Pan et ea cee? Levine iceeCa CO iy Control de laxOn cua ti) Alfredo Serpell Bley IPT Ca Mee Tom ern Cone tyPlanificacién y Control de Proyectos Alfredo Serpell Bley Luis F. Alareén Cardenas | Gusets eden rpieiones ucFUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION DE PROYECTOS. 11 Introduccion 112. Desarrollo de las herramientas de planifiacion 13 Laplaniticaciny el ciclo de vida det proyecto 14 Quées la planificacion 15 Niveles de ta planificacion. 1.6 El concepto de sistemas y la planificacion 17 Procesos dela planificacion 18 Laplante 19 Resumen 10. Ejercicios MH DEFINICION DEL PROYECTO 0 TAREA 2.1 Introduccién.. 22 Adminisracién del Aleunce del Proyecto 23 Estructura de Subdivision dl Proyecto (ESP) 24 Actividades y Acontecimientos. 2.5. Estimaciones de costo y tiempo dels actividades. 2.6 Programa Maestro 2.7 Resumen: 28 Ejercicios. ‘TECNICAS BASICAS DE PLANIFICACION Introduccion. ‘Métodos de Planiicacin 321 LaCarta Gant... 32.2 Dingramas Légicas (Anilisis de Malls). 32.3 Método del Camino Critico (CPM) 3.2.4 Método de Diagrama de Precedencia PDM) og Relaciones Maitples en MalasPlifini y Cota de Projects wv vw 33:1 Actividades Continuas 33.2 Actividades Diseontinuas 3.4 Fochas Progeamadas 35 Resumen. 3.6. Ejercicios. MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE Y EL RIESGO ENLAPLANIFICACION 4.1 Métodos Probabilisticas 42 Método PERT. 42.1. Ejemplo de Aplicacin del Método PERT 43° GERT Graphical Evaluation and Review Technique)... 44 Simulacion 45° Resumen 46 Ejericis. ‘SISTEMAS DE PLANIFICACION PARA PROYECTOS REPETITIVOS. 5.1 Programacin Ritmica 0 5.11 Ejemplo de Aplicacion dela Programacion Ritmica 52. Lineas de Balance y Grafico de Velocidad 7 5.2.1 Apliescién del Método de Lineas de Balance 52.2 Aplicacin del Método del Grifico de Velocidades 53 Resumen, 54 Eercicios ANALISIS DE RECURSOS. 61 Introduccion. 62. Nivelacin y Asignacin de Recursos. 63 Resumen. 64 Ejercicios. PLANIFICACION DE RECURSOS FINANCIEROS TA Introduce 72. Flujo de Caja de un Proyecto. 7.2.1 Ejemplo de Aplicacion de Fujos Financieros 73. Resumen. on 74 Bjercicios... USO DE LAS TECNICAS DE PLANIFICACION 8.1 Calendatios de Trabajo aia 82 Uso de Submalla... 82.1 Formas de Interfase 83. Mantencién y Actualizacién de Programas 84 Accinin del Pryetoy Optimizaion 8.4.1 Ejemplo de Aplcacién.. 85 Resumen 86 Ejercicios...Anexos ‘Anexo 1 ‘Anexo 2 ‘Anexo 3 ‘Anexo 4 ‘Anexo 5 ‘Anexo 6 ‘Anexo 7 ‘Anexo 8 BIBLIOGRAFIA SEGUIMIENTO ¥ CONTROL DE PROYECTOS 9.1 Introduecién 9.2 Control 9:3. Medicién del Avance Fisico 93.1 Indies de Avance 94 Control de Costs. 9.4.1 Ejemplo de Aplicaciones 9.5 Proyectos en Problemas 91 Resumen. 9.1 Bjercicios. X _APLICACION DE LA PLANIFICACION 10,1. Introduecién 10.2 Prosentacin del caso 40.3 Desarrollo del plan de trabajo y definicim de actividades 10.4. Calendarios de trabajo. 10.3. Programa de entrega 10.6. Asignacién de recursos 10.7. Programa general de entega 10.8 Nivelacion de recursos. 10.9 Avances del programa y conte. 10.10 Reprogramacién y lizacion de software de programacin Programa general de entrega de casas Hoja de recursos Progeama general con recursos Programa general con nivelacén de recursos Programa general con eambio de ealendari de trabajo Programa general con nivelacign de recursos (2 nivelaci6n) Programa general con avances incorporados Programa general. Carta Gantt de seguumento INDICE TEMATICO, Indice 189 189 190 192 194 195 19 202 203, 209 209 210 210 212 213 218 2m 2m 25 27 29 29 23, 27 239 243 247 251 255 2591.1 Introduccion Bb saris dels omens y xpmiztiones ovo cenfrentadas a ccontinuos cambios y desafios producto del aumento de la competencia, el avance tecnolégico y la globalizacin de mercados. Para mantener su competi dad, estas organizaciones deben estar permanentemente adaptindose y desarrollén- dose, incorporando nuevas conocimientos, ecnologias y formas de llevar a cabo sus actividades. Lo anterior significa que las empresas y organizaciones leben saber como implantar cambios, através de actividades especificas que tienen objetivos claramen- te definidos y que son de carécter tinico. En estas actividades generalmente deben participar varias funciones o departamentos de la organizacién, asi como organiza- ciones y proveedores externos en muchos casos. Estas actividades de cambio y desa- rrollo se denominan proyectos y tienen una importancia fundamental para cl éxito de luna organizacién o empresa, Algunos ejemplos de proyectos son los siguientes: + Desarrollo de nuevos productos o servicios + Cambios en una organizacién: estructura, cultura, + Diseio de una obs + Adquisicién de un equipamiento mayor para una obra. + Construccién de una obra, + Desarrollo ¢ implantacién de un sistema de control de gestion, + Una campafa politica + Comenzar una nueva empresa, + Desarrollo de un nuevo programa de vivienda social De esta forma, es posible identficar varias fuerzas que impulsan el uso del enfoque de proyectos. Primero, la velocidad de cambio actual requiere de las otyanizaciones unalto nivel de adaptabilidad y el desarrollo de una adecuada capacidad de respuestanh Panini y Coto de Projets En segundo lugar, la complejidad de las actividades que realizan las organizaciones hha hecho necesario desarrollar una competencia adecuada para aplicar enfoques mul- tidisciplinarios, Finalmente, la presencia de riesgos requiere que las organizaciones sean capaces de manejar la incertidumbre existente en la gran mayoria de las act ‘dades que realizan, de una manera sistematica y efectiva, En el mundo de hoy, la ejecucién de proyectos requiere la administracion de un con- junto de recursos, generalmente escasos: dinero, personal, materiales, maquinaria y equipos, informacidn, espacio y otros. Por lo tanto, es de fundamental importancia «que toda organizacién administre en forma adecuada y exitosa sus proyectos de modo {que éstos aporten el valor que la organizacién espera de ellos. Ello hace que las em- presas y organizaciones de todo tipo necesiten contar con personal que tenga la com ppetencia necesaria para desarrollar en forma efectiva el proceso de Administracién de Proyectos, En est libro, el énfasis est en los proyectos de la industria de la construceién, la que ‘radicionalmente lleva a cabo proyectos que resultan en la construccién de una obra o instalacién que se pone al servicio de una empresa, organizacién o la sociedad, A: los proyectos de construccién corresponden a la materializacién de viviendas, edif cios, canales y puertos, tineles, carretera, plantas industriales, obras omamentales, plantas de tratamiento de aguas, etc. Fs decir, ls proyectos de construceién son de alto costo y tienen un alto impacto en el desarrollo de las organizaciones y la sociedad y, por lo tanto, deben ser realizados de la forma més eficiente y efectiva posible de modo de aprovechar al miximo los recursos disponibles para ello. Existen diferentes definiciones del concepto de proyecto, Tumer (1993) define un proyecto como un esfuerzo para el cual se organizan recursos humanos, materiales y financieros de una forma inica, para llevar a cabo un trabajo dentro de un alcance de trabajo dado, con especificaciones determinadas y dentro de restricciones de tiempo y costo, de modo de lograr cambios beneficiosos para la orgenizacién a través del logro de objetivos cualitativos y cuantitativos, A su vez, el Instituto de Administra- cidn de Proyectos de Estados Unidos (PMI, 2004) define un proyecto como un es- fuerzo temporal que se realiza para crear un producto 0 servicio tinico. Temporal significa que cada proyecto tiene un punto definido de término y nico significa que el producto o servicio difiere de manera distntiva de todos los productos o servicios similares. ‘Los proyectos se diferencian de las actividades rutinarias que realizan las organiza- ciones en su aecionar permanente, Por ello, los proyecios tienen ciertas caracterist as que deben ser reconocidas para lograr una administracién apropiada de los mismos. Algunas de estas caracteristicas son: + Los proyectos estin asociados a esfuerzos de cambio,(Cap. 1/ Fundam dea Panic de Proyeces Proyecto no es sinénimo del “producto” del proyecto, sino que correspond al proceso” para obtener dicho resultado. + Los proyectos estin compuestos de actividades, las que se deben realizar en una ceria secuencia. + Inyolucran méltiples recursos. + Productos inicas, no repetitivos, temporales, con un inicio y termino definidos. + Inyolucran incertidumbre y riesgo, + Ciclo de vida definido, donde el plazo es una meta fundamental + Interdependencia con las otras actividades de la empresa y con el entoro, ‘La administracién de proyectos es la funcién fundamental para llevar a cabo la eject ‘ign de un proyecto. Es el proceso por el cual se obtienen, manejan y aplican recursos ‘variados, necesarios para ejecutar el proyecto y cuyo desempefio Se mide principal ‘mente con base en los siguientes parémetros: costo, plazo, calidad y satisfaccién del cliente y de los participantes en el proyecto. La administracién del proyecto incluye las funciones tradicionales de la adminis tracién: planificacién, organizaci6n, direccién y control. La planificacién es una de estas funciones y se utiliza como una herramienta de gran utilidad dentro de cada proyecto, con el fin de lograr aleanzar los objetivos de éstos de la mejor manera posible, La planificacién es posiblemente una de las funciones ms im- portantes para el éxito de la administracién de proyectos y el director o adminis Itador del proyecto se apoya en ella para anticipar e influenciar futuros eventos que ocurririn en el desarrollo del proyecto y para definir un camino de accién para la ejecucién del proyecto, Por otro lado, un administrador o director de pro- yectos que no planifique, no podra de manera alguna ejercer un buen control, ya {que carecerdi de un eriterio por el cual juzgar el progreso actual del proyecto 0 los {gastos en que se ha incurrido, En general, se requiere planificar para los siguien- tes propésitos: + Establecimiento de un plan de materializacién del proyecto, + Comunicacién a todas los involuerados en el proyecto, del énfasis asignado a los iferentos abjetivos o metas del proyecto, + Logro de la utilizacién mas eficiente de los recursos asignados al proyecto. + Manejo y reduccién adecuada de Ins consecuencias de los riesgos presentes en un proyecto. + Toma de decisiones adecuadas y oportunas. + Asignacién apropiada de responsabilidades y tareas. 34 Panini y Coal de Moyen Mucha gente opina que la planificacién es una funcién que no aporta mucho a la ‘administracién, Entre los profesionales de la construccién generalmente se cuestiona ppor lo répido que una planificacién queda obsoleta, porque requiere mucho tiempo para su realizacién, 0 porque no provee ningin beneficio concreto, Sin embargo, ‘todos estos argumentos son tan s6to justficaciones por el no uso de la planificacién y nnacen a partir de una apreciacién subjetiva de lo que es esta funcién, Una administra Ci6n que no planifica, es una administracion que va a la deriva, que no sabe lo que est pasando en su proyecto y, peor ain, es una administracién que no cuenta con la informacién necesaria para tomar decisiones correctas y adecuadas para el proyecto, La planificacién es una funcién dinimica, que debe actualizarse permanentemente debido a que corresponde a tomar decisiones anticipadas respecto de un futuro que no se conoce en forma perfecta. Sin planificacién no es posible realizar un segu ‘miento y control adecuados del proyecto debido a que, de esa forma, no se contaria ‘con una base de referencia para comparar el desempeto actual con aquel deseado 0 planificado. En la planificacién no son los planes que se generan lo més importante sino que su mayor valor radica en el proceso de pensar el proyecto, sus objetivos, alcances, recursos, etc, 6s decir, el proceso de planificacién, 1.2 Desarrollo de las herramientas de planificacién Los esfiurzos de planificacién para la ejecucién de proyectos se remontan a muchos cientos de afios. Sin embargo, sélo en el siglo pasado se desarrollaron las herramicn- ‘as formales para la solucién de problemas de planificacién tal como son usadas en la actualidad, En 1917 Henry Gantt desarrollé ta primera herramienta de planificacion, De gran utilizacién hasta el dia de hoy, se conoce como la Carta Gantt o también carta de barras. Esta carta es un gréfico en que las actividades se dibujan como barras en una escala de tiempo. Posteriormente en 1956, Morgan Walker de la compaiia Dupont, junto con James Kelly de la Remington Rand, desarrollaron un método racional para Humans | DEPROYECTOS | Puzo Maries Enawcscme | Eo Bape Bloccawracn | Sit informacién Dorreccion ‘Satisfaccién Eo Desert Sirs Figura 1.9 Planificacién dentro de la Administracion de Proyectos. -el desarrollo de la planificacién de un proyecto también se sigue un esquema ilar al proceso de desarrollo de un sistema, siendo este tltimo procedimiento di- aplicable a esta funcién, Por ejemplo, el proceso de plat por Walker (1990) es el siguiente: Definir metas u objetivos para el proyecto con relacién a necesidades o problemas sexistetes ‘Considerar las amenazas o restricciones existentes para realizar el proyecto, siderar oportunidades disponibles pata la realizacion del proyecto, "Considerar civerss opciones o alteativas para realizar el proyecto. Construir un modelo © plan para ta ejecucién de acuerdo a las alternativas disponibles. Seguir el progreso de Ia ejecucién del proyecto, Revisar el modelo de acuerdo a la informacion de seguimiento. Tomar acciones de control Ia aplicacién del enfoque de sistemas a la planificacién y control de proyectos hay econocer tres atributos de este concepto: Enfatiza la importancia de las relaciones que unen los componentes en una entidad conereta Utiliza una metodologta determinada,Plas y Conta de Proyectos 3. Aplica las herramientas y técnicas de diseito de sistemas apropiadas ala etapa del proyecto y a las necesidades dictadas por el tamafio y complejidad del proyecto, Haciendo un paralelo entre el diseno de sistemas y el proceso de la planificacion, ‘podemos sublvidir este diltimo en los siguientes pasos o etapas: 1. Anilisis y definicién: este esel primer paso dentro de la planificacién. Esnecesario analizar detalladamente el proyecto para lograr una primera subdivision y | remos fates que pden ces cma Figura 1.11 Integracién del Riesgo en la Administracin del Proyecto, 1,9 Resumen En este primer capitulo introductorio se explica To que es un proyecto, que es lo que {te abarca, y como la planificaci6n influye en la creacién y el desarrollo de ellos. Se ‘explican los objetivos de la planificacién, su ciclo de aplicacién y los niveles en los ‘ales se debe trabajar para que su aplicacion sea efectiva. Se explica el eoncepto de sistemas y su telacidu con la planificacién, y finalmente se presenta cl riesgo, que es ‘un factor presente en todos los proyectos, y las manetas de manejarlo y aplicarlo. Particularmente importante es entender que el riesgo es uno de los principales ele- ‘mentos que la planificacién debe incorporar, de modo de generar planes y programas, ‘ealistas de los proyectos que se planifican, 1.10 Ejereicios Conceptos 1. ZEnaqué se basa la administracién de proyectos? Explique 2. Sivutedestuviera a cargo de un proyecto, jcules sean sus objetivos como administrador de éste? 3. {Cuales son las razones por las que usted planfica un proyecto? aPanini y Con de Poyests 10, 13, Represente grificamente los procesos que deben realizarse para la ejecucién ‘de un proyecto civil, identificando los agentes involucrados en cada uno de ellos, Indique cual es el objetivo o propdsito de las siguientes funciones presentes en la administracion: 2) Planificacion 1) Soguimiento ©) Control Explique cémo se relacionan los tres niveles de planificacién existentes en un proyecto, Indique la secuencia més racional en la realizacién de las etapas de una plar ficacion, describiéndolas brevemente, {Por qué es nevesaria y conveniente la utilizacién de la planificacién en los proyectos de construccién’? Indique cinco diferencias fundamentales entre la construccién de obras y la produccién industrial La planificacién es un proceso dinémico a lo largo de toda la duracién de un proyecto, {Esta usted de acuerdo con esta afirmacién? Explique claramente Indique $ de las principales caracteristicas de los proyectos que ls diferencian de otro tipo de actividades que normalmente realizan las empresas {UDe qué forma las caracteristicas mencionadas por Ud. como respuesta a la pregunta anterior, justifican un esfuerzo particular de Ia funcién de planifica- i6n en la administraci6n de proyectos? La planificacién persigue varios objetivos. Indique de qué forma ta planifica- ‘cién da cumplimiento alos siguientes objetivos: 4) Lograr la utilizacién més eficiente de los recursos asignados. b) Ayudar a una toma de decisiones adecuada y oportuna, ©) Manejar y redueir adecuadamente las consecuencias de los riesgos presentes en un proyecto,‘Cap 11 Fane ee Paice de Proyocts _Expliqueel significado de los siguientes componentes dela planificacin (asu- ‘ma que el lector es un lego en esta materia): 4) Un proceso jerirquico que evoluciona, desde la transformacién de lineamientos generales en objetivos, a la identificacién de medios y restricciones que determinan un curso de accin, 'b) Un proceso de foma de decisiones anticipado, Indique y explique tres aspectos o fuctores que justfican la necesidad de usar Inplanifieacion. “La industria de la construccién se basa en proyectos”. Explique cinco conse- ceuencias de esta afirmacién, relevantes para una mejor comprensién de la fun- cién de planificacion y control de proyectos, De acuerdo a lateoria de sistemas, para satisfucer una necesidad se debe seguir 2) Andlisis de la necesidad. +) Definiién del problema. 6) Desarrollo del criterio de diseto. {8 Generaci6n de alternativas. ©) Verificacion de fatibilidad. £) Optimizacién de alternativas factibles. 2) Bvaluacion y seleccion. 4) Implantacin. 4), Retroalimentacién y control. ‘um paralelo y desarrolle un sistema de planificacion siguiendo este esquema © icando las etapas correspondientes.DEI O TAREA desarrollar un plan de ejecueiéin de un proyecto y lograr que éste sea eficaz, ts necesario conocer y comprender el proyecto y su entomo de la mejor manera Je. El proyecto esta representado por el producto especifico que se desea obte- ‘por los objetivos asociadas al proceso de obtenci6n de dicho producto, los que jpresan en términos de costo, tiempo o plazo y calidad. El entorno representa ‘aquellos factores externos al proyecto propiamente ta, tales como mercado de rsos, ambiente politico, regulaciones, factores econdmicos y otros, que pueden. car el desarrollo del proceso de ejecucién del proyecto, Es deci, para planifiar oyecto adecuadamente es necesario contar con toda la informacién pertinente a son en que se desarrollai. Fl propésito de un plan de trabajo es ayudar al administrador del proyecto a dirigit Ia fon del proceso de matcralizacion de éste y a usar adecuadamecnte los recursos nibles por medio del desarrollo de estrategias apropiadas para cl logro de los objc- del proyecto. El plan de trabajo permite ademas, entre otras cosas: lograr que los eursos estén disponibles cuando se necesitan; la realizacion de Ia ejecucién de Ins ividades de trabajo en una secuencia correcta; el ayudar al cumplimiento de fechas 0 fenlos importantes del proyecto; produccién y entrega a tiempo de los componentes proyecto; cumplimiento de los objetivos de costo del proyecto; generacin de una, de referencia confiable para el seguimiento y control del proyecto. Por esto, ©s nveniente que el planificador de un proyecto partcipe desde l inicio del proceso de sarrollo del proyecto, coordinando los esfuerzos de todas las partes involucradas, importancia que reviste el plan de trabajo de un proyecto, muchos adminis de proyectos son reacios a preparar planes adecuados para sus proyectos. as razones que se citan para ello, estin las siguientes (Cori, 1989):Pica y Conde Proyectos Falta de tiempo; la planificacién es s6lo una mas de las actividades de las que se tiene que preocupar el administrador del proyecto, La solucién de problemas inmediatos provee retroalimentacion inmediata, lo cual es mas gratificador que la planificacidn, la que tiene que ver con eventos faturos y provee pocos resultadas inmediatos. El desarrollo de un plan adecuado y realista¢s dificil y consume mucho tiempo. Muchos administradores piensan que pueden manejar las situaciones « medida ‘que se producen, por lo que prefieren actuar en el momento. El desarrollo del plan de trabajo requiere tiempo y dinero, Lo importante es avanzar ‘y no gastar en actividades superfluas. Los planes escrtos proveen medios para la medicién de resultados y comprometen os administradores, lo cual no siempre es aceptado, ‘Sin embargo, a pesar de todas las desventajas que se le puedan imputar, un buen plan de trabajo puede mejorar sustancialmente el desarrollo de un proyecto, haciendo que la inversion de tiempo y recursos destinados a la planificaeién sea poco significativa frente alos beneficios que se obtienen. Entre estos beneficios podemos encontrar que un buen plan de trabajo obliga a la definicién de los objetivos primarios y secunda- Fios del proyecto; provee una guia para acciones futuras; incluye estindares de de- ‘sempeiio para medir el progreso del proyecto; identifica las etapas del proyecto y los eventos eriticos en el desarrollo det mismo; ayuda a identificar desarrollos repenti- ‘nos, no anticipados; permite identificar los principales riesgos en Ia ejecucién del proyecto, Es necesario sefilar que, aun cuando una organizacin se haya impuesto la meta de desarrollar un plan existen ciertasrazones que pueden hacer que éstefracase, Entre las més comunes podemos nombrar ls siguientes: + Falta de compromiso de alguno de los miembros del equipo del proyecto para ccurmplir con sus responsabilidades. Uso de planes tipicos, sin considerar que cada proyecto es distinto, Proridades inapropiadas o inexistentes. Fala de comunicacién adecuada acerca del plan a todos los que conforman el equipo del proyecto, Mala definicion de los objetivos del proyecto Falla en la divisién det proyecto en etapas y la presencia de puntos no modificables, evitando un estado de permanente cambio. Programa poco realista, generalmente demasiado optimistap. 1/ Dein del Pray o aren financiero muy pobre, inconsistente con el programa del proyecto. poco realista en Ia asignacién de personal para el proyecto. de contingencias, tanto de tiempo como de costo para enfrentar imprevistos. 9 se puede ver en la figura 2.1, para lograr desarrotlar un adecuado plan de ajo x necesario plantearse y contestar las preguntas: Qué, Como, Por qué, Quién, ide, Cusindo, Cuiinto. Estas preguntas sirven para definir de manera indirecta las pas necesarias para la preparacién de un plan de trabajo, siendo éstas: Definiién de los objtivos del proyecto: se refiee @ que se quiere lorar com la izacidn del proyecto. Enestactaa se debe tener una vision global del proyecto yvercbmo éte se insera en os planes departamentales,dvisionales © comparatvos. Divisién del proyecto en actividades. 1 resultado de esta subdivisén es una ura de subdivision del proyecto (ESP), donde se divide fisicament el ecto en funcién dels principales componcntes 0 sistemas. inacién de In secuencia de as actividades del proyecto. El resultado de ta etapa se entrega en la forma de una malla de precedenca, sgnacién de responsabilidades en la ejecucin de las actividades del proyecto. De esta etapa se obtiene la ESO (Estructura de Subdivision de la Organizacién). Batmacin dela duracin ye costo de las actividades para desarollar un programa de proyecto. Preparacin del presupuesto del proyecto, econcilacn del plan del proyecto con las estrcciones de recursos, iempo y recursos financiers. Esta etapa implica un andisis de recusss detalado de tod el proyecto wie eee] I ss ‘Ove + t [Pan basco] Jee [_con gut Jao[ Cuindo | Pde sctividadse ssi iralioee t [Porat | + Figura 2.1 Proceso de definicién del proyecto. 3Panini y Coto de Poyeios 2.2 Administraci6n del Alcance del Proyecto La administracién del aleance de un proyecto tiene como objetivo asegurar que sufi. ciente, pero slo suficiente eantidad de trabajo se leve a cabo para entregar el resul- {ado especificado para el proyecto. De este modo se euida de no hacer trabajo innecesario, Las etapas de esta administracién se pueden resumir en cuatro + Desarrollo del concepto a través de los objetivos del proyecto, + Definicidn det aleance a través de la estructura de subdivision del proyecto. + Autorizacién y ejecucién del trabajo y realizacién de seguimiento y control del progreso del proyecto. + Puesta en marcha de la instalacion 0 producto del proyecto, EI proposito 0 misién de un proyecto describe lo que se quiere lograr con Ia realiza~ cién del proyecto, como por ejemplo: mejorar la satisfaccién del cliente de modo que... mejorar el manejo de informacion al interior del Departamento para. mejo= rar la productividad de la empresa de manera de... etc. Bs importante, al momento de plantear la misién del proyecto, tener una visién global del proyecto y lograr ver ‘como éste se inserta en los planes departamentales, dvisionales o corporativos de la ‘empresa u organizacién, Para planificar el alcance de un proyecto, se deben tener en cuenta Ins siguientes actividades: + Analisis del “producto” del proyecto, Esto se logra a través de In ingenieria de sistemas, la Hamada ingenieria del valor, el anélisis funcional del proyecto yo desplicgue de la funeion de calidad. + Analisis de la relacton costo-beneticio de 10s distinios elementos del proyecto y del proyecto como un todo, + Identificacién de las alternativas existentes. ‘+ Exposieidn de Ia informacién obtenida a un juicio objetivo y experto, La siguiente figura nos muestra el caso de una empresa que ha decidido Ilevar a caba tun proyecto de desarrollo de un nuevo y modetno sistema computacional de control de costos. En este ejemplo podemos apreciar en forma clara el aleance del proyecto, €l propésito del proyecto y un analisis del producto del proyecto.ides Principales MV tiindPosscooTaes 35 “estfcnin eis del literatura disponible ‘ise del sistema computacional (Capua ycarcteristicas Pltaforma de desaroloy sistema de red Cisatesy usuarios del sistema © Flujos de informacion 5. Desaoloo adquisiién de sofware = Revisién de aisponiilidad de meres ao | Modiicacia o desarrollo del sistema specifica ‘Aussi de hardware y sistema de ed 5. Prbu del software Modifieacion del software en caso nece- sro Pea de patafonna y red ‘Documentacén del sistema Pb rat del sistema 0 Implememtacién en la empresa ‘Se requiee mejorar sinnfctivamente la f- lene yefetvidad del siteta informatio contro de casts, Elestulio cost-beveficio nied una ala ren- tabla del proyecto Objetves Casto estimado sgn presupuestoadjunto sin enced los USS 3,000 Plazo esimado: 6 moses partie dela Fecha inicio de proyecto Calidad: se proederé de modo de segura la confiiida de sistema en todos sus aspc- os, eon un mantenmiento minim, El bard- ware dbor ser de una mara de presigio, on servicio téenicoconfabley con una gar minima de 3 aos ara todos los componen- Informacisn alcool: revisar Ia dacunenta- clin de estudio del proyecto, de acuerdo a is- tad adj, ‘del impacto del proyecto en el entorno; ejecucidn de los andlisis de factibil ‘Figura 2.2 Desarrollo de un sistema computacional de contol de costs. Ia figura 2.3 se muestra un esquema grifico de ls etapas de la planificacién. Es importante reconocer la gran relaci que existe ente la planifi partir de una cierta necesidad ya sca personal, empresarialo colectva, se reli- primera planificacin que nos permite llevar a cabo un diseio conceptual de in yel dise- én gruesa del resultado a obtener del ecto, incluyendo sus principales caracteristicas en cuanto a eapacidad, tamatio, Tes; revisién de proyectos construidos previamente o en proceso de construccion; ificacion de fuentes de informacion y abtencién de ésta; identificacién de la esidad para el proyecto; definicién de objetivos, variables y restrcciones y el g0 de éstas; desarrollo de altemnativas; seleccign entre las alternativas, del concep-eee ete eee eee ee eee rere CeCe eee eee CeCe 36 rien y comet Pye dad técnica y financiera del proyecto; busqueda de fuentes de financiamientoalterna- sivas. [| Biseio Plniicaion Cconosptal | Concept Die] rela ‘com | Tis > Dan coe Figura 2.3 Etapas dela Planificacion Una vez-que se tiene el disefio conceptual del proyecto, se realiza una primera plani- ficacién, a planificacién conceptual que corresponde a lo que normalmente se cono~ ‘ce como un programa maestro en que se cnfatizan las fechas de cumplimiento de Iitos relevantes del proyecto y se destacan las principales partidas del proyecto a ejecuta, La etapa de disefo preliminar considera aspectos como: asignacién de mas personal al equipo de diseio e ingenieria;detalle del proyecto al nivel de partes de obra; asig- ‘nacin de metas de plazos a las actividades principales; desarrollo del diseito pretimi- far; realiznsién de ensayos, prucbas y visitas necesarias; seleccién de Ia altemnativa {ptima; revisidn y congelamiento del diseito; estimacidn del costo al nivel de instala~ cionesobras principales; realizacién de un andlisis de flujos de eaja; preparacion de un informe detallado del proyecto. Luego de tener listo el disefio preliminar, se realiza la planificacién de contro, que es tuna planificacién que permite definr el aleance del proyecto y establecer una plani- ficacién lo suficientemente detallada para poder controlar las etapas siguientes del proyecto. Esta planificacién es la que se usa normalmente para contrastar el desem: ‘pefio posterior del proyecto, ya que establece los principales objetivos a lograr con el esarrollo del mismo, Los aspectos considerados en la etapa de diseito detallado son, entre otros: asigna~ cin de asesores y especialistas al equipo de proyecto: desarrollo de sistema de infor: macién administrative; confeccién de planos detallados; desarrollo de modelos;Cap M/ Defic 6 Proyecto 9 Tae én de una lista de materiales; desarrollo de procedimientos de ensayo y de especificaciones; preparacion de contratos; ejecucién. fn de materiales y equipos a incorporar en el proyecto; realizacion de andlisis de liad de recursos; realizacion de analisis de factbilidad econémica y financiera, ose realiza la planificacién de un proyecto se cuenta con un amplio conjunto ecerlentes que deben ser estudiados por el planificador. Estos antecedentes pe- Disefio conceptual Disefio preliminar. Diseiio detallado, Planos y especificaciones. Antecedentes historicos de proyectos similares. “Antecedentes de la empresa: Ia planificacién del proyecto debe ser consistente ‘con el resto de las actividades de Ia empresa, par lo cual se deberi tener en cuenta aspectos tales como: Estructura organizacional de la empresa, Sistemas de control existentes. Medios computacionales existentes. Procedimientos y politicas internas. Capacidad financiera, tecedentes del entorno: todo aquello que puede impactar el desarrollo del ect. Clima del lugar. Condiciones topogrficas y geologicas del sitio. Vins de acceso. Capacidades logisticas, permisos, restricciones, et. Entomo politico, econémico, laboral,financiero, etc. ro lado, al momento de planificar un proyecto es importante tener claro cules 10 en funcién del contenido de trabajo, costo, plazo y calidad. La figura 2.4 pre- algunos de lo elementos utlizads para comunicar las expectativas del proyecto.38 Panini y Comal de Proyeson Disco Aleance ESP E50, Presupuestos Cost Pyjos de caja ‘Cur de gusto Planes — Programas Cuvas de avance fis ipesicarones tions Calidad = Plan de calidad Figura 2.4 Comunicacin de expectativas del proyecto, 2.3 Estructura de Subdivisién del Proyecto (ESP) Los proyectos de construccién son proyectos complejos y en muchos casos de gran cenvergadura. En su materializacién se debe ejecutar un nimero considerable de acti- vvidades. Para poder planificar y controlar efectivamente un proyecto, es necesario Ssubdividitto de una manera racional y apropiada para estas funciones, La mayoria de las téenicas que permiten lidiar con situaciones de cambio y que al mismo tiempo proveen capacidad para ejercer control, se basan en Ja descomposicién en partes ma- nejables de aquello que se intenta administar. El resultado de este proceso progres vo de subdivision se conoce como la Estructura de Subdivision del Proyecto 0 ESP (en inglés, Work Breakdown Structure 0 WBS). El desarrollo de la ESP comienza en el nivel mis alto del proyecto con la identifica cin de sus principales elementos, los cuales son a su vez dividides y subdivididos cada vez con mayor detalle hasta aleanzar un nivel de subdivisiéa que sea manejable para efectos de planificacién y control. De este modo, se definen clementos items de trabajo comunes, llamados “paquetes de trabajo” (Work Packages), que permiten. ‘un método integrado de administracion y control del proyecto. Este proceso se pre- senta en la figura 2.5,» ap. Define del Proyecto Taen Figura 2.5 Esquema de Suiivision en «Paquetes de Trabajo jpaquetes de trabajo son simplemente niveles inferiores de trabajos 0 tareas madas, que facilitan y enfatigan la adquisicion y utilizacién de datos para propo de planificacién y control, alo largo del proceso de desarrollo del proyecto. Los ies de trabajo deben ser desarrollados de manera de facilitar la transferencia de acidn entre etapas del proyecto y asegurando la compatibilcad de tos datos. ESP pucde ser establecida de cualquier modo, segiin le acomode a cada proyecto, rniveles de subdivisién tales como: nivel proyecto, nivel geogrifico 0 por ares, isciplina, nivel sistema’ componente, nivel actividad y nivel proceso, entre ‘Sea cual sea el nivel de subdivision, siempre se debe considerar que el tamaiio del ete de trabajo debe permitir a una persona o a un pequeiio grupo, tipieamente no jalizado, tener un adecuado control sobre éste. Esto hace mas fal fijary alean- cobjetivos, coordinar los recursos y proveer una correcta direccion al proyecto. ~ Por otro lado, se debe tener presente que a medida que la estructura se va ampliando Aniveles inferiores, incorporando componentes cada ver de menor tamaio, el detalle {yla especializacion aumentan, Subdividir un proyecto no significa que cada paquete Ue trabajo sea independiente de todo el resto; por ello es necesario asegurar que sus interconexiones sean detinidas y reconocidas, La ESP no debe confundirse con la ESO (Estructura de Subdivision de la Organiza- ‘iin, Esta Ultima se refiere prineipalmente a asignar las responsabilidades de dife- fentes grupos u organizaciones y determinar la interaccidn entre ellas. Mientras la ESP define y organiza el trabajo a ser realizado, la ESO refleja el modo en que el administrador organiza a la gente que lo Ilevaré a cabo. Para asignar responsabilida- ‘desde trabajo a los elementos organizacionales apropiados, es necesario que la ESP ‘yl4 ESO estén eficientemente interelacionadas. Segin se muestra eta figura 2.6, caPanini y Cont de Posts festa interrelacion puede ser visualizada como una matriz con los elementos de la estructura organizacional en un eje y los elementos de la ESP en el otro (Moder, Phillips, Davis, 1983), Pee ani} fre nN 2B — jf ocala] [Bear Poe / | pag tl = [aaa af. 0] Gal Moc Eke Progam eos ¥ T jo deca Figura 2.6 Relacign entee ESP y ESO, La subdivision de un proyecto puede ser de mucha utilidad para manejar més eficien- temente la planifieacion, el control, ct disefo a ingenieria, las adquisiciones, la esti macién de costs, el control de rendimients, la identticacién y manejo de riesgos y In estimacion de recursos, entre otros. Los pasos a seguir para disefar y desarrollar una ESP se pueden resumir como sigue: + Considerar Ia forma mas probable de desarrollo, manejo y control del proyecto. + Sudividir el proyecto en forma progeesiva hasta el nivel en el cual el trabajo seri controlado y/o ejecutado. + Asegurar que cada elemento o partida sea un segmento tnico y definible. + Asegurarque cada clemento dela ESP sea un grupo de tareas relacionadas y capaces de ser sumadas, proporcionando un aleance, programa y costo definido para todos Jos elementos de la estructura, + Incluir elementos de apoyo a la ejecucién del proyecto, ain cuando no estén directamente relacionados con el producto del proyecto, + Asignareédigos estructurados a cada elemento de la estructura ‘Un ejemplo de subdivisién, incluyendo eédigos de los elementos se muestra en Ia figura 2.7 a continuacién,‘Cap Define Proyecto OTe Proyeae earacia ces Toot Frearin enero] | Funicboes Oats] i100 200 ion Tipe ene Tado “ate ae fit) io 10 Rosine Tronaciin Tomnigomdo 20 20 Titi ice 0 in Tormigonodo Yer | Nivea 1240 2 mignon oak 330 Canfeecin de aier 1340 Figura 2.7 Ejemplo de una ESP, codificacién y nivel de detall. recordarse que existen ciertas actividades que no son representativas del truba- construccién propiamente tal pero que son necesarias para la ejecucién del fo, tales como: confeccién de planos de construcein y fabricacibn, ensayos y de muestas, adquisicién de equipos, movilizacién ¢ instalacién de fuena, amiento de calidad y otros. Esta actividades también tienen que incorporarse plaificncin toda vez que requieten esfuerzo de trabajo y ocupan recursos izar Ia planificacién y subdivision de un proyecto de construccién, es impor- tener en cuenta que existen dos niveles jerérquicos que pueden distinguirse y ‘ao deben coufuudiase Uado que sus propisilus sou diferentes. Estos niveles se na continuacién “Organizacion Enfasis en los atributos del proyecto Proyecto yen los components fisicos “Actividad Operacion Enfasis en fa accién de terreno Proceso _y en los procesos teenolégicos Tarea primeros niveles corresponden a aquellos que estin asociados a las caracteristi del proyecto y a la asignacién de responsabilidad. Son niveles que tienen ma- énfasis en Ia forma de organizacion que se va a generar para llevar a cabo cl to y el contenido de trabaja del proyecto en cuanto a los resultados fisieos que 4se espera lograr. Los segundos niveles de operacién, proceso ytarea, estan relaciona- ds principalmente a la forma de produccién que se uilizaré en terreno, Normalmen- te estos niveles caen en la categoria de Planificacién Operacional. En este texto, ef principal interés esti en los niveles superiores y el proceso de planificacién sera visto dentro de esta perspectiva. 2.4 Actividades y Acontecimientos Para los efectos de planificacién y control de la construccién de un proyecto es nece- sario identificar todas las actividades que deben ser realizadas durante su ejecucién, al igual que todos los acontecimientos importantes, ‘Se entiende por evento © acontecimiento algo que ocurre en un instante dado y que puede ser identificado por un nombre y una fecha de ocurreneia, La duracién de un acontecimiento es despreciable en comparacién con la duracién de las actividades consideradas, estando siempre un acontecimiento asociado al inicio o término de una actividad de un conjunto de actividades. Normalmente Ios acontecimientos se usan como ‘puntos de referencia o de contro, siendo varios de ellos denominados hitos del proyecto. Los elementos en Ios que los proyectos son subdivididos para poder desarrollarlos de acuerdo a un progeama de trabajo son amados actividades. Una actividad es una ppieza reconacible de trabajo que tiene un comienzo y un fin bien determinadlos, Cada ‘actividad tiene caracteristicas propias y diferentes, las que pueden subdividirse en atributos cuantitativos (medibles) y_atributos cualitativos (no medibles, pero sirven para identificar la actividad). Los principales atributos euantitativos son los siguientes + Duracién estimada: corresponde al periodo de tiempo que se le asigna a cada actividad para lograr ser terminada, + Fechas de inicio y témino: corresponden a dos eventos que delimitan entre qué fechas debe realizarse la actividad. + Porcentaje de avance teérico: es el porcentaje de avance de una actividad que ddebiera tener en una fecha de control determinada, de acuerdo al programa origin + Costo estimado: es el costo determinada para cada actividad que se usa para el cAleulo del presupuesto total + Recursos: mano de obra, materiales y equipos. Para cada actividad se debe sefialat el requerimiento de recursos que tenga. A su vez, entre los principales atributos cualitativos es posible mencionar: + Nombre de Ia actividad: debe ser lo suficientemente claro para identificar actividad facilmente y no confundirla con otra.Descripoién del trabajo incluido: para cada actividad debe realizarse wn detalle el trabajo que se necesita para completarla, incluyendo eventos importantes como son el inicio y el finde éstas, ‘Niimero o c6digo: se utiliza para identificar més facilmente las actividades y poder sacionar grupos de éstas para formar partidas de trabajo. Calendario de trabajo asociado: se debe determinar el tipo de calendario que se uslizaré para cada actividad. Dentro de un mismo proyecto pueden encontrarse distntos tipos de calendario. Por ejemplo, para actividades continuas como un hhormigonado con moldajes deslizantes podria utlizarse un calendario de lunes & domingo con tres turnos; en cambio para otras actividades podria utilizarse un solo turno de lunes a viernes, ‘Como en un proyecto la cantidad de actividades generalmente es muy grande, existen varias formas de clasificarlas para después poder ordenarlas y realizarles un segui- ‘miento y control de estado. Las clasficaciones mis comunes son CCasificacién segiin su comportamiento: Actividades de desarrollo continuo: son las que una vez iniciadas no tienen ‘contempladas detenciones en su ejecucién (endurecimiento del hormigén). ‘Actividades de desarrollo discontinuo: propio de actividades tales como las, instalaciones en una edificacion (eléctrica, gas, agua, et.) Actividades periddicas:tipico de actividades de mantenimiento o limpieza. Actividades mutuamente excluyentes: son aqueltas que la ejecucién de una implica {que no se puede estar realizando la otra (enfierradura, hormigonado). . Clasifieacién segiin ou ectado: Actividad programada: se encuentra dentro del programa, pero todavia no se ha iniciado, Actividad en proceso: se refiere a todas las actividades que han comenzado a ejecutarse pero que no han sido completadas (llevan un poreentaje de avance), Actividad paralizada: se refiere a alguna actividad en proceso que ha debido detenerse (detencin programada o detencién por imprevistos) Actividad terminada: actividad que Hleg6 al 100% de avance y se detuvo por su finalizacion, Analicemos por ejemplo el caso de la actividad “demolicién de acera” perteneciente ‘un proyecto de construccién de un nuevo paradero de autobuses. Como se ilustra en 4BPain y Contra de Poy la figure 2.8, ésta cs una actividad en proceso, ya que ha comenzado a ejecutarse pera ‘no ha sido finalizada y esta programada como de desarsollo continuo ya que una vez iniciada no se detendré hasta haber sido completada, Fecha 4 marzo Nombre atv Demoliciéa de acer Cig de idenicacion: oni0 Abrbutos Calendario de abajo: (09:00 19:0 rs de une vere eualtaivs 11:00 16:00 hrs stbodo Duracién actividad 2 Fecha inicio: 4 marzo pees ech erin: Smaczo oe Recursos 2 jomales, 2 marills neumétices, I ehuzo Com: 57865 Figura 2.8 Ejemplo de especiticacin de uns actividad. Las actividades deben ser definidas a un nivel de detalle apropiado, es decir, adecua- ddo para las necesidades de los usuarios de la planificacion y el control, permitiendo ademés que las relaciones légicas entre actividades puedan especificarse. El nivel de detalle de las actividades esti ditectamente relacionado con el nivel de detalle det programa que se quiere obtener y a qué nivel se vaa controlar tal como se muestra en Ia figura 2.9. Pageeat Goan aageeeee ear sens Figura 2.9 Nivel de detalle y tiempo empleado en Ia planificacién.ap. Dein del Preyet oaen to, para entregar un programa de trabajo diario, por ejemplo para el jefe de ‘neoesatio lograr un alto nivel de detalle en todas las actividades involueradas en cambio para el programa maestro, programa que muestra cl objetivo 0 sd final del proyecto y los productos intermedios para lograrlo, se necesita un rden en que las actividades de un proyecto se inician y las relaciones entre elas, en el plan de construccién. A partir de este ordenamicnto de las actividades \dades es necesario forrmular una logica de construccién. Esto un planteamiento preciso de las relaciones entre actividades. El ordenamicn- en des de un proyecto no es dificil, ya que muchas veces su sia descripeién implica una localizacién relativa dentro del trabajo. Sin embargo, diferentes tipos de restricciones que determinan las relaciones entre las acti: y la secuencia de ejecucién de ellas. Entre las mis importantes podemos Restricciones fisicas o téenicas: dependen del método de trabajo adoptado. Para ‘cada actividad deben hacerse las preguntas: ;Cusles son las actividades precedentes ‘sta? {Qué actividades deben seguir a ésta? {Qué actividades pueden realizarse _simultineamente con ésta? Restriceiones de seguridad: uso de explosives, derrumbes, trabajos en sectores ‘peligrosos, et Restriceiones por recursos: materiales yo maquinarias disponibles, disponibilidad de mano de obra, etc, Restricciones por oportunidad de inversi6n. Restricciones administrativas: reglamento de las empresas en cuanto @ limite ‘maximo de horas de trabajo, por ejemplo. Restricciones ambientales:clima, caracteristicas del lugar, flora fauna existentes, te. otras restricciones A partir del anilisis de restricciones se secuencia, es posible listar las actividades y 4546 Planitia y Coto de Proyectos ‘elacionarlas de acuerdo a sus precedencias. Posteriormente, esas relaciones pueden sgraficarse, para crear el plan de trabajo. Las formas grificas que pueden usarse se cexplican més adelante, 2.5 Estimaciones de costo y tiempo de las actividades Una de las mayores dificultades al momento de desarrollar una buena planificacién cla falta de informacion con que se cuenta cuando se esta planificando. Esta falta de informacién nos obliga a realizar estimaciones de los costas y In duracién de lay actividades. Una estimacién es la proyeccién del valor de un parimetro relevante de un proyecto, ponderada e influenciada por la informacién objetiva y subjetiva que se tenga. La calidad de laestimacién depende de la experiencia de quien estima, de la informacién disponible y de la base de datos de antiguos proyectos con que se cuente, El tiempo utilizado en estimar y la precision que se obtenga en la estimacién, son directamente proporcionales a su costo e inversamente proporcionales al costo en que se puede incurtiral tener una mala estimacién. Por est, I estimacién éptima no serd la de més precisién, sino que sera un valor en que el costo de la estimacién y el costo por error en la estimacion sean iguales, segin se ilustra en la figura 2.10. ae ‘e Figura 2.10 Coste Optimo de la Estima, El conocimiento acabado de a inversién y del capital requerido para financiar nuevos proyectos, es esencial para las decisiones de la administracién superior con relacién a