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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

MODALIDAD PRESENCIAL

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ACTIVOS ESTRATÉGICOS
CASO SOUTHWEST
INDICE
INTRODUCCIÓN

Los activos estrategicos constituyen un elemento importante para el desarrollo de la ventaja

competitiva de una entidad, es la esencia de direccion que reside en identificar, mantener y

desarrollar estos activos representando todos los recursos esenciales para la organización y

en su gran mayoria suelen ser escasos, valiosos , dificles de imitar y sustituir.

Dentro de la empresa los encontramos en cinco ámbitos importantes como es el ambiente

tecnológico en el cual se establece la generacion de nuevas ideas incorporando nuevas e

innovadoras tecnologias ; el posiconamiento que tiene que ver con la ubicación estratégica

de la empesa para poder aprovechar las oportunidades propias del territorio; El Know-How

(Saber Hacer) representa uno de los activos mas importantes y tiene que ver con las

actividades diarias desarrolladas por una o varias personas con amplios conocimientos para

poder cumplir sus funciones eficazmente; El sistema regulatorio constituye al desarrollo

del sector manteniendo una competitividad interna del país a base de mantener lejos a los

competidores potenciales y finalmente el ambiente organizacional con base a la capacidad

combinatoria y la innovación, juntos crean una ventaja competitiva propia de la empresa.

El éxito de la areolinea Southwest reside en el aprovechamiento de sus activos estrategicos

en la gestion de calidad y el buen servicio de los clientes enfocados hacia la satisfacción de

sus empleados , este enfoque define a la cultura corporativa como solida a lo largo de su

historia, cabe mensionar que el crecimiento de la compañía se debe al proceso concreto de

selección de personas que posean valores que se desea implantar en la empresa, además de

los conocimiento técnicos.


ACTIVOS ESTRATÉGICOS

La capacidad de competir de cualquier empresa viene determinada por su capacidad de

realizar cosas concretas, acciones específicas propias del negocio, bajo las condiciones

impuestas por el mercado en el que opera. A su vez, este potencial de hacer cosas concretas

depende de los recursos, lo que la empresa tiene, y/o capacidades, lo que la empresa es

capaz de hacer. (Noboa, 2007).

Para (Noboa, 2007) algunos de estos recursos y/o capacidades llegan a convertirse en

activos estratégicos cuando cumplen cinco condiciones que se detallan a continuación.

En primer lugar, los recursos y/o capacidades han de tener un valor de mercado Importante.

En la práctica, este valor se refleja en la productividad añadida del recurso, ya sea porque

ayuda a incrementar los ingresos de la empresa, o porque genera una reducción de costos

con el mismo nivel de producción. Recursos que cumplen estas condiciones se convierten

en recursos valiosos, porque ayudan a la compañía a producir más y mejor y/o en menos

tiempo.

En segundo lugar, los recursos y/o capacidades han de singularizar a la empresa con

respecto a sus competidores: empresas que poseen los mismos activos, aún si éstos son

valiosos, jamás alcanzaron una ventaja relativa.


Las posibilidades de supervivencia de una organización – al fin y al cabo, la meta a largo

plazo de cualquier organización es la supervivencia– vienen definidas por su capacidad de

realizar cosas concretas, acciones que respondan a las necesidades del entorno o mercado

en el que compite.

Este potencial de «hacer» cosas viene determinado por las capacidades y/o recursos que

posee. Recursos es el stock disponible de activos, tangibles e intangibles, controlados por la

empresa, que le confieren un potencial de acción. Las capacidades, por su parte, las

definimos como la habilidad de usar estos recursos, de concretar dicho potencial. La

combinación de recursos y capacidades obtenidos a lo largo de la historia de la

organización, se transforma en los productos y servicios que ésta entrega en el mercado.

(GARCIA & ENRIONE, 1993)

Figura 1. Características de los activos estratégicos.


Cuando se habla de competencias o capacidades críticas de las empresas, se hace referencia

a aquellos elementos en los cuales se soporta la compañía para competir en su mercado.

Frecuentemente las entidades relacionan estas ventajas con la capacidad de producción o de

servicio y la calidad o singularidad de la misma, los cuales son elementos que provienen de

su capacidad instalada (activos tangibles), diseñada para suministrar bienes o servicios con

buenas especificaciones.

Las empresas no sólo poseen activos tangibles para competir, en algunas compañías son

más destacables los activos intangibles. Estos últimos se refieren también a características

singulares de la empresa, las cuales se perfeccionan como parte de su estructura

competitiva, nos referimos por ejemplo, al posicionamiento de una marca acreditada, a

gozar de una excelente reputación como comerciante, al modelo de atención, asesoría y

servicio, a los sistemas gerenciales y de gestión humana, a su operación de logística y

distribución, a sus aliados estratégicos, sus códigos de conducta, sus esquemas de gobierno

corporativo, para citar sólo unos casos.

Es un activo intangible el modelo de asesoría para los clientes, con la oferta de soluciones

apropiadas y adecuadas a sus necesidades y posibilidades, el entendimiento pleno de sus

requerimientos y aspiraciones, de sus presupuestos y condiciones. Este es un activo

inmaterial de carácter competitivo, en ocasiones de mayor valor como impulsor de las

ventas que el mismo producto o servicio. La reputación como comerciante tampoco

depende de los activos tangibles que posea la empresa, es un atributo que se gana con las
condiciones morales, de cumplimiento y de conducta empresarial de sus dirigentes, en

materia de honrar sus compromisos financieros, comerciales, laborales, impositivos, etc.

¿DÓNDE BUSCAMOS NUESTROS ACTIVOS ESTRATÉGICOS?

Figura 2. Características de los activos estratégicos.


Tecnológicos

Según Hamel y Prahalad, (1990) menciona que los activos tecnológicos pueden ser de dos tipos:

el stock tecnológico y el caudal tecnológico. El primero se refiere a la tecnología en la que

se basan los productos actuales e inmediatos de la empresa. (GARCIA & ENRIONE, 1993).

Posicionales

Según (Kogut, Shan y Walker, (1991) mensiona que este tipo de activos los podemos

definir como posiciones relativas a la competencia en relación a diferentes aspectos. El más

evidente es la ubicación física, que puede permitir aprovechar oportunidades propias de

aquel territorio o bien, como en el caso de las grandes superficies, impedir la instalación de

competidores en el entorno inmediato. Otro menos tangible, aunque no menos importante,


es la posición relativa en una red de contactos que trascienden las relaciones comerciales de

una empresa .(GARCIA & ENRIONE, 1993)

«Know-how»

Uno de los activos más importante de cualquier organización es el saber hacer o «know-

how». El conjunto de conocimientos no escritos que reside en cada una de las personas de

la misma y que son las claves de las actividades diarias de la empresa. Dicho «know-how»

puede ser específico a áreas determinadas de la empresa, como la experiencia de los

maestros de taller para hacer piezas de diseño especial, o el conocimiento íntimo de

nuestros clientes inmediatos que tiene la fuerza de ventas. La importancia de saber cómo

hacer las cosas se extiende a todas las actividades de la empresa, desde compras a

contabilidad o logística, pasando por todas aquellas actividades que integran la

infraestructura de la empresa. Por ejemplo, el conocimiento y las estrechas relaciones que

tengan las personas encargadas de compras o logística de abastecimiento con sus

proveedores de recursos afectará directamente el desempeño del resto de la firma.

(GARCIA & ENRIONE, 1993)

Regulatorios

El sistema regulatorio en el que compite una empresa puede ser una fuente de activos para

la empresa. Lo que se ha llamado el desafio del 92 que representa la desaparicion de uno de

los activos que contribuyeron al desarrollo del tejido industrial español.La protección

arancelaria creaba un entorno artificial que permitía mantener una competitividad interna

del país a base de mantener lejos a los competidores potenciales. (GARCIA & ENRIONE,

1993).
Organizacionales

Según Lado, Boyd y Right, (1992) menciona que todos los activos desarrollados en

cualquiera de los grupos actuales son desarrollados por las personas que conforman la

organización. Es por ello que las capacidades organizacionales son imprescindibles para el

desarrollo de la ventaja competitiva. Estas capacidades se basan en dos aspectos

fundamentales. El primero de ellos es la capacidad combinatoria. La mayor parte de las

organizaciones no basan su éxito en la aplicación de recursos aislados o capacidades

individuales como un gran poder tecnológico, sino en una relación especial con los entes

reguladores, una inmejorable política de compras o unos procesos de automatización.

(GARCIA & ENRIONE, 1993).

La segunda capacidad organizacional fundamental es la innovación. Innovación no en

cuanto al aprovechamiento de la investigación y desarrollo, sino en cuanto a la integración

de la organización para el desarrollo de nuevas tareas, a saber identificar y desarrollar

nuevos activos estratégicos que se apoyen en los ya existentes y que presenten un desafío a

las formas actuales de hacer de la compañía y Stalk (1992) menciona que la

responsabilidad de apoyar la transformacion de los procesos de la empresa en activos

estratégicos reside en la dirección (GARCIA & ENRIONE, 1993)


GLOSARIO DE TERMINOS

ACTIVOS ESTRATÉGICOS: Los activos estratégicos son aquellos que brindan una

ventaja competitiva duradera.

KNOW HOW: “Saber hacer". Consiste en las capacidades y habilidades que un individuo

o una organización poseen en cuanto a la realización de un tarea específica.

VENTAJA RELATIVA: Un sinónimo de ventaja comparativa, la noción de que una parte

puede tener una ventaja de endeudamiento en un mercado con relación a otra parte incluso

si la primera parte está en una desventaja absoluta para captación de deuda.

ACTIVOS TANGIBLES: Un activo tangible tiene una forma física, es decir, son

activos materiales que se pueden ver y tocar. Los activos tangibles en el

ámbito empresarial incluyen tanto los activos no corrientes, y los activos

corrientes, como el inventario. Lo contrario de un activo tangible es un activo

intangible.

ACTIVOS INTANGIBLES:
DESARROLLO DEL CASO

Soutwest Airlines es un buen ejemplo de trabajo constante de marca corporativa enfocado

en su principal grupo de interés que son sus empleados. El enfoque en su fuerza laboral ha

llevado al éxito a la compañía aérea en el mercado estadounidense.

Con una buena gestión que unifica cultura corporativa y la marca –manifestada a través

de su personal–, la compañía ha logrado tener, en lugar de empleados, fans que

incrementan constantemente el valor de la marca cada día y en cada vuelo.

«Know-how»

 La clave del éxito : los empleados en su estrategia, Southwest pone a los empleados

en primer lugar, Southwest posee una filosofía de selección de personas basado en

la mentalidad del servicio hacia la gente, es decir, que su selección de personal se

basa en el perfil de personas que poseen el don del servicio y en una actitud de no

tomarse la vida muy serio y tener un buen sentido del humor pero tambien los

pasajeros forman parte de la familia, por lo que nos divertimos con ellos.» La
diversión incluía juegos a bordo del avión, como «Quién tiene el agujero más

grande en su calcetín», así como juegos y concursos en tierra, sobre todo si el vuelo

se había retrasado. Uno de los preferidos era «Adivina el peso del agente de la

puerta de embarque». Algunos auxiliares de vuelo se disfrazaban de conejos y

repartían huevos pintados en Pascua.

 Elvis Presley. Southwest ofrecía a los empleados una variedad de acontecimientos

sociales, que incluían un juego de tira y afloja, en el cual competían cuerpos locales

de policía y bomberos. Southwest convirtió la diversión en parte de la vida

cotidiana.

 La dirección de la línea aérea hacía todo los posible para fomentar una buena

relación entre empleados y pasajeros.

 Una regla utilizada por un directivo de línea era: «Haz lo que quieras para

complacer a un cliente mientras te sientas cómodo