TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE PROCESOS

Para mejorar la calidad hay que comparar y para comparar es necesario medir. Las organizaciones
deben realizar entonces las mediciones para poder supervisar, controlar y mejorar sus actividades y
sus resultados.

Es necesario medir para poder evaluar integralmente las actividades y resultados de una organización
(cumplimiento de su Misión y objetivos), los siguientes aspectos:

a. La calidad de la gestión
b. Los resultados de las actividades de la organización
● La calidad y cantidad del producto (bienes o
servicios)
● La cobertura e impacto del producto
● La satisfacción del cliente/ciudadano

Veamos en forma señalada que incluye cada uno de los puntos señalados:

a. La calidad de la gestión

Se mide la calidad de las actividades en los tres niveles (organización, procesos y puestos de trabajo)
que se desarrollan para la producción de los bienes y servicios. Si las actividades se desarrollan
correctamente, probablemente habrá calidad, pero si las realiza con deficiencias es seguro que se
tendrán problemas en los resultados esperados.

La medición en este caso, se centra en determinar la eficiencia de las actividades (gestión de los
recursos, relación insumo/producto, costos, productividad, etc.), en sus componentes cuantitativos y
cualitativos. En otras palabras se trata de determinar la relación óptima entre medios utilizados, el
tiempo y las metas establecidas.

b. Los resultados de las actividades de la organización

En este caso debemos medir los productos (bienes y servicios) generados y la forma en que éstos
contribuyen al cumplimiento de los objetivos de la organización y satisfacen las necesidades y
expectativas de los clientes/ciudadanos.
 • Calidad y cantidad del producto (bienes y servicios).- Se debe medir, por un lado, si el
producto generado ha alcanzado los estándares de calidad fijados. Los denominados
estándares de calidad (atributos que debe tener el producto) son fijados a través del diseño del
propio producto.

Su importancia reside en el convencimiento, deducido durante la fase de conceptualización del

bien o servicio, de que si estos se brindan siguiendo los estándares se alcanzará la satisfacción
de los ciudadanos. Por otro lado, en relación a la cantidad de productos generados, se mide el
cumplimiento de la meta establecida (volumen de producción, número de personas atendidas,
número de consultas otorgadas, etc.) para el periodo considerado.

• Cobertura e impacto del producto.- Se mide el alcance logrado con los productos, es decir, el
grado de cumplimiento de los objetivos planteados por la organización con relación a su
población objetivo: el área geográfica comprendida y el grupo objetivo. En relación al impacto
se mide fundamentalmente:
o Si se lograron los cambios esperados
o La magnitud (cantidad y calidad) que tuvieron
o Cómo afectaron a la población objetivo o al área involucrada
o Qué contribución realizaron los distintos componentes de la actividad para el logro de
los objetivos

• Impacto y satisfacción del cliente/ciudadano.- Se mide la calidad del producto desde la

percepción del cliente/ciudadano. La base de la evaluación de la calidad en este caso es la
valoración efectuada por los propios clientes/ciudadanos receptores del producto. Se trata de
medir si la satisfacción del cliente/ciudadano, objetivo fundamental de la calidad, es la correcta.
Es en definitiva la evaluación más relevante, ya que la calidad la determinan los
clientes/ciudadanos.

La medición de los procesos

Medir es el único medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y
sus resultados, en relación con el cumplimiento de la misión y objetivos de la organización y los
requerimientos del cliente/ciudadano.

Evaluar el proceso, implica medir la calidad de su gestión y los resultados obtenidos como producto de
su actividad, pasos imprescindibles para determinar su nivel de eficiencia, el cumplimiento de sus
objetivos y la satisfacción de los clientes/ciudadanos por los bienes y servicios recibidos.

El siguiente cuadro muestra las dimensiones del proceso que incluye la medición:
 Cumplimiento del objetivo organizacional

Cumplimiento de los objetivos del proceso

Satisfacción del Nivel y grado en

cliente/ciudadano que se cumplen los
Medición de los objetivos del
resultados del proceso
producto cobertura e impacto del
(eficacia, calidad y
producto
satisfacción del
cliente/ciudadano)
calidad y cantidad del
producto

Modo en que se
puntos críticos del desarrollan las
Medición de la actividades para la
gestión del proceso
producción de
proceso bienes y servicios
detalle (eficiencia y
calidad de la
gestión)

La identificación y especificación de los objetivos es en tal sentido un requisito previo a la evaluación

de la gestión y los resultados. Los objetivos deben establecer de manera precisa lo que se quiere
lograr, dónde y en qué medida. Ello permitirá determinar si los resultados obtenidos han sido un éxito.

Ejemplo: Si un objetivo de un Hospital es “mejorar el servicio en el primer nivel de atención” y el

objetivo de uno de los procesos (destinados a cumplirlos) es “mejorar el acceso de los pacientes al
servicio”, ello se habrá conseguido si:

• El tiempo de espera se reduce en un tanto por ciento o en N minutos

• El tiempo que pasa entre que es agendada la cita y se produce la atención se reduce en un
determinado porcentaje
• Una mayoría de los derechohabientes atendidos afirman estar más satisfechos desde que se
inició el proceso de mejora
1. Elementos de la medición de procesos

Para la medición de procesos es necesario definir los siguientes elementos:

• Atributos
• Estándares
• Indicadores:
• Sistemas de medición

Atributos

El atributo es la descripción cualitativa del servicio, especifica lo que espera recibir el ciudadano al
realizar un trámite o servicio y qué le genera satisfacción.

Los atributos están orientados a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos.

A continuación se presenta un catálogo de atributos aplicables al sector público:

ATRIBUTO
T R BU O DESCRIPCIÓN
D S CR P C Ó N

Oportunidad Plazo máximo para emitir una resolución

Confiabilidad La emisión de la resolución se entrega sin errores

Honestidad Prácticas que disminuyen riesgos de corrupción durante la prestación del

servicio

Transparencia Práctica de poner a disposición del público información

Confidencialidad No poner a disposición del público información del usuario del trámite

Amabilidad Disposición, cortesía y respeto al usuario

Accesibilidad Facilidad de hacer contacto con la institución y/o trámite o servicio

Claridad La información transmitida es fácil de entender

Competencia Posesión de habilidades y conocimientos para otorgar el servicio

Imparcialidad Igualdad en el trato y atención sin preferencias ni discriminación

Estándares

El estándar es la descripción cuantitativa del servicio. Son los valores definidos para cada atributo;
sirven como parámetros para la medición, establecen la responsabilidad del prestador del servicio y
son una referencia para que el cliente/ciudadano exija su cumplimiento.

Cada atributo tiene al menos un estándar, algunos atributos pueden tener dos o más estándares.

Existen dos tipos de estándares: uno se representa con números absolutos y se llama estándar
numérico; el otro define la manera en que se debe prestar el servicio y se llama estándar de
caracterización.

Ejemplos:

Atributo Estándar Tipo de estándar

Oportunidad 3 días hábiles para la entrega del Numérico
certificado
Confiabilidad Cero errores en el dictamen Numérico
Honestidad En ningún caso se solicitan pagos Caracterización
adicionales a los establecidos
legalmente
Transparencia En cualquier momento puede conocer el Caracterización
estado actual del trámite
Amabilidad Todo el personal atiende con cortesía y
respeto

Indicadores

Un indicador es el valor numérico que expresa el grado de cumplimiento del estándar en un periodo
determinado.

El indicador se expresa en porcentaje.

INDICADORES

Indicador: Es una estadística o serie estadística que muestra dónde estamos y hacia dónde vamos,
con respecto a determinadas metas u objetivos.
Los indicadores son una guía para determinar si se está en la dirección para el logro o la terminación
en forma y tiempo de un:
 INDICADORES

• Objetivo
• Proceso
• Proyecto

En principio todo aquello que tiene indicadores (sistema, proceso o empresa) puede administrarse,
por lo tanto estos se convierten en la fuente esencial para la toma de decisiones, en la aplicación de
mecanismos correctivos para la solución de problemas y como apoyo para la mejora.

Los indicadores sirven para producir información que revele el desempeño de cualquier área de la
institución y verificar el cumplimiento de sus objetivos en términos de resultados.

Existen diferentes tipos de indicadores

Impacto: Miden el impacto a largo plazo ej. : misión – visión, se toma un extracto parcial de una
visión o misión

Efecto: Miden los logros en el mediano plazo ej. : estrategias

Gestión: Permiten dar razón del grado de cumplimiento de actividades y utilización de

recursos necesarios: Eficiencia, Eficacia, Efectividad y Productividad

Eficiencia: Determina que la asignación de los recursos sea la más conveniente para maximizar
resultados. Significa que lo pagado es menor o igual a lo contratado.

El grado de eficiencia de una actuación viene dado por la relación existente entre los bienes y
servicios consumidos y los bienes o servicios producidos.

Una actuación eficiente será aquella que con unos recursos determinados se obtiene el máximo
resultado posible, o la que con unos recursos mínimos mantiene la calidad y cantidad adecuada
de un determinado servicio.
Por otra parte, existirá ineficiencia, cuando el resultado de un trabajo no tenga ninguna finalidad,
cuando se produzcan excedentes o déficits de productos o de servicios, cuando con un aumento
de recursos no se obtengan las mejoras correspondientes, o cuando manteniendo determinados
recursos en términos relativos, disminuya la calidad de los servicios prestados o de los productos
obtenidos.

Eficacia Determina que los resultados se logren de manera oportuna y guarden relación con los
objetivos y metas. El valor pagado debe ser menor o igual que el valor del beneficio.
La eficacia de una entidad se podrá medir por el grado de cumplimiento de sus metas y objetivos
establecidos en su plan operativo y se evaluará comparando los resultados realmente obtenidos,
con los previstos.

Efectividad: La efectividad mide el impacto final de la actuación sobre el total de la población

afectada. Por ejemplo en un plan o programa de la policía nacional civil para combatir la
delincuencia, se ha de medir la eficacia en la realización de las operaciones, pero además se
medirá su impacto entre la población, como sería la reducción del índice de asaltos, de muertes
violentas, de secuestros, etc.
 INDICADORES

Productividad: Mide la relación entre lo producido y lo consumido

Desempeño: Miden tanto la eficiencia como la efectividad en el sector público con el propósito final
de desarrollar estrategias que hagan más eficientes los procesos, funciones, sistemas y
procedimientos que ayuden al cumplimento de los objetivos y metas organizacionales.

Equidad: Permite identificar los receptores de la acción económica, analizar la distribución de costos
y beneficios entre sectores económicos y sociales, y entre entidades territoriales. Se mide sobre la
base de la posibilidad de que los diferentes grupos sociales tengan acceso a los servicios públicos.
Es decir que la equidad trata de garantizar la igualdad en la posibilidad de utilizar los servicios
públicos entre quienes tienen derecho a ellos.

Excelencia: Para medir la excelencia es necesario utilizar indicadores de calidad. Es necesario

definir las especificaciones o características de los bienes o servicios, a efecto de evaluar si los
productos que se generen, cumplen con las mismas.

Cobertura: Indica la capacidad de la entidad de dar respuesta a las necesidades de la comunidad o

sus clientes. Se mide la atención que en total se le da a las necesidades, bien sea atención de todo el
sector o bien de los propios productos institucionales.

DIMENSIONES DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS

• Las dimensiones permiten orientar

ALTA

los esfuerzos del quehacer público

• Logro de
de acuerdo a las prioridades y a IMPACTO
objetivos
las decisiones más costo-efectivas
CONSTRUCIÓN Y MEDICIÓN

• No existen indicadores que midan ALINEACIÓN • Congruencia entre recursos

todas las dimensiones a la vez DE RECURSOS aprobados y suministrados
DIFICULTAD DE

y su equidad

EFICIENCIA • Productividad

• Características o atributos de
CALIDAD productos / servicios y
satisfacción de usuarios

COBERTURA • Mide alcance de la población o

BAJA

universo objetivo

CORTO MEDIANO
TIEMPO REQUERIDO PARA SU
ELABORACIÓN
Sistemasdemedición

Existen dos tipos de sistemas de medición: interno y externo:

Sistema de medición interno Sistema de medición externo

• Sistema de registro cuyo objetivo es
cuantificar el número de eventos que
suceden en un periodo de tiempo
(consultas, ingresos, egresos, informes).
• Genera un valor numérico que expresa el
grado de cumplimiento del estándar en un
periodo determinado.
• Es interna debido a que los datos son
generados dentro de la Institución.
• Es una serie de encuestas aplicadas
mediante un cuestionario, a los usuarios
que utilizan el servicio para conocer el
grado de satisfacción percibido respecto al
servicio.
• Es externa debido a que los datos se
obtienen del usuario del servicio
(percepción)

El porcentaje de cumplimiento de los estándares numéricos se obtiene con base en el sistema de

medición interno.

El porcentaje de cumplimiento de los estándares de caracterización se obtiene con base en los

resultados de la encuesta (medición externa).

A efecto de llevar en forma sistemática la medición del proceso es necesario establecer los
mecanismos de registro para determinar la medición, si ya se cuenta con sistemas de información
automatizados se deberán revisar y, en su caso, modificar para incorporar los datos requeridos para la
medición, en caso contrario se sugiere apoyarse en la hoja de cálculo de Excel para diseñar los
formatos de registro a través de Tablas dinámicas.
2. Técnica de medición de dimensiones críticas de los procesos

Para elaborar las medidas de los procesos es recomendable seguir la siguiente secuencia de pasos

a) Identificar los productos (bienes y servicios) de los procesos

b) Identificar las dimensiones críticas
c) Elaborar las formas de medición
d) Definir los estándares o metas
e) Determinar la satisfacción del cliente/ciudadano

a) Identificar los productos (bienes y servicios) de los procesos

Identificar con precisión los productos de los procesos que se han seleccionado o que se están
rediseñando y que necesitan ser evaluados

b) Identificar las dimensiones críticas

Identificar los elementos o variables que son significativos para medir: el modo en que los productos
son generados (la gestión del proceso) y los resultados obtenidos (cantidad, calidad, cobertura e
impacto del producto)

• Identificar las dimensiones críticas de la gestión del proceso.- Se considerarán la gestión

de los recursos, la productividad y los costos.
• Identificar las dimensiones críticas a considerar en la medición de los resultados.- Se
considerarán los atributos de calidad (rapidez, facilidad, exactitud, fiabilidad), la cantidad
(número de personas atendidas, volumen de producción), la cobertura (área geográfica, grupo
objetivo) y el impacto esperado del producto (reducción del problema, grado de mejoramiento).

Un aspecto central a tener en cuenta es que las dimensiones críticas de la calidad de la gestión y de
los resultados deben derivarse de las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos a quienes
se dirigen los productos y de la misión y objetivos de la Institución.

c) Elaborar las formas de medición

En este paso se deberán establecer los indicadores que permitan obtener la información necesaria
para evaluar o medir cada una de las dimensiones críticas o variables definidas.
El valor del indicador (cuantitativo o cualitativo) de las dimensiones críticas o variables al compararlas
con metas determinadas permite detectar en forma simple y gráfica, el resultado (interno y externo)
obtenido en el proceso.

Tendremos así indicadores para medir las dimensiones críticas de la gestión del proceso y para medir las
dimensiones críticas relacionadas con la calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto en el proceso.

d) Definir los estándares o metas

En esta parte se debe establecer el estándar o meta a alcanzar que se considere significativo para
cada nivel concreto de actividad esperada y para cada resultado a obtener como producto del proceso
e) Determinar la satisfacción del cliente/ciudadano

Se trata de medir en qué grado se ha logrado dar respuesta a los requerimientos y expectativas del
cliente/ciudadano desde su perspectiva. Esta medición es fundamental porque la calidad la determina
en última instancia el cliente/ciudadano y su evaluación constituye un elemento central para validar o
redefinir los objetivos y/o actividades de la organización.

Es muy importante considerar los atributos de calidad definidos por los clientes/ciudadanos para los
distintos tipos de bienes y servicios generados por el Instituto.

Para cada producto generado deberá evaluarse la manera en que se cumplen los atributos de calidad
requeridos para el mismo por el cliente/ciudadano. Previa definición del significado al cliente/ciudadano
del atributo del producto.

Esta medición se realiza una vez que los bienes o servicios han sido recibidos por el
cliente/ciudadano, para ello los organismos deben utilizar, dependiendo de las características de la
medición a realizar, una serie de técnicas o de modalidades de recolección de la información

• Monitoreo y evaluación de las quejas

• Técnicas de sondeos: encuestas, paneles de usuarios
• Consultas: programas de sugerencias de los usuarios, consultas a Organizaciones no
Gubernamentales (ONG’s) representativas de los usuarios

Otras fuentes, de acuerdo al tipo de medición a realizar, pueden incluir:

• Material procesado: documentos, estadísticas, presupuesto, registros contables, etc.

• La inspección visual del sitio
• La inspección visual de la actividad
• La medición de los tiempos
• Las encuestas por muestreo
• Las entrevistas
• Los informes de auditoría
3. Técnica para diseñar indicadores no financieros

Es importante advertir que para diseñar los indicadores es incorrecto intentar partir del indicador y es
correcto aclarar cual es el objetivo buscado. Por tanto, para llegar al indicador la Ruta metodológica a
seguir es la siguiente:

1) Analizar el objetivo a medir

2) Aclarar cual es el objetivo buscado (qué queremos realmente conseguir)
3) Hallar las variables críticas del objetivo buscado (cómo nos estamos dando cuenta que lo estamos
logrando)
4) Hallar indicadores para cada variable

El siguiente cuadro muestra un ejemplo para el diseño de indicadores no financieros:

Qué queremos Hallar variables críticas Hallar los indicadores

Crear indicador no realmente conseguir del objetivo buscado. adecuados
financiero para: (aclarar cual es el (Como nos damos para cada variable
objetivo buscado) cuenta que lo estamos
logrando)

Ser una facultad Mejores oportunidades Egresados con puestos No. de egresados con
reconocida de trabajo para directivos puestos directivos
regionalmente egresados Alumnos con No. de alumnos con
Captar a los mejores promedios de promedio mayor a 9
talentos de la región excelencia que ingresan
Incrementar ingresos Superar el punto de Periodos con
equilibrio excedente financiero
4. Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control)

Las estrategias de las organizaciones son cada vez más dinámicas y cambiantes, no obstante las herramientas
para medirlas no, causa por la cual algunas organizaciones enfrenten problemas al momento de llevar a la
práctica estrategias correctamente formuladas.

Durante los tiempos en los que predominaban los activos tangibles, los indicadores financieros eran los
adecuados para registrar las inversiones en materiales, propiedades, instalaciones y equipos de las empresas.
Sin embargo, en nuestros días, cuando los activos intangibles (tales como las relaciones con los clientes,
productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnología de la información y
también las capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados) son la fuente más importante de ventaja
competitiva, surge la necesidad de contar con herramientas que puedan describir los activos basados en
conocimiento y las estrategias de creación de valor que estos activos generan.

Las organizaciones modernas requieren un nuevo tipo de sistema de dirección, diseñado para ejecutar la
estrategia, no la táctica. En la actualidad las instituciones suelen operar a través de unidades de negocio
descentralizadas y de equipos que se hallan mucho más cerca del cliente. Es en estas organizaciones en las
cuales se reconoce que la ventaja competitiva proviene más del conocimiento, las capacidades y las relaciones
intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos.

La aplicación de la estrategia requiere que todo el personal, tanto de las áreas sustantivas (unidades de negocio)
como de las áreas de apoyo, esté alineado y vinculado con la misma. Asimismo, debido a los rápidos cambios
tecnológicos, como regulatorios, la formulación y aplicación de la estrategia debe ser un proceso continuo y
participativo. Las organizaciones de hoy requieren de un lenguaje que les permita comunicar la estrategia, como
así también procesos y sistemas que les ayuden a implementarla y obtener información y retroalimentación sobre
ella.

Para que una organización sea exitosa, la estrategia debe ser parte fundamental del trabajo diario de todos los
componentes de la organización. El basarse exclusivamente en indicadores financieros como sistema de gestión
llevaba a las organizaciones a cometer muchos errores. Los indicadores financieros son datos tardíos, que
informan sobre las consecuencias de acciones pasadas. El confiar exclusivamente en indicadores financieros
puede dar lugar a comportamientos de muy corto plazo, sacrificando la creación de valor a largo plazo.

¿Cuáles son entonces los indicadores apropiados de los resultados futuros?

Obviamente aquellos que nos permiten “medir la estrategia”.

El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control) es una herramienta para la
dirección estratégica, o sea una herramienta para hacer frente al 90% de los fracasos. El BSC complementa los
indicadores financieros tradicionales con criterios de medición de desempeño orientados a tres perspectivas
adicionales: la de los clientes/ciudadanos, la de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento.

Debemos ver al BSC no como un reemplazo de los indicadores financieros sino como su complemento. No
obstante, podemos también considerar el BSC como un nuevo sistema de dirección estratégica. Utilizado de esta
manera, el BSC evidencia las deficiencias en los sistemas de dirección tradicionales, básicamente a través de la
dificultad de estos para relacionar las estrategias de largo plazo con las acciones de corto plazo. Es común
observar que muchas compañías ponen énfasis sólo en medidas financieras de corto plazo, no considerando el
largo plazo, situación que a menudo genera serias limitaciones en el desarrollo de las estrategias.

El denominada Tablero de control la cual traduce la estrategia de la organización en una serie de índices que
permiten medir los resultados de la gestión.

El tablero de control es una herramienta fundamental para la toma de decisiones, permite comunicar y traducir a
todo su personal, cual es la Visión, la Misión y la Estrategia, utilizando mediciones de desempeño que ayudarán
a mejorar todas las áreas, a través de los respectivos indicadores de actuación.
Esencialmente es un nuevo sistema de gestión estratégica, el cual ha sido denominado "Balanced Scorecard",
BSC por el profesor Robert Kaplan, de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton.

El Tablero control o de Comando, ayuda a medir el progreso actual del proceso para suministrarle la dirección
futura a la organización convirtiendo la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores,
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales, se podrá ver el negocio en su totalidad.

Las cuatro perspectivas son:

– Perspectiva Contable - Financiera
– Perspectiva del Cliente y Marketing
– Perspectiva de los procesos internos
– Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Los objetivos del Tablero de Control son más que una colección de mediciones de desempeño financieros y no
financieros; ambos se derivan de un proceso de "arriba hacia abajo" orientado por la misión y la estrategia de la
organización, partiendo de un re-elevamiento de lo que se hace y no se hace en la organización, evaluando el
desempeño de la misma.

Orientación al Diseño

Son los aspectos que deben tomarse en cuenta para la selección de los indicadores (la organización, las
características del negocio, la estrategia, el área destinataria de Tablero de Control, etc.). Son esos aspectos los
que hacen que ciertos indicadores sean útiles para una empresa y no para otras.

Arquitectura de Indicadores

Es la definición, en cada nivel y puesto, de los objetivos, metas, indicadores, formas de cálculo, valores de
referencias (históricos de la organización, de la competencia y "mejores prácticas") y forma de presentación.
La selección implica tomar en cuenta los sistemas de remuneración variable usados y la existencia de programas
de cambio (continuos o discontinuos).

Informática

Es la definición de cómo se van a recolectar los datos, que tipo de base de datos se va a usar, cómo se van a
extraer y presentar esos datos. En esta parte es importante la participación del área de tecnología de la
información para el diseño de la base de datos.

Utilización

Cada meta, precisada con un indicador, implica establecer un plan de acción para lograrla y un presupuesto. El
monitoreo de lo realizado facilita la conducción, la toma de acciones correctivas y la evaluación de personal (que
generará premios y castigos).

Implementándolo, se logra aplicar acciones correctivas, eliminar información duplicada, o que no sea de
importancia, la adecuada utilización de los indicadores permite aplicar controles periódicos sobre los datos,
feedback entre los distintos sectores, y acciones a implementar.
Categorías típicas de los tableros de control

Prácticas de management
Tablero de control Propósito fundamental Principales conceptos
con las que se relaciona
Visión/misión
Competencias centrales
(diferentes categorías: Estrategia
Valores centrales Corporativa
Estratégico Implantar plan de negocios
Objetivos del negocio De negocios
Estrategias clave Funcional
Agendas de la alta gerencia
Factores críticos de éxito

Facturación
Márgenes operativos Costo
impositivo líquido Inversión en
De valor Aumentar el valor de la acción activos fijos Inversión en Value-based management
capital de trabajo Costo
promedio del capital
Horizonte de ventaja competitiva

Calidad
Lograr performance meta Productividad
Operativo Activity-based management
y mejora continua Costos
Duración

Minimizar pérdidas
Identificar proactivamente
De riesgos Acotar incertidumbres Business-risk management
cambios en motores de riesgo
Apalancar oportunidades

Diseño
Asegurar la efectividad de Cumplimiento Controles de negocios y
De controles
las prácticas de control Vigencia controles operacionales
Acción efectiva

Recomendaciones más relevantes para armar tableros de comando

• Alineación con la estrategia de la organización (no hacerlo generará acciones estériles o peor aún,
contrarias a lo que persigue la alta dirección)
• Mínimo número (entre 30 y 50 por nivel de decisión clave o nivel organizacional)
• Piramidación (no es lo mismo la visión requerida por un director, que la necesitada por un jefe; cada nivel
organizacional debe tener una versión del tablero acorde con su perspectiva).
• Balance (no sólo los indicadores financieros e internos; deberían abarcarse todas las dimensiones
relevantes al propósito fundamental del tablero. Por ejemplo: internos/externos; resultados/procesos;
financieros/no financieros; evaluación/diagnóstico, etc).
• Responsabilidad (cada indicador dentro del tablero tiene un solo responsable por: el cumplimiento de la
meta, su debida actualización, mantenimiento o reestructuración, el diseño de análisis, etc.).
• Herramientas de negocio (como se mencionó, los indicadores son herramientas de negocio y no
herramientas informáticas. La clave está en su selección, definición e implantación, no en el soporte).
• Filtrado (en cada etapa de su desarrollo, implantación y funcionamiento deberían existir filtros que tener
en cuenta para seguir adelante o ajustar).
• Sistemas flexibles (por la naturaleza del tablero de control – cambia rápido al estar integrado a la
estrategia -, los sistemas que los soportan deberían ser suficientemente flexibles para hacer del cambio
una rutina).
• Mantenimiento eficaz (revisión en forma periódica, para mantenerlo vigente y acorde a los cambios
estratégicos, organizacionales, de procesos, etc.).
• Metodología (requiere metodologías comprobadas de desarrollo. No alcanzan sólo el criterio o la teoría).
• Buy-in (los indicadores y todo el sistema deben ser comprados por los usuarios, si no, no podrá
implementarse).
• Relationship (el cliente y el proveedor del indicador – propietarios- deben operar juntos en su diseño y su
mantenimiento).
 • Transparencia y comunicación (el personal de la organización debe entender bien el sentido y motivo del
tablero).
• Disponibilidad (los datos que utilizará deben existir en la organización o ser fácilmente accesibles).

Pasos a seguir para implementar y utilizar los indicadores

Comienza con la estrategia.

El trabajo de desarrollo e implantación de un sistema de indicadores comienza con la debida comprensión de la
estrategia de la empresa, ya que resulta necesario alinear el sistema de medición, a la visión, los objetivos y las
estrategias clave del negocio.

En esta etapa se definirán partes de la estrategia. Resultará clave que se encuentre institucionalizada
(comprendida y consensuada entre los miembros clave).

Etapas de diseño y construcción

Una vez anclada la estrategia y considerado el propósito fundamental del tablero, se definirán los indicadores
que satisfacen mejor ambos aspectos. En esta actividad se podrán utilizar cualquiera de las técnicas para
diseñar indicadores descritos este capítulo.

En esta etapa deberá evaluarse el sistema de medición vigente para ver estilos gerenciales, optimizar los
recursos disponibles y tratar de buscar alguna vía de complementación, de forma tal que la transición hacia el
nuevo sistema y el buy-in (compra interna) resulten aceptables.

El paso clave de la etapa de diseño es la selección de los indicadores, existen varios métodos para seleccionar
indicadores, citaremos algunos:

– Benchmarking y best-practices (apelar a la experiencia o al conocimiento disponibles o accesibles por la

empresa, a fin de identificar casos exitoso que puedan ser capitalizados).
– Métodos de filtrado ( como Delphi, éstos se encuentran accesibles en las redes de información)

– Check-list de requisitos básicos (preguntas simples, preferentemente de carácter binomial – sí o no - ).

– Obtención de inteligencia competitiva (a fin de ver puntos clave para atraer y mantener clientes, superar a
los competidores, desarrollar soluciones novedosas y nuevos mercados, etc.).
– Workshops de los distintos niveles organizacionales (que abarquen distintas funciones, jerarquías, etc.,
que combinen eventos separados e integrados)
Implantación de los indicadores.

El objetivo final de la etapa de implantación es lograr un sistema que sea efectivamente utilizado por la
organización (no simplemente que exista una adecuada documentación, capacitación o software).

Esto significa que el sistema se encuentre incluido en los procesos de la organización, que sea parte del
día a día, que sea considerado imprescindible para la operación normal.

Estrategias de control
– Control externo: Esta estrategia tiene su base en la creencia de que los subordinados son motivados
por medio de recompensas externas, y necesitan estar controlados por sus supervisores. Hay que
tener en cuenta los objetivos y estándares que conforman el sistema, para no presionar a los
subordinados, las medidas de control de un área y las recompensas.
– Motivación externa: A través de esta estrategia se busca que el subordinado se identifique con
los objetivos del sistema de control. Se debe fijar un proceso participativo el cual tiene como objetivo,
motivar a los empleados para aumentar el sentimiento de pertenencia y al mismo tiempo satisfacer
sus necesidades de autorrealización y autoestima. La estructura de recompensas estará dada en
función del rendimiento total de la tarea.
– Control operativo: Se centra en las decisiones programadas o corrientes, tiene planeamiento operativo.
– Control de gestión: Corresponde a la decisión superior y al presupuesto.

Los sistemas de información, sirven para viabilizar el control. Para ello se les instrumenta de diferentes
maneras. En algunas organizaciones el control de gestión se documenta a través de una síntesis
informativa y periódica dirigida a la alta dirección, allí donde radica la adopción de las decisiones
fundamentales.

Se vale de gráficos, comparaciones con resultados anteriores y planes, comentarios sobre los hechos
destacados, para su mejor interpretación.

Existe en la organización una función de control patrimonial, orientada a salvaguardar su patrimonio, a

cuyo efecto fiscaliza tanto el activo y los pasivos como las distintas operaciones que se llevan a cabo.

La importancia de la toma de decisiones es que los sistemas de apoyo a éstas formen parte de los
sistemas administrativos, pueden ayudar a las áreas a extraer datos esenciales de otros sistemas para
después aplicar procedimientos de análisis de datos.

La simulación ayuda a la toma de decisiones, ya que genera la información necesaria, para valorar
riesgos. Mediante esta técnica, el sistema de apoyo ensaya con las diferentes combinaciones de las
variables para determinar su impacto en el rendimiento. También se aplican las distribuciones de
probabilidad al modelo que representa la frecuencia típica de eventos.