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APLICACIÓN DE costes por procesos (ABC) en la

restauración: un nuevo enfoque a la determinación de los


costes y precios en los servicios EMPRESAS

Henry CLAVIJO Julien CARAVELLI


ISEOR-Lyon Universidad Lyon 3 Universidad
3 (Francia) (Francia)

RESUMEN

En la gestión de restaurantes que siempre aplicamos el enfoque tradicional de


contabilidad en el análisis y determinación de costos y para la fijación del precio de
venta. Este enfoque muestra muchas lagunas, en particular en términos de costes
indirectos, que, en general, representan un porcentaje significativo en la estructura de
costes de este sector. Queremos mostrar y demostrar en este trabajo, a través de un
enfoque teórico, la aplicación de costes por procesos (ABC) y el sistema de costes
por procesos controlados por tiempo (TD-ABC) para comprender mejor y determinar
dos elementos esenciales para el éxito de cualquier negocio: los costos y los precios.
INTRODUCCIÓN

En una observación obvia, el motor de la motivación principal de un negocio, está por


encima de toda la competencia. Debemos hacer frente constantemente una nueva
"agresión" por parte de los competidores, como indirecta. Innovación, deslocalización,
fusiones, absorciones y muchos otros, son todas estrategias aplicadas por las compañías
aéreas reuvre y precisa para desafiar anulación hostil esta adversidad. A menudo, estos
manreuvres se están moviendo en la comercialización, mecanismos financieros, la
reducción de costes en todos los precios, basado en los informes financieros, de la calidad
del curso, pero sí destaca que son superiores o inferiores, se ha atribuido puestos de
contabilidad y en general se refieren a los costos directos, tales como materias primas y
mano de obra, entonces se tratará de reducir.

Durante quince años, ha aparecido un nuevo concepto de gestión de recursos de un


negocio desarrollado por Robert Kaplan y Robin Cooper. Esta teoría, llamada de costes
por procesos (ABC), que tiene como objetivo dar a los líderes un conocimiento perfecto
tiene tanto recursos de la empresa, sino también su uso adecuado en polos de actividades.
Desde ahora, es posible asignar Fagon, no sólo los costes directos precisos, sino también
los costes indirectos, fue la producción de un bien o servicio. Permitiendo con ello que
convierten los costes fijos en costes variables en función de la actividad.

La gran mayoría de los ejemplos presentados por los dos maestros anteriormente citadas a
menudo referencia a la fabricación y producción de bienes muebles, los productos, a
través de una línea de producción ordenada.

Sin embargo, es interesante observar más de cerca en este nuevo sistema, analizar la
viabilidad y utilidad de establecer un concepto tiene una profesión de servicio como la
restauración, especialmente en el momento de la creación de un establecimiento y / o el
desarrollo estratégico de este último. Es decir, se trata de determinar cómo aplicar ABC
para restaurar el área a comprender mejor la estructura de costos de la empresa y cómo
optimizar su rentabilidad.

Esto es problemático, ya que tratamos de responder en este trabajo, con, al principio, una
presentación de la CBA. Se presentará, su historia, su evolución en los últimos años y de
qué manera se puede aplicar este método a la profesión de la restauración. Para
finalmente tomar un interés en la creación de herramientas de gestión de bases operativas
en esta investigación.
Costeo basado en actividades MODELO
histórico
ABC es un método de contabilidad que permite a la empresa para asignar sus costos
indirectos en un producto o un servicio. Su objetivo es dar a los administradores un
enfoque más realista en cuanto al uso efectivo de los recursos financieros de la empresa
durante la fabricación de un producto o servicio, como complemento e incluso reemplazar
el método llamado "tradicional ".
De hecho, el método tradicional de la contabilidad de costes, utilizado por el
departamento financiero de los negocios se ha desarrollado a partir de 1870. En ese
momento, la industria en su globalidad recurrió sobre muvre de la mano debido a la cuasi
-inexistence de máquinas de control numérico. Por lo tanto, los costes indirectos
relacionados con el funcionamiento de la empresa eran en general mucho menos alumnos
que en la actualidad. Sin embargo, esta situación cambió rápidamente desde los años 60.

Por lo tanto, como medida de la revolución industrial como la conocemos hoy en día, se
ha desarrollado el concepto de la ACB. Estaba dirigida por primera vez en los años 80 en
muchos artículos publicados por Robin Cooper y Robert Kaplan de la Harvard Business
Review. Presentaron esta innovación empresarial como herramienta de gestión, capaz de
resolver problemas y deficiencias relacionadas con el método tradicional. De hecho,
consideraron que éste no permitía de manera precisa para definir el verdadero costo de
producción de un producto o servicio, lo que resulta en empresas de la decisión tomada
que no eran necesariamente la mejor adaptada porque está basada en última instancia
pocos datos realistas.

En 1987, el concepto ABC se define claramente R. Kaplan y W. Burns, en un capítulo de


su libro titulado "Contabilidad y Gestión: Una Perspectiva práctica del estudio." Ellos
estaban interesados inicialmente en el sector de la fabricación o el desarrollo de la
tecnología y la automatización han reducido la proporción de los costes directos en
términos de mano de obra y materia prima muvre contra una parte de aumento de los
costos indirecta. Para un simple ejemplo, el desarrollo de la robótica en la industria ha
dado lugar a una reducción de la mano de obra muvre que es un costo directo, pero
aumenta el costo de la depreciación, que es como era de naturaleza indirecta.

Tradicionalmente, las empresas de servicios financieros han de metodología para asignar


los costos indirectos como un porcentaje basado en la cantidad de los costes directos. Si
un producto consume el 40% de los costes directos para la empresa, el método tradicional
también asignará el 40% de los costes indirectos para el mismo producto. Sin embargo, tal
como se presentó anteriormente, el porcentaje de costos indirectos se ha incrementado en
el de la técnica de asignación de costos se ha convertido en menos eficaz. Por ejemplo, un
producto sólo requieren un uso más largo de máquinas costosas sobre otro con los mismos
costes directos, y si los costos indirectos se atribuyen a la manera tradicional, el coste
adicional de usar la máquina no reverbera este producto solo, sino para todos.
Una evolución de la costes por procesos
El costes por procesos es muy eficaz cuando se desea rastrear los costos para la
fabricación de un producto, sin embargo, el enfoque se vuelve más compleja cuando se
trata de solicitar un servicio como profesión restauración. A continuación, es posible
abordar la gestión diplomática de varias maneras:

Podemos establecer la forma tradicional de ABC, en la delimitación de los polos de


actividades, así como sea posible, lo que equivaldría a considerar el restaurante como una
"fábrica".

Una segunda alternativa ha aparecido recientemente, llamado Time-Driven Actividad-


costes por procesos (TD-ABC), lo que simplifica la aplicación del proceso original. Esta
adaptación de la costes por procesos presentados anteriormente, viene de nuevo una
investigación llevada a cabo por Kaplan en colaboración con S. Anderson y publicado en
unLA costesdepor
artículo procesos
Harvard por tiempo
Business Review.

Este nuevo enfoque CBA tiene como objetivo facilitar la integración del método dentro
de las empresas. De hecho, parece que las empresas que practican este tipo de gestión, ya
que se presentó originalmente, se han reunido una serie de problemas en su aplicación. En
primer lugar, un alto costo se une al tiempo requerido para cosechar información,
entrevistar y realizar encuestas a los empleados, sino también la delicada mantenimiento y
actualización del sistema, especialmente en la fabricación de procesos están cambiando,
como la empresa quiere desarrollar una nueva actividad o cuando las exigencias de la
clientela son variadas y complejas. Por otra parte, aunque más preciso en comparación
con el método tradicional de asignación de los costos indirectos, este método es todavía la
más precisa posible. De hecho, en las entrevistas con los empleados para determinar el
tiempo dedicado a cada uno de los polos de actividades, según parece, en general, todo el
uso del 100% del tiempo de trabajo, que en realidad no es totalmente cierto. Por lo tanto,
si uno se mantiene en tiempo real para trabajar con eficacia, ya que reduciría las razones
de actividad.

Aunque la CBA proporciona alguna información para los líderes empresariales para
identificar, con mayor precisión, la cantidad real de los costes de fabricación y de esta
manera, racionalizar la política de precios, por ejemplo, el primer método era, al parecer,
muy difícil de dominar y, sobre todo, de mantener, especialmente debido a su
actualización de necesidad, de hecho, un nuevo análisis en profundidad de los negocios y
mucho gasto para la empresa.

En resumen, el modelo ABC como se presentó anteriormente mostró que el cálculo de los
gastos relacionados con la actividad realizada a través de entrevistas, encuestas y
observaciones ha revelado largo y costoso para recoger información, difícil de actualizar
y no verdaderamente precisa la medida en que no tiene en cuenta el tiempo no es
eficiente.
TD-ABC se reduce a la utilización de dos parámetros: el coste unitario de la capacidad de
suministro y el tiempo necesario para la ejecución de una transacción o actividad. Esta
nueva aplicación es tanto más fácil de calcular y mantener el modelo ABC, más preciso y
que parece más rápido de implementar.

metodología

La base de este nuevo enfoque fue destacado en un artículo de R. Cooper, o Presenta la


diferencia entre los conductores de costos: Transacción y esfuerzo. La primera cuenta el
número de veces que una actividad se lleva a cabo, teniendo en cuenta el número de
preparaciones, el transporte, etc. Sin embargo, cuando un comando requiere más tiempo,
esfuerzo o la complejidad que el otro, el hecho se basa únicamente en el número de veces
que se realiza una actividad, proporcionado información errónea sobre los recursos
estimados necesarios en la realización de esta tarea.

Para hacer frente a este tipo de error, el modelo ABC ofrece una alternativa que consiste
en separar los comandos en varias categorías: simple, media y complejo. Los costes
necesarios son entonces atribuidas a cada una de estas categorías y un controlador de
transacción a continuación, determinar para cada actividad, basado en el número de
comandos simple, medio o compleja.

Transacción conductor: número de veces que una actividad se realiza


conductores Duración: tiempo necesario para el logro de una actividad

Este nuevo enfoque de sistema ABC se construye, en un principio, de la misma forma que
el original, la identificación de los diferentes polos de actividades relacionadas con la
producción de un bien o servicio mediante la determinación de la cantidad de recursos
consumidos estos diferentes polos.

Se debe medir posteriormente el tiempo de trabajo "eficaz" realizado por el personal. Esta
estimación se basa en el tiempo total de trabajo de los empleados, que se evalúa a
continuación, en general, en torno al 80-85% del tiempo total. La diferencia es presentado
por R.Kaplan como vinculados a las horas de comida, una comunicación, a la llegada, con
salida desde el lugar de trabajo, pero también tiene la desconcentración. Como parte de
una planta, la misma estimación se realiza para las máquinas y la diferencia se considera
el tiempo de mantenimiento necesario para reparaciones, ajustes, etc.

Cuando se estableció el sistema TD-ABC tiene un negocio ya existente, otra manera de


calcular el tiempo de trabajo efectivo se puede hacer sobre la base de los resultados de los
períodos anteriores. La simple identificación de un mes en el que la actividad era
importante sin tener prejuicios puerta a la calidad de los servicios o el estrés y la fatiga de
los empleados. Kaplan y Anderson no llevan ninguna importancia particular a la precisión
de la estimación, pero está de acuerdo en decir que debemos, sin embargo, siguen siendo
lo suficientemente precisa y que cualquier gran error de juicio serán de todos modos
presentada por el sistema.

Una vez que sabemos la cantidad de gastos indirectos y el tiempo de trabajo efectivo,
ambos relacionados con el poste de las actividades, ahora es posible calcular el costo
unitario de la siguiente manera:

Costo unitario = polo del coste total de la actividad real de trabajo / hora

Por lo tanto, cuando sabemos el coste unitario de sobrecarga por minuto, se puede
calcular la relación de la actividad para cada actividad. Para ello, basta con multiplicar el
costo unitario por el tiempo estimado para la realización de una operación. Se obtiene
entonces una relación de distribución de los costes indirectos vinculados a una actividad,
para la fabricación de un producto o un servicio.

A veces, sin embargo, especialmente en un sector como el catering, el tiempo necesario


para la ejecución de dos puntos o dos preparaciones no siempre es igual. Por ejemplo,
cocinar una pieza breuf no tomará al mismo tiempo que se prepara de acuerdo con la
voluntad del cliente, él prefiere el sangrado o ninguno. Por lo tanto, para poner remedio a
este margen de error mínimo en la estimación de la realización de tiempo de una acción,
Kaplan y Anderson ofrece el "tiempo ecuación". Este último se basa en la hora habitual
para ejecutar una tarea que añade un valor de tiempo adicional necesario, en caso de
pedido especial.

En un encartonado empresa de fármacos, por ejemplo, preparar las cajas para un envío
estándar tarda sólo 3 minutos. Si el envío debe tener lugar en un pack especial que
requiere 4 minutos y 30 segundos más y luego 2 minutos adicionales si la entrega es por
avión. Así se obtiene la siguiente ecuación de tiempo:

tiempo Encartonado = 3 + 4,5 (si paquete especial) + 2 (si vuelo)

El mismo patrón se puede aplicar a un restaurante en función del tiempo cuando la


tipicidad del producto requerirá un enfoque de este tipo de cocina. Se necesita de todos el
mismo enfoque esta teoría con precaución debido a una fábrica y un restaurante no
funciona en absoluto en la misma manera en términos de producción. En el primero, los
tipos de productos se fabrican por separado el uno del otro, mientras que en un restaurante
es todo preparado simultáneamente. por lo que con el tiempo adaptar la metodología
propuesta por Kaplan.

Ilpossible se aplican a base de I'Activity Cálculo del coste en la restauración?

El sistema TD-ABC, con especificidad por la unidad de tiempo como una medida del
logro de una tarea y la asignación de los costos indirectos consiguientes, de hecho da una
referencia más fiable en cuanto al uso de los recursos sino que también permite gestores
para resaltar la eficacia de los diferentes polos de actividades y la cantidad de tiempo y
dinero "sin usar". Este recurso a continuación, se puede poner en muvre para el futuro
crecimiento de la empresa, mediante la determinación de cuál es el nivel hasta que la
empresa es capaz de desarrollar la capacidad actual.

Sin embargo, será delicada o implementar TDABC en un restaurante se encuentra en la


mesa de la hora estimada pasa por los clientes. Es obvio, que a diferencia de una cadena
de montaje de una fábrica o de automatización proporciona una gestión rigurosa de las
veces, este último es más difícil de dominar cuando se trata de personas a la espera de un
servicio, entonces no sabemos cómo los clientes se quedarán largas o lo que van a
consumir. Y luego considerar una adaptación del método.

Consejo de aplicación: Una aproximación TDABC ABC

Como se expone anteriormente, es difícil estimar el tiempo que los clientes pasan en el
restaurante y por lo tanto no vamos a calcular, basado en el costo unitario, el importe de
los gastos generales para la actividad comidas cliente.

Por lo tanto, podría estar planeando para aplicar los dos métodos CBA y TDABC tiene
una empresa de servicios, tales como un restaurante.

Incluso si la habitación y la cocina están obviamente relacionadas, la situación se puede


detener a distinguir una de la otra. De hecho, la habitación puede ser considerado como
orientado al cliente con los cargos están relacionados con el comedor y la cocina se puede
considerar como producto orientado, con la preparación de hojas de datos en tiempo
controlador de las diferentes recetas de la tarjeta.

En cuanto a la cocina, podemos considerar la integración del sistema de TD-ABC


utilizando varios parámetros relacionados con el funcionamiento de este último.
Debemos, en primer lugar, definir el marco y método de uso de la aplicación del sistema.

Sobre la diferencia de una empresa industrial, al mismo tiempo produce diferentes


productos de cocina y restaurante cantidad variée dependiendo de la demanda del cliente.
por lo tanto todo se resume el cliente y el precio del plato. Cada uno de los gastos
ocasionados por el cliente, debe tener repercusiones en el precio que pagará.

Podemos considerar que la cocina es el polo central de la actividad que soportar todos los
costes. Por tanto, es necesario diferenciar el restaurante y la cocina para implantar dos
sistemas diferentes y, por tanto, necesitados de tiempo y dinero, sino que simplemente se
centran en el establecimiento, la revolución y la actualización del método de TD -ABC.

Por lo tanto, compartimos la idea de que los costes por procesos controlados por tiempo
aspira a distribuir los costos de acuerdo con la actividad y proporcionar la variabilidad de
los costos fijos, que luego serán generados por una actividad.
Así, en un restaurante, el generador de la actividad por la totalidad de la organización
está operando es el cliente. Este último acaba de consumir una comida. Por tanto, es
esencial para el operador que este generador de actividad compensa económicamente
a los gastos relacionados con su venida y que desencadena actividades, por lo que
tiene la operación necesaria del restaurante, y que a través de la cantidad que pagará
dependiendo de la comida que ha consumido y los servicios que se utilizará.

Así que por medio de sistema de TDABC, que le permite asignar a cada plato tiene
un costo exacto de la operación general del establecimiento enlaces tiene su
preparación, lo que generará sólo si el plato es el fin. Por lo tanto, determina
exactamente lo que el costo total para el restaurante de la llegada de cada cliente en
relación con lo que van a consumir. Por tanto, parece que el uso del sistema de
TDABC para cocinar y preparar las comidas es una alternativa viable y realista.

El modelo propuesto, presenta al cliente como el obturador de la actividad y después


de haber hecho su elección, se crea el consumo de recursos. Por tanto, podemos
encontrar la siguiente segundo modelo:

dic
> ie
m
br
e
Los d
platos postres
entrantes
Attril<
cost
es
d(
J

con
tras
r

idio
tas
r
RE
C
Este modelo presupone que el botón del obturador actividad está bien representada por el
cliente. A continuación, controla su menú o plato, el consumo de recursos y representar
un costo variable aplicable a la empresa, que recuperará la carga, el mayor beneficio en el
momento de la nota.

Aplicación de ilustración TDABC de una restauración

La primera etapa de TD-ABC, por tanto, para calcular la relación de costo unitario por la
cantidad de gastos y tiempo de trabajo real, tal como se presenta por Kaplan y Anderson.
Esto le da a la cantidad de sobrecarga por minuto de trabajo en la cocina para todo el
personal durante un período.

Uno puede entonces, de acuerdo a la metodología, para determinar el costo atribuible a


cada plana multiplicando el tiempo de preparación por la relación calculada
anteriormente. Se obtiene entonces una cantidad para cada plato, como si se prepararon de
una en una, la relación primaria.

Por lo que la aplicación TD-ABC es más coherente, debemos considerar la cocina como
una planta en la que los platos se preparan juntos como resultado de los demás. En
conocimiento de la mezcla de ventas y las hojas de datos de tiempo total puede entonces
determinar si se debe tener platos se habían preparado en la cadena. Es el tiempo de
producción.

Pero la cocina es un lugar donde esta producción se realiza de manera simultánea, durante
el tiempo útil, determinado previamente. Cuando el tiempo de salida divide el último, se
obtiene una relación de tiempo correspondiente al porcentaje de la salida de tiempo de
salida es necesario, la relación de salida. Esto permite equilibrar la productividad entre la
unidad de producción y la generación simultánea. Al multiplicar este porcentaje atribuyó
el cargo cada plato, se obtiene una relación más coherente encaja el proceso de
fabricación.

Para argumentar esta hipótesis, podemos presentar un ejemplo simplificado de un


restaurante que posee el 50 convierte un mapa compuesto por 4 entradas, 4 platos y 3
postres. Su tasa de ocupación media es del 65%, lo que representa alrededor de 800
comidas servidas por semana. Para facilitar la comprensión, los artículos necesarios de
información, como el número de empleados, el tiempo de preparación (aplicación ^
Service) y la cantidad de gastos se dan para una semana de funcionamiento.
Cálculo del coste unitario:
Vamos a calcular el coste unitario inicialmente presentado por Kaplan para obtener una
primera relación de distribución.

Número de empleados 3
El tiempo de trabajo por periodo teórico 3 * 35h * 60min = 6,300 min
tiempo de trabajo efectivo 80%: tiempo 5,040 min
útil
gastos indirectos 4000 €
Costo unitario (€ / min) C 4000 € / 5,040 min = 0,794 € / min
Cálculo del tiempo de producción:

Con la información, y ahora vamos a calcular el tiempo de producción, que es el tiempo


total que habría sido necesaria para la fabricación de unidades por piso.
Esto da la siguiente información:

• platos principales:
entree 1 entree 2 entree 3 entree 4
preparación tiempo t 12 min 18 min 23 min 15 min
Sales No. V 64 81 44 70
Tiempo total (min) 768 1458 1012 1050

• Platos:
plana 1 Plat 2 piso 3 plana 4
preparación tiempo t 45 min 30 min 60 min 35 min
Sales No. V 90 115 78 123
Tiempo total (min) 4050 3450 4680 4305

• Postres:
1 postre postre 2 postre 3
preparación tiempo t 10 min 25 min 20 min
Sales No. V 47 35 53
Tiempo total (min) 470 875 1060

Entonces obtenemos un total "tiempo de producción" de 23,178 minutos. Este es el


momento en que supuestamente requiere la producción de todos estos platos, si hubieran
sido preparada tenía una tras otra. por lo tanto podemos deducir la siguiente relación de
salida:

5040/23 178 = 21,74%.

Que es el tiempo de producción de la proporción simultánea en comparación con una


unidad de producción.
proporción de la asignación a cada uno de los tipos de platos:

en esta parte vamos a destinar una cantidad de costos indirectos a cada uno de los
productos planos con la ayuda del método de TD-ABC. Tenemos a nuestra disposición
el costo unitario, el tiempo de producción y relación de la preparación de cada plato.
primero vamos a multiplicar los platos tiempo de preparación; que corresponde al
tiempo necesario para la creación de la cocción y servir de este plato; por el coste
unitario. Esto da la relación primaria que es la cantidad de sobrecarga que representaría
este plato si se tratara de la unidad de producto. Al multiplicar el resultado obtenido por
la relación de salida se obtiene la relación indirecta que proporciona un valor de
concesión teniendo en cuenta la producción simultánea de diferentes platos.

• platos principales:
entree 1 entree 2 entree 3 entree 4
preparación tiempo t 12 min 18 min 23 min 15 min
relación primaria r = t * 9.52 14.29 18.25 11.90
0794
ind relación. R = r * 2.07 3.11 3.97 2.59
21,74%
Verificación = V * R 132.54 251.62 174,65 181,21
total 740,02

• Platos:
plana 1 Plat 2 piso 3 plana 4
preparación tiempo t 45 min 30 min 60 min 35 min
relación primaria r = t * 35.71 23.81 47.62 27.78
0794
relación final R = r * 7.77 5.18 10.35 6.04
21.74
%
Verificación = V * R 698,94 595,39 807,66 742,95
total 2844.94

• Postres:
1 postre postre 2 postre 3
preparación tiempo t 10 min 25 min 20 min
relación primaria r = t * 0794 7.9 19.8 15.8
relación final R = r * 21,74% 1.73 4.31 3.45
Verificación = V * R 81.11 151,01 182.93
total 415,05
740,02 + 2844,94 + 415,05 = 4,000

Esto da como resultado, tras la aplicación de TD-ABC en la cantidad de costes


indirectos atribuidos a cada plato. Esta cantidad tiene en cuenta la simultaneidad de los
procesos de fabricación.
Aunque teórico, este ejemplo demuestra una de las posibles aplicaciones de TDABC
con una gestión de seguir con el fin de asignar más preciso que el método utiliza
tradicionalmente, todos los costes indirectos basados en el momento de la preparación
de todos los platos presentes en el mapa y en la parte de trabajo efectivo de todos los
empleados.

A partir de ese momento podemos construir una distribución directamente relacionada


con el tiempo y el esfuerzo realizado por todo el personal dentro de la empresa. Por lo
tanto convierte la sobrecarga fija en diferentes cargas provocadas por la actividad, a través
de la relación calculada anteriormente. Esto le da a los costes variables totales ::

costes variables totales = + costo indirecto materias primas costes + muvre trabajo (+
various)
Siguiendo el ejemplo anterior, podemos destacar los beneficios de este método para el
sector de la restauración.

• Gastos divide en función de la actividad y los platos


• El conocimiento preciso de la utilización de los recursos
• Los costos de producción completamente bajo control
• herramienta estratégica y ayudar a la toma de decisiones
• Ayuda a la política de precios

Podemos entonces, en una etapa posterior, comprobar la coherencia de TD-ABC en su


asociación con las diferentes herramientas de control y análisis de la tarjeta que ya existen
como el menú de la ingeniería o los principios de omnes, sino también con otras
herramientas más "contemporánea", como precios de actividades.

CONCLUSIÓN
Esta investigación permitió, en primer lugar, para poner de relieve la existencia del
sistema ABC y su posible restauración de la adaptación. También se encontró que, de
manera general, la gestión de este tipo de establecimiento se basa en fundamentos
establecidos allí más de un siglo. Mientras que ningún elemento teórico sólo ofrece
enfoque orientado al servicio de esta nueva herramienta de gestión interna, pero también
hemos visto que es posible adaptar la metodología original, totalmente enfocada a
fabricar. Para ello, tenemos que, a pesar de todo, una cierta libertad y la voluntad de los
dirigentes, ya que su aplicación requiere tiempo y dinero.

Ha sido posible crear, con la ayuda de otras herramientas como las hojas mezcla de ventas
o de datos, una tabla que debería permitir a la persona responsable del establecimiento
para definir el coste exacto de cada costo actividad el cual se reduce de hecho, la
preparación de platos en el pedido los clientes. Esta herramienta ofrece una comprensión
más realista del consumo de recursos y una aprehensión diferente de la empresa, se
integra y sirve como soporte para la creación de políticas estratégicas, aranceles y muchos
otros artículos, que son la vida cotidiana de una empresa y que le ayudará a coger las
decisiones más sereno.

Esta propuesta no tiene ninguna pretensión de ser la única opción de adaptación TD-ABC,
pero presentan un tema de reflexión, así como un posible enfoque, que puede ser
interesante seguir de forma paralela una gestión más tradicional para medir la efectividad
real. Si el rendimiento es confirmado, entonces no sólo para integrar completamente líder
va a este método en lugar del método tradicional para la gestión diaria de su restaurante.
Esto le dará una posición precursora e innovadora en términos de uso y la aplicación de la
CBA y proporcionará una ventaja competitiva real para la empresa, que será muy difícil
de detectar desde el exterior y por lo tanto difíciles imitado por la competencia.

REFERENCIAS:
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