Caso de Estudio 1

DG: Heavy on organization, Light on systems

Redes de Negocio
Dr. David Angel Alanís Dávila

Julio Montemayor Aguilera 808804

Nombre MAT
Nombre MAT

Monterrey, Nuevo León, Julio de 2010

Resumen

La Corporación Dollar General (DG)tiene sus oficinas centrales en Goodlettsville, Tennessee, y

es un competidor fuerte en la industria dedicada a la venta al por menor. Su competencia
directa es Family Dollar, Fred’s, y Dollar Tree, aunque también compite en cierta manera con
Wal-Mart, Kmart, etc. Los productos que maneja en su mercado incluyen artículos de limpieza,
artículos e hogar, artículos de belleza y salud, ropa, comida enlatada, ofertas por temporada,
etc. La compañía comenzó a operar desde 1939.

DG tiene la ganancia en ventas más elevada en la categoría de “tiendas de dollar” al vender un

total de $6.9 billones. El éxito de ellos no consiste en seguir el patrón dejado por las demás
tiendas de naturaleza similar en cuanto al asunto del mercado a quien se dirige; DG ataca clase
baja y media. También, a diferencia de tiendas como Wal-Mart y Kmart, DG busca ubicarse
dentro de las comunidades, especialmente en aquellos municipios que cuentan como máximo
20000 residentes. Los anteriores buscan terrenos grandes localizados a las afueras de las
ciudades con el fin de abarcar más terreno. Ser “la tienda del vecindario” es un papel muy
importante para DG y es parte principal de su éxito.

DG por cada dólar vendido obtiene una ganancia de 4.3 centavos lo cual es una alta cantidad.
La manera en que logra lo anterior es mediante abrir rápidamente tiendas y ponerlas a
funcionar con el menor costo operativo posible. A partir de 1999 hasta el 2004 DG duplicó el
número de tiendas. Por cada tienda que se abre, como promedio, se puede esperar añadir al
diariamente $2800 en ventas y $124 en beneficio. Con el fin de lleva a cabo lo anterior, DG hizo
una estrategia con un sistema en el que puede levantar una tienda en tan solo ocho días. Este
sistema es de valiosa importancia para DG que lo protege demasiado.

Por cada tienda abierta, la oficina en Goodlettsville autoriza la compra de una terminal punto de
venta (POS) de IBM y por medio de su proveedor de servicios satelitales (Spacenet) se logra la
comunicación entre las terminales con los “cuarteles generales” para que la tienda pueda
reportar los datos de sus ventas.

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El recurso humano en cada uno de los niveles en DG juega un papel importante dentro de la
organización, la tecnología y la administración hacen lo mismo.

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Preguntas

1. Describe la estrategia de negocio de “DG”. ¿Porque la compañía ha sido

tan exitosa?

En la industria de la venta al por menor, DG es un competidor agresivo. La principal

razón del éxito de la compañía es su estrategia de negocio. La compañía pone tiendas
en comunidades con una población no mayor a 20,000 habitantes. La compañía
considera que tomar el papel de una “tienda del vecindario es una gran parte de su éxito.

DG logra su éxito mediante abrir tiendas rápidamente y operar cada tienda con el menor
costo operativo posible. Esta estrategia representa una gran ventaja aunado al
desarrollo de un sistema para abrir tiendas nuevas con las mismas características en
solamente ocho días. DG ve este sistema como uno de gran importancia para el éxito
del negocio.

Lo anterior aunado a la variedad de productos, al bajo costo de ellos, a la sencillez y

efectividad de su tecnología constituye la estrategia de negocio y el gran éxito que tiene
DG.

2. Describe el rol que desempeña la administración, la organización y la

tecnología en la estrategia de negocio de DG.

La administración juega un rol vital en la estrategia de negocio de DG ya que con la

apertura de una nueva tienda, la administración comienza inmediatamente primero al
contratar al equipo de construcción para que desarrollo todo el trabajo requerido para la
existencia propia de la tienda y además poner en marcha todo lo necesario para la
operación del negocio (SCM, CRM).
La organización establece el posicionamiento apropiado y la ubicación de lo necesario.
Sin organización no hay orden adecuado para proseguir. Lo ideal es contar con
metodologías ya establecidas para una mejor organización. La organización mantiene un
control cercano sobre cada aspecto de la operación. Tal como lo menciona el título
general del caso, DG tiene una estructura organizacional demasiado fuerte, sus mejores

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 prácticas están enfocadas en la organización, esto compensa que no presten demasiada
atención a la tecnología.
DG utiliza una tecnología satelital avanzada para comunicarse con sus tiendas “madres”.
No obstante, las tiendas DG no cuentan con un método automatizado para dar
seguimiento a su propio inventario. El uso tecnológico no es el enfoque principal de DG,
usan lo mínimo necesario para salir adelante con todas sus necesidades. Lo fuerte de la
compañía recae en la buena organización y en la administración.

3. ¿Qué tan bien los Sistemas de Información sostienen la estrategia de

negocio de DG? Explique su respuesta.
Los sistemas de información de DG sostienen la estrategia de negocio de tal manera
que ayuda a mantener todas las actividades que están ocurriendo en la tienda al
registrar mediante transferir la información a los “cuarteles generales” en Goodlettsville,
mediante conexión satelital. Dicha conexión satelital instalada en las terminales IBM
mantiene el control del excedente de inventario así como de la cantidad de inventario
que han de recibir mediante su proveedor. El sistema de información mantiene
actualizada a la organización con los precios estratégicos y los códigos de los productos.

Los sistemas de información con los que cuenta, le permite realizar las transacciones
diarias, mostrar y reportar la información necesaria a los que llevan la delantera en la
organización. DG es muy fuerte en la organización y no tanto en sistemas.

4. ¿DG ha perdido alguna oportunidad de negocio como resultado de su

enfoque de tecnología de información? Si es afirmativo, ¿Cuáles son estas
oportunidades?

En nuestra opinión, DG ha perdido oportunidades de negocio al no ser capaz de

mantenerse actualizado con nuevas tecnologías de información y de sistemas para
mejorar sus procesos a lo largo de toda la cadena de valor. Hubo un momento en el que
la compañía creía que perdía mercancía durante su transportación porque no había
alguna especia de recibo. Además, la compañía todavía se apoya en el uso de papelería
para dar seguimiento a depósitos de efectivo o retiros (flujo de efectivo no

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 automatizado), para verificar información de empleados y para cotejar la llegada de
bienes dentro de las instalaciones en lugar de usar dispositivos tecnológicos para este
propósito. Lo anterior es solo por mencionar una mejora, porque en realidad se pueden
sistematizar todos los procesos de negocio como lo son SCM, CRM, ERP y KM. Es
posible que DG maneje a cierto modo los procesos antes mencionados pero no es su
enfoque principal. Si así lo fuera, usarían tecnología de vanguardia para solventar estas
necesidades y así poder hacer más efectivo el negocio

5. ¿Considera que DG puede seguir creciendo al grado en el que lo hace

actualmente?

El grado al cual la tasa de crecimiento se puede mantener como lo ha estado haciendo

hasta ahora dependerá de que ellos continúen haciendo sus mejores prácticas aunado a
adoptar tecnología de punta que les permita ser más eficientes a lo largo de toda la
cadena de valor.

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Conclusión

El caso de DG es muy rico en cuanto al contenido porque nos muestra una grande
empresa, competidora en el mercado y además exitosa que pone demasiado énfasis en
la organización y la administración del negocio y precisamente eso marca una diferencia
entre ella y sus competidores además de que esto es parte fundamental del éxito
obtenido.

Una de sus mejores prácticas consiste en el asunto de la ubicación de las nuevas

tiendas así como del mercado que se busca atacar. Otro punto fundamental y mejor
práctica, es que desarrollaron un sistema en el cual levantan una nueva tienda en un
corto periodo de tiempo. Además de los altos ejecutivos de la empresa (CxO),
encontramos muy interesante y fundamental el papel que desarrolla el personal ubicado
en dos puestos: el coordinador (setter) y el gerente de tienda. El primero coordina todo el
proceso mientras se está llevando a cabo y sus responsabilidades incluyen todo, desde
coordinar a los empleados e instalar las terminales IBM hasta construir estantes y
llenarlos con los productos necesarios. Ellos también prueban el software y establecen la
conexión con la tienda matriz. Son empleados a tiempo completo de DG y su tiempo lo
invierten demasiado viajando a las diferentes ubicaciones donde se ha de abrir, cerrar o
reorganizar alguna tienda. Ellos son de gran importancia a la empresa principalmente
por el gran conocimiento operacional que tienen y que aportan a ella. El trabajo del
gerente de tienda depende del coordinador, ya que el gerente se queda en la tienda una
vez que el proceso de instalación se haya completado. El gerente se encarga de juntar
al personal que ha de laborar allí, y dar las instrucciones necesarias para que en ocho
días la tienda esté abierta al público.

Lo anterior es solo un pequeño ejemplo de la fortaleza que tiene DG en cuanto a la

organización y administración se refiere. También estuvimos de acuerdo en el asunto de
que el mercado al que ataca DG es fundamental, ya que le permite obtener más
recursos monetarios, de hecho, DG hizo una transición de ser una tienda con precios
bajos a una con precios poco caros. Sus precios oscilan entre $1 y $35.

Actualmente se ubica en el lugar 195 en “Fortune 500”, en el 2009 obtuvieron un

crecimiento de ganancias del 213.8% y un crecimiento de ingresos del 12.8%. Nosotros,

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al igual que su presidente ejecutivo (desde 2008) Richard W. Dreiling decimos que el
desempeño excepcional del año pasado y de DG en general, se debe a la apertura de
nuevas tiendas, al ahorro que hicieron los consumidores de mayores ingresos y a la
transición de Dollar General para "hacer un cambio de barato a poco caro".