PLANIFICACION ESTRATEGICA EDUCATIVA: Claves para una implementacién exitosa EL CONTRASENTIDO EN LA PLANIFICACION En la actualidad, la planificacién estratégi- ca representa un contrasentido en la ma- yorta de las escuelas. Esta situacion se evi- dencia en la actitud practica en lo que respecta a la utilizacion de la planificacion normatioa y la actitud te6rica -incluso de desconocimiento- en lo que respecta @ la planificaciOn estratégicat Sin embargo, la planificacién es con- siderada como una tarea institucional del docente y sobre todo del directivo. Pero, gpor qué la planificacién estra- tégica esta tan poco difundida? En general, si bien se habla de estrate- gias pedagégicas, de enfoque, de resolu- cién de conflictos, las instituciones educa- tivas no estAn acostumbradas a pensar estratégicamente. Esto tiene que ver més con un paradigma que considera que el “afuera”, como afirma Lopez Quintas? (1988), citando a Ortega y Gasset, es “una tealidad distinta de nosotros, siempre dis- tante y extrana’. Por otra parte, este paradigma del “adentro”, es vivenciado en algunos casos desde un falso paternalismo que desvincu- la al docente de ciertas responsabilidades, como la retencién de alumnos. Y dentro de las nyevas funciones del directivo se en- cuentran aquellas responsabilidades vin- culadas con la gesti6n institucional. En la actualidad, la planificacién es- tratégica debe asumir un papel protagéni- co, pues se ha demostrado que las institu- ciones educativas que la ponen en practica son: a) Las que satisfacen mejor las necesidades de su comunidad education Pues slo desde una investigaci6n for- mal sobre expectativas de la comunidad educativa se pueden desarrollar estrategias concretas para su satisfaccién en el marco de una planificacién institucional. b) Las mas recomendadas por Ia calidad de sus servicios El factor recomendacién constituye la herramienta promocional més valicsa a la hora de la eleccién de un colegio. Pero s6- lo se recomienda positiva y esponténea- mente aquello que cumple o supera las expectativas del padre y del alumno?. c) Las que obtienen estabilided y crecimiento en base a objetivos realistas en una planifi- cacién Pensar en crecer significa analizar las tendencias. No es posible pensar en cre- cer desde expresiones de deseo, sobre to- do cuando se arrastra una tendencia de desgranamiento creciente afio tras aio. 3132 Bstablecer objetivos de crecimiento signi- fica analizar el mercado educativo, las macro y microtendencias, la oferta y de- manda educativas y la evoluci6n de la matricula propia de los tiltimos aos. d) Las que utilizan sus recursos con mayor eficiencia Hoy el secreto de la supervivencia de las instituciones educativas reside en la administracién estratégica de los recursos: dimensiones de la planta funcional, capa- cidad ociosa, control de costos y, princi- palmente, seguimiento de deudores moro- 50s y “autobecados”. e) Las mejor preparadas para enfrentar con- tingencias La planificacién contingente forma par- te de la estratégica, adjudicando una pro- babilidad de ocurrencia de sucesos que pueden afectar a la institucion educativa. f) Las que aceptan sus debilidades como de- saffos y sus fortalezas conio ventajas El reconocer las debilidades para ge- nerar estrategias de mejoramiento conti- nuo significa transformarlas en fortalezas institucionales La planificacién estratégica constitu- ye una de las herramientas esenciales de Ia gestién directiva modema. Sin embargo existe, como hemos mencionado, desconocimiento o resisten- cia a incorporar esta nueva forma de pla- nificacién. éPLANIFICAR ESTRATEGIAS 0 IMPROVISAR? Después de algunos afios de recorrer instituciones educativas, se han detectado diversas causas que denotan una resisten- cia a ingresar al nuevo mundo de la plani- ficacién estratégica. Las principales causas para no planificar son: a) Se resiste Ia iden de evaluar el “afuera” y relacionarlo con el “adentro” en el marco de una planificacion En realidad muchas instituciones edu- cativas han trabajado durante afios sin pla- nificaci6n. Pero en la actualidad la ausencia de planificacién estratégica puede significar andar sin rumbo, con el peligro de caer en situaciones inesperadas no consideradas que pueden destruir aquello que Hevé mu- chos affios de trabajo y esfuerzo construir. La cultura institucional constituye un indicador estratégico de evolucién 0 invo- lucién en la relacién “adentro-afuera”. ‘Asimismo, los tiempos institucionales deben ser contemplados cuando se intro- duce la planificacin estratégica, pues for- man parte del proceso de planificacién. Debe comprenderse que existieron, ayer y siempre, escuelas que alcanzaron el crecimiento institucional sin haber desa- rrollado nunca una planificacién estratégi- ca. Lo importante es determinar si estas instituciones que tienen 0 han tenido éxito podrian obtener aun mejores resultados, ser menos vulnerables a la competencia y més capaces de aprovechar las oportuni- dades que se les presentan si desarrolla- ran una planificacién estratégica. Sin embargo, unas pocas instituciones podran sobrevivir en el futuro caético si les falta una planificaci6n estratégica. b) Se confunde planificacién estratégica con acciones aisladas sin resultados Sin un real conocimiento de las venta- jas y las limitaciones de la planificacién estratégica se corre el peligro de llevar a la practice acciones aisladas que no generen los resultados esperados o que éstos sean inciertos.Lamentablemente, algunas institucio- ‘Bes educativas que han intentado desarro- Har una planificacién estratégica sin tener un buen y completo conocimiento de su __=atomo han fracasado y por Io tanto han abandonado el proceso, £) Falta de prictica entre los directivos en el ejercicio de la planificacién estratégica Los directivos y las principales auto- midades de una escuela deben estar con- " ¥encidos de que la planificacién estratégi- ‘es una tarea participativa y decisiva, en 42 que se manifiestan plenamente el com- Promiso y la comunicacién. Ademés, debe existir acuerdo en los Riveles de conduccién, pues es dificil que Se comprenda que este esfuerzo pueda ser Productivo, o que no se consiga el apoyo de todo el personal siendo que, en ultima ‘imstancia, es el que debe poner en préctica alplan, _ #) Creer que la planificacion estratégica os futurologia Cuando se cree que la planificacién ‘stratégica es futurologia, algo que esté - ids alld de las facultades humanas, la di- recciGn llega ala conclusién de que la ta- tea de planificar no tiene sentido ni justifi- el esfuerzo dedicado al proceso. Sin embargo, la planificaci6n efectiva Ro depende de predicciones mégicas. Pro- Rosticar es lo més dificil, pero es precisa- mente en este aspecto que un plan cuida- dosamente pensado se pone a prueba. En este caso, es importante integrar la planifi- cacién contingente, como factor determi- Rante para poder prepararse para lo posi- ble pero inesperado. El desarrolio de planes muy rigidos 0 muy extensos Si la direccién no entiende que el propésito de un plan es proporcionar tn esquema practico de trabajo, el producto final del esfuerzo de planificacién estara seguramente preparado de una forma po- co util para la toma de decisiones diarias. En consecuencia, un plan no debe ser necesariamente un documento largo y for- mal, una especie de mamotreto que al fi- nal se archiva, al que rara vez se consulta, nunca se pone al dia y se considera anti- cuado poco tiempo después de su prepa- racién. NUEVOS HORIZONTES DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA EDUCATIVA A partir del concepto de planificacion estratégica se produce una ruptura con el “edificio clasico de la planificacién” (Ro- vere, 1992) (Fig. 1), En tal sentido, como afirma Matus} (1972), “parecfa que hasta entonces el verbo planificar sélo se podia conjugar en primera persona”. En rigor, la plani- ficacién ha sido tradicionalmente una tarea solitaria e individualista, pero en la actualidad es necesario el trabajo en equipo en el que directivos y docentes definan espacios institucionales para la tarea conjunta y sinérgica de planifica- cién estratégica. En general, como hemos mencionado, se manifiesta resistencia a planificar estra- tégicamente, ya sea por desconocimiento © por oposicién o por temor a escuchar las opiniones del afuera, es decir, de los pa- dres y alumnos que companen una coniu- nidad educativa. En relacion al prejuicio reduccionista de lo estratégico, la planificacion estratégi- ca es un mecanismo de mejoramiento con tinuo hacia la calidad educativa y de vida 33“RUPTURAS” DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA YO Y EL SISTEMA ——__——» NOSOTROS Y LOS OTROS RESISTENCIA MECANICA — ——— OPOSICION SUJETO-OBJETO ——_—> SUJETO-SUJETO | RECURSOS ECONOMICOS > REGURSOS DE PODER: | PODER CONCENTRADO —————» PODER FRAGMENTADO TIEMPO DISCONTINUO ——___» ARTICULACION HISTORIA-PLAN | HACER PLANES ————> PROCESO DE PLANIFICACION FUTUROLOGIA > REVALORACION DEL PRESENTE PLANIFICADORES ————— > DECISORES ADENTRO-AFUERA ————»> AFUERA-ADENTRO REARTICULACIONES CALCULO QUE PRECEDE Y PRESIDE LA ACCION ARTICULACION ENTRE CONOCIMIENTO ¥ ACCION PLANIFICA QUIEN GOBIERNA (politica 0 institucionalmente) Fig: 1. Planificacin estratégica: rapturas y rearticulaciones. (Fuente: Manio Rovere, “Aportes para una metodologia de plaificacion estratégica de recursos Iumanos”,en Educacidn Médicn y Salud, vol. 26° 2, 1992.) y,en educacion, distingue el aspecto social como principio de su metodologia, desde la relacién sujeto-sujeto, pues como afirma Lépez Quintés?, “si el otro, al sentirse tra- tado formalmente como un obstaculo y en la misma medida ‘objetivizado’, responde de modo semejante, se establece una ani- quiladora dialéctica de objetivizacion, que esta en la base de la avidez destructiva que inspira las guerras. Si por el contrario, a quien lo reduce a condicin de obstaculo el otro responde como préjimo, con acti- tud colaboradora, lo sitiia en una posicién muy comprometida y desairada, por cuanto denuncia serenamente su actitud destructiva”. En cuanto a los recursos, en la planifi- cacién estratégica, sostiene Rovere!, se de- ben considerar recursos de poder no cuantificables como el conocimiento, la ca- pacidad organizacional, la influencia, la capacidad de convocatoria, etcétera, lo que brinda otra dimension de analisis del significado de evaluar la micropolitica de la escuela (Ball?, 1987). Desde la variable tiempo, es impor- tante reconstruir Ia historia institucional enel proceso de planificacién, pues no es posible aislarse del clima institucional que ha imperado durante muchos afios. Qui- 7A, si se quiere modificar, habré que estu- diar la cultura propia en el marco de un anélisis institucional que permita detectar todos los componentes culturales que go- biernan el comportamiento de los miem- bros de la institucion educativa.Finalmente, el proceso de planifica- cién estratégica adquirira su verdadero valor cuando quede institucionalizado, y signifique un trabajo en equipo interactivo entre directivos y docentes en el que se ar ticula el pasado, se revaloriza el presente y se proyecta el futuro, pero fundamental- mente se analizan el “afuera” y el “aden- tro” para alcanzar Ja mejor inserci6n de la institucién en la comunidad desde la cali- dad educativa. EN SINTESIS Toilos los elementos de Ia planificacion estratégion son importantes, pero la efectivi- dad de ln misma depende en gran medida de raptitud y actitud del equipo planificndor. En este sentido, el comportamiento de Ins snstituciones educativas respecto de Ia plant- Aeacign.estratégica debe ser instituyente para que permita alcanzar una rutina del equipo irectivo en este sentido. BIBLIOGRAFIA 1. Manes, Juan Manuel, “Marketing y plan ficacin estratégica’, en CONSUDEC Hort- zonte Educativo, N° 809, 1997. 2. Lopez Quintés, Alfonso, Cémo lograr ina formaci6n integral, Ed. San Pablo, Buenos Aires, 1996 3, Manes, Juan Manuel, Marketing pare instituciones educativas, Ed. Granica, Buenos Aires, 1997. 4, Rovere, Mario, Planificacién estratégica de recursos hunanes en salud, OPS-OMS, Washington, 1993- 5. Matus, Carlos, Estrategia y plan, 10° Edicion, Siglo Veintiuno Editores, M&- xico, 1993 6. Lopez Quintas, Alfonso, Estrategia del lenguaje y manipulacién det hombre, Nex- cea Ediciones, Madrid, 1988. 7. Ball, Stephen, La niicropolitica de Ie es- cuela, Paidds, Barcelona, 1989- oe re