untuk penelitian ini, saya menggunakan istilah lean secara bergantian dengan lean

manufacturing, sistem lean-production, dan Toyota Production System (TPS). Banyak definisi
dan pengertian ada untuk lean (Hart, 2012). Meskipun Womack dkk. (2007) dan lainnya
memberikan banyak contoh perbedaan antara lean manufacturing dan manufaktur tradisional,
banyak peneliti mempertimbangkan tujuan utama lean adalah to be waste reduction
(Schonberger, 2008; Smart et al., 2003).
Schonberger (2008) berpendapat bahwa organisasi telah berfokus pada komponen
pengurangan limbah dari lean karena mencapai hasil yang cepat dan terukur, tetapi mengabaikan
prinsip lean dan TPS lainnya. Banyak jenis organisasi telah menerapkan teknik yang dikembangkan
oleh Toyota, tetapi belum mengambil pendekatan holistik (Liker & Hoseus, 2010). Konsep just-in-
time yang dikembangkan oleh Toyota adalah contoh pengurangan limbah, namun itu hanya satu
segmen dari model Toyota (Liker & Hoseus, 2010). TPS adalah filosofi yang lebih luas yang
mencakup kualitas bangunan ke setiap langkah dari proses dan tidak memungkinkan cacat untuk
melanjutkan melalui sistem (Liker & Hoseus, 2010). Landasan TPS stabil, proses berulang dengan
karyawan termotivasi untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah di pusat (Liker & Hoseus,
2010).
Lean thinking mudah dijelaskan tetapi tidak mudah untuk diimplementasikan. Tujuan
keseluruhan lean adalah untuk menghasilkan kualitas tertinggi dengan lead-time terpendek dan
biaya terendah (Van Goubergen & Van Dijk, 2011). TPS menggunakan lima langkah
(Womack, Jones, & Roos, 2003):
1. Identifikasikan nilai dengan benar untuk pelanggan.
2. Mengidentifikasi aliran nilai dan membuang limbah.
3. Membuat aliran produk.
4. Menanggapi pesanan pelanggan (tarik).
5. Mengatur menuju kesempurnaan.
Banyak perusahaan yang salah fokus dimana mereka hanya fokus pada pengurangan
pemborosan (Hart, 2012).

Menanggapi kebutuhan lean manufacturing, akuntan mengembangkan lean accounting

untuk memberikan informasi keuangan dan kinerja yang relevan, berguna, dan tepat waktu
untuk mengelola bisnis dengan lebih baik, menggunakan ukuran keuangan dan kinerja yang
dirancang untuk menangkap data pada tingkat operasi yang lebih rinci bila dibandingkan dengan
teknik biaya tradisional (Rao & Bargerstock, 2011). Lean accounting telah digunakan secara
bergantian dalam praktek (Solomon & Fullerton, 2007); Namun, kedua konsep itu berbeda
secara signifikan (Timm, 2013). Lean accounting menggunakan alat ramping untuk
menghilangkan pemborosan dalam fungsi akuntansi (Cunningham & Fiume, 2003; Solomon &
Fullerton, 2007) sedangkan akuntansi untuk lean adalah proses yang menangkap manfaat
keuangan dari implementasi lean (Solomon & Fullerton, 2007).
Solomon dan Fullerton (2007, p. 37) memberikan definisi untuk lean accounting:
Proses akuntansi yang menggunakan perangkat alat lean untuk meminimalkan
konsumsi sumber daya yang tidak menambah nilai ke produk atau layanan di mata
pelanggan. Disiplin yang difokuskan pada penyediaan informasi yang dapat
ditindaklanjuti kepada pengguna dan menghilangkan transaksi, laporan, dan
pengumpulan data historis.
Sebuah departemen penasihat keuangan untuk serangkaian pabrik yang terfokus,
bersama dengan rekan-rekan yang terlibat dalam kegiatan sehari-hari dari semua bidang
perusahaan yang bersedia bekerja di pabrik dan berpartisipasi dalam kegiatan lean.
Sebuah departemen akuntansi yang bersandar usaha sepenuhnya sesuai dengan prinsip-prinsip
akuntansi yang berlaku umum (GAAP) dan semua persyaratan pelaporan internal dan eksternal.
Demikian pula, Solomon dan Fullerton (2007, hal. 39) menawarkan definisi akuntansi untuk
lean:
Proses akuntansi yang memberikan informasi yang akurat, tepat waktu, dan dapat
dipahami untuk memotivasi transformasi lean di seluruh organisasi dan meningkatkan
pengambilan keputusan, yang mengarah pada peningkatan nilai pelanggan, pertumbuhan,
profitabilitas, dan arus kas.
Proses akuntansi yang mendukung transformasi lean dengan menyediakan metrik yang
relevan serta lagging lag dan informasi yang dapat ditindaklanjuti yang memungkinkan
perbaikan berkelanjutan di setiap tingkat organisasi.
Sebuah proses akuntansi yang menggunakan laporan value-stream costing, plain-English
profit-and-loss, skor kotak, dan sarana langsung lainnya untuk menyampaikan aktivitas kinerja.
Proses akuntansi yang memenuhi kebutuhan semua pelanggannya, termasuk otoritas
pajak, dewan direksi, kreditor, auditor internal dan eksternal, dan pelanggan internal seperti
manufaktur.
Lean accounting mempromosikan penggunaan laporan keuangan sederhana-Inggris yang
sesuai GAAP, namun lebih mudah bagi nonaccountants untuk membaca dan menafsirkan
(Kennedy & Brewer, 2006; Maskell, 2006). Lean accounting mencakup semua biaya tanpa
pembedaan antara produk dan biaya periode. Meskipun laporan keuangan tradisional dengan
biaya penyerapan penuh menyembunyikan perubahan dalam persediaan, laporan lean secara
jelas melaporkan perubahan dalam inventaris dan dampak yang terkait pada pendapatan
(Kennedy & Brewer, 2006).

Sebuah laporan keuangan tradisional, ditunjukkan pada Gambar 1, dan laporan keuangan
sederhana-Inggris yang ditunjukkan pada Gambar 2 diadaptasi dari Maskell dan Kennedy
(2007).

Period 1 Period 2
Customer Sales $ 998,977 $ 1,039,440
Systems Sales 1,002,466 1,009,246
Total Revenue 2,001,443 2,048,686

Cost of Goods Sold 1,621,169 81% 1,687,800 82%

Gross Margin 380,274 19% 360,886 18%

Adjustments

Purchase Price Variance (60,466) (59,467)

Materials Usage Variance 94,533 96,733
Labor Variance (19,718) (93,895)
Overhead Absorption Variance 38,341 182,577
SG&A 129,889 6% 135,215 7%

Net Profit $ 197,695 10% $ 99,723 5%

Figure 1. Traditional financial statement.

Source: “Why do we need lean accounting and how does it work?” by B. Maskell & F.
Kennedy, 2007, Journal of Corporate Accounting & Finance, 18(3), 59–73, doi:10.1002
/jcaf.20293
 Period 1 Period 2
Customer Sales $ 998,977 $ 1,039,440
Systems Sales 1,002,466 1,009,246
Total Revenue 2,001,443 2,048,686

Materials 829,936 41% 609,526 30%

Direct Labor 305,767 15% 312,964 16%
Support Labor 340,245 17% 342,421 17%
Machines 113,862 6% 116,550 6%
Outside processing 60,043 3% 53,731 3%
Facilities 40,250 2% 41,200 2%
Other Costs 12,009 1% 9,664 1%
Total cost of goods sold 1,702,112 1,486,056
Gross Margin 299,331 15% 562,630 27%

Inventory Adjustments (41,593) (401,426)

Corporate Allocations 60,043 61,461
Net Profit $ 197,695 10% $ 99,723 5%

Gambar 2. Plain English statement.

Source: “Why do we need lean accounting and how does it work?” by B. Maskell & F.
Kennedy, 2007, Journal of Corporate Accounting & Finance, 18(3), 59–73, doi:10.1002
/jcaf.20293

Laporan keuangan tradisional sulit dimengerti oleh pihak non-akuntan, begitu juga akar
penyebab dari varians (Solomon & Fullerton, 2007). Tidak mungkin untuk menentukan apakah
hasilnya termasuk menambah atau mengurangi persediaan, atau untuk mengetahui apa yang
dihabiskan untuk material, tenaga kerja, atau overhead pada periode tersebut. Laporan
keuangan sederhana-Inggris adalah presentasi sederhana yang memungkinkan pembaca untuk
memantau pengeluaran. Bahan biasanya merupakan biaya terbesar dan mudah diidentifikasi.
Manajer juga dapat memantau jika kelebihan produksi memengaruhi hasil periode dengan
melacak penyesuaian inventaris. Penyesuaian persediaan negatif dihasilkan dari menjual
barang dari inventaris. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1 dan 2, biaya periode saat ini
di Periode 2 lebih rendah daripada di Periode 1, tetapi biaya persediaan yang diproduksi pada
periode sebelumnya yang dijual dalam periode ini meningkatkan biaya sebesar $ 401.426. Jika
ada kelebihan produksi dan produk dipertahankan sebagai persediaan bukannya dijual,
pengurangan biaya untuk periode itu akan menunjukkan sebagai angka positif dalam
penyesuaian inventaris. Ini secara langsung akan menunjukkan dampak kelebihan produksi
pada pendapatan untuk periode tersebut.

Nilai lean adalah bahwa dengan mengurangi langkah-langkah dalam suatu proses,
inefisiensi akan lebih mudah diidentifikasi, yang memungkinkan untuk masalah yang
menciptakan pemborosan untuk ditangani dan sistem diperkuat (Bhasin & Burcher, 2006; Hart,
2012; Liker & Hoseus, 2010 ). Manfaat lain dari lean adalah peningkatan daya saing karena
pengurangan lead time, peningkatan produktivitas pekerja, profitabilitas yang lebih tinggi, dan
manfaat tidak nyata yang sulit diukur (Bhasin & Burcher, 2006). Demikian juga, Czabke,
Hansen, dan Doolen (2008) memandang Womack et al. (2007) definisi sebagai pendekatan
multidimensi untuk melakukan bisnis dengan fokus utama pada pengurangan pemborosan.
Pemborosan dapat dihasilkan dari kesalahan, koreksi kesalahan, produksi barang yang tidak
diinginkan, langkah produksi yang tidak perlu, gerakan atau transportasi karyawan yang tidak
perlu, pergerakan atau barang yang tidak perlu, menunggu hilir, barang atau jasa yang tidak
memenuhi kebutuhan pelanggan, kreativitas karyawan yang tidak digunakan, dan kesalahan
berulang (Czabke et al., 2008).
Dengan menggunakan istilah lean manufacturing secara bergantian dengan penciptaan
organisasi lean-manufacturing, kesalahpahaman dapat muncul bahwa lean hanya berlaku
untuk proses manufaktur. Mispersepsi itu dapat menghambat kemajuan penerapan prinsip
lean di seluruh organisasi (Hart 2012; Solomon & Fullerton, 2007). Perusahaan yang
menerapkan lean mulai memahami bahwa lean adalah inisiatif perusahaan dan membutuhkan
dukungan dari seluruh organisasi (Cunningham & Fiume, 2003; Fullerton et al., 2014;
Solomon & Fullerton, 2007).
Prinsip pertama lean adalah mengidentifikasi apa yang menciptakan nilai bagi
pelanggan (Maskell et al., 2011; Womack et al., 2003). Konsep value stream memastikan
bahwa setiap aktivitas bisnis menambah nilai bagi pelanggan. Aliran nilai dapat menghasilkan
produk atau menyediakan layanan yang mencakup semua langkah, bahkan yang tidak
menambah nilai bagi pelanggan (Cunningham & Jones, 2007; Maskell et al., 2011). Di bidang
manufaktur, aliran nilai melibatkan lebih dari sekedar proses manufaktur dan mencakup
semua proses yang mendukung manufaktur (Maskell et al., 2011). Prinsip lean mengontrol
bahwa upaya perbaikan berkelanjutan harus dapat mengidentifikasi dan membuang
pemborosan dalam proses yang tidak menambah nilai bagi pelanggan; oleh karena itu,
perusahaan harus mengidentifikasi dan menghilangkan langkah-langkah tersebut (Maskell et
al., 2011).
Tujuan utama dari seorang manajer di perusahaan lean adalah fokus pada bagaimana
meningkatkan aliran kerja, berusaha untuk kesempurnaan, dan memuaskan pelanggan dengan
berfokus pada setiap value stream (Baggaley & Maskell, 2003a). Semakin matang lean
manufacturers, semakin besar kebutuhan untuk mengelola setiap aliran nilai. Setiap value stream
harus memiliki manajer yang ditugaskan dengan tanggung jawab mengelola laba dan kehilangan
value stream tersebut (Baggaley & Maskell, 2003a). Manajer value-stream yang efektif
menetapkan pendapatan dan pengeluaran untuk setiap value stream (Cunningham & Jones, 2007).
Perbedaan signifikan antara lean accounting dan akuntansi tradisional adalah bahwa biaya
organisasi lean didasarkan pada value streams dibandingkan dengan biaya berdasarkan divisi
departemen atau divisi fungsional dalam akuntansi tradisional (Haskin, 2010; Kroll 2004; Maskell,
2006). Value-stream costing dan laporan keuangan plain-bahasa Inggris dapat membantu manajer
dengan secara jelas menyoroti perbaikan yang tersembunyi dalam laporan keuangan tradisional
(Cooper & Maskell, 2008; Maskell, 2006). Akuntansi biaya tradisional membutuhkan alokasi biaya
yang terperinci dan kompleks (Maskell, 2006). Secara umum, value-stream costing menghindari
alokasi sewenang-wenang bila memungkinkan (Kennedy & Brewer, 2006).
Lean accounting menggunakan value streams memperlakukan sebagian besar biaya
secara langsung dan membutuhkan sedikit alokasi (Haskin, 2010; Maskell, 2006). Akuntan
manajemen menugaskan sumber daya untuk menilai aliran dengan sesedikit mungkin berbagi
sumber daya (Kennedy & Brewer, 2006; Maskell, 2006). Kennedy dan Brewer (2006) tidak
menemukan perbedaan antara biaya produk dan biaya periode dalam laporan keuangan
ramping karena biaya didefinisikan sebagai total biaya memindahkan produk melalui value
stream.