Está en la página 1de 24

CURSO: COSTOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES
TEMA: ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE
COSTOS (AEC)
MODELO DEL USO DE RECURSOS EN LAS
ACTIVIDADES Y TOMA DE DECISIONES TACTICAS
Toma de decisiones tácticas:
Consiste en elegir entre alternativas con una finalidad
inmediata o limitada a la vista, (aprovechar la capacidad
productiva ociosa para aumentar las utilidades a corto
plazo).
Las decisiones a corto plazo, tienen consecuencias a
largo plazo.
Son acciones a una escala pequeña que sirven a un
propósito más grande. (decisiones estratégicas es
seleccionar entre estrategias alternativas de tal modo
que se establezca una ventaja competitiva a largo
plazo)
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES TÁCTICAS:
El proceso de toma de decisiones tácticas:
Comprende los siguientes pasos:
1.Reconocer y definir el problema
2.Identificar las alternativas como posibles
soluciones para el problema y eliminar las
alternativas que no sean factibles.
3.Identificar los costos pronosticados y los
beneficios asociados con cada alternativa factible.
Eliminar los costos y los beneficios que no sean
relevantes para la decisión.
4.Comparar los costos relevantes y los beneficios
para cada alternativa y relacionar cada una de éstas
con las metas estratégicas generales de la empresa
y de otros factores cualitativos de importancia.
5.Seleccionar la alternativa que tenga el beneficio
mayor y que también dé apoyo a los objetivos
estratégicos de la organización.
Estos pasos definen un modelo simple de
decisiones; un modelo de decisiones es un conjunto
de procesos, que si son seguidos consistentemente,
llevarán a la toma de una decisión
FACTORES CUALITATIVOS:
El análisis de costo desempeña un papel fundamental;
se necesita otra información, de naturaleza cualitativa,
para tomar una decisión bien informada.
El análisis de costo debe visualizarse como directo para
la decisión final.
Cómo deberían manejarse los factores cualitativos en el
proceso de toma de decisiones?: deben identificarse y
luego tratar de cuantificarlos; considerarse en el paso
final del modelo “la selección de la alternativa con el
mayor beneficio general”.
Características clave de la información relevante
PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO:
1.Fabricar internamente o por medio de terceros.
Las empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos
que en ocasiones sobrepasan su capacidad instalada, la
única manera de aceptar dicha solicitud es mandando
maquilar (armar, ensamblar) productos o partes, de tal
manera que uniendo su capacidad instalada con la de
otros proveedores puedan satisfacer la demanda.
Ejemplo: La fábrica C&S SA., produce varias líneas
de artículos que incluyen ciertas partes, las cuales
pueden ser fabricadas en la planta o externamente.
El costo de fabricar una de las piezas, denominada
“A”, es la siguiente:

US$
Costos variable 70
Costos fijos comprometidos 20
90
-N° de piezas fabricadas anualmente = 50,000 -Un
taller de la ciudad ofrece fabricar las piezas a un costo
de $80 c/u
-Costo de $50,000 por concepto de flete.
-La decisión de mandar fabricar externamente
generaría capacidad ociosa que podría utilizarse para
producir piezas que generarán ahorros netos de
$400,000.
-La capacidad normal para producir esta línea es de
50,000 unidades
Solución:
2.Composición óptima de líneas.
Existe la necesidad de unir los esfuerzos entre ventas y
producción para optimizar los insumos y maximizar las
utilidades.
La época en cada área trabajaba independientemente ha
quedado atrás; en la actualidad se requiere una
constante comunicación y cooperación entre todas las
funciones para optimizar los esfuerzos comunes; es decir
el trabajo en equipo es imprescindible.
Ejemplo:
Una empresa elabora actualmente tres líneas de
productos: V, R y T. Desea conocer cuál debería ser la
combinación óptima y las ventas de cada línea.
Los datos sobre éstas son los siguientes:
Concepto V R T
Precio de venta 300 500 900
Costos:
Materiales 100 150 350
Mano de obra directa fija 60 90 120
Gast.Indirectos de Fab.variables 30 50 100
Gast.Indirectos de Fab.fijos 60 120 180
Total de costos de fabricación 250 410 750
Gastos variables de venta 10 15 20
Horas mano de obra 2h 3h 4h
Horas máquina 1h 2h 3h
Demanda máxima 4,000 6,000 2,000

Capacidad instalada (hrs.máquina) 20,000


Gastos indirectos de fab.fijos ($) 1,200,000
Costo de la mano de obra 1,200,000
Capacidad en horas de mano de obra 40,000
$
Tasa por hora de mano de obra 1,200,000 30
40,000

Tasa por hora-máquina 1,200,000 60


20,000
Gastos fijos de administración $ 400,000
La mano de obra se considera fija

Solución: La restricción principal que tiene la empresa es


la capacidad instalada que no es suficiente para cubrir la
demanda de todas las líneas; el análisis marginal debe
estar dirigido a apoyar las líneas que generen mayor
margen de contribución por hora-máquina
Análisis marginal
"V" "R" "T"
Precio de venta 300 500 900
Menos: Costos variable
Materiales 100 150 350
GIF variables 30 130 50 200 100 450
Margen de contibución de prod. 170 300 450
Menos: Gastos variables de venta 10 15 20
Margen de contibución total 160 285 430
Entre: Hrs-máquina requeridas 1h 2h 3h
Margen de contribución por horas-máquina 160 142.5 143.3
Demanda máxima a colocar 4,000 6,000 2,000

V R T
Horas máquina 4,000 10,000 6,000

V R T
Volumen a vender 4,000 5,000 2,000
Utilidad
Concepto V R T Total
Ventas 1,200,000 2,500,000 1,800,000 5,500,000
Menos: Costos variables:
Materiales 400,000 750,000 700,000 1,850,000
GIF variables 120,000 250,000 200,000 570,000
Total 520,000 1,000,000 900,000 2,420,000
Margen de contribución de prod. 680,000 1,500,000 900,000 3,080,000
Menos:Gast.variab. de ventas 40,000 75,000 40,000 155,000
Margen de contribución total 640,000 1,425,000 860,000 2,925,000
Menos: Costos fijos:
Mano de obra directa 1,200,000
CIF fijos 1,200,000
Gast.fijos de Adm. 400,000
Utilidad de operación 125,000