiva fuerte en un
mercado de crecimiento lento. Cada cuadrante sugiere alternativas de estrategia en
orden de atractivo para la selección de la gran estrategia.
Posición Estratégica

EJEMPLO Matriz de la GE para el sector industrial del pisco


LA MATRIZ DE DECISIÓN - MDE

Todas las estrategias generadas en la etapa de emparejamiento, por medio del uso de
las cinco matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE, son reunidas en una matriz, que permite
apreciar las repeticiones de cada estrategia. La idea es sumar estas repeticiones y
retener las estrategias con mayor repetición. Estas estrategias retenidas no deben ser
las genéricas alternativas, sino deben ser explícitamente detalladas (específicas), para
luego usarlas en la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico, donde serán
ponderadas las estrategias para calificar cuán atractivas son con relación a los factores
clave de éxito. El criterio de retención varía, usualmente, las que se repiten 3 o más
veces se escogen dejando las otras como estrategias de contingencia.

Las estrategias 2, 3, y 5 se retienen por aparecer 3 o más veces. Las estrategias 1 y 4 se


conservan como posibles estrategias de contingencia. Finalmente, será una decisión
del estratega seleccionar también aquellas que se repitan 1 ó 2 veces, únicamente.
EJEMPLO de una Matriz De Decisiones
LA MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO – MCPE

Usa como entradas el resultado del análisis de los insumos de la etapa 1 y el resultado
del análisis del emparejamiento y combinación de la etapa 2 para decidir
objetivamente entre las posibles estrategias. Es una herramienta que permite evaluar
objetivamente estrategias posibles, con base en la identificación previa de factores
críticos de éxito externos e internos. Así como las otras herramientas de formulación
estratégica analítica, la matriz CPE requiere de buen juicio intuitivo para evaluar la
atractividad de cada estrategia con relación a la oportunidad, amenaza, fortaleza, y
debilidad. Las estrategias usadas con la matriz CPE deber ser específicas.

FORMATO BASICO
1. Escribir la relación de las oportunidades y amenazas
externas, y la de las fortalezas y debilidades internas,
obtenidas en los análisis externo e interno en la
columna izquierda de la matriz. Esta información debe
ser tomada directamente de las matrices EFE y EFI. Se
P
deben incluir los mismos factores de éxito crítico
A
externos e internos encontrados para dichas matrices.
S

O
2. Colocar el peso asignado a cada factor clave externo e
S
interno. Estos pesos deben ser los mismos que los
asignados en las matrices EFE y EFI. Colocarlos a la
D
derecha de cada factor.
E

E 3. Colocar las estrategias específicas obtenidas en la

L matriz de decisión, cuya implementación podría ser

A considerada por la organización. Registrar estas

B estrategias en la fila superior de la matriz. Agrupar las

O estrategias en conjuntos mutuamente exclusivos,

R priorizándolos si fuera posible.

C 4. Determinar las calificaciones del atractivo o puntaje de

I
atractividad -PA. Son los valores numéricos los que
indican el atractivo relativo de cada estrategia en un
O
conjunto dado de alternativas. El rango para
N
calificaciones de atractivo es: 1 = No atractiva (no
aceptable). 2 = Algo atractiva (algo aceptable). 3 =
Razonablemente atractiva (aceptable). 4 = Altamente
atractiva (muy aceptable).
5. Calcular el total de calificaciones de atractivo. Este
P total es el producto de multiplicar los pesos por las
A calificaciones de atractivo en cada fila. El total de
S calificaciones de atractivo o total de puntajes de
O atractividad -TPA indica el atractivo relativo de cada
S estrategia, sólo considerando el impacto del factor de
éxito crítico externo o interno adyacente. Cuanto
D mayor sea la calificación de atractivo total, más
E atractiva será la estrategia.

E 6. Calcular la suma de totales de calificaciones de

L atractivo. Sume los totales de calificaciones de

A atractivo en cada columna correspondiente a cada una

B de las estrategias de la matriz CPE. La suma de

O calificaciones de atractivo total revela cuál estrategia

R es la más atractiva en cada conjunto de alternativas.

A Las calificaciones más altas indican estrategias más

C
atractivas, considerando todos los factores externos e
internos relevantes que pueden afectar las decisiones
I
estratégicas. La magnitud de la diferencia entre las
O
sumas de totales de calificaciones de atractivo en un
N
conjunto dado de estrategias indica la relativa
idoneidad de una estrategia sobre la otra.
EJMEPLO de Una Matriz Cuantitativa Del Planeamiento Estratégico