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  • Cap 11 La Práctica Del Liderazgo Adaptativo PDF

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    Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky La practica del liderazgo adaptativo Las herramientas y tActicas para cambiar su organizaci6n yel mundo raids. capiruLo 11 Orquestar el conflicto Orquestar conflctos es toda una disciplina, Requiere entender el proceso como un paso necesario en el viaje hacia un futuro ‘mejor; tolerar los momentos en que el equipo no trabaia bien; y creer que superar los momentos ms dificiles contribuird a re- forzar el esfuerzo y el compromiso colectivas. Por ejemplo, hemos estado trabajando con una amplia red educativa en la que los profesores de secundaria afitman que {quieren que la mayorta de sus alumnos vaya a la univers. En a actualidad, slo un pequeno porcentaje lo logra, pero el sindicato de profesores se ha opuesto a préscticamente todas las Iniclativas presentadas, que algunos creen que ayudarian a in- vertir a tendencia, como jornadas escolares mis prolongadas ¥¥ menos aprobadlos sociales (permitir que el alumna pase de ‘curso a pesar de las malas notas). Los profesores opinan que ya ‘stn suficientemente mal pagados y explotados y que dedican demasiado tiempo a cuestiones disciplinarias, en hugar de a en Pra reducir la distancia entre lo que desean yla realidad ac- ‘wal, la directora ha tenido que encontrar el modo de hacer que estos conflictos sagan a la superficie, para que sean los propios profesores quienes los resuelvan, en lugar de intentar resol selos. Para sacar ala luzesos conilctos y mantener el tipo mien: tras los profesores siguen con su trabajo, ha tenido que hacer acopio de fe, valor y dseiplina. Tras numerosas discusiones a= radas, que han legado @ los gritos yen que la contenida drecto- raise a resistido a tomar a batuta y ha facilitado que los profe- sores sigan hablando entre ellos os docentes han empezado a ‘asumir la gran diferencia exstente entre lo que desean para ss 194 MoviLienn nL sisruat slumnos y la realidad actual de su situacién, y el sindicato ha, empezado a plantear ideas para el eambio, ‘Cada persona tiene st propio umbral de tolerancia al con- flicto, Hay quien se sente comodo afronténdolo, pero la mayo- fa lo evita totalmente o intenta pasar de punts lo ms rp do posible. Sin embargo, cuando una organizacién no aleanza sus aspiraciones, es fundamental sacaloa la luz. Para hacerlo bien, hay que enfocarelconflicto de modo que descubra las di- ferencias no reconocidas en lo que concierne a eémo abordar el trabajo, y que pueden estar impidiendo que la organizacion al- ‘cance sus aspiraciones. Hay que acepiar que es muy posible que ‘en [a onganizacién convivan mult de perspectivas, valores y puntos de vista contradictorios, a pesar de que no se hayan arti- ‘ulado hasta el momento. Como seguramente imagina, orquestar el conilicto no es ta- rea fil. Con frecuencia, es necesario que el director tolere ai veleselevados de hostilidad. ¥, para muchas personas, quedarse ah, en el fragor del conflito, puede resultar extraordinaria- mente dificil Por eso, la mayoria de organizaciones responden ante los conflictos, o posibles conilicios, de otras maneras, que ‘son més sencillas, pero también inefectivas. Por ejemplo: + No hacen nada. Es la respuesta més fil. Los sistemas or tganizativos recompensan a las personas que no alteran el equilibrio, que no complican las cosas poniendo los conflicts de manifiesto, Sin embargo, cuando se permite ‘que el conilito siga sin solucin, la organizacion no sele cambiar Reaccionan con la respuesta de lucha 0 huida, En el ejem plo del insttuto, Ia directora tuvo que esforzarse mucho para que algunos grupos de profesores permanecieran en el proceso, porque hubieran preferido que la stuaeién si- fuiera tranguilay sin resolvese, Del mismo modo, two {que trabajar con otros grupos que querfan evitar toda so lcién real, culpando a otros sin astimie responsabilidades y discutiendo sin escuchar. Recurren ala autoridad. Los integrantes de la organizacién prefieren que sean las personas que ostentan lx autoridad eect etre tree ‘OoROUESTAR EL conFLICrO 9s formal quienes resuchn el confleto, Se suce esperar que Ins autriaden hogan lo pide para mantener cali, logue no favoree el cambio ia director dl ns Iubiera decide por st slay hubieraresuelto ling sion aly como se exper de won autora fcr: bats acabado por converte cla misma en pate del solic, yecauelaatencin sc haba centrado ens conduct yc Sts electiones en gat de en i verdadora tre: loyrar {ue mds alumnosscabaran el cano, que obtuviran ta. nos elas y que fran ala unter, Hemos tomado prestado del mundo de la miisica el término orquester, por la manera en que los compositores utilizan la ‘consonancia y la disonancia para crear armonfa, Los composi {ores tratan la disonancia como uno delos elementos atménicos fundamentales. Muy pocas obras 0 estilos musicales, como el ‘canto gregoriano, emplean exclusivamente sonidos consonain- tes, Usar exclusivamente acordes consonantes otorgaa la min. ‘una sensacién atemporal y pausaula. La disonancta crea ten sin, y hace que el oyente desee alga tipo de resolucion. Los ‘compositores lo saben, por lo que uilizan dos o tres acordes di sonantes, que no acaban de sonar bien, yhuego resuelve la ten- sin de varias maneras, presentando acordes consonantes con uunsonido agradable. Para el compositor elartede la armonia es cl uso creativo de la disonancia y de I consonancia, que entre 'eje para crear tensién, sensaciones de avance, de resolucion y, de nuevo, tensin, hasta que, normalmente, se lege a una reso Icién definitiva, Cuando hablamos de organizaciones y de comunidades, el vance también es un producto de las diferencias que generan tension creativa y que, si se orquestan correctamente, se resuel- ‘yen en un todo mas integrado, Las voces y las perspectivas que no acaban de sonar bien juntas, y que quia tampoco leguen hnunca a sonar bien en solitari, forman parte de una compost cidn mas amplia y, como parte de la imagen general, son esen ciales. La elaboracion de estas diferencias genera la esperanza de que aparezcan nuevas sintesis, experimentos y capacidaes. [Las personas aprenden cuando confrontan puntos de vista dif 196 ovIzaR BL SISTEMA rentes, no miténdose en el espejo o aportando Gnicamente opi- Si quiere avanzar en cuestiones adaptativas, tendr que bus: car sacaralaluz, culdary, entonces, gestionar cuidadosamente el conflcto para ilevarlo a su resolucin, en lugar de entenderlo, ‘como algo que hay que eliminar o neutralizat: Piense en la at monfa organizativa como en cl uso delicado del conflito para llegar na resolucin nueva. Elconllictoes un recurso esencial sise desea legara la verdadera armonia y no quedarse en 10s perficial «Siete pasos para orquestar el conflicto» describe cémo ini iar el proceso de sacar la luz y resolver conllictos para poder avanzar en cuestiones adaptativas. Puede entender los pasos ‘como una manera de programar un evento tnico, por ejemplo, unos dias de retiro empresarial, o como una estratepia pari ‘vanzando a lo largo del tiempo y mediante varias intervencio- ‘hes mas breves. 1. Preparacién, Antes de eunialas stn faccones de organisa con y sacar los conficts lau, hay que hacer os debees. Que ‘pin cal facon sobre los elementos ave de contro? Qu eso ‘misimportante para cd una de las? (Qué teen perder Sihabla con els con antec le sea mas fai adqui a auton infor ‘mal que necestaré ms adelante pata que sigan confando ested fen las momentos aificles 2. Establecer las egls del juego. Popanga normas que faciten que {ods se sentan segues hablando del confit: Fer un como deconiendaha,anagarinorenadres ir agendaselacreicas, espersonalzarlosconfictes, hace’ una lua de eas. Deda el oF en del ia, enmarcando os distaste amin general dla ‘rgniacén yen el desatiadeptatvoalqueseenfrentan.Dgales que laresporsabilad de mantene en todo momento foco de atenctn ‘cetvad en las cvstones de vabjo es cosa de todos. Fara caletar motores, pueden ilar ercosy casos de cts contents 38 2o- ran abordar los problemas por analog, en lugar de areclamente et ‘onovEstan nt coxruscro 197 ones todas las opiniones sobre la mesa it cade accion a articular ios valores, is tas yas competes que foman cada luna de us opiniones sobre el dest adapta yas stints Cues ‘ones labrales relacionadas. .Que cmpromsos tienen con gent 8 no est en lasalay qut opinan aera del derato? (ue posbles péridasra son negocios pa los? Orquestar el conflicto. Con freza, ero con ecuanimids, ail las dss opinions y posturas que vaya escuchando. A medida ue ls personas vayan prcbiendolprfundidd dea eencas lentes valores de cada faci ylocampeometids que esti tas ‘las neta pds, lo tension aumentandBusque indo de {ue eet intentando estar contiete, par een. minmizando los ferencis o cambiand de tema. Come dractr de orqutst, ha se recorders bjevo de la eurn y porque han de asa’ por ‘estos momento cles Fomentar que se acepten ye gestionen ls pérldas, Concedes 2 «cada persona accion l opertuido de refleiona mas deten mente sobre ls ratualeza de as prddas que deberon asus equos.Digaes que algunas de as paras erin neces, pero concédses a todos el tempo neceaio para asumils (puede set ‘cuttin de hos, pero tambien de lis, semanas o meses) Pes ‘ue plensen en co van a estonara su gente yen cosmo relabo. rardosusexpactatvasylakades,Pdles quesigendeiberando ent els, sn abandon e compromis de cofencalidad Generar experimentos y comprometerse con ellos. Popongen experiments indvidules para ata con cada una de las fociones, Yesperiments generals para abordarel sao adopt, Decian entre todos cls van a apicar para aftontar el dest, ya sea 3 ueniomente loa a vez —lo que tenga mie sentido y com rométanse a var 2 reuise para evalua juntos os resultados de ambos tpes de experimentos una vez que hayn obteido datos si ‘ickntes para pode aprender de los, Instaurar la consultoria de liderazgo entre iguales, Resta muy iil egar a compromisos clectvs © ndwduales pre aanca, Porque requeren tomar decisions sobre uién asumité qué per ds, como transmrdcada aise asus equpos os acuerdo fs ‘ue sea legato y qué adaptacones ted que hacer cada uno de es para pode pla los experiments colecves, Para manimizar 198 MOVILIZAR EL SISTEMA los probabidaes dex, impiqu als miembros del gupo en un proceso de conaitoaente gues, e el qu empezar 3 consul tase stematcamente sb os problemas de iderago que sees ‘tn provocando mutuament. como pueden ayudasea anlar is fuontes de resistencia que espera encontarensus props equios? {Cee pueden redisenar algunos de es experiments y de sus ah aciones para tener en centa eas rsitencas, por eemplo, alent 2ando,secuencando o enmarande proyectos transepartamenta- Tes? En genera lar personas que ocipan cargos de autorded ueen ‘uardr seni sbee ss bficultades de derazgoe tentan esl ‘eras n prado, Porl tanto, pedis ques consuen os unas als ‘te ser alo nuevo qu, a rnc, puede results ci sin tembara, ha delogfar que tos los membros de su equipo compas ‘ania esponstildad genealyentiendanqueel problema de uno es problema de tos. Orquestar conflictos requiere valor, aunque en diferente me- dla para diferentes personas. A continuaeién, hacemos algu= znas sigerencias basadas en ciertas caracteristicas que hemos percibido cuando alguien ha intentado liderar el cambio adap- tative de este modo: + Superarel propio umbral de tolerancia al conficto. Con fre ‘euencia, orquestar conflictos requere que uno mismo to Jere un nivel de conflicto muy clevadoy,quira, superior al {que uno tolera con comodidad, + Jugarcon fos malos. Tend que relacionarse con facciones hhostiles 0 antagénicas y jugar con sus reglas —no las de usted, a pesar de que no le parezcan coherentes. Y eso significa que, probablemente tendr que soportarciertas eriticas por parte de las personas que usted considera de Jos suyos, sus lealtades principales, quias incluso su div sin de origen. («2Como es posible siquiera que pucdas sentartea la mesa com elos?») + Aceptarel apoyo de personas cuyos razonamientos rechaza ria, Reunir a grupos antagénicos implica con frecuencia permitir que expresen argumentos que a usted le resulta YL onouEstan Et conetscro 199 ‘de mal gusto o incluso aborrecibles. Los motivosy las jus- tficaciones por los que cada faccidn acepte o se implique en ana actuacién concreta pueden ser muy distintos, Lo ‘que a usted le interes es avanzar, y cada uno lo hard as ‘manera, El sistema de retribueién de uno de nuestros clientes, una empresa de servicios profesionales, mane: nia la diserepancia entre los valores que defendia y la rea lidad. Lograr que el sistema de retribucidn y el sistema de valores ealinearan fue un proceso arduo, No era slo que hnubiera ganadores y perdedores en términos materiales, sino que algunos de los que apoyaban los cambios lo ha. ‘fan por motives quea nosotros nos hacfan sentir income dos, como, por ejemplo la intencién de devaluar algunas lineas de producto que despreciaban, Adaptar el estilo de comunicacién. Es posible que, para po der orquestar con éxito un conilicto, deba ireambiando su estilo comunicativo para ayudar a que las distintas faceio- nes puedan ir elaborando los temas. Por ejemplo, quizd dleba mostrar mas seguridad o esperanca de la que siente en realidad para impedir que los demas se levanten y se ‘marchen de la sala. O es posible ue deba parecer autor tario oenfadado aunque no le guste mostrarse ast, Siadlap- ‘ar su estilo comunicativo le hace sentir como un manip lador 0 como un impostor, reeuérdese cul es el objetivo ayudara que todas las partes sean més auténticas para que puedan identiicary analizar los confictosy avanvar para Tegar a una solucin integradora, {Las pricticas siguientes pueden ayudarle a superar estas di- fcultades va sumentar las probabilidades de éxito, Cas un EnTORNO DE CONTENCION Unentomo de contencién se compone de tados los vinculos que ‘mantienen unidas la personas y que les petmiten seguir aten- tasalo que intentan hacer, Toda las fuentes de cohesion hua ‘na que contrarrestan las fuerzas de divisi y de disolucion pro 200 MoviLizaR WL SISTEMA porcionan una especie de tanque de contencién en el que se puede trabajar De hecho, todos los grupos, ya se tate de fami- Fins o de onganizaciones internacionales, proporcionan un en torno de contencién mas o menos efectiva asus miembros para ‘que puedan colaborat ce manera productiva. La analogta dela olla presin también nos resulta ttl Ta hora de hablar del en- toro de contencién: como sabe todo el mundo que haya usado tuna olla presién alguna ver, las hay mis potentes que otras (potencia doméstica 9 industrial), en funcin de la fuerza del cero y dela tap El érmino se acuhé para deserbirel primer entorno de con- tencién de nuestra experiencia humana: los brazos de una mut jer que Sostienen a un recién nacido y le proporcionan alimento ‘ysepuridad.' El vinculo entre la madre ye hijo estan fuerte des de el primer instante que, cuando el nifio regurgita llora sin cesar 0 intenta apartar a'su madre, ella sigue sostenigndole. Cuando se cansa, le pasa el bebé a otra persona para que sigs encargindose de él. A veces, los nifios crecen en entomos con. escasa capacidad de contencién, donde sees aparta yse les deja solos si se muestran iitables. Cuando esto suede, casi todas Jas sociedades tienen instituciones de apoyo que funcionan como entomos de contencién, ya sean familiares, familias de Acogida, servicios de adopeién, servicios sociales sistemas ju- dliciales” Como ttimo recurso, las prisiones son también entor ros en los que las personas tienen na dltima oportunidad para contenerse ycomportarse de manera responsable, Siempre que se hable de trabajo adaptativo en organizacio- nes, hay que crear reforzarel entorno de contencion para pro porcionar Ia seguridad y Ta estructura necesarias para que las personas puedan expresarse y hablar de los valores, puntos de Vista e ideas ereativas concretas que tienen sobre el desaffo al {que se enfrentan, Cuando los miembros de un grupo trabajan ‘para resolver un conficto, la cosas pueden ponerse feas. Es po- Sible que los unos empiecen a distanclarse de los otros ya esea- par paraatrincherarseen sus rincones respectivos, Cusnto ms ‘duro sea el trabajo adaptativo, mas fuerte ha de ser el entorno para poder contener oda esa fuerza disgregadora ‘Las caracterfstcas de un entomo de contencién pueden va- ‘OnQUESTAR HL cONFLICTO 201 riar de un pais a otro, de una empresa a otra y de un género 0 raza a otro. Un entomno de contencién fuerte ser muy distinto para un grupo de neoyorquinos irascibles que para un grupo de Japoneses, mucho mas deferentes. Sin embargo, hay algunos «elementos comunes que contribuiran a reforzar los vineulos co hiesivos ya suavizar las tensiones en cualquier cultura. Algunos de ellos son: * Lenguaje compartido, + Valores de orientacion y objetives comunes. * Historia de colaboracign Vinculos horizontals de afecto, confianza y camaradea, Vinculos verticals de confianza en las figuras yestrictara deautoriad, + Enel micronivel de los grupos de trabajo, una sala de reu- niones con silas eémodas, una mesa redonda, y norms de confidencialiad y Iuvias de ideas que fomenien la pat ticipacién abierta, Para describir més concretamente los elementos de un en- tomo de contencién fuerte, recurriremos de nuevo a los retiros fuera de la empresa como vin ejemplo literal y metaforico, Elobjetivo de este tipo de slidases sacar alos colegas de la of «ina levarlosa un sitio distinto, onde podrn adoptar una pers pectiva diferente y centrarse en cuestiones ue no suelen abordar enceldia ada habitual dela empresa. Normalmente se aprovecha Ia ocasion para abordar conficos. Estos entomos de contencién ‘estén orientados a generar unos niveles de confianza y de dict sion abierta que no suelen encontrarseen el hgar de trabajo, ‘Alla hora de organizar este tipo de eventos, es habitual que se tengan en cuenta varios Factores, como ladistribucion del espa cio de trabajo, el apoyo administrativo, las normas de conduc- tay de confidencialidad, la situacin inicial y el mecanismo de responsabilidad que se empleara para que las decisiones y los ‘compromisos que se tomen durante el retro se Heven después 1 cabo. Sin embargo, hay algunas prictieas —que comentare ‘mos a continuacién— que son de especial importaneia cuando se quiere acometerun trabajo adaptativo, 202 ovitizan Bt sistema Antes del retiro + Prepayara las personas con cargos de autoridad para desem- erty ua funcion diferente, Durante el retro, todos se ij in en ls alts cargos para ver la seriedad con que deben tomarse el evento, -Permiten que se respondan las llama das de mévil cuando ya ha empezado la reuni6n o se duet ‘men mientras hablan los otros? Sino dejan de dar instruc ciones y ofrecer respuestas, los demas sentiran que siguen enlla ofcina y dejaran de presentar sus ideas y opiniones, porque esperarin a que hable el jefe. Por lo tanto, antes de {que empiece el retto hay que hablar con clara con las figuras de autoridad para impedir que se comporten de un ‘modo que desaliente la participacién. Muchas veces sia: quien ve un video del retiro le resulta imposible decir qué persona es Ia autocad sénior del grupo, + Mentificar los puntos de vista y os confliios ocutos en en- trevistas preparatorias. ReGnase individualmente com algu nos participantes, com todos, para preguntarles cul ereen que es el problema que ha motivado el retro. Cuan impor- {ante creen que es este tema para la organizacion? (No es- tarde acuerdo con el asuinto no considerarlo importante yaes un problema en si mismo.) Qué esperan del retro? @Estén preocupados por si se pasa por alto alguna cuestion onereta? {Qué seria un éxito para ellos? Durante el reiro + Establecer procesos nuevos. Para ayudar a las personas a generar un «produto» menos tangible (como resolver un Conllict) que los resultados concretos que se les suclen exigiren la ofcina (ventas, estrategias, informe), necesi- tari contar con sistemas de interaccion distintos, Las ‘normas nuevas transmiten que el retiro tiene un objetivo totalmente diferente al del trabajo que suelen desempenat encel despacho, Puede pediries que se tuteen, si no suclen hacerlo. Reserve tiempo para larelexion individual y co- onquestax st coxpuicro 203 Iectiva. Explique quel trabajo adaptative més comple- joque el tabajotcnio. Leptime econo. idles que sigan ah cuando las cosas se pongan fea. Contrate wun facltador extem o allem ca nein entre lo partic ppantes para impedir que se acomden en sus comes Fabituales + Observe emo empieza. Presteatencion alo que sucede a principio dl ret. Una brome, un comentario cast, tina pregunta. sea lo que sea pede indict algo impor. tante sobre el ctado de anime de grapo yas ees due se trata ema sla. Salgien hace una broma sobre tlhecho de quel tora no presi la mess es pose auelaselciones on Ia atoriad sean an prolera para al grupo y quc exe ae haya sorprendido al ver que el ee nota intentado contol Ta sitancn cuando la os han complicad, Seuwecronan a us Parrictanres| Del mismo modo que selecciona qué ingredientes va ameter en Ia olla antes de encender el fuego, tambien debe seleccionar cui= dladosamente a las personas que participardn en la conversa cidn sobre el conficto que quiere orquestaro sabre ladificultad ‘que esta intentando resolver, Decidir a quién va a incluir es una decisin estratégica: quin debe participar en las deliberaciones yen qué orden? Si Jncluye a demasiada gente, corre el riesgo de exceder su capaci= dad para entenderse y aprender los unos de los otros, Sin em- bargo, sino incluye ala Suficiente, se arriesga a disenar una s0- lucion incompleta, una solucién ai problema equivocado o, asin peor, a que las partes excluidas saboteen el proceso del cam: bio sostenible. Como minimo, en easo de que opte por un grupo ppesueto, tendré que prestar atencisn alos puns de vista que than quedado fuera sigh omnuacion encontrar algunas preguntas fundamen 208 oviteean wt ststama +

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