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G. COURTOIS






I.- Lo que es el jefe





1. Jefe, etimol�gicamente, es el que est� a la cabeza, o mejor dicho, el que es la
cabeza; cabeza que ve, y piensa y hace obrar, pero en beneficio del cuerpo entero
(NOTA 1)


2. Es jefe el que sabe y quiere y realiza, y tambi�n hace saber, querer y realizar.


3. Es jefe el que sabiendo lo que quiere, sabe tambi�n proporcionar el esfuerzo al
fin pretendido.


4. Nadie es jefe m�s que en la medida en que sea capaz de hacer que un grupo
participe del ideal de que �l vive y de conducirlo a la realizaci�n superando todos
los obst�culos.


5. Decidir no es nada; lo importante es que las decisiones sean ejecutadas. Ser
jefe no es s�lo mandar, sino escoger a los que han de realizar, educarlos,
animarlos, sostenerlos, revisarlos.


6. Cuando llega la hora de tomar decisiones, de incurrir responsabilidades, de
imponer sacrificios, �d�nde hallar los auxiliares para las empresas arriesgadas,
sino en esas naturalezas superiores, empapadas de voluntad de vencer, que solo ven
claramente los medios conducentes a a la victoria y que encuentran el valor de
arriesgarlo todo? (1).











7. Compr�ndase bien el sentido y la grandeza del nombre �jefe. Jefe es el que sabe
hacerse obedecer y amar a la vez. Jefe no es el impuesto, sino el que se impone, No
olvid�is que para mandar a los hombres se ha de saber mandar.


8. Ser jefe no es s�lo hacer una obra, sino, sobre todo, hacer los hombres,
buscarlos, unirlos, amarlos y ser de ellos amado. Saint-Exup�ry dice en Terre des
Hommes: �La grandeza de un oficio est� quiz�, sobre todo, en unir a los hombres.�
Esto particularmente es verdad en el oficio o profesi�n de jefe.


9. Jefe es otra cosa que presidente. Presidente, presida lo que quiera, por
definici�n es, no un hombre de pie, sino un se�or sentado, que arbitra los consejos
de los presididos y en ellos saca una preponderante mayor�a. Puede ser h�bil,
influyente, pero no manda, no es un jefe.


10. �Quer�is saber cu�l es el verdadero jefe de una empresa? Preguntaos a qui�n
ser� imputada la responsabilidad, en caso de fracasar.


11. Ser jefe no consiste en dar pruebas de vigor, de elocuencia, de audacia o de
habilidad. Ser jefe tampoco consiste en reunir en torno suyo sentimentales o
interesadas adhesiones. Ser jefe consiste esencialmente en saber hacer trabajar a
los hombres en comunidad, en conocer y utilizar lo mejor las habilidades de cada
uno, en se�alar el puesto m�s eficaz para cada uno, en infundir en todos el
esp�ritu de solidaridad y de igualdad en la faena de que son responsables en los
diferentes puestos de un mismo equipo o cuadrilla.












12. El jefe no se conoce por la electricidad de la mirada, ni por la prominencia
del maxilar, ni por los labios finos, ni por la resoluci�n de la voz. Jefes hay
dulces en la mirada, de tono modesto, de aspecto sin presunci�n; los hay tambi�n,
como San Pablo, feos y d�biles y los m�s grandes jefes detestan la ostentaci�n. El
jefe no se define por se�ales externas, sino por una misi�n propia. El es sobre
todo, quien toma sobre sus hombros la carga de los otros.


13. En conocer al hombre en general, a sus hombres en particular, y a sus
subordinados directos bien a fondo; el conocer de manera exacta sus contratos y
atenerse a ellos; el acordarse durante el trabajo que se trata de voluntades, que
no de ruedas o m�quinas; el descubrir consiguientemente el m�s amplio campo a la
iniciativa de ellos; el conseguir de este modo la agilidad, el celo, el entusiasmo
en vez de la inacci�n indiferente y mec�nica; el hacer que reine la disciplina de
consentimiento, m�s bien que de imposici�n violenta; el mantener la subordinaci�n
de los intereses particulares al inter�s general; el reducir o contener
incesantemente las tendencias centr�fugas en fecunda coordinaci�n; �sta es la
funci�n esencial del jefe; para �sta es necesario e irreemplazable.


14. El hombre es un ser social y la libertad individual debe estar encauzada y
disciplinada hacia el bien com�n. Pero ser�a imprudente dejar a la perspicacia de
cada socio el cuidado de resolver lo que el bien com�n reclama de �l, y todav�a
m�s, dejar al arbitrio de su voluntad el cuidado de conformar a �l su conducta.

El jefe no es m�s que el mandatario del bien com�n, que tiene que interpretar,
defender y realizar, en servicio del inter�s superior del grupo y, por tanto, de la
persona de cada uno. (NOTA 2)







15. Recon�cese el verdadero jefe por esta se�al: su sola presencia es para los
hombres que �l dirige un est�mulo para excederse a s� mismos en servicio del bien
com�n.
Si sustitu�s �presencia� por �recuerdo�, entonces ya tendr�is los grandes jefes.












































II.- Por qu� se necesitan jefes







16. Una asamblea es incapaz de mandar. Tropa sin jefe es cuerpo sin cabeza. Tropa
sin jefe es tropel, reba�o errante a la aventura y a merced de la primera
espantada.



17. Una asamblea, excelente para vigilar siempre es impropia para funcionar. Un
grupo no puede mandar nada, nada, ni un desayuno (1).



18. En contra de todas las teor�as igualitarias, muchos hombres sienten la
instintiva necesidad de apoyarse en otro que los supera cuando no tienen quien les
comprenda y anime, se ven vacilantes e inseguros. La presencia del jefe, digno de
tal nombre, es para cada uno apoyo, fuerza, seguridad.



19. Sin un jefe que ordene y coordine, sin un jefe que piense y transmita su
pensamiento a los subordinados, como la cabeza transmite a los miembros el influjo
nervioso, un grupo humano se agota en esfuerzos yuxtapuestos, que se neutralizan y
terminan siempre en un fracaso, tanto m�s falaz cuanto mayor era la voluntad de
cada uno, fracaso simbolizado en la torre de Babel y en la corte del rey P�taud (1)













20. Cuando falta jefe, manda la anarqu�a, y la anarqu�a no es buena m�s que para
destruir, nunca para construir.


21. El jefe, signo visible de la autoridad, lo es tambi�n de la unidad. Ordenando,
coordina y evita que un grupo se disgregue, se desorganice y muera.


22. Tened por alg�n tiempo un grupo sin jefe; las mejores voluntades se desunen,
las energ�as m�s entusiastas se paralizan, vendr�n los razonamientos y, por fin
quedar� pulverizado.


23. Para unir eficazmente a los hombres con miras a salir adelante con una empresa,
es necesario el jefe, principio de unidad y cohesi�n, capaz de exponer e imponer a
todos el bien colectivo y tambi�n capaz de arrastrar y entusiasmar a
todos para la persecuci�n de este bien.


24. En toda sociedad hay tantos elementos de discordia como socios, porque cada uno
entra en ella con la mezquindad de su ego�smo. Si la causa del bien com�n, o de la
misi�n que hay que cumplir, en orden a dicho bien, no la toma por su cuenta un jefe
responsable, pronto los conflictos, la falta de inteligencia y la incuria general
habr�n logrado disgregarlos todo.



25. En todo grupo humano, sea cual sea, es necesario un jefe, y un jefe que se haga
obedecer. A �l toca coordinar las actividades con miras al m�ximo rendimiento. Por
m�s que sena generosos y desinteresados, los sacrificios que nos est�n coordinados
desembocan fatalmente en �un fracaso, tanto m�s doloroso cuanto que se trata
precisamente de personas sinceras y de buena voluntad.





26. Para hacer una grande obra hay que reunir los esfuerzos que, dispersos,
quedar�an est�riles. Hay que seguir la pista indicada por el jefe, no porque en s�
es la mejor �muchas veces hay mil otros modos de hacerlo tan bien-, sino que es la
mejor porque �l la indica y porque s�lo ella har� la uni�n fecunda de las
voluntades y corazones.


27. Un equipo mediocre puede animarse y excederse al soplo de un jefe de val�a.

Un equipo excelente puede enervarse y disociarse al seguir a un jefe mediocre cuya
conducta descorazona las buenas voluntades y apaga los entusiasmos.


28. Para justificar el principio de autoridad no hay para qu� invocar un contrato
social primitivo o un consentimiento positivo de los socios. Esto es superficial.
Debiendo la acci�n humana estar unificada, coordinada, para que de muchos esfuerzos
se componga uno solo, la autoridad es una de las condiciones de la vida del hombre.
Tiene su fundamento en la naturaleza de las cosas y, por consiguiente, en Dios,
principio de nuestra naturaleza y de nuestro ser.


29. Como Hacedor que es de todas las cosas, Dios es el Se�or supremo: su autoridad
es soberana; pero ha querido asociar a los hombres para su acci�n en el mundo. �Oh
grandeza de la misi�n del jefe!; su autoridad es una participaci�n de la autoridad
divina. (NOTA 3)


30. En verdad es cosa excelente el esp�ritu de equipo. Un jefe, por bien dotado que
est�, no puede saberlo todo, ni conocerlo ni verlo todo; y el empe�o que todos sus
colaboradores pondr�n en el trabajo ser� proporcionado al sentimiento que tengan de
su responsabilidad en la obra que se ha de realizar. Pero hay una idea falsa del
equipo, que tender�a a convertirlo en algo absoluto, que absorbe y condiciona el
papel de jefe.







Dec�ase en la �Reveu de Jeunes�, en octubre de 1935: En el equipo el jefe acepta
dar en cada instante pruebas de su valor y de no deber m�s que a su capacidad el
derecho de mandar o de orientar, puesto que no es �l, sino el trabajo quien manda.


31. Un equipo o cuadrilla sin jefe es algo absurdo, aunque se componga de personas
de mucha val�a.
Cuanto m�s fuertes son las personas de un equipo, tanto m�s necesario es un jefe
para encausar sus energ�as, orientarlas hacia objetos determinados adoptados por
todos, y aunarlos a sincronizar la acci�n; de otro modo esto correr� riesgo de
desparramar las fuerzas, dispersar los esfuerzos, invadir el terreno de otro y,
sobre todo, esas brillantes salidas se estampia, sin preocuparse del vecino, que
tienen como efecto el comprometer la armon�a y el equilibrio del conjunto.
V�ase el comentario del General de la Porte du Theil, entonces Comisario Scout de
Francia, hoy Comisario General des Chantiers de Jeneusse.


�Le Chef� del 15 de enero de 1936:


�No es �l quien manda, es el trabajo.� Pero �Esto es la negaci�n de la autoridad!
Negaci�n en su fundamento: todo poder viene de Dios. Todo jefe es elegido y
consagrado por Dios mismo, y Dios escoge al que quiere, y no es por necesidad ni el
mejor ni el m�s fuerte ni el m�s inteligente. Adem�s, �c�mo juzgar del relativo
peso de todas las cualidades del alma de un jefe? (NOTA 4).

Negaci�n en las consecuencias. No es el jefe quien juzga el trabajo, sino el
trabajo, la obra material es el que le juzga; y como esto en �ltimo t�rmino es
absurdo, hay que decir que es la idea que cada uno se forma del trabajo. Y, �qui�n
no ve as� un excelente pretexto para todo abandono y disciplina? Formar una
sociedad que descanse exclusivamente en el esp�ritu de equipo con tales extremos es
levantarla sobre arena.




Toda sociedad tiene como base una jerarqu�a, una autoridad leg�tima y en su origen
divina; autoridad cuyo ejercicio est� regulado por el esp�ritu de equipo bien
entendido, que une a los jefes con sus subordinados, pero que deja al jefe en
nombre de la investidura que ha recibido la iniciativa, el poder directivo, la
responsabilidad.


Si en rigor puede concebirse un jefe que no forme equipo con los subordinados, no
es posible concebir un equipo sin jefe.
�El jefe no debe m�s que a su trabajo el derecho de mandar�. Es desmedido orgullo
de quien no hace de jefe m�s que por creerse con capacidad superior a los dem�s.


32. No esper�is nada decisivo de movimientos colectivos, de la actividad de
asociaciones generosamente ofrecidas para la elaboraci�n de un ideal. Todas estas
buenas voluntades an�nimas no hacen m�s que trabajar la tierra. Los granos de
semilla son los que dar�n cosecha, y estos granos son los jefes, los hombres de
coraz�n puro y de voluntad fecunda� (1)


33. No hay que imaginarse que el mandar es f�cil y que con una cara herm�tica y una
voz imperiosa ya est� ganada la partida. Para ser jefe se necesita tener el amor
del pr�jimo y la cultura que permite conocer al hombre y escudri�ar los �ltimos
repliegues del alma. Adem�s se precisa pertenecer esta espiritual aristocracia que
tiene por divisa: servir. Pero con servicio desinteresado, perseverante, resuelto,
que reclama convecciones, entusiasmo, car�cter.










(1) PAUL BAUDIN en la revue des Jeunes del 10 de abril de 1939.





III.-La gran misi�n del jefe: servir
(NOTA 5.)



34.Una naci�n, para vivir, necesita que los individuos escojan una doctrina, se
conserven fieles a ella, se fijen una regla, una consigna: �Yo he escogido y me he
impuesto una disciplina: servir� (1).


35. Toda autoridad viene de Dios, pero se ha concedido al jefe un beneficio de los
dem�s, no para beneficio personal.


36. La autoridad puede definirse: derecho de mandar lo m�s conveniente al bien
general social (NOTA 6.)


37 El jefe no desempe�a su papel sino cuando proclama no su voluntad, sino el bien
colectivo, y cuando es guiado no por el inter�s privado, sino por el inter�s
general.


38. El verdadero jefe no busca dominar por dominar. No se aprovecha de los hombres
sino les ayuda en servicio de una causa que los supera: la obsesi�n de la obra que
se ha de terminar es el principal elemento del alma del jefe (NOTA 7.)


39. Mandar es servir: servir a Dios, en cuyo nombre se manda �porque toda
autoridad que no se funda en El es al fin ilusoria y usurpada; servir a los que uno
manda, que sin jefe estar�an en peligro de ser reba�o sin pastor; servir a la causa
que nos sobrepuja y merece adhesi�n, obediencia y, si es preciso, el sacrificio
propio.








40. �Hermoso oficio es el de jefe! Pero es tambi�n algo m�s que un oficio, es una
vocaci�n, un llamamiento, una como predestinaci�n; porque �toda autoridad viene de
Dios�, lo que sit�a a quien desempe�a funci�n de jefe como intermediario entre Dios
y sus subordinados. El texto escritural no adminte restricciones ni reservas. Se es
jefe �en nombre de Dios�, y �nicamente para realizar en los otros hombres una
imagen m�s semejante a Dios, ayud�ndoles a hacerse m�s hombres, haci�ndoles
adquirir conciencia de su dignidad de criaturas divinas, ayud�ndoles a poner en
pr�ctica los dones que tienen providencialmente recibidos (1)


41. La autoridad es un servicio, pero un servicio magn�fico. Consiste, no en
acariciar caprichos individuales, sino en obligar a la naci�n a ejecutar lo que la
naturaleza y la conciencia exigen de ella (NOTA 8.)

Adem�s, hasta cuando el jefe resiste a la opini�n extraviada y cuando somete la
naci�n a duros y necesarios sacrificios, no es un d�spota. Sirve, aunque como
servidor animoso y leal.

La naci�n no debe reclamar sino seguirle. Y le seguir�, pues ver� claramente que
el jefe, a pesar de la rudeza, o mejor, por su misma rudeza, no pretende mandar
hacer simplemente lo que quiere, sino lo que ella quiere de veras como naci�n y no
como lucha de ego�smos.


42. �Sirviendo� manifiestamente el bien com�n, el jefe, a su modo, da ejemplo de
obediencia y, adem�s, hace presente a toda mirada lo que legitima y exige la
obediencia: el bien com�n impuesto por la naturaleza y por Dios (1).

43. El jefe es el que manda; tambi�n es el que asume resueltamente y a la vista de
todos lo m�s penoso de la obediencia.






El jefe no decide arbitrariamente; su regla es buscar resonancia en lo m�s hondo
de sus dirigidos. El jefe es quien orienta y ayuda; alegr�ndose los subordinados al
pensar que el jefe no est� m�s que para ayudarles a querer.


44. Basta, para que la autoridad aumente, ejercerla conforme a su naturaleza; es
decir, sirviendo al bien com�n.

Que en el jefe el individuo quede absorbido de alg�n modo y desaparezca en la
funci�n. Esta desaparici�n varonil y denodada confi�rele un prestigio y una fuerza
que ninguna guardia proporciona. Llegando a ser personaje p�blico, pero de manera
clara y visible, el�vase por su mismo servicio por encima de los mezquinos
ego�smos. Su voz resuena de modo diferente que las dem�s: es la voz de la
conciencia moral buscando el bien superior colectivo. Entonces las decisiones
parecen m�s fuertes por la voluntad de Dios.


45. La autoridad est� ligada, sobre todo, a la existencia y a la conciencia de una
misi�n superior, de la que est� encargado el jefe, no para provecho suyo, sino para
el bien de los que conduce y cuya responsabilidad asume. El jefe no manda por
placer, desde fuera, como lo hace el amo que manda a esclavos y saca un provecho
del trabajo de los otros, no; antes bien, para conducir una comunidad mediante una
ingeniosa ordenaci�n de medios a la completa realizaci�n material y a su m�s
elevado valor moral.


Su misi�n le domina como una vocaci�n, le pertenece. Su comunidad es la que le
posee. El es de ella, para hacerla llegar a ser todo cuanto puede, todo cuanto debe
ser. El sirve. Y si est� compenetrado de la idea de su misi�n, obsesionado por esta
vocaci�n, consagrado a este servicio, entonces, y s�lo entonces, es un jefe (1).

46. Desde luego, jefe no es el que anima, persuade, arrastra, convence, sino el
que manda en nombre de la autoridad de que se halla leg�timamente investido, y para
�l es �sta la m�s noble manera de servir. Su misi�n es un verdadero servicio
social.



47. Mandar es servir. El jefe para el servicio de la comunidad, sin que esto
quiera decir que ha de estar a sus �rdenes: �stas, con demasiada frecuencia, no son
sino la expresi�n de sus caprichos o de sus fantas�as, cuando no el fruto de
sugestiones extra�as m�s o menos interesadas.


Raz�n hay para decir del jefe que debe ser el int�rprete del bien com�n; esto,
empero, no significa que �l deba ser el int�rprete de la voluntad general. Esta,
dadas las variaciones de sensibilidad propias de la psicolog�a de las multitudes,
con mucha frecuencia no es otra cosa que la inconstante opini�n p�blica, en
contradicci�n frecuente con el verdadero bien superior del conjunto.

El jefe no es un simple delegado de la comunidad, sino su gu�a en la persecuci�n
de sus mas altos fines. Aun si est� elegido y designado por sus iguales, la
autoridad de que es depositario le da derecho de mandar, sin que cada vez tenga que
emplear para hacerse obedecer la persuasi�n y argumentos personales.

48. Un jefe est� pose�do del sentimiento de la responsabilidad. Tener el
sentimiento de la responsabilidad no significa que se tema un castigo si no se
cumple la obligaci�n. Un jefe de verdad jam�s piensa en las sanciones en que podr�a
incurrir de parte de otros jefes superiores a �l en la jerarqu�a.

Pero estos hombres que �l tiene no quiere que sufran in�tilmente; no quiere que
sean injustamente castigados; no quiere que est�n privados del poco bienestar que
pueden tener.

No quiere que anden tres kil�metros de m�s porque las �rdenes han sido mal dadas.
No quiere que despu�s de una larga etapa anden errantes por el pueblo a que acaban
de llegar sin saber en d�nde han de dejar la mochila, sin tener paja para tenderse,
sin tener, si es posible, la sopa caliente que les conforte.

Piensa en todo, todo lo vigila, no va ni a comer ni a descansar hasta que todo
est� en orden. Una cosa hay en que no piensa, es en su propio cansancio. Si no es
el esclavo de sus superiores, es el esclavo del deber de protecci�n que tiene para
con los suyos. Este sentimiento de la necesidad de los otros, muchas veces le hace
capaz de trabajos que parecen superiores a las fuerzas humanas (1).






IV. - Lo que hace el jefe
.


49. Lo que da al jefe el derecho de mandar no es directamente su capacidad; es el
mandato aut�ntico que ha recibido; es el mandato aut�ntico que ha recibido. M�s no
llevar� eficazmente su visi�n de jefe en bien de la colectividad si no desarrolla
en s� la cualidad que hagan digno del t�tulo de jefe.


50. El ejercicio del poder es la prueba en la que los faltos de las cualidades
constitutivas de los jefes se manifiestan pronto fr�volos y provocan, en los que
deben conducir, la terrible tentaci�n de tratarlos de usurpadores.


51El jefe verdadero se da a conocer en que cerca de �l se experimenta una impresi�n
casi f�sica de fuerza y seguridad, y que se siente uno pronto a seguirle en todas
partes a donde le pida. �Con �l nos hubiera hecho ir hasta el fin del mundo�,
dec�an los veteranos de Napole�n.


52. Cerca de sus hombres, am�ndolos tanto por ellos mismos, seres de carne y
sangre, creados a semejanza de un Dios, en quien Patrich Arbois cre�a en toda su
alma, como por que ellos dispon�an, cada cual por su parte, de una partecita de la
fuerza de la patria, el joven oficial, de a�o en a�o, hab�a adquirido esta
experiencia humana, hecha de benevolencia y fuerza, de comprensi�n y de prudencia,
de rigidez y de tacto, sin la cual no hay verdadero de jefe (1).


53. La confianza en un jefe es una consecuencia directa de la admiraci�n y de la
seguridad que inspira; pero la admiraci�n y seguridad, para ser duraderas, han de
estar merecidas por las cualidades intelectuales y morales que forman a los
verdaderos jefes.





54 El verdadero jefe es el que es admirado, amado y seguido. Se le admiraba: se
conf�a en �l, se reconoce su competencia , sus cualidades, sus cualidades, su
valor, s�bese que con �l ni se extrav�a uno ni jam�s se queda sin salida. Se le
ama: hay confianza en si desinter�s, en su esp�ritu de servicio y se sabe que para
�l cada uno de sus encomendados vale por una realidad, mejor dicho, vale por una
persona y por eso se puede �l contar con cada uno. Se le sigue: su palabra, su
presencia, su mirada, hasta su recuerdo, son otros tantos est�mulos. Se est�
dispuesto a sacrificarse con �l, o tambi�n por �l, en servicio de la causa que �l
representa.


55 El ejercicio del mando es otra cosa que el llevar una insignia, el derecho al
saludo de parte de algunas categor�as de funcionarios, y como argumento supremo, el
derecho a castigar. Se supone actividad extrema, un permanente don de s� mismo, el
cuidado de realizar, el de las responsabilidades, un sincero y profundo amor de los
hombres, una perfecta dignidad de vida.


56 Muchos jefes revestidos de mando, que ostentan uniforme y galones, no tienen
autoridad alguna. La eficacia de los gestos de verdad jefe no depende del traje,
sino que brota de su persona de su cuerpo, de su alma. El desgaste del traje no
hace que desaparezca el prestigio, pero s� el desgaste del alma.


57 El jefe debe estar siempre en todas partes presente. La presencia tiene una
eficacia que con nada puede reemplazarse: el gesto la mirada, la voz el porte y los
modales es lo esencial de un jefe y esto es por lo que se act�a. Por que en el jefe
lo que importa es el hombre, y sus cualidades de hombre se manifiestan, primero y
principalmente, en las cosas menudas. De una suma de cosas peque�as nace la
autoridad del jefe. Por ejemplo la atenci�n que presta a un detalle que se impone.
El jefe debe tomar las cuestiones una por una, y a los hombres uno por uno, para
que su acci�n, en defecto de la persona, se desarrolle siempre y en todas partes
por la posibilidad de sorprenderlos en todo momento, llegando de improviso sin
causarle ansiedad, pero forz�ndoles a estar siempre a punto, de modo que se cree en
ellos una conciencia, y una conciencia siempre alerta. Ah� est� el secreto de los
jefes, tan desemejantes como un Cond� y un Turena.

58. Lo que hace el jefe es la voluntad, el deseo, la necesidad de actuar en los
hombres para transformarlos, levantarlos y encadenarlos para algo m�s mejor.


59. Jefe es cualquiera que ama de verdad a sus hombres: descubriendo lo mejor que
hay en cada y queriendo a toda costa acarrearlos a ponerlos al servicio del
conjunto. Esto no se logra sin luchas, por que la ley de la pereza es una ley
natural.


60. S�lo el que est� emocionado por la realidad humana, el que est� empapado de
inmensidad de la vida, es digno de ser jefe. Y por falta de jefes de verdad nuestra
naci�n se marchita. (1)


61. El hombre satisfecho de lo que tiene y le rodea, el hombre sin preocupaci�n de
cambio., sin deseo de ver el mundo de otra manera que como est�, desde luego est�
falto de algo para llegar a ser jefe: todo lo m�s podr� ser un expedidor de
negocios ordinarios.


62. Para ser jefe se necesita lo que a cada grupo falta para cumplir con lo que es
su raz�n de existir, saber darle el completo a medida y seg�n la necesidad, un vez
recibido aut�ntico mandado, obrar en consecuencia.


63. El temperamento de jefes es el que tiene vocaci�n para asumir no s�lo su parte
normal de responsabilidad y peligro, sino tambi�n las numerosas partes que millares
de hombres descargan en torno de �l. Es, primer lugar, un vicario; �l no es un
domador que esclaviza, ni un pr�ncipe que humilla, ni un emboscado favorito.




Ha de estar m�s despierto que los otros para ser el primero en advertir el peligro
o la suerte; m�s perspicaz, para interpretar mejor los datos o antecedentes de la
acci�n; m�s seguro de juicio; m�s pronto en la decisi�n, para que la acci�n estalle
en el momento querido; m�s audaz en aceptar los peligros necesarios, para obligar a
los otros a aceptar los suyos, m�s valeroso, para dominar las timideces
circundantes; m�s perseverantes, para vencer la p�rdida de tiempo y los obst�culos;
finalmente, m�s resistente a la soledad, al mismo tiempo que m�s rico de calor
humano. No se agranda esta vocaci�n aneg�ndola en un misterioso misterio. Todo el
misterio consiste en su complejidad y en el raro equilibrio de cualidades diversas
que exige. (1)































(1) BUSSY-ROBIN.






CAPITULO SEGUNDO




CUALIDADES DEL JEFE




SUMARIO




I. Fe en la misi�n.
II. Sentido de la autoridad.
III. Esp�ritu de decisi�n e iniciativa.
IV. Esp�ritu de disciplina.
V. Energ�a realizadora.
VI. Calma y dominio de s� mismo.
VII. Sentido de la realidad.
VIII. Competencia.
IX. Esp�ritu de previsi�n.
X. Conocimiento de los hombres.
XI. Benevolencia del esp�ritu.
XII. Bondad de coraz�n.
XIII. Respeto de la dignidad humana.
XIV. Esp�ritu de justicia
XV. Firmeza.
XVI. Ejemplo.
XVII. Humildad.





I. Fe en la misi�n



64. El jefe que no tiene fe en la causa a que sirve no merece el nombre de jefe.
Empero, no basta creer, es necesario hacer part�cipes de su fe y entusiasmo. Se
necesita que cada uno de sus encomendados comprenda su propia responsabilidad en la
obra que se ha de realizar; corresponde al jefe hacer comunicar a sus hombres en el
ideal de que est� animado (NOTA 10)


65. �La fuerza eficaz de un ej�rcito dijo Marmont- no crece en raz�n del n�mero de
soldados y de elementos materiales, sino mucho m�s en raz�n del esp�ritu que lo
anima.�
Esto es y resulta verdadero para todo grupo humano, sea el que sea. Infundir el
esp�ritu, crear el clima, comunicar el fuego, es uno de los trabajos m�s
principales de la misi�n del jefe.


66. El jefe que no tiene fe en su misi�n no puede ser afortunado; esto en todo el
significado de la palabra; no tiene en s� alegr�a, va de cara al fracaso.


67. Un jefe abatido es un jefe ya batido.

68. Un jefe esc�ptico, con cualquiera forma de escepticismo, elegante o c�nico, es
un destructor de entusiasmo, tanto en s� como en los dem�s.


69. Nada m�s enga�oso para el jefe y para los subordinados que un esc�ptico ��para
qu�?� o un descorazonante �no hay nada que hacer�. Reaccionar vigorosamente;
todav�a hay algo que hacer, todo puede servir.







70. Cuando oig�is que alguien os dice: �No hay nada que hacer�, traducidlo as�:
aqu� todo est� por hacer, pero yo no estoy en condiciones de hacer nada.


71. No hay tarea inferior ni ser inferior, sino que lo que es inferior es el
cumplir mal la tarea (1).


72. La sola fe en la grandeza de la empresa y en las posibilidades de realizaci�n
despierta en el jefe las energ�as bastantes para excederse a s� y para arrastrar a
los otros a seguirle.


73. �Para llegar a la meta en cualquier cosa, la primera condici�n es creerla
posible�, dec�a Luis XIV.


74. La acci�n en com�n, sea la que sea, exige demasiados sacrificios de intereses
particulares, supone mucha y r�gida tensi�n de fuerzas, disciplina muy prudente de
libertades, para poder pasar sin fe, sin aliento, sin m�stica.


75. Todo lo que vive, alienta; lo que no alienta est� muerto.

















(1) P�GUY




76. No se hace bien m�s que lo que se hace con pasi�n. El que trabaja simplemente
para ganar dinero y el que no siente la pasi�n del oficio, jam�s ser� hombre de
val�a, menos a�n de jefe.


77. Todas las empresas humanas, las m�s humildes y las m�s levantadas, las profanas
y las sagradas, est�n sometidas a las mismas condiciones org�nicas. Creer, esperar,
amar, son las virtudes necesarias a todo hombre que pretenda hacer obra viva y
fecunda. Creer en lo que emprende y esperar el �xito; amar su trabajo y ofrecer a
los hombres el fruto de su trabajo son las condiciones primeras y necesarias, sin
las que ninguna empresa prospera.

La inteligencia no puede proseguir el esfuerzo de construcci�n si no cree en la
verdad y utilidad de la faena. El valor solo puede afrontar las dificultades cuando
espera vencerlas.

Finalmente, todos los resortes de la acci�n son tanto m�s fr�giles cuanto son m�s
violentos, como no vayan impuestos por el amor (1).


78. El jefe que no ha logrado comunicar su entusiasmo por la faena com�n ordenada
al bien com�n se parece al maquinista que quisiera hacer avanzar la locomotora sin
vapor.













(1) P. DONCOEU


79. El entusiasmo, ante todo, nace de una profunda convicci�n, de un pensamiento
bien madurado y que llega a ser tan obsesionante que impone la invencible necesidad
de exteriorizarlo.


80. Ex�gese, ante todo, a los oficiales, que sean hombres convencidos y
persuadidos; atrev�monos a decir la palabra: que sean ap�stoles dotados, en
alt�simo grado, de la facultad de �prender el fuego sagrado� en las almas j�venes:
en esas almas de veinte a�os, dispuestas para las impresiones hondas y que una
chispa puede encender para toda la vida, pero que tambi�n el escepticismo de los
primeros jefes habidos podr�a enfriar para siempre (1)


81. El ascendiente de los verdaderos jefes viene de la amplitud de sus proyectos.
El hombre tiene necesidad de extensos horizontes. Se ahoga en lo mezquino.


82. El jefe que padece de timidez en el ideal jam�s ser� adiestrador de hombres.


83. Poca inteligencia, empleada por un coraz�n apasionado, ir� mucho m�s lejos que
un genio manejado por un alma fr�a (2).


84. Hacer creer en su suerte, para un jefe es la mejor suerte.


85. El jefe que cree en su suerte se da un aire de seguridad que descarta las
veleidades de resistencia. No conoce la indecisi�n, tan da�osa para el �xito. Tiene
la convicci�n de que triunfar�, haga lo que haga, y as� se encuentra al abrigo de
las nefastas consecuencias del �esfuerzo revertido�. Obedece a su impresi�n
instintiva, continuamente dictada por lo subconsciente, abundante en anteriores
experiencias. (NOTA 11.)



(1) LYAUTEY, Le R�le Social de l�officier, p�gina 43.
(2) MAUROIS. Dialogues sur le Commandement, pag. 116




86. La delicadeza de esp�ritu y la bondad de coraz�n ser�n nada sin ese aire vivo,
sin esa expresi�n animada que hab�is de tener si quer�is entusiasmar a vuestros
encomendados.


87. No se�is de aqu�llos que al ver delante una media botella se lamentan de que la
mitad est� vac�a.


88. Quiz� hay en el mundo m�s pensamientos bajos y malos que pensamientos
levantados; pero el poder de un solo pensamiento de amor es infinitamente superior
a un pensamiento de odio.


89. El que tiene razones para estar descontento de s�, se piensa est� descontento
de los otros.


90. �Puede concebirse un jefe dormido, que no vigila? Sin duda, hay cuidados de la
responsabilidad, pero tambi�n hay sus exigencias y no es la menor el optimismo.
(NOTA 12).

91. Los disgustados no hacen m�s que cosas bobas; los descuidados no hacen m�s que
cosas oscuras; los pesimistas no hacen m�s que cosas muertas.


92. Bien s� yo que algunos pretenden que sean reclutados los optimistas casi
exclusivamente entre los imb�ciles, y una parte entre las gentes que quiz� no son
del todo imb�ciles, pero que al menos lo son a sobrehaz. Evidentemente, esta tesis
pu�dese ensayar y probar pero tambi�n pu�dese probar que es mucho m�s sagaz, cuando
es posible ser optimista que ser pesimista. La hermosa se crece viendo el lado feo
de las cosas; la hermosa se crece pudiendo decir, cuando un siniestro acontece: �Lo
hab�a predicho.�

Cada cosa, cada acontecimiento, tiene, cuando menos, dos caras: una hermosa y una
fea. �Por qu� mirar la fea y no, por el contrario, contentarse con mirar la
hermosa?





...En la vida hay que ser optimista: los pesimistas no llegan a nada; reflexionan
siempre, se preguntan siempre con qu� pie han de bailar, y esperando, esperando,
jam�s bailan.
Hay que ser optimista, en absoluto optimista (1)


93. El mundo no ser� en verdad feliz sino cuando todos los hombres tengan alma de
artista; es decir, cuando todos tengan gusto en su ocupaci�n, comprendiendo la
hermosura y la bondad (2).


94. El jefe din�mico es el que, teniendo fe en su misi�n, cree en el �xito de su
causa, saca de los menores acontecimientos toda la parte favorable y no se deja
abatir ni por la contradicci�n ni por la falta de �xito.


95. El jefe jam�s se espanta de tener contratiempos, contradicciones, dificultades.

Cuando un desagradable suceso acontece, �es el primer movimiento de queja, de
dolor, quiz� de encolerizarse? Otro tanto de energ�a mal gastada. Lo mejor es mirar
fr�amente la situaci�n y decirse: �Qu� podr�a hacer yo para que este duro golpe sea
el punto de partida de alguna cosa mejor? �C�mo me las ingeniar� para rebotar y
transformar este disgusto en ventaja?

Hasta cuando no se ve la soluci�n inmediata, el hecho de reaccionar positivamente
constituye la mejor actitud para limitar los da�os. Hay tejas que sirven para
construir; hay pepitas que son simientes.

96. El jefe, con toda humildad y verdad, ha de tener cierta dosis de confianza en
s� mismo: confianza razonable, no presuntuosa, por la realidad de sus talentos y
posibilidades. Porque ser humilde no consiste en decir: �nada tengo, nada soy�,
�nada puedo�, pues la conclusi�n es obvia, �no hago nada�, sino en decir: he
recibido un n�mero de talentos. No tengo el derecho de gloriarme en m� mismo; antes
tengo obligaci�n de desarrollarlos y explotarlos en beneficio de los dem�s.




97. El jefe es el signo sensible de la autoridad.


98. El jefe ha de tener concepto elevado de su misi�n de jefe en cualquier grado
que este puesto representa la autoridad; tiene obligaci�n de hacerla respetar en su
persona.


99. Haciendo respetar la autoridad, el jefe sirve a la colectividad humana a cuyo
frente est� puesto.


100. Importancia de la autoridad del jefe para la eficiencia de la tropa: �Tropa
bien mandada, menos instruida, vale m�s que tropa m�s instruida, menos manejable�,
dec�a Lyautey (1).


101. La autoridad es un dep�sito que tiene confiado; no tiene derecho para
dilapidarlo. La autoridad es una fuerza; no tiene derecho para malgastarla. La
autoridad es una partecita de la majestad divina; no tiene derecho para hacerla
despreciar.


(1) Du r�le social de L�officier.



102. Un jefe bueno de ni�o, bueno de muchacho, no tardar�a en dejarse caminar por
sus huellas de bonach�n. M�s por encima de la persona est� el principio de
autoridad, que resultar�a lesionado con el mayor perjuicio del grupo entero.


103. El jefe que no inspira respeto no es digno del puesto que ocupa. Y para
hacerse respetar es necesario ser respetable, no s�lo en el ejercicio de la
funci�n, sino en toda la vida.


104. Grandeza y servidumbre del jefe: el jefe est� comprometido por la causa a que
se entreg� y por el grado en que sirva a dicha causa. El jefe no tiene el derecho
de decaer del rango; toda falta, aun las privadas, es una disminuci�n de prestigio
para el ideal que representa.



105. Depositario de una porci�n de autoridad, el jefe no tiene el derecho de
abdicar; debe al inter�s general el hacer respetar la autoridad.


106. Los hombres no apetecen la complacencia de una autoridad d�bil; pero est�n
satisfechos encontrando uno que sea fuerte y en quien puedan apoyarse; la firmeza
varonil los asegura; la debilidad complaciente los hace desconfiados y por fin les
disgusta (1).


107. El bien com�n marca exactamente los l�mites de la autoridad de un jefe; pero,
a la vez, le da la fuerza y el ascendiente. La conciencia de que se habla y se obra
en nombre del bien social, comunica al superior esa firmeza inflexible y esa
seguridad, sin las que no es de verdad jefe. Como dentro de los l�mites del bien
com�n verdaderamente hay una autoridad, es decir, poder de unir y de obligar; no
usar de ella, o hacerlo con mano d�bil, ser�a traicionar al bien com�n, permitiendo
hacerse molesto el vigor imprescindible del derecho.



108. Firmemente creo no haber jam�s observado que las gentes se hayan quejado de
tener impuestas cosas dif�ciles, siempre y cuando hayan estado bien mandadas.
Al contrario, a la falta de ordenamiento suceden las m�s terribles revueltas. Yo me
pregunto si lo que con el nombre de libertad reivindicaron tan energ�ticamente
nuestros padres era otra cosa que el derecho a ser bien mandados (1).
109. Por ning�n pretexto puede un jefe rebajar en su persona la noci�n de la
autoridad: que no es ella un privilegio personal, sino la forma especial, eminente
que reviste su <<servicio>>. Dejarse arrastrar hasta la camarader�a, el traicionar
a su misi�n; as� perder�a con el prestigio la confianza, que es la condici�n
indispensable de su actuaci�n.
Como el padre de familia en quien el amor no excluye el vigor, as� manda el jefe
(2).
(Nota 14.)

110. En la medida posible el poder del jefe es prevenir el descontento y poner
remedio a las injusticias antes de cualquier queja. Para conseguirlo a de guardar
contacto con aquellos que manda. Exponga, pues, su persona.
Vaya a las trincheras, si es genera; ll�guese a la f�brica con los obreros, si el
patr�n; el mandar nunca es un privilegio, es una carga.
Necesario es que el jefe tenga un poco de imaginaci�n y que, esforz�ndose por tener
presente la vida de todos, ahorre a los que est�n a sus �rdenes sufrimientos y
molestias evitables. El secreto de ser amado es amar � y saber el oficio mejor que
todos -. Los hombres aguantan ser mandados, y hasta desean serlo, con tal de ser
bien mandados (1).

111. Jefe es quien sabe tener autoridad y tomar responsabilidad. De ning�n modo es
necesario que tenga plumas en la testa, ni entorchado en todo el cuerpo; ni tampoco
que tenga diplomas o grados universitarios. Pero es necesario que tenga car�cter y
deseable que tenga imaginaci�n. Es necesario que sea bastante sagaz, para saber
rodearse de consejeros, y bastante seguro de juicio, para tomar decisiones por s�
solo (2).

112. El jefe sabe perfectamente que no tiene la ciencia infusa: necesita
informarse, documentarse aun de sus subordinados, que muchas beses est�n m�s en
contacto con las realidades y dificultades inmediatas.
Mas al o�r sus advertencias no debe estar nunca sujeto por nadie. El soviet o
consejo es el embrollo. Diligente en buscar luces, un jefe de verdad no busca por
ning�n lado apoyo. Muda, s�, de parecer; no consiste en comprartir
responsabilidades. Repetidas veces Napole�n, en el Memorial, explica lo que fue en
orden a esto su propia pr�ctica. Escuchaba a todos, provocaba las advertencias, se
hacia presentar memorias y o�a a cada uno le hablase con toda libertad. Despu�s de
eso decid�a �l solo.

113. Para un jefe la mayor desgracia es temiendo de hablar y actuar como jefe.

114. Cuando un jefe llega a olvidar su condici�n de jefe, los subordinados tienen
buen cuidado de olvidarlo tambi�n.
115. El jefe debidamente constituido no tiene porque excusarse del rango de
superior, no tiene que mendigar de la obediencia. Mande sin arrogancia, pero mande.
Guarde su puesto sin orgullo, pero gu�rdelo. La falta de autoridad es mucho m�s
perjudicial a la colectividad que no el exceso.

116. Jefes hay que por deseo de popularidad o por pueril igualamiento ha tenido por
bueno practicar ilimitadamente el no oponerse y vencer; pero han provocado la
incuria, el desorden, la ruina, la derrota.

117. Cuando por falsa humildad, por reparo de las responsabilidades o por miedo a
molestare, el jefe vacila en tomar una decisi�n en hacer respetar su autoridad ,
prepara un estado de anarqu�a cuyas v�ctimas ser�n �l mismo y sus subordinados .

118. Habl�base cierto d�a a san Tom�s de Aquino de muchos posibles candidatos para
el cargo de superior.
_Fulano es un sabio.
_Que nos ense�e_ respondi� Santo Tom�s.
_Zutano es un santo.
_Que ruegue por nosotros.
_Mengano es un jefe.
_Que se ponga al frente y que nos mande.









III.- Esp�ritu de decisi�n y de iniciativa

119. Pu�dense tener cualidades excelentes y no tener disposici�n m�s que


subalterno; lo que revela al jefe es la iniciativa y el valor de las
responsabilidades.

120. El hombre que <<asume las responsabilidades>> es aquel que habi�n-
dolo pesado todo y examinado con frialdad, ha visto los peligros, ha contrapesado
esto con los resultados y ha juzgado que el sobrepuja en mucho al riesgo y despu�s
ha decidido marchar (1).

121. El jefe que tiene miedo de las responsabilidades y que limita sus ambiciones
por las cosas f�ciles y ordinarias, siempre se hallar� falto de inspiraci�n para
animar a los dem�s.

122. Una oportuna decisi�n, aunque imperfecta, seguida de tenaz ejecuci�n, es mejor
que la espera indefinida de una resoluci�n que o nunca o muy tarde ser� ejecutada.

123. He aqu� lo que Pedro de la Force escribi� de la mentalidad de los ministros
que rodeaban a Lu�s XVI: <<Intimidaba la preocupaci�n de no moverse m�s que
siguiendo la costumbre, y parec�a que todo intento marcado con fuerte sello
personal tuviese aire de originalidad peligrosa; si una atrevida iniciativa osaba
presentarse, interpon�ase la etiqueta , que hacia lentas todas las cosas, y los
pareceres para llegar hasta el se�or pasaban por tantos tr�mites que entre tanto la
ocasi�n se hab�a escapado.
.>> Sabido es a qu� cat�strofe condujeron esta timidez afectada y este conformismo
paralizador.

124. Para un jefe nada hay mas pernicioso que la impotencia para decidirse La
voluntad incapaz de determinarse a aceptar o rechazar un proyecto vacila
perpetuamente. Cierto que antes de decidirse a de proceder un examen leal y
concienzudos de las soluciones presentes; pero querer encontrar la soluci�n
perfecta y del todo adecuada es una quimera. En este sentido, decisi�n es mejor que
precisi�n, porque de la constante oscilaci�n del jefe nace el enervamiento, de los
colaboradores, la inquietud de los operarios, sin contar las p�rdidas del tiempo y
de dinero; y al fin, el jefe indeciso, so pretexte de evitar la precipitaci�n,
provoca nuevas complicaciones.

125. Jefes es todo aquel que para estar siempre pronto para obrar, ha adquirido
buenos reflejos, porque la vida es una suma de decisiones peque�as, y la,
fidelidad a estas decisiones animas dispone al jefe para tomar las grandes en el
momento mas imprevisto.

126. Un jefe jam�s debe quedarse pasivo o inactivo, pues si no trata de dominar
los acontecimientos ser� por ellos dominado. <<La alegr�a del alma est� en la
acci�n >>, �sta era la divisa de Shelly, que Lyautey tom� por suya. .
En verdad podr�a decirse que la salvaci�n del jefe est� en la acci�n.

127. El jefe que espera �rdenes o tiempos mejores para actuar no es un verdadero
jefe.

128. El jefe ha de saber tomar iniciativas, y para esto tiene que ser enemigo de la
rutina, de los caminos trillados de las f�rmulas estereotipadas. Nada ha producido
mayor da�o en multitud de j�venes dotados de disposiciones para ser jefes que un
funcionalismo que, poco a poco, les causa esclerosis. Ahora bien, para tener
iniciativas hay que conservar el alma joven y �gil, no temer a la imaginaci�n, pues
seg�n la f�rmula de Maurois en los di�logos sobre el mando, <<el territorio de lo
posible es de es de superficie el�stica>>, y del jefe depende el dilatarla o el
contraerla.

129.Las dos nociones de responsabilidad y de autoridad est�n estrecha-
mente relacionadas: no andan solas si no en funci�n mutua una de otra. No puede
haber responsabilidad m�s que donde hay autoridad, por que para estar obligado a
responsabilidad es necesario estar en condiciones de responder. Y, al rev�s, no
podr� haber autoridad sino all� donde haya responsabilidad, porque una autoridad
responsable seria una locura, un absurdo. La autoridad debe crecer con la
responsabilidad.

130. La iniciativa puede muy bien consistir, no en tomar el jefe por s� mismo
determinaciones que son competencia de un jefe superior, sino en dar las ordenes
impuestas por la situaci�n.

131. Los ber�beres tienen un proverbio:<<Escoge y ganar�s.>>Y �si no hay raz�n de
escoger?
No importa: escoge o tu ruina es segura (1).

132. La capacidad de decisi�n es una cualidad especifica del mando. Si el jefe esta
desprovisto de ella se paraliza el negocio; y s� por lo contrario, la toman sus
colaboradores tenemos la anarqu�a.

133. Hay que tener un temperamento �vido de responsabilidades. Las decisiones hay
que tomarlas antes de que nos sean impuestas; conviene ir delante de las
responsabilidades (2).

134. Es jefe nato quien concibe con entusiasmo lo que se ha de hacer; decide con
prontitud y arrastra a los otros por la prontitud de su elecci�n.

135. Mejor es tener pocas ideas y ejecutarlas que tener muchas y no ejecutar
ninguna.

136. La obediencia no ser� alegre y confiada cuando el jefe sabe lo que quiere y lo
que quiere con energ�a; es decir, cuando manifieste esp�ritu o �nimo decidido.
Nada es tan nocivo a la autoridad como aparecer vacilante, andar buscando salidas o
retroceder. A la vez se asesta un golpe a la admiraci�n debida a la superioridad
del jefe y a la tranquilidad y reposo leg�timo de los subordinados.
137. �Hab�is observado alguna vez a los choferes en las encrucijadas? Delante, el
conductor con determinaci�n se�ala la direcci�n y se mantiene en ella; los dem�s,
profundamente, hacen lugar. Cualquier vacilaci�n es entonces 100 veces m�s
peligrosa que la audacia (1).

138. La obediencia pasiva no es nunca el rebajamiento de un hombre delante de otro
hombre. Es la voluntaria desaparici�n de un individuo ante una funci�n. Cuando yo
me pongo delante del coronel, � atenci�n �(con vivo placer, os lo aseguro ), no es
delante de un hombre de quien choco los tacones. Es ante un principio la autoridad
que juzgo �til y respetable, y sin el cual las sociedades humanas, nodrizas de
vuestra preciosa libertad, jam�s habr�an existido (2).

139. La decisi�n es la soluci�n de un problema, cuyos datos, como vivos y humanos,
son complejos y delicados; de un problema nuevo al que no satisface ninguna
soluci�n del todo acaba. Ante todo, hay que conservar la atenci�n de estos datos,
observ�ramos, estudiarlos, purgarlos de cualquier prejuicio, detallar, pedir
referencias precisas y contrastadas, ser imparcial con respeto a sus propios
pensamientos. Mas luego de tomada la decisi�n, hay que seguir con energ�a hasta la
ejecuci�n.




































IV.-Esp�ritu de disciplina


146. La mayor parte de los jefes tienen que obedecer a otros superiores tanto como
mandar a los inferiores. A los que est�n por debajo de ellos d�benles el ejemplo de
respeto y obediencia a sus propios superiores.

147. El verdadero jefe se esfuerza por penetrar el pensamiento de los superiores y
concilia la independencia y originalidad de sus proyectos personales con el respeto
de las �rdenes leg�timas. Extralimitarse no s�lo es personal insubordinaci�n, sino
un desorden tanto m�s grave cuanto que es responsable de una colectividad.

148. Discutir las decisiones del superior jer�rquico siempre es pernicioso, porque
las m�s de las veces la discusi�n est� fundada en el vac�o, sin tener los elementos
necesarios de juicio, y determina en los subordinados una vacilaci�n en la
obediencia, suficiente para hacer fracasar los planes mejor combinados.

149. S�lo el comenzar la ejecuci�n leal de una orden permite juzgar la importancia
real de las dificultades que nuestra nativa pereza y el miedo de ser atropellados
en nuestra rutina han muchas veces exagerado a placer.

150. La cr�tica deprime la moral: ataca al valor de los individuos; introduce en
los grupos la incertidumbre y el desacuerdo, y rompe la unidad de plan de acci�n.

151. Aunque investido de una autoridad, cuyo principio se remonta hasta Dios, el
jefe, con todo, qu�dase hombre. Y porque es hombre no puede no tener en s� alguna
imperfecci�n.
Cierto; el jefe tiene la obligaci�n de valorizarse incesantemente y de todos
modos, para estar a la altura de su misi�n y ser merecedor del mando. Sus
subordinados, empero, y sus colaboradores principalmente, quienes al vivir cerca de
�l pueden con m�s facilidad descubrir los puntos d�biles, han de tener cuidado de
no dejarse hipnotizar por ellos. Ser�an ellos mismos las primeras v�ctimas del
desprestigio del jefe a sus ojos.
Se ha de creer en el jefe, para estar prontos a seguirle hasta el fin, y es
necesario que el jefe sienta que su equipo cree en �l, para que tenga el valor de
pedir a los que le rodean los esfuerzos y sacrificios que los llevar�n a todos a la
victoria.

152. El jefe verdadero aten�a las faltas de los superiores, cuando se dan,
sinti�ndose satisfecho de manifestar a los subordinados que todo el �xito es debido
al jefe responsable.

153. Cuanto de m�s alto viene la cr�tica, tanto m�s da�o puede causar. Un jefe que
critica a su superior delante de los subordinados arriesga a perder su influencia y
a ver pasados por el tamiz sus propios m�todos. En realidad, lo moral descansa en
lo legal, en la fidelidad para con los jefes.

154. La disciplina no es fecunda m�s que a condici�n de ser alegre y activa. El
simple conformismo pasivo, t�mido, el vago temor de los reproches o de las
sanciones, est�n desprovistos de verdadero valor social. Lo que hace consentir la
disciplina ha de ser una poderosa sensaci�n del inter�s com�n, del honor com�n, de
la obra o empresa com�n.
Entonces la disciplina no peligrar� en suprimir o debilitar las iniciativas (1).

155. �Ser disciplinado no quiere decir callarse, abstenerse o no hacer m�s que lo
que se cree poder emprender siguiendo el arte de evitar responsabilidades, sino m�s
bien actuar en conformidad con las �rdenes recibidas, y para ello encontrar en su
invenci�n, en la consulta, en la reflexi�n, a posibilidades de ejecutar las
�rdenes, y en su car�cter, energ�a para salvar los peligros que van unidos a la
ejecuci�n� (2).

156. Para un jefe, disciplina no es lo mismo que ejecuci�n de las �rdenes
recibidas en cuanto que parecen razonables, convenientes y aun posibles; disciplina
significa que ha abrazado completamente las ideas del jefe que dio la orden y que
hace todo lo posible para cumplirlas. Disciplina no quiere decir silencio o
abstenci�n para no hacer nada m�s que lo que os parezca posible sin comprometer; no
es el arte de zafarse a las responsabilidades; por el contrario, es actuar en el
sentido de las �rdenes recibidas (1).

157. Si el jefe subalterno se contenta con unir su voluntad con la del superior,
si no llega hasta conformar su juicio con el juicio de aquel a quien est� sometido;
si no tiene para con �l la confianza absoluta y la docilidad de una �desposada�, la
armon�a del �hogar�, de la autoridad, ser� precaria, con detrimento del fin buscado
en com�n (2).

158. La disciplina no apunta a matar la personalidad, sino regular y coordinar los
esfuerzos.

159. El aumento de disciplina se traduce siempre en aumento de bienestar, lo mismo
que el desarrollo de la energ�a en un suplemento de fuerza.

160. En todos los grados de la escala social, lo mismo en la vida familiar que en
la profesional, se impone, de un lado, la restauraci�n del sentido de la autoridad,
y de otro, la reeducaci�n del esp�ritu de disciplina.
�La disciplina �dice un antiguo proverbio militar- es la fuerza principal de los
ej�rcitos�. Tambi�n es la fuerza principal de una naci�n que quiere no perecer. Un
resurgimiento nacional pide la colaboraci�n y adhesi�n de todos.
Habr�, quiz�, muchos caminos para salir de un bosque. Pero el que se ha de seguir
es el escogido por el jefe debidamente nombrado. Te�ricamente podr�n, quiz�,
imaginarse mejores, pero, de hecho, el mejor ser� el que haya indicado, y
precisamente por haberlo indicado. Si cada uno, guiado por su fantas�a o por sus
instintos, tira por su lado, seguir�se la neutralizaci�n de las fuerzas del grupo y
pronto tambi�n la desaparici�n del grupo como tal.
Adem�s, un jefe posee elementos de informaci�n ignorados de los s�bditos. Una vez
tomada �en junta� la determinaci�n, ha de tener certeza de que se seguir�, pues no
es posible aplicar sus facultades de jefe para el bien general sin no tiene
absoluta seguridad sobre este punto.

V.- Energ�a realizadora




161. El jefe no ha de contentarse con tomar una decisi�n; la decisi�n tiene que
�encarnarse en la realidad�. Lo que cuenta no es la orden dada, sino la orden
ejecutada.

162. Jefe sin energ�a no puede ser jefe. No se trata de una energ�a brutal, sino
de una energ�a ejecutiva que proporciona el esfuerzo con el fin que pretende
obtener, que mira siempre las posibilidades para que no se encuentre sin aliento en
el preciso momento de tomar una cota.

163. El jefe ha de tener raz�n resistente; no debe acobardarse por los primeros
obst�culos; conoce el lema �a hombre valiente nada es imposible�, y conforme al
dicho de general Cl�ment Grandcour, �el verdadero jefe, civil, o militar,
espiritual o temporal , saca posibles de lo imposible; en eso mismo se le
reconocer�.

164. Nada se obtiene sin trabajo , y el hombre activo no tiene que
sorprenderse de encontrar dificultades. Estas pueden nacer de s� mismo , y no sen
estas las menos duras de resolver . Pueden tambi�n nacer de los subordinados o las
mas de las veces, de parte de aquellos que deber�an de serle sost�n y apoyo.
Asimismo pueden venir de las circunstancias y de la misma naturaleza de las cosas.
El verdadero jefe acepta siempre lo irreparable y, como lo dec�a Lyautey ,<<el se
las arreglar�<<.

165. El jefe espera las dificultades, aunque no se deja hipnotizar
por ellas . Previstas o imprevistas, forman parte del programa.

166. Las dificultades se presentan para ser vencidas. Para un jefe
las dificultades no son barreras que le detienen, sino trampolines que le dan
ocasi�n de excederse al obligarse a sobrepujarlas.

167. Un jefe, aun siendo muy flexible y <<realista<< , no ha de
cambiar con mucha frecuencia de direcci�n. Los cambios demasiado frecuentes
inquietan a los subordinados y les quita la confianza.

168. El �xito depende de la perseverancia y tenacidad en la ejecuci�n


todav�a mas que de la habilidad de la concepci�n.

169. El don del jefe es el don de la fuerza , pero entendiendo <<por
alma fuerte no solo la que conoce las emociones fuertes, sino m�s bien aquella cuyo
equilibrio no turban las fuertes emociones<<, seg�n dec�a Foch.

170. No hay acci�n sin riesgo , pero quien nada arriesga nada tiene.
Hase de pesar el riesgo, probar de disminuirlo ; pero, seg�n el reglamento de
marina , <<se ha de correr con �nimo valeroso y resuelto<<.

171. El esfuerzo es la �nica fuente segura de libertad y de ideal
contra la anarqu�a interior de los instintos y apetitos ego�stas. Quien salva el
esfuerzo, salva la personalidad y, por lo mismo salva la comunidad.

172. Cualquier cosa que hag�is en la vida , hacedla con el mayor
vigor posible (1).

173. Nadie puede ser verdadero jefe sino sabe triunfar de los
obst�culos excepcionales, y no triunfara si no da muestra de una voluntad
excepcional.
Ahora bien ; nada exige mayor grado de voluntad ; nada ejercita m�s las facultades
que el mandar a las pasiones, a los deseos vehementes , al mismo exterior,
reprimiendo todo gesto in�til o excesivo de alegr�a, de dolor , de espanto, de
entusiasmo , de horror ; a la fisonom�a que se sabe conservar impasible en
presencia de las mas grandes angustias.
Todo esto forma el dominio de s� mismo y esculpe en el rostro rasgos austeros y le
comunica ese aire a la vez inseguro e inexorable que obliga a la obediencia; pues
quien es inflexible para con sus debilidades , ha de serlo para con las de otros.
Quien sabe imponerse a s� mismo , sabr� desafiar la resistencia
de los subordinados . Es decir , el completo dominio de s� mismo prepara la
autoridad (2).

174. La menor resistencia exige alguna firmeza y tenacidad.



175. �E inteligencia? Ciertamente , se necesita. Pero sobre todo ,
voluntad :voluntad fija, que no se desparrama . Todo est� en esto : querer...
A�n con mediana inteligencia , quien encausa toda su voluntad hacia un hito
concreto y persevera con �nimo constante , est� seguro de alcanzarlo. Tomad una
idea , fijadla como otra estrella polar , caminad con los ojos clavados en ella .
No se llegua a triunfar m�s que por el trabajo encarninado y bien dirigido(1).(Nota
16).

176. Solo los atrevidos realizan. Solo los que organizan tienen
�xito.
Muchas veces lo que puede parecer <<suerte<< o <<acaso<< no es si no un triunfo de
un largo trabajo de preparaci�n y de empe�o de llegar.

177. La acci�n no es otra cosa que una incesante adaptaci�n de s�
mismo y de lo que arrastra la vida a un fin visto con claridad y buscando con
tes�n.

178. Cualquiera que sea el ideal que anima al jefe, hay horas en el
que el trabajo cotidiano puede hac�rsele pesado. Es hombre y si�ntese por una
atm�sfera de tedio con sus puntas de amargura : tan ingratas resultan muchas veces
las condiciones de trabajo.
Recuerde entonces que ning�n esfuerzo es pedido y que ning�n fracaso es definitivo.


179. P�lpese que el jefe no se no se decide sino por motivos muy
elevados , por obligaci�n , por el bien de todos , olvid�ndose de s� mismo , y ,
adem�s, con dominio de s� , de sus emociones , de su capricho y de su ingenio.
Nunca turbado , nunca sorprendido , nunca desconcertado . Pero p�lpese tambi�n que,
una vez tomada la decisi�n, nada har� doblegar su voluntad , y que si tiene el alma
bastante grande para reconocer sus yerros y para corregir sus miradas, tiene el
alma demasiado grande para no asegurar las obligaciones necesarias , aun a costa
de su paz (1).

180. Todo jefe tiene que prepararse para una vida dura , f�sica y
moralmente con mezcla de �xitos y reveses, de alegr�as y desenga�os, de apoyos y
dificultades ; mas quien se renunci� a s� mismo para entregarse a la empresa no se
dejar� arredrar por esta perspectiva , ya que el tiene otra en su coraz�n : la de
la fecundidad invencible de su acci�n, que trasciende las apariencias. En esta fe
es en donde encuentra la escondida fuente de sus mejores energ�as.

181.-Para tener calma ha de haberse tomado la costumbre de jam�s dramatizar las
cosas, y seg�n la f�rmula de Foch: �No tomar por lo tr�gico las cosas sencillas y
simplificar las cosas tr�gicas.�

182.-El jefe que quiere ser digno de mandar debe comenzar por hacerse capaz de
mandarse a si mismo. Sin dominio de s� propio nadie puede pretender el dominio de
las cosas, y menos todav�a el de las personas.

183.-Toda la persona del jefe ha de irradiar una impresi�n de serenidad, a fin de
que sientan seguridad todos los que le rodean.

184.-La menor se�al de inquietud , de depresi�n y �a fortiori� de perturbaci�n, que
estando solas no tendr�a graves consecuencias, puede tener repercusiones
irreparables en el grupo que mand�is.

185.-Un jefe no conoce el miedo, o si lo conoce, nadie ha de saberlo. El debe dar
la impresi�n de que ser� en todo y siempre superior a los acontecimientos, seg�n la
fuerte expresi�n de La Varende. Con los reflejos abolidos, dominada la naturaleza
y, si hay necesidad, c�mico del valor, acepta todos los peligros siempre que su
aparente sangre fr�a asegure a los suyos y les evite el p�nico, que en la guerra es
el peor de los peligros.


186.-Por instinto, en los momentos de peligro se mira la cara del jefe: si se
sorprende en el desasosiego o angustia, esta impresi�n se refleja en la
colectividad con un coeficiente tanto mayor cuanto mayor es la estima del jefe y la
confianza de poder contar con el.


187.-Uno d los generales de Verdun, que aguardaba en su puesto de mando las
noticias del ataque y no pod�a saber sino lo que migajas le comunicaba el tel�fono,
nota: �La inquietud me devora, la angustia me tortura y, no obstante, si quiero
conservar mi prestigio, irradiar confianza, he de presentarme a los ojos que me
preguntan a hurtadillas, con una cara imposible. Mi gesto debe ser sobrio, mi voz
firme, mi pensamiento claro. No conozco prueba mas dura y, a la vez , mas decisiva
para la voluntad del jefe�


188.-La calma en seguida causa la impresi�n de una voluntad que sabe lo que quiere
y que no consentir� desviarse del blanco. Una mirada sosegada y tranquila es
bastante muchas veces para inspirar una como seguridad a los ind�ciles: entonces
sienten por instinto que no tienen ellos la ultima palabra.

189.-Todos los que han estado en la guerra recuerdan la inquieta mirada de la tropa
hacia el oficial que manda en momentos dif�ciles la calma o el alegre disimulo de
un joven jefe de secci�n, �no resultan entonces mas engendradores de confianza que
los brillantes y alocados de un veterano ayudante?


190.-Para estar tranquilo, el jefe tiene que saber cuidarse y tomarse el tiempo de
reposo necesario, evitando tanto el agotamiento como el exceso de trabajo.

191.-La salud y la facultad de trabajo est�n en primer puesto entre las condiciones
requeridas para ser jefe. La grandeza de la obra es todav�a menos exigente que la
continuidad del esfuerzo, y mientras que la enfermedad permite al sabio sus
investigaciones y al artista sus creaciones, aniquila la acci�n del jefe.

192.- Para un jefe es un arte el saber tomar descanso, pero es un arte
indispensable, y el jefe que lo descuida en s� mismo est� expuesto, un d�a u otro,
a perder el dominio de los reflejos. Gengis Khan decia que el jefe incansable no
vale para mandar.

193.-Todos los conductores de pueblos sienten la necesidad de aislarse par meditar
con calma y se reservan tiempo para elaborar acci�n inmediata o lejana GALLI�NI
llamaba a esto �el ba�o del cerebro�.


194.-El jefe, a fuerza de darse, se vaciar� r�pidamente si no cuida de abstenerse
intelectual y espiritualmente. Ha de distribuir el tiempo de manera que cuide cada
d�a de tener una o dos horas de meditaci�n y lectura. Con sus compa�eros debe tener
con regularidad reuniones que le proporcionen no solo amistad y descanso, si no que
le permitan seguir en com�n encuestas y reflexiones.

Ante todo ha de conservar y cultivar en s� la facultad inventiva: buscar sin parar


nuevas iniciativas, nuevas experiencias: hacer el balance de lo que conoce desde su
juventud; aventurar hip�tesis nuevas, que de seguida vendr�n los hechos a debilitar
o confirmar; permanecer accesible a al riqueza humana, que muy bien podr�a traerle
el hallazgo de sus a�os juveniles (1).


195.-Como siempre tengo m�s cosas que hacer que tiempo para hacerlas, y el pensar
en esto me preocupa y estorba no considero las cosas que he de hacer, sino el
tiempo que puedo emplear.
Lo emplear� sin perder nada, comenzando por las mas importantes, y no me inquietar�
por las que no est�n hechas


196.-El jefe evita las palabra in�tiles; sabe ser discreto, no publica sus
proyectos ni los estados de �nimo. Richelieu afirmaba que el secreto es el alma de
los negocios , y que se ha de o�r mucho y hablar poco para actuar con eficacia


197.-El silencio del jefe, �ndice de una voluntad firme y de una intensa reflexi�n,
inspira respeto. La verborrea y la charla hacen decaer el prestigio muchas veces;
siempre, la confianza.

198.-Para tener calma el jefe no debe jam�s dejarse desbordar, ni por las
ocupaciones, ni por los acontecimientos, ni aun por los hombres, y puede a�adirse:
ni por si mismo.


199.-El hombre de acci�n no se entretiene en deplorar lo que le viene en contra; lo
acepta como un nuevo dato del problema que tiene que resolver.

200.-Jam�s digais �estoy fuera de mi� por que despu�s de cierto tiempo esto llegar�
a ser en vosotros como una obsesi�n y una necesidad de repetirlo sin cesar;
acabar�is crey�ndolo, y esto ser� abrir la puerta a todos las impaciencias y a la
fatiga nerviosa.


201.-Lo que fatiga y enerva no es tanto lo que se hace como lo que no se llega a
hacer; esta es la raz�n por qu� el jefe prudente ha de organizar su vida. Tener el
sentido de la jerarqu�a de los valores, establecer el orden de urgencia para su
actividad y proporcionar a la importancia de cada esfuerzo el tiempo que le debe
estar reservando.


202.-La paciencia es una gran garant�a de orden, dice el educador americano Huger.
Y a�ade, con raz�n : �perder el dominio propio es siempre el medio mas seguro de
perder la autoridad sobre los dem�s. Una postura tranquila, que nace no de
temperamento flem�tico, sino de la disciplina personal, ejerce en el mundo,
nervioso, desordenado, una influencia de sugesti�n a la que no resiste�.



203.-Dicho est� por un antiguo poeta de la india: �Suby�gate a ti mismo para
subyugar a los otros. No siendo por una fuerza personal, �c�mo podr�as conducirlo
hasta querer lo que tu quieres?.


204.-Un jefe irritado o excitable cesa de cumplir la mas esencial de sus funciones,
cual es encarnar la autoridad y el orden verdadero: tampoco el es otra cosa que una
muestra de esa disipaci�n, de esa inquietud, de esa falta de regularidad que
pretende combatir en otros. Y desde entonces, por mas celo que despliegue, no podr�
irradiar el esp�ritu de orden (1).

205.-Vais a dominar a los hombres, no es momento oportuno para perder el dominio
propio.

206.-Si se presenta obst�culos imprevistos, �nicamente el jefe es quien no debe
emocionarse. Cuando todos est�n desanimados tendr� que gallear todav�a para
infundir valor en los otros aun cuando para s� no lo tenga.


207.-V�anse los consejos dados por un patr�n conocedor de los negocios para el caso
de crisis. �no dig�is a vuestros colaboradores: �esto no es nada, sois unos
cobardes!; tampoco exager�is en sentido inverso, grit�ndoles: �todo esta perdido,
s�lvense el que pueda!; antes bien, decidles: la situaci�n es muy grave y pide toda
vuestra energ�a; pero estad tranquilos y tened confianza en mi fuerza, como yo la
tengo en vuestra abnegaci�n�.

VII.- Sentido de la realidad





208.-Bueno es tener una idea grande, alimentar un bello ideal; pero si el ideal es
quim�rico y la idea se queda en imaginaci�n, todo esto no es nada. Es preciso que
el ideal encarne en la realidad y aqu� es donde el jefe, para no extraviarse, para
evitar toda desviaci�n entre la inteligencia y la vida, necesita desarrollar en s�
mismo el sentido de la realidad.


209.-La misi�n de jefe implica algunas contraindicaciones. Es un oficio que no
conviene al so�ador; quien al vivir en la estrat�sfera olvida que tiene la cabeza
sobre los hombros y los pies en la tierra.

210.-Es un oficio que tampoco conviene al pesimista m�rbido, quien no queriendo ver
mas que el lado malo de las cosas, de los hombre y de los sucesos, se ha hacho
incapaz de descubrir todas las posibilidades que se le ofrecen escondidas.


211.-Es un oficio que tampoco conviene al optimista bobo, cuya natural sencillez se
pone por juguete de los astutos y charlatanes.


212.-Este cargo no conviene tampoco al verboso, que se cree haber obrado porque ha
hablado, y que no se da cuenta que, al pagarse de palabra, se alimenta de
ilusiones.

213.-El cargo del jefe requiere a un hombre que tenga la cabeza sobre los hombros y
los pies en la tierra. Puede todo resumirse en este principio: la falta de
adaptaci�n a la realidad es la ineptitud primera para el mando.


214.-Influenciada por la filosof�a subjetiva y por causa del exceso de ense�anzas
puramente te�ricas, la inteligencia no es para muchos la facultad de ver lo real,
sino la facultad de especular y disertar brillantemente. Del hombre h�bil para
hablar se dice: �es inteligente�.

Constr�yanse sistemas en la imaginaci�n, amonton�ndose hip�tesis; creer�ase perder


el rango yendo a ver sobre el terreno lo que hay. Ha sido una gran debilidad, en
todos los departamentos de la actividad nacional, de los estados directores.
Demasiados esp�ritus brillantes se hab�an de tal manera acostumbrado a hacer juegos
de manos con los sistemas financieros, econ�micos y militares, que hab�an perdido
el contacto con las realidades humildes de la vida y antes con el sentido com�n.



215.-Tener sentido de la realidad es, ante todo, conocer objetivamente la realidad
y conocer lo que la realidad puede sostener de posibilidades ahora y en lo
venidero.


216.-Ver claro, ver lo verdadero, ver lo justo, tal debe ser la mirada del jefe

217.-La peor alteraci�n del esp�ritu es el ver las cosas como uno quiere que sean,
en vez de verlas tales como son.

218.-No os content�is con lo que se os diga aconsejaba Foch, id a verlo con
vuestros ojos. No os pregunto que es lo que pens�is. Decidme lo que hay... hechos,
hechos. Hay que verlos. Esos quedan. No los har�is desaparecer con el sentimiento.

219.-Tener sentido de la realidad es conocerse a si mismo, conocer sus posibles tan
bien como sus limites. Esto forma parte de los datos del problema, y se ha de tener
el valor de saber lo que es antes de tener el valor de saber lo que se quiere.


220.-Tener sentido de la realidad es, en vez de lamentarse est�rilmente de los
efectos de los subordinados, poner todo el empe�o en aprovecharlos seg�n su
capacidad.

221.-Tener sentido de lo real es desconfiar de las f�rmulas totalmente hechas. No
hay formulario tan completo en el que los casos que se presentan tengan una
soluci�n ya impresa de antemano. Hay que estudiar y resolver cada caso por si
mismo. Las soluciones totalmente hechas son cosa de empleados de oficina, es decir,
de los que no se atreven, o porque no saben, o porque no conocen mas que el famoso
�precedente� administrativo, padre de la �odiosa rutina, que atolla tantas
energ�as para trasformarlas en est�riles�.

222.-El jefe ha de andar siempre alerta. Jam�s ha de considerar su organizaci�n
como definitiva.

Desde cierto punto de vista resulta menos dif�cil poner una instituci�n en marcha
que el mantenerla en buen orden de marcha, puesto que la vida es algo tan variable
que se necesita renovar incesantemente los conceptos para encuadrarlos en las
nuevas condiciones de las circunstancias y de la personas.
El jefe que se adormeciese en la rutina no tardar�a en perder contacto con la
realidad y pronto llegara a ser un inadaptado.


223.-Un jefe se hace viejo ya desde que reh�sa volver a pensar los problemas, ya
desde que no se siente con fuerza para renovar sus conceptos y los cuadros.

224.-El desarrollo de la acci�n hace olvidar con sobrada frecuencia la necesidad de
volver a pensar, para toda empresa, continuamente en su origen, esp�ritu, m�stica y
porvenir. Uno ha arrancado con gran entusiasmo; Luego, falto de tiempo, absorbido
por la faena que sobreviene al d�a desl�zase en el automatismo.
Un jefe de estado o un industrial ingenioso tendr� a su lado un grupo de hombres de
ciencia encargados de este �nico empe�o: de reponer la obra a punto, de cuidarla
con inteligencia y espiritualidad.
Hoy ser�a conveniente multiplicar los encargados de estudiar y los de misi�n en
todos los organismo colectivos, considerando su funci�n no como una amable
sinecura, sino como una de las mas esenciales entre todas (1).


225.-El jefe jam�s debe hacer tabla rasa de lo pasado. Hay inter�s, cuando toma las
palancas del mando en las manos, de que no se resuelva todo, y sobre todo de no dar
la impresi�n de que quiere cambiar por el simple placer de cambiar algo.

Mas, por otra parte, derecho tiene de querer los progresos que, ya por experiencia,
ya por estudio, se imponen, sin dejarse jam�s detener por la objeci�n: �siempre se
ha hecho as� lo pasado es interesante para explicar lo presente; mas nunca para
sujetar a los que desean hacer el porvenir.

226.-Hay que estudiar los asuntos, repet�a Foch constantemente. Y el estudiaba a
fondo todos los suyos. Desde luego, encarga el examen de los mismos a los que
trabajan con el. �mirad tambi�n todas las vueltas y revueltas.�

Quien le informe no ha de llevarle impresiones: �No os pido vuestra manera de


pensar, si no cosas precisas, realidades.�
Hasta cuando pregunta si hace fri�, no se ha de responder: el aire es fresco, sino
cu�ntos grados marca el term�metro. Informes seguros, exactos, comprobados; solo
�los hechos constituyen para �l una base s�lida� no os apoy�is en frases si no en
hechos. Con estos pod�is construir.�

No os pagu�is de palabras si quer�is no ser pagados con decepciones.


Fuera elegancia, fuera sentimiento. Se dice: �Yo creo que ... se hace el elegante�:
� pienso que el enemigo har� esto... o aquello.� Mal: �yo creo yo creo�... �se ha
de estar seguro! Hay que estudiar, ver las posibilidades, contarlas, juzgar,
decidir, y entonces va bien. (1)

227.-Muchas reglas tenidas por intangibles por los practicones de esp�ritu corto
cesan de ser aplicables a poco que cambien los datos del problema. De querer
aplicar, con datos inseguros, las reglas demasiado invariables, se terminan en
evidentes absurdos; tambi�n los que han profundizado en estas cuestione sean
fil�sofos u hombres de acci�n, todos al un�sono han vituperado el abuso del
formulismo.- nada mas perjudicial al estado que aquellos que quieren gobernar las
naciones por las m�ximas que sacan de los libros.

Pocas m�ximas son para todos verdaderas. Nada es absoluto en la guerra. Fuera los
moldes, hay que aprender a discurrir.


228.-Tener el sentido de lo real es tenerlo de todo lo real. Algunos hay que
tienen, a veces, la tentaci�n de hipnotizarse con un detalle y de no mirar tal por
menor. El verdadero jefe no pierde de vista el conjunto; mira siempre en su
esp�ritu presente �la s�ntesis de que est� encargado�. Esto le facilita el poder
mirar el sentido de las proporciones y el dar a cada cosa su relativa importancia.

229.-�El jefe. Dec�a Lyautey a de ser el t�cnico de ideas generales. Pero las ideas
generales no han de ser vagas generalidades. Vea las relaciones algunas veces
lejanas que unen dos problemas; d� a la cuesti�n presente su verdadero valor, sin
disminuirlo, porque haya de tener repercusiones sin aumentarlas, porque no es la
�nica que nos interesa y porque no debe triunfar a costa de otros asuntos o de
otros intereses igualmente leg�timos.

230.-La energ�a de esp�ritu es la cualidad preferida del jefe, no tanto con miras a
trabajar en el an�lisis arduo de un asunto dif�cil como para concentrarse
r�pidamente sobre una cuesti�n urgente que resolver, abarcando fuertemente, de una
vez, todos los datos de la cuesti�n y todas las incidencias de la soluci�n.

Esta energ�a supone una intuici�n que ning�n ingenio geom�trico puede detener en su
vuelo; una extensi�n de miras que ninguna especialidad absorbe; una flexibilidad de
adaptaci�n que ninguna rutina anquilosa; una solicitud de los acuerdos que ninguna
psicosis de detalle reduce, y , finalmente, esta cultura general que, dando
conocimiento de todo, prepara a comprenderlo todo.

231.-Tener sentido de lo real es tambi�n desarrollar en s� ese como olfato, que
permite ver al instante las nuevas posibilidades que se presentan con un cambio de
situaci�n para utilizarlas y tomar una nueva decisi�n adaptada a las
circunstancias.

232.-Hay que saber, seg�n el dicho de Talleyrand, �aceptar lo inevitable para
hacerlo utilizable.�

233.-Es necesario que la intuici�n del jefe sea constante y que su capacidad
contractiva sea templada por el sentido pr�ctico de las posibilidades de
realizaci�n. No es el lanzarse adelante, sin reflexi�n, contando solo con su
audacia o con su buena estrella, porque, seg�n confesi�n del mismo Napole�n, �con
la audacia se puede emprender todo, empero no se puede hacer todo�

234.-Un gran jefe nos pone en presencia de las cosas tales cuales son, solo que nos
manifiesta que podremos hacer con ellas otras cosas. No por su capricho, si no por
el bien p�blico no arrebatado quim�ricamente por la imagen que proyecta ante s�,
con clarividencia traza la ruta por lo mejor del terreno. Su misi�n, y primeramente
para s�, prefiere lo real a su ideal, como prefiere su faena a su persona.(1)

235.-Unos no ven mas que las dificultades; otros quieren ignorarlas. Lo mejor es
ver las posibilidades pensando en las dificultades y hallar en las primeras
recursos para vencer las segundas.

236.-Cuando se es de veras todo un hombre, se toma de las cosas lo presente, como
es, y se trabaja para que en lo venidero est�n algo mas ajustadas a lo que deben
ser.

237.-Si hay un pesimismo desalentador, consistente en cruzarse de brazos ante la
fatalidad, hay tambi�n un optimismo pernicioso, que sustenta la ilusi�n so pretexto
de conservar la confianza.(2)

238.-Hay planes muy bien hechos; no son los planes los que faltan, ni tampoco las
ideas; mas para cada circunstancia hay entre ellos uno bueno y manada mas. Quiz� es
el menos bello de todos, el menos grandioso, el que conquistar� menos gloria; pero,
seguramente, es el �nico que la realidad hace posible, y ese es el que ha de
escogerse.

El jefe que tiene la responsabilidad y toma la decisi�n, debe tener esta noci�n de
lo posible. Si le falta, podr� ser un est�tico militar eminente, pero no un jefe de
veras.

VIII.- Competencia




239.-El valor no es el exclusivo fundamento de la autoridad del jefe.

No es menos verdad que el jefe tiene que desarrollar la competencia para a estar en
disposici�n de servir mejor, y su autoridad moral crecer� en proporci�n de las
muestras que diere de valor.

240.-La competencia del jefe no es de la misma naturaleza que la de los
subordinados. Su competencia ha de consistir esencialmente en poseer las nociones
generales necesarias y el suficiente conocimiento de las diferente ramas de
actividades para organizar el conjunto de ellas. Cuanto mayor es la responsabilidad
del jefe, tanto mas ha de evadirse de la especializaci�n, mientras que cuanto mas
el agente un ejecutor, tanto mas ha de dar pruebas de su capacidad t�cnica.

241.-La competencia espec�fica del jefe es una competencia de gobierno, que
consiste en prever, organizar, mandar, comprobar, en orden a la faena o misi�n que
se ha de llenar; competencia que permite apreciar los valores relativos y ponderar
las oportunidades; competencia psicol�gica que se adquiere con la pr�ctica del
manejo de los hombres.

242.-La competencia profesional no es solo una condici�n de prestigio, si no
cuesti�n de moralidad. �la mayor inmoralidad -escrib�a Napole�n a su hermano Jos�-
es ejercer un cargo que no se sabe.�

243.-No se puede pedir al jefe que sea competente en todo. No habr�a jefes. El jefe
domina las ideas generales: ese es su propio dominio. Si, adem�s, tiene alg�n otro
talento particular, tanto mejor, o, quiz�, tanto peor. Quiz� tanto peor, porque si
tiene la debilidad de entregarse a sus �xitos, se achicar� y no ser� mas que un
especialista.
El jefe deja los especializados para cuando han visto que ser�n �tiles y eficaces,
y dentro de los limites prefijados. El es quien se esfuerza para �dominar la
situaci�n�, orientando y coordinando los esfuerzos.

244.-La cultura no consiste en saberlo todo, ni en saber un poco de todo, si no en
tener dominio de las cosas para tomarlas miradas desde lo alto.

245.-No hay que pedir al jefe que sea competente en todo �aunque ha de tener en su
favor una competencia indiscutida e indiscutible, sino para hacer, al menos para
juzgar, apreciar y decidir con conocimiento de causa.

246.-El que no es m�s que militar, no es sino un mal militar; quien no es m�s que
profesor, no es sino un mal profesor; quien no es m�s que un industrial, no es sino
un mal industrial. El hombre completo, el que quiere cumplir de lleno su destino y
ser digno de guiar a hombres; en una palabra, ser jefe; este tal ha de tener sus
ventanales abiertos a todo lo que honra a la humanidad. (1)

247.-Adem�s de la competencia t�cnica requerida, la competencia peculiar del jefe
es la que consiste en el arte de crear la unidad, sabiendo ordenar y coordinar los
esfuerzos de cada uno con miras a la obra com�n.

248.-La victoria no se contenta con la virtudes de ultima hora. La realidad del
campo de batalla es que all� no se estudia; se hace, sencillamente, lo que se puede
para aplicar lo que se sabe. Desde luego, para poder all� un poco es necesario
saber mucho y bien. (2)

IX.- Esp�ritu de previsi�n


249.-El bueno o mal resultado depende mucho de las miradas del jefe sobre el
porvenir. El jefe no puede trabajar solo �al d�a�. Ha de prever para plazo mas o
menos largo las consecuencias de sus decisiones, la oposici�n o dificultades que
puede encontrar y la parada que tendr� que montar en la diferentes hip�tesis.

250.-La costumbre de prever y de vivir en el porvenir es lo que permite la rapidez
del c�lculo y la prontitud de decisi�n. �si estoy siempre dispuesto dec�a NAPOLE�N,
es por que antes de emprender he mediado mucho tiempo. Vivo adelantado en dos a�os
y tengo previsto lo que pueda ocurrir.�

251.-A puro de prever y preparar es como se hace uno capaz de improvisaci�n cuando
las circunstancias lo piden. Y, al contrario, si deliberadamente se remite
perezosamente a la inspiraci�n del momento, se camina al desastre.

252.-No es un genio quien me revela en secreto lo que yo tengo que hacer en una
circunstancia no esperada para los otros, sino la reflexi�n, la meditaci�n (1).

253.-Dif�cilmente se imagina cuanto se esfuerzan los grandes jefes en prever con
precisi�n. V�ase a MANG�N preparando la revancha del fuerte de Douaumond: �Nada se
ha dejado a la ventura.� Utiliz� todos los informes recibidos de sus aviones, de
las patrullas, de los desertores, los clasific� recortados, verificados� �que
trabajo supone todo esto! S�lo entonces acometi� y el triunfo fue completo. El
mismo m�todo en 1917 en Fismes: �En el mapa se contaba, no por kil�metros, si no
por metros; cada salida de las trincheras estaba estudiada en las m�ltiples
posibilidades; se notaban los menores accidentes del terreno, las ruinas de las
casuchas, los troncos de los �rboles cascados; se trasladaban las se�ales para
orientarse en las fotograf�as de avi�n y en los planos directivos; el tiro de la
artiller�a y el alcance del tiro, el desplazamiento de los ca�ones, el avance de la
infanter�a, a la cobertura de los obuses; todo estaba determinado en un segundo�
(1)

254.-El jefe que est� siempre en vela, en previsi�n de dificultades, en intuici�n
de los acontecimientos; el que no proyecta su voluntad en el misterioso provenir,
par plantar en �l con anticipaci�n jalones de su marcha: iniciativas, creaciones,
campa�as, propaganda...; que no sabe, cuidadoso de lo real, son atosigar la
imaginaci�n, construir un plano, establecer un programa, combinar horarios,
asegurarse de las posiciones de repliegue o de las l�neas de socorro, no es mas que
�un encargado de negocios�, inerte valiente, rutinario, que al no dominar la vida
ser� por ella dominado y vencido.



255.-Cuanto mas precisa sea la idea que el jefe se forme de lo venidero, tanto la
idea tendr� mas probabilidad de convertirse en realidad. Querer no significa solo
decir lo que se quiere; es representarse con energ�a como se obrar�. (MAUROIS:
Dialogues sur le Commandement.)

X.- Conocimiento de los hombres




256.-El arte de conducir hombres es dif�cil. Lo es primeramente por que depende de
dones naturales desigualmente repartidos, y tambi�n porque las leyes psicol�gicas,
que son la base de las relaciones entre jefes y subordinados, est�n muy poco
conocidas.

257.-Un hombre de experiencias, entrado en a�os, que r�pidamente lleg� a sacar
adelante una empresa industrial, empleando numeroso personal, respond�a a los
amigos que se admiraban de un tan r�pido �xito; �Yo no conoc�a las m�quinas, es
verdad; pero conoc�a bien a los hombres.�

258.-Primero hay que hacer rueda de gente, como en familia, para ver lo que valen
(1)

259.-Conocer sus oficio bueno es, y puede ser lo bastante para el artesano que
trabaja solo; pero el jefe, por definici�n, tiene que mandar a otros hombres, y el
conocimiento de los hombres a los que ha de mandar le es tan necesario como el
conocimiento de la tarea para la que los debe mandar.

260.-El primer servicio del jefe consiste en estudiar y comprender a los que debe
formar. Siendo toda educaci�n un contacto, no es posible tener contacto con ellos
si no hay uni�n entre las dos partes: el jefe y sus subordinados, adaptaci�n del
que manda al que obedece, a fin de que un d�a haya adaptaci�n del que obedece al
que manda. (1)

261.-El ideal para el jefe es colocar a cada uno en su puesto: the right man in the
right place. Un hombre que se encuentra delante de una tarea que le puede, parece
zurdo y desma�ado; un hombre que ocupa el sitio que le conviene parece siempre
inteligente.

262.-No siempre resulta f�cil hallar para cada uno el sitio que le conviene; mas
por experiencia se sabe que muchas veces basta un desplazamiento, al parecer
insignificante, para convertir en bueno a un mal obrero.

263.-Es falso decir que el hombre vale tanto como otro hombre, y hay que conocer
bien a sus hombres para poner el hombre preciso en el sitio que le convine.

264.-El jefe debe conocer a sus hombres para estar en condiciones de adaptar las
�rdenes a la capacidad de cada uno, dejando a los que se lo merezcan mucho de
iniciativa y teniendo mas de la mano a los que no puedan actuar solos, con todo un
teclado que recorre desde la orden a secas hasta la sutil persuasi�n. Hay jefes tan
poco h�biles, que cuando han hablado, los subordinados sienten ganas de hacer todo
lo contrario de lo que se ha dispuesto.

265.-Un individuo calificado como malo por un jefe puede ser estimado como
excelente por otro jefe, solo porque el segundo ha sabido ganarlo, mientras que el
primero no lo comprendi�.



266.-No juzgu�is de ligero a nadie como incapaz. Son muchos menos los incapaces de
lo que generalmente se cree; lo que s� son muchos los mal aprovechados, a quienes
no se ha dado el empelo que conven�a.

267.-Un grupo, sea cual sea, no tiene cohesi�n mientras sus miembros no se conocen
mutuamente, y conocen a su jefe, y se creen conocidos de todos ellos; el ser humano
tiene necesidad de sentirse apreciado, asimilado, comprendido, conocido, para
entregarse totalmente a la faena que tiene impuesta, y ser� capaz de excederse a si
mismo si sabe que su jefe cuenta con �l. Personalmente para un esfuerzo que hay que
hacer.


268.-Todo hombre tiene mas o menos confusamente el sentido de dignidad humana, y
espera que su personalidad sea reconocida. Ser tratado como un n�mero o como una
simple rueda de una m�quina determina en �l un complejo de inferioridad que tratar�
de compensar con la indiferencia, la rebeli�n o el desprecio.

269.- El jefe tiene que dar a cada uno la impresi�n de que le reconoce una
individualidad propia, que no le confunde con los otros, que le distingue por tener
una existencia y valor singulares en medio de la multitud de semejantes.

270.- este profundo conocimiento es a la vez para el jefe la mayor habilidad y la
mayor fuente de su poder: este es el secreto de los caudillos de los pueblos.
(NAPOLE�N, tirando de la oreja: ��Hola, t�; te vi en Marengo!)

271.- el jefe, siempre que es posible, llama a cada uno por su nombre, sin olvidar
que el nombre es para cada uno la palabra mas dulce e importante del diccionario.

272.- el conocimiento de los hombres permite apreciar con exactitud la moral del
grupo y de terminar lo que se le puede exigir en un momento dado sin peligro de
provocar desorden. Este es el que da la sensaci�n de lo que se llama �lo
practicable� , sin �l la disciplina se rompe.

273.- todo jefe, que es m�s o menos educado no puede ejercer su bienhechora
influencia mas que siendo a la vez perspicaz para adivinar las necesidades, las
aptitudes, los gustos, los caracteres y los reflejos de sus hombres. No es
bastantemente conocer el coraz�n humano; es preciso tener el instinto de adivinar
lo que pasa en el alma de los encomendados.

274.- Para conocer bien a los hombres, el jefe debe precaverse de las
simplificaciones exageradas. El hombre no es siempre razonable y sencillo, sino un
ser con m�ltiples tendencias, que se compensan y equilibran las unas con las otras,
sometido, adem�s, a variaciones mas o menos frecuentes, seg�n el temperamento, el
car�cter, la salud, el ambiente que le rodea, los acontecimientos que le afectan.

275.- conocer, seg�n la etimolog�a francesa (�connaitre = naitre avec�), es nacer
con, vivir con, sentir con. No hay verdadero conocimiento sino en cuanto se
simpatiza, se penetra en las penas y dificultades de cada uno, se sabe sustituirle
en su puesto.

276.- el hombre inquieto busca siempre a quien confiar el objeto de sus
inquietudes; mas vale que la confidencia sea recogida por el jefe, que podr�
rectificar el error o testimoniar la simpat�a. De toro modo, el hombre est� tentado
de pedir ayuda a un ignorante o a un irresponsable.


277.- el jefe ha de esforzarse para estar en contacto con los subordinados. Esto le
dar� ocasi�n para observaciones fecundas, porque as� podr� sorprender infraganti
las m�s espont�neas reacciones, a la vez que podr� romper las timideces que
paralizan y provocan las conferencias que dan descanso.

278.- el hombre que carece del instinto de adivinar lo que pasa en el alma de sus
subordinados puede ser un genio en otro plan, pero nunca ser� un jefe de verdad.

279.- el hombre que se queja no exige necesariamente que se le de una satisfacci�n;
desea sobre todo, ser escuchado con inter�s y que se provoque una decisi�n en el
sentido que sea.


280.- para apreciar a sus hombres, el jefe tiene que desarrollar en s�, enfrente de
ellos, una disposici�n afable y ben�vola, porque los defectos, frecuentemente, son
mas visibles que las cualidades. Adem�s, la importancia de un defecto no puede ser
algo absoluto en valor, depende esencialmente de la cualidades que le contrapesan y
de la naturaleza de la funci�n encomendada al interesado.

XI.- Benevolencia de esp�ritu


281.- Las relaciones humanas entre jefes y sus subordinados se producen por
nader�as, al d�a, a la ventura de circunstancias y ocasiones; peque�eces, nader�a;
una corta conversaci�n sin objeto determinado, sostenida con tono sonriente, una
pregunta tan corta como esta: ��C�mo esta usted?, cuando se adivina algo de
cansancio posible; una palabra que indica vuestro inter�s por lo que a �l interesa.
En un palabra, todos esos gestos min�sculos, discretos , sinceros, que se dirigen a
un hombre; a esas peque�eces con las que uno quiere parecer humano, contribuyen a
despejar la atm�sfera que los inevitables choques del servicio tienden de continuo
a cargar. Con frecuencia permiten contestar con calma algunas preguntas espinosas,
explicables, hacerse comprender mejor y hacer aceptar con mas facilidad sus
decisiones y direcciones. Quitan poco a poco a las exigencias del servicio todo lo
que tienen de duro y costoso, permitiendo atenuar o corregir las torpezas y las
observaciones, quiz� demasiado secas o bruscas. Contribuyen, mas que todo, a crear
atm�sfera de colaboraci�n y confianza.

282.- Sus disposiciones para con nosotros son tan ben�volas y favorables que
podemos desearle. Facilitan nuestros deberes, sin que las haga desagradables
ninguna muestra de orgullo. No hace sentir las distancias sociales, con tal que se
guarden. Es justo; su seriedad jam�s es inmerecida. Se da uno cuenta que es la
raz�n, no el sentimiento, lo que gu�a.

283.- La simpat�a y compresi�n mutuas constituyen, entre los miembros de una
colectividad, el lazo que produce la armon�a en la acci�n. Todos los grandes
sentimientos pueden responder a la llamada de la simpat�a, y el jefe avisado sabr�
aprovecharlos y hacer reinar la concordia entre sus subordinados.

284.- Despu�s de haberse impuesto el respeto y consideraci�n de los s�bditos por su
valor personal y por el ejemplo que les da en toda ocasi�n, el jefe ganar� su
confianza interes�ndose por los detalles de su vida, escuch�ndoles afablemente,
siempre que no lo impidan las reglas de la disciplina; prob�ndoles que , despu�s
del cumplimiento del servicio, el principal cuidado del comandante es el bienestar
de la tropa. (2)

285.- D�se a los hombres la impresi�n de que sus preocupaciones personales
interesan a sus superiores.

286.- El s�bdito es particularmente impresionable en presencia de su jefe. No le


consiente de buena gana mezclarse en los asuntos privados; todo el �complejo
paterno� se pone en juego nuevamente en presencia del jefe, lo mismo que en
presencia del padre. Por consiguiente, no es posible ayudar a los subordinados
d�ndoles consejos de �alto a bajo� . esos consejos les hieren, les irritan, no
pueden seguirlos. El medio �nico es que el jefe se ponga �al lado de ellos� y les
comunique sus propias experiencias, sin pretensiones de enjuiciamiento; as� esto no
resulta una ingerencia en las vidas privadas, si no un don de experiencias
personales puesta a disposici�n de ellos.

287.- El jefe, manifestando a los s�bditos que los conoce, no se preocupa por lo
que les ata�e, ganara f�cilmente el coraz�n de unos y de otros y conseguir� la
confianza mucho antes que si en su presencia no se sale en ninguna circunstancia de
la fr�a y distanciada reserva, pareciendo por otra parte confesar de este modo la
poca fe que tiene en su autoridad.


288.- Saber hablar a un soldado de manera que se le muestre que se le conoce y
comprende es uno de los mas seguros medios de ganar su confianza, de hacer que
nazca en �l la seguridad de que, en caso de peligro, sus intereses ser�n amparados
en la medida posible, pues estar�n reconocidos.

289.- la criatura humana busca con avidez la simpat�a comprensiva. Por tanto, las
alegr�as y las penas del trabajador no pueden tomarse como fen�meno que solo a �l
concierne, sino una ocasi�n para el jefe de faena de ponerse en comunicaci�n con un
alma.

El jefe que se acerca a sus empleados en los momentos de sus pruebas o de sus
triunfos penetra mas hondamente en su coraz�n, en tan breve instante, que dure
muchos a�os de trabajo impuesto. Siempre servir� a la causa la expresi�n de
simpat�a: el alistamiento, el ascenso, el nacimiento de un ni�o, la muerte de un
pariente, un aniversario, ofrecen excelentes ocasiones al jefe de trabajo para
manifestar su inter�s, para estrechar los lazos que le unen al empleado y de
provocar, por lo mismo, sentimientos rec�procos.

290. cuando algunas veces hay un rencor secreto, o violento, del soldado para con
el oficial, no es porque este le haya exigido algo penoso o peligroso; ser� porque
lo ha exigido con un tono que significa indiferencia o desprecio. El noventa por
ciento de las veces el oficial duro para el servicio y para el fuego, pero que sabe
hablar con humanidad a su soldados, compartir su vida y, como suele decirse,
-explicarles el golpe-, es mas amado y mejor seguido que otro jefe menos exigente,
pero grosero, fr�o y desde�oso.

291. Imaginad a vuestro superior en la guerra, a vuestro director en la paz, o bien
s�lo a vuestro hermano mayor, a vuestro abuelo, que haya omitido un d�a trataros
con afecto. Estalla al punto el despecho, la c�lera, la amargura rencorosa, el
sufrimiento y confesad que quienes est�n siempre bajo jefes o superiores lo
sentir�n cien veces al d�a y que lo sue�an por la noche. Pensad tambi�n que todos
esos nubarrones se disipan con una mirada apacible, y de seguro har�is con toda el
alma la obra de divina caridad de vuestra fineza a tantos seres que sienten
necesidad de ella (1).

292. No es buen sistema responder a la antipat�a, a un mal proceder con otro mal
proceder. No hac�is mas que envenenar las cosas.

Pensad intensamente que est�is lleno de benevolencia para con el inferior; pronto
le ver�is transformado.

Proceder as� no es debilidad, sino energ�a superior, la que vence al mal con el
bien.

293. No pod�is pensar que satisfacci�n tan superior y completa hay en tener en la
mano una gran maza y en no servirse de ella. Los fuertes son bondadosos...(1).

294. El jefe que aprecia lo real, lejos de lamentarse est�rilmente de los defectos
de los subordinados, pone su empe�o en utilizarlos seg�n sus habilidades.

295. Ni por sus excelentes intenciones, ni por todos sus esfuerzos, el jefe puede
jactarse de conquistar a todos los subordinados; algunos se quedar�n distanciados,
inertes y cerrados hasta el fin; otros no se dejar�n ganar sino con el tiempo. D�as
vendr�n de infiltrarse el mal esp�ritu, la mala voluntad y todas las molestas
peque�eces que la siguen. Pero si no os desanim�is y si desinteresadamente os
esforz�is por ser humanos con todos y siempre, terminar�is por formar una
atm�sfera de confianza y de simpat�a, cuya bienhechora influencia experimentar�n
todos.

296. En la vida de negocios y en la vida familiar hay una malsana tendencia a
olvidar las cualidades para no ver mas que los defectos de los que se nos acercan:
seg�n el dicho de SHAKESPEARE, tallamos sus defectos sobre bronce, y escribimos sus
virtudes sobre el agua: �Men�s evil manners live in brass; their virtues we write
in water....�
Fen�menos, por otra parte, muy comprensibles, porque las m�s hermosas cualidades
nos parecen, a la larga, naturales, mientras que la manifestaci�n repetida de un
efecto acaba cansando la paciencia.

Este error de �ptica es tanto m�s peligroso cuanto mas inconsciente, aunque puede
corregirse haciendo de vez en cuando el balance intelectual y moral de sus
colaboradores: p�nganse, de una parte, las cualidades, habiendo pesado bien su
valor, y de la otra, los defectos; pero apreciados en su justa proporci�n, y
comp�rense los provechos y los perjuicios. Si el saldo es favorable, amortizad los
defectos con un poco de indulgencia y no os priv�is de un excelente jefe de
servicio con el pretexto de que es algunas veces dif�cil de soportar.
�Se han de conocer las debilidades humanas y hay que acomodarse a ellas antes de
combatirlas�, dec�a NAPOLE�N.
Temed, sobre todo, que por contenerlos bruscamente no consig�is hacer presentarse a
vuestro derredor la hipocres�a.

297. Todos conocen la celebre orden del d�a de G. Q. G. Franc�s del d�a 19 de mayo
de 1917: �Nuestros oficiales... titubean en manifestar a sus jefes las dificultades
de ejecuci�n que ellos comprueban, por miedo de ser tachados de esp�ritus apocados.
De esta t�mida abstenci�n resulta que el mando superior mantiene, a las veces,
�rdenes que no habr�an dudado en completar o en diferir si hubiera estado mejor
informado�.

Es un hecho. Hay informaciones preciosas para el mando que no se atrever� un


inferior a exponerlas a su jefe sino cuando est� seguro de ser escuchado con o�do
simp�tico.

Por esto a�ade la orden del d�a: �El superior ha de dispensar a sus subordinados
una acogida ben�vola, manifestar el deseo de ayudarles a resolver las dificultades
que los detienen, pasar lista de los informes �tiles y hasta provocarlos. La
actitud afable del jefe est� conforme con las mas nobles tradiciones del Ejercito
franc�s... cuando se disminuye tiende a provocar un estado molesto y censurable:
los agriados conf�an su rencor a los indiferentes o a los incompetentes creando
poco a poco una atm�sfera de disgusto e inquietud que puede llegar a ser peligrosa.

Esto es verdad, no solo en el ejercito, sino en todo.



XII.- Bondad de Coraz�n


298. �Perjudicial es toda otra ciencia a quien no posee la ciencia de la bondad�,
dijo MONTAIGNE.

Aunque pudiera hacerme temer, todav�a prefiero hacerme amar.



299. Se puede resistir a un argumento, se puede resistir a un acto bueno, pero no
se resiste a la influencia de un coraz�n bueno... que se rodea de una atm�sfera en
que se ba�an las vidas y se impregnan de la misma sustancia que �l...

300. Cuan inflexible era su severidad en el curso de una acci�n, tanta era su
bondad terminada aqu�lla, su longanimidad se confirmaba en toda ocasi�n, en su
manera de tratar y juzgar a los individuos... todav�a lo oigo repetir: �El jefe
nunca se enga�a por exceso de bondad� (1).

301. Hay una manera de ser que influye en la manera de ver. Rec�procamente, los que
ven el buen fuera de s�, prueban que lo han experimentado en s�. (Nota 17).

302. Cuando nos parezca que la bondad ha desertado del mundo, pensemos que antes
desert� de nuestro coraz�n.

303. El esp�ritu recto, el coraz�n bueno, no se dejan alucinar ni por la falta ni
por el mal...
Sin ser exclusivos, saben buscar preferentemente el buen meollo...; en una teor�a
encuentran el embri�n de la verdad...; en un gesto, el deseo mas amplio que �l...;
en un alma, el poder generoso...; en el grano de mostaza, un �rbol, en potencia...

304. La recompensa del capit�n no est�n en las notas del comandante, sino en la
mirada de sus nombres (2).

305. La recompensa del jefe no tanto son las felicitaciones del superior, cuando el
mudo, pero total afecto de cuantos sienten, aun los m�s bajos en la escala, que
forman parte de la casa.
�En cuanto a los altos jefes, su amor me ha interesado siempre infinitamente menos
que el de mis subordinados, �nicos que yo anoto� (3).

306. el coraz�n seco bien podr� hacerse temer; pero se est� mal servido por
esclavos.

307. Es un error el creer que la indulgencia y la delicadeza est�n vedadas a la
autoridad.
Conocido es el dicho de TURENA a uno de sus oficiales: �A nadie hablo yo con
dureza...; pero os har� cortar la cabeza en el punto que os negu�is a obedecer�.
Arranque de un jefe que, sobre todo, ten�a autoridad porque era equitativo, y cuya
indulgencia y humanidad han llegado a ser proverbiales: �Severo para consigo, ten�a
todas sus desgracias por faltas; indulgente con los que hab�an faltado, hacia pasar
sus faltas por desventuras�.

308. �Tal es el poder del coraz�n! Aquel que no ha conseguido ampararse en nuestros
pechos, que no confi� en sus �rdenes y que no espere llevarnos lejos por el camino
de la obediencia. Pero quien se haya hecho due�o de nuestros corazones, ya puede
atreverse a exigir. Lo puede pedir todo. La autoridad fuerte es la que est� apoyada
en la fuerza del amor. (1).

309. �La cima de la habilidad est� en gobernar sin fuerza�, escribe justamente
VAUVENARGUES; y LACORDAIRE dec�a a�n m�s exactamente: �No se puede reinar en los
hombres cuando no se reina en los corazones�.

310. No hay mando eficaz sin amor: la voluntad impuesta a viva fuerza, no hay duda,
es capaz de impulsar la ejecuci�n moment�nea de una determinada faena; pero no
puede obtener esta �adhesi�n total de las voluntades, de los esp�ritus y de los
corazones�, absolutamente necesaria al jefe para cumplir su misi�n.
Esta adhesi�n no la conceden los subordinados m�s que si sienten en el que los gu�a
amor profundo y sincero; deseo de entreg�rseles con todo su coraz�n y con toda su
inteligencia; voluntad para hacerles realizar de lleno, en funci�n de su dignidad,
todo cuanto hay en ellos en potencia y, por tanto, de hacerles colaborar a la obra
com�n.
As� mandados, dan ellos a quien se les ha dado su propio amor; y solo a partir de
eso puede un hombre pedirlo todo a los que tienen por misi�n el conducirlos;
entonces solamente puede llamarse en verdad jefe.
Efectivamente, nada se ha obtenido en tanto que la confianza del interior no ha
respondido a la confianza del superior, en tanto que un inmenso cambio de amor
verdadero no se haya establecido entre todos los que, en diversas escalas de la
jerarqu�a, han de colaborar al trabajo com�n (1).

311. Los franceses valen cada uno por diez con jefes estimados y queridos, y no
valen nada con un jefe que no le inspira estima ni confianza (2).

312. Una buena palabra es, muchas veces, mas eficaz que una buena raz�n (3).

313. Cuanto mas alto es la jerarqu�a y mas encumbrado est� uno, m�s obligado est� a
ser bueno (4).

314. Con unas pinzas pueden abrirse los erizos; los corazones, no.

315. cuando LA BRUYERE quiso trazar la verdadera grandeza de alma, traz� el retrato
de Turena:
�La verdadera grandeza es libre, dulce, familiar, popular; ella se deja tocar y
manejar; nada pierde cuando se la ve de cerca; cuanto m�s se la conoce, m�s se la
admira; se dobla por la bondad hacia los inferiores y sin esfuerzo recobra su
direcci�n natural.
�Nos acercamos a �l con libertad y respeto...
Y ah� esta el secreto de los sentimientos tan particulares que inspira a los
hombres de su tiempo en los que van unidos al efecto y la admiraci�n�.

316. Hablando de un residente que poco hab�a sobresalido, dec�a LYAUTEY: �Es muy
inteligente, pero nunca har� nada, porque est� falto de la partecita del amor, sin
la cual ninguna grande obra humana se lleva a cabo�.

317. Muchas veces hay hombres t�midos y desconfiados, cuyos corazones se abren por
la cordialidad y se cierran por la groser�a.

318. Hablando de sus soldados, dice el oficial, satisfecho: �Mis hombres�, tendr�a
por lo mismo, que no ponerles esta nota de soberan�a opresiva, sino siempre de
sol�cita inquietud, lo mismo que el padre que dice: �Hijos m�os�, o el cristiano:
�Hermanos m�os.�

319. Ciertamente, un jefe debe tener cuidado del bienestar, de la salud, de la
moral de todos los que tiene a su cargo. Pero a�n ha de tener mayor cuidado de la
dignidad de ellos. Respecto a ella, jam�s ser� delicado en demas�a. El progreso
social no ha hecho m�s que afinar la susceptibilidad de los hombres, quienes tienen
derecho de querer no ser tratados como menores eternos.




XIII.- Respeto de la dignidad humana

320. Un Jefe nunca tiene que olvidar que los subordinados son seres humanos y que
al lado del servicio tiene sus intereses, sus cuidados, sus sentimientos humanos.
El jefe comprensivo ha de interesarse con discreci�n y tacto por todo lo que es
humano en ellos.

321- La cuesti�n social es, ante todo una cuesti�n de atenciones (1).

322. El deber m�s esencial del jefe al frente de los subordinados es, aun en el
ejercicio del mando, el reconocer el valor de hombres y el tratarlos seg�n su
dignidad de personas racionales y libres.

323. Porque el Hombre es persona, no pertenece m�s que a si mismo y a Dios; no
podr�a pertenecer a otro hombre que pudiera considerarle como cosa. Ser�a esto
volver a un concepto pagano de la autoridad, seg�n el cual, en la antig�edad, el
amo pose�a sus esclavos con el mismo titular que sus reba�os o sus tierras.



1(1) Le�n Hamel

324. El servicio, en primer lugar, es cierto. Pero el Servicio no lo es todo; �Para
qu� servir�a una hermosa tarea por el bien de la humanidad, si termina por hacer
menos hombres a los que tienen que trabajar en ella?

325. La disciplina es un medio, no un fin. Ha de ser flexible para que sea
formativa; ha de permitir a los hombres que tomen sus responsabilidades. Se procede
como hombre seg�n se comprende el porqu� de sus actos.

326. De la educaci�n cristiana se ha conservado la idea hermosa y profunda de que
todo hombre es importante, no s�lo en cuanto es un sujeto, un cuidado, sino en
cuento es un hermano, individuo fraterno (1).

327. El hombre rechaza la servidumbre, aunque no rehuye el servicio; antes halla en
�ste la satisfacci�n de un instinto natural de fidelidad, siempre y cuando est�
seguro del aprecio y confianza de quien le manda y reciba de �l trato humano.

328. Brusco o tranquilo, quien reconoce en cada hombre una individualidad, que es
toda su riqueza y orgullo, no puede menos de poner misteriosamente en el tono una
como llamada de un hombre a otro hombre, manifestaci�n de un profundo y fundamental
sentimiento de igualdad, a pesar de la diferencia de jerarqu�as.

No hablemos de esa igualdad insultante, de esos peque�os que resultan mandiles o


taparrabos, de esa flamante juventud que s�lo inspira disgustos a quien la adula,
sino de esas relaciones nobles de un hombre con otro hombre, de uno

(1) Maurois, En parlant de Lyautey

a otro, se�or feudal el uno, vasallo el otro, unidos por el deber preciso del mando
y de la obediencia. As�, en tiempos del feudalismo, jerarquizando hasta el abuso y
abundante en c�lebres y tr�gicas obediencias, corr�a el raudal escondido y
vivificante de la fraternidad cristiana de las almas iguales ante Dios , a pesar de
las desigualdades naturales y universalmente (1).

329. Una mala palabra, una falta de atenci�n, una expresi�n dura y despectiva,
pueden hoy sembrar el rencor que ma�ana se presentar� en c�lera.

330. Cuando m�s elevado en dignidad est� un jefe, tanto con m�s miramiento ha de
tratar la susceptibilidad de sus subordinados, porque una flecha cuando cae de m�s
alto, m�s honda se clava, y as� toca el coraz�n puede ser mortal.

331. Una injuria en boca de un jefe deshonra y abre en el alma del inferior una
herida incurable.

332. El mariscal De Belle-Isle escrib�a a su hijo �Os recomiendo que delante de
los soldados no us�is expresiones duras ni ep�tetos denigrantes, y jam�s profir�is
ante ellos palabras innobles y bajas. Creedme, hijo m�o, �ste es el �nico medio
bueno que por s� hace respetar las �rdenes tornarlas agradables y acelerar su
ejecuci�n; inspirad en los soldados esa confianza en sus oficiales, que es la madre
de la buena disciplina y los �xitos�. (Nota 18)

(1) El Capit�n Morel, en Revue d�Infanterie, julio 1930: Esprit de finesse et de
commandement.

333. V�ase el muy sugestivo extracto de una carta escrita en 1831 por un artillero
al general Drouot, a cuyas �rdenes hab�a servido en 1809:
�A mi juicio, lo principal es hacerse querer del soldado, porque si el coronel no
es amado, no hay mucho empe�o en hacerse matar por las �rdenes de uno a quien se
detesta. En Wagram, cuando aquello ard�a y nuestro regimiento hizo tanto, �cre�is
que de no haber sido vos como erais, los artilleros de la Grande hubiesen
maniobrando tan perfectamente?

�Yo, mi general, jamas he hallado un coronel que haya sabido hablar a los soldados
como vos; erais severo, lo admito, pero erais justo; es decir hablabais al soldado
como si hubiera sido vuestro ideal, Hay oficiales hablan a los soldados como si
los oficiales fuesen soldados, unos iguales, y esto lo tengo yo por nada.�

334. El Jefe debe empe�arse en caer entre �l y los subordinados una atm�sfera y
unas relaciones de colaboraci�n verdadera. �Y no es el medio mejor para esto
interesarles en la faena que se ha de cumplir, habiendo que participen, en la
medida que sean capaces, del ideal que persegu�s?

335. Cada cual de nosotros est�, naturalmente, persuadido de que respeta la persona
de sus colaboradores. Todo nombre valiente busca el hacerlo; pero guardar ese
respeto hasta el cabo, no es tan f�cil como se cree. Porque respetar la persona
humana en cada uno de los subordinados es hablarles con la misma estima que a los
jefes (1).

(1) A. Carrard, le Chef, sa formation et sa tache, P�g. 17.

336. un militar no se inclina cuando saluda a su superior. Al contrario, debe darse
importancia, y su gesto arrogante simboliza la grandeza que ha de tener en servir.
Ser�a deshonrar semejante gesto, todo confianza y grandeza, hacerle significar
bajeza o debilidad.

337. Desde las primeras instalaciones de f�bricas en Francia, �cu�les son las que
no han ido a la huelga? Por todas partes donde lo hemos podido comprobar hab�a
f�bricas en que el jefe estaba en contacto personal con los subalternos; en las que
el (hombre) , como persona humana, era el objeto de su atenci�n y cuidados; en las
que el jefe sab�a interesarse por la familia de sus obreros, les preguntaba por las
novedades de casa, les proporcionaba ayuda personal efectiva.

�Conoc� en un deseos establecimientos un jefe que empieza sus relaciones de f�brica
por lo personal. Quiere que los subordinados le informen de las fiestas o de los
duelos, de los aniversarios, de las dificultades moment�neas de los hombres que les
ha confiado. Solo despu�s se entra en la parte t�cnica.
Cuando faltaba este contacto personal, olvidando todo lo que, por otra parte, se
hubiera hecho por los obreros, �stos han entrado en el taller y han manifestado su
odio profundo contra los jefes que les hab�a tratado, en �ltimo t�rmino como
�m�quinas de producci�n� (1).

338.Siempre he estado convencido de que el superior debe respetar la dignidad


personal de los subordinados; �stos jam�s cumplen evidentemente con su ideal
absoluto. Pero tenemos que servirnos de los subordinados tales cuales son,
utilizando sus cualidades y aun sus defectos, los que muchas veces no son otra cosa
que exageraciones de las cuales.

Esforc�monos por mandar y obedecer con buen humor; el hombre malhumorado y el
encolerizado est�n enfermos; por lo tanto, son, moment�neamente, seres de calidad
inferior.

Seamos siempre corteses con nuestros inferiores: cuando uno es educado, educa a los
que dirige; cuando no es grosero, se rebaja a s� mismo. En presencia del superior
la falta de educaci�n es una falta contra la disciplina; en presencia del inferior
es, adem�s una cobard�a.

S�lo la delicadeza hace soportable la dureza de un reproche. Hablemos siempre
dulcemente, lo cual no empece para hablar con firmeza: al dar �rdenes, al hacer
observaciones con tono demasiado levantado, enloqu�cese a los subordinados,
ind�ceselos a gritar, p�nese fiebre en el servicio (1).

339. Los obreros, aplastados por la maquinaria, han sido mucho tiempo v�ctimas del
progreso de una t�cnica sin alma y de un liberalismo pagano, que los ha reducido a
la categor�a de material humano, menos apreciado muchas veces que la maquinaria
que cuidaban. De ah� ha resultado en el alma obrera un complejo de inferioridad que
ha conducido ac� y all� a reacciones de violencia.

Desde el momento en que un jefe respeta la altivez de sus hombres y los trata de
veras como a hombres, empieza a estar resuelta la cuesti�n social.


XIV.- Esp�ritu de Justicia.

340. Que sea justo es la primera cualidad que un hombre digno de este nombre
reclama de quien tiene autoridad sobre �l.

341. Reste sentimiento de justicia es tan innato en el coraz�n del hombre, que toda
injusticia hasta en el jefe amado, le intranquiliza, le revuelve, le encabrita.
Comprender� que un superior sea exigente, severo si se quiere; pero si es derrotado
por una maniobra desleal, o por una acato arbitrario, guardar� en el hondo del
coraz�n una secreta herida, que exhalar� un d�a a otro en amarga queja, en tenaz
rencor y quiz� en odio implacable.

342. Ser justo es distribuir elogios y censuras con discreci�n, saber reconocer la
buena voluntad de cada cual, llegar al fondo de las cosas y tener en cuenta, por si
acaso, las causas que han frenado el esfuerzo de quien ha procedido lo mejor que
pudo.

343. Ser justo es atribuir, a quien de hecho lo merece, y sobre todo a un inferior,
el m�rito de tal idea ingeniosa; saber reconocer lealmente la parte que ha cada
colaborador suyo corresponde en el �xito.

344. Ser justo es quedar imparcial en todas las circunstancias, sin dejarse guiar
nunca por sus simpat�as o antipat�as; conceder el ascenso seg�n la val�a y
aptitudes probadas, y no seg�n el peso de las recomendaciones o la habilidad en el
arte de adular que pudiera poseer el candidato.

345. Ser justo es respetar la jerarqu�a por uno mismo creada, reforzada la
autoridad de los que han sido puestos al frente de un servicio o de una secci�n, y
no intervenir en su radio sin contar con ellos.

346. Ser justo es reconocer noblemente su error o su falta, y no buscar el hacerla
recaer en otro; menos todav�a echarla a un subalterno, que no ha hecho m�s que
ejecutar, lo mejor que pudo y con los medios de que dispon�a, las �rdenes
imprecisas o incompletas.

347. Ser justo es aportar en el ejercicio de su misi�n una rectitud irreprochable,
que hace m�s para asegurar el ascendiente moral sobre una colectividad que el
empleo de todos los artificios del mando.

348. No hay en el mundo un hombre, por virtuoso que sea, que pase por inocente en
concepto de un amo que sin examinar las cosas por s� mismo da o�dos a las calumnias
(1).

349. Nuestros inferiores tiene derecho a la justicia absoluta: hagamos todos
nuestros esfuerzos para d�rsela.

No busquemos inspirar a nuestros subordinados terror, sino confianza: que no teman,
antes bien deseen la presencia del jefe.

Protej�mosles siempre cuando han ejecutado o han cre�do ejecutar nuestras �rdenes .

350. Nada de in�tiles exigencias. El franc�s no gusta de estar siempre molestado
por tonter�as. Por lo que exijamos sea de manera absoluta y continua. Sobre todo,
hagamos comprender a nuestros inferiores la raz�n de nuestras exigencias;
hag�mosles comprender que la disciplina es necesaria, no s�lo para el servicio,
sino para el bien de cada uno (1).

351. El jefe defender� siempre a sus inferiores si sus �rdenes le valen por
advertencias; debe irradiar lealtad, por que es deshonor del jefe mandar a sus
inferiores con doblez porque �l no anda con sinceridad.

352. Pensad que todo ser humano es perfectible.
Sean vuestros juicios muy provisionales y nunca irreformables, Tened cuidado en
nunca �fichar� definitivamente a un hombre. Nada habr�a m�s injusto y debilitante.


353. Nada hay que antes mate el esfuerzo que un hombre podr�a intentar hacer para
mejorarse o corregir, como este pensamiento: ��para qu�? Estoy fichado.�

354. Sed prudentes, sobre todo en presencia de gentes que veis raras veces. Cuidaos
de la impresi�n que os han dejado en un contacto fugitivo hace ya muchos a�os.
Despu�s han podido modificarse. No os fi�is s�lo vuestros recuerdos.

355. �Cu�ntos g�rmenes de rebeld�a depositados durante la guerra en millares de
almas de soldados por la arrogancia de jefes indignos� El Coraz�n del Soldado no
buscaba para entrenarse m�s que admirar: rodeaba con verdadera ternura al jefe que
hab�a ganar su estima. Pero esta necesidad de admiraci�n y afecto se convert�a en
c�lera y en desprecio en presencia de la injusticia, la infamia y la dureza (1).

356. Como el rey era el defensor nato de su pueblo contra la avidez de los grandes,
as� todo jefe supremo ha de vigilar para que los �ejecutores� obreros, soldados,
marinos, sean tratados por sus subordinados con justicia y honor. Ah� est� el papel
m�s dif�cil, porque el deber del patr�n es doble: no debe debilitar la autoridad de
sus lugartenientes, pero no debe tolerar abuso de autoridad.

357. Un acto de la justicia es el no hacer jam�s promesas que no se pueden cumplir.
Si es tan dif�cil �Cumplir lo que se promete�, es porque muy dif�cil �no prometer
m�s que lo que se promete�, es porque es muy dif�cil �no prometer m�s que lo que se
est� seguro de poder cumplir.�

358. Nada gana tanto la confianza de los subordinados como la franqueza. De Ernesto
Psichari dec�an sus hombres: �Es tan sincero que se tienen ganas de imitarle.�

359. El mantenimiento de la disciplina, absolutamente necesario para conseguir el
fin de la acci�n militar, exige de parte del oficial no solo la firmeza, sino
tambi�n cierto respeto de las distancias.

Quien quiera mandar s�lo por amistad y persuasi�n, renunciando al prestigio del
grado, a esa especie de poder absoluto que dan los galones, se expondr�a a graves
disgustos; el procedimiento, sin duda, tendr�a �xito en los mejores, mientras que
los peores se aprovechar�an de �l para sustraerse a la obligaci�n, y aun los
mejores no tardar�an en pedir a gritos justicia y a perder �nimos.

XV.- Firmeza

360. Excelente m�todo de mando es la firmeza, cuando es una manera habitual de ser;
pero es poco eficaz si procede a golpes inconsiderados.

Ten�is derecho para ser exigentes; pero evitad las brusquedades de la c�lera; sed
estables en la seriedad.

361. El jefe ha de merecerse la reputaci�n de que es un hombre que sabe lo que
quiere y lo que quiere hasta el fin. Esto no le empece de escuchar una observaci�n
justificada de los subordinados y de corregir los errores de sus decisiones o de
sus directivas.

362. Nada tan da�ino como la debilidad y la cobard�a. Y nada tan humano como la
firmeza. Los reg�menes de cobard�a son los que cuestan m�s al mundo, y en
definitiva son los que pueden acabar y los que realmente acaban en la atrocidad.

No me gusta un bonach�n que est� en el poder. Quiera Dios que nuestros se�ores sean
firmes; es todo lo que les pedimos. Para quien est� de s�bdito nada hay m�s da�oso
que la hombr�a del bien �bober�a-del que est� arriba (1).

363. Este hombre (el Capit�n) era duro; justo, s�; pero con justicia severa y no
indulgente. Ninguno de sus subordinados crey� jamas que fuera posible, o no hacer,
o no hacer m�s que a medias lo que �l hab�a ordenado, y cada uno sab�a, o mejor
sent�a, que estaba completamente en peligro de recibir un balazo en la cabeza en
caso de faltar.

Todas las ma�anas, lo mismo en la l�nea que en el cuartel, revisaba su compa��a, a
paso largo, practicando su justicia, como �l dec�a. No dejaba pasar nada ni
toleraba que un hombre o un graduado no hiciese su oficio.

Frecuentemente acompa��bale, y algunas veces le vi demasiado riguroso; parec�ame
que en su puesto hubiera sido m�s complaciente; pero hoy veo que �l ten�a raz�n. La
regla inflexible es siempre buena, pero protege contra el desorden, y el que es
severo es bienhechor.

Adem�s, aumentaba su severidad a medida de la graduaci�n, porque a sus ojos un
grado era un aumento de deberes antes que un aumento de sueldo o bienestar. Y en
verdad que no se privaba de sacudir con vigor a sus suboficiales y oficiales. Yo lo
fui lo mismo que los otros, y fuertemente, sin pensar jam�s en quererle mal (2).

364. Gentes hay que a cualquier precio pretenden subir; para ellas son buenos todos
los medios de hacerse valer y de aplastar a los otros en la carrera. Aprovecha
todas las ocasiones para decir de sus camaradas cualquier cosa de desventaja y para
hacer resaltar la superioridad propia, no queriendo saber la de los dem�s. Desde
que se presiente que un jefe se deja influenciar de tales arribistas y que se
tienen m�s probabilidades de prosperar haciendo lo mismo que hacer ellos, que no
trabajando en su puesto a conciencia, entonces todo cambia; cada uno se encierra en
su trabajo, nada comunica ya a sus compa�eros y, a su vez, empieza a intrigar. La
colaboraci�n ideal se cambia en desconfianza, en lucha solapada de cada uno contra
todos; la atm�sfera se hace irrespirable.

365. Otra clase de colaboradores hay todav�a m�s peligrosos, porque son m�s
dif�ciles de descubrir. A presencia de los jefes son serviciales sumisos, acordes
con todo, sin personalidad. Delante de los subalternos con duros, cargantes,
distanciados, desconfiados. No puede sufrir que los dem�s prosperen.

Aqu� es donde ha de intervenir la firmeza clarividente del jefe. Debe �apreciar
cada uno en su justo valor�, sin permitir que por celos o envidia ni diferencia sea
olvidado �ste o aqu�l. (Nota 20)

366. Sed afables, pero no ingenuos.
Estad preparados para hacer confidencia; pero no os confi�is sino con entero
conocimiento.

367. No es necesario cegar la confianza para darla a alguien.

368. Poniendo a vuestros colaboradores en las mejores condiciones para salir bien,
graduad sus responsabilidades y su autoridad. Mejor es aument�rsela que no el
disminu�rsela en vista de los fracasos.

369. Cuando se conoce que el jefe ni es un impulsivo ni un influenciado, para quien
el �ltimo en hablar es el que tiene raz�n, se le tiene por jefe.

370. Todo el que no se deja manejar es un jefe.

371. Es frecuente que subordinados que quieren y sirven bien al jefe est�n celosos
unos de otros y se discuten con demasiada avidez las se�ales de su estima. El
�patr�n� ha de adivinar y apaciguar estas susceptibilidades, que debilitan
peligrosamente el cuerpo.

Como un ch�fer experimentando sabe, al o�r el ruido de su motor, que uno de los
cilindros no va bien, as� el jefe nato siente que el equipo no rinde y busca la
causa de ello y la encuentra. Esta causa es frecuentemente min�sculas: un grano de
polvo en un tubo, un encogimiento de hombros, que no era m�s que un tics
(contracci�n involuntaria), y que se tom� por un insulto. Lyautey ten�a el
instituto de las cosas: �Fulano se queda a trasmano�, dec�a, y al momento, con
dulzura y firmeza, le hac�a sentir la espuela (1).

372. Proseguid hasta tanto que hay�is conseguido un resultado. No se debe abandonar
cosa alguna sino cuando se ha llegado al t�rmino. Cuando no se logra resultado,
nada est� hecho. Hay que acabar (2).

373. El jefe debe ser un hombre de car�cter. Tener car�cter no es lo mismo que
tener mal car�cter, como lo creen muchos. Es s� caber conservarse libre e
independiente; es mandar sin buscar la satisfacci�n inmediata, aunque leg�tima y
apetecible por otra parte. Es, cuando se tiene la certidumbre de una verdad,
saberse mantener en ella, cueste lo cueste, suceda lo que sea. Es saber mantenerse
solo en la barra esperando cuando todo lo del rededor se cansa. Finalmente, es
saber ser imparcial en su conciencia y reconocer sus yerros.



XVI Ejemplo.

374. Qui�ralo o no, el jefe es un blanco o hito. Los ojos de los subordinados est�n
dirigidos constantemente sobre �l, y el ejemplo tiene tanto mayor peso cuanto m�s
es �l m�s apreciado.

375. El ejemplo es decisivo; los ejemplos arrastran. Concretan el acto o una
actitud lo que hasta entonces s�lo era una idea abstracta del entendimiento. (Nota
21).

376. Los hombres nunca se conducen por los preceptos de la raz�n pura; necesitan
ver su ideal encarnado en un hombre, que los obliga a su seguimiento por la
seducci�n del ejemplo. (Nota 22).

377. El jefe que da el ejemplo puede pedirlo todo a sus hombres, por que siempre
acaba por merecer y conquistar su confianza.

378. La vida del jefe habla siempre a sus hombres mas alto que su voz, y cuando la
vida esta en contradicci�n con sus palabras, hay una falta de l�gica que
escandaliza a los d�biles y rebela a los fuertes.

379. El concepto de la autoridad varia en la acci�n y situaciones peligrosas;
disminuye la que al jefe presta el grado, mientras crece la que le da su car�cter y
el ejemplo.

380. El jefe que exige de los otros un trabajo duro debe ser un modelo ejemplar de
trabajo. No se obtiene f�cilmente de otros la colaboraci�n si no se exige todav�a
m�s de s� mismo.

381. El jefe que se abandona a la ley y el esfuerzo m�nimo autoriza t�citamente a
sus hombres para que hagan lo mismo.

El hombre moderno no admite disciplina si no es reciproca y si que el manda no
cumple los deberes de su cargo con tanta exactitud cuanta exige de sus
subordinados.

382. Cuando un subordinado ve al superior trabajar sin tregua como prescindir de
leg�timas comodidades, desde�ar la riqueza y los honores; cuando se da cuenta de
que s�lo una pasi�n le mueve: la buena marcha del grupo y la satisfacci�n de los
inferiores, entonces tambi�n el se deja ganar de la generosidad y no quiere ya
rehusar nada a quien nada se concede.

383. Quien piensa que hace lo bastante para la recompensa que recibe nunca pasar�
de subalterno, jam�s ser� jefe.

384. Muchas veces se oye decir que es bastante dar buen ejemplo en el servicio y
que, fuera de esto, el jefe pueda hacer lo que quiera. No; lo que el subordinado a
de poder encontrar en su jefe es, desde luego, ejemplo en el trabajo; pero despu�s
es la manera de vencer y resolver los problemas de la vida en general; la
influencia no puede ahondar mucho si el ejemplo no es total.

385. A medida que se haciende mas alto, hay menos frecuente inspecci�n de los
superiores; por tanto debe la conciencia del jefe agrandarse al paso que subiendo
de la jerarqu�a, se encuentra mas libre y solo.

386. En otro tiempo mi lema era: << Ciencia y conciencia.>> Tambi�n hoy lo
conservo, pero invirtiendo los t�rminos y poniendo primero conciencia y despu�s
ciencia. S�, primero conciencia. Es lo m�s importante (1).

XVII.- Humildad

387. El mandar es una funci�n p�blica; para ella se prepara uno desembaraz�ndose
del mezquino ego�smo, de las preocupaciones demasiado interesadas y de la vanidad
que suele acompa�arla.

388. Evitemos, sobre todo, el hablar mucho de nosotros mismos y �l proponernos como
ejemplo. No hay cosa m�s desagradable que un hombre siempre pagado de s� mismo.
Efectivamente, el ejemplo no es eficaz sino cuando naturalmente se impone a la
intenci�n de los subordinados; ser�a grosero error psicol�gico creer que se puede
acrecentar el efecto �til con afirmaciones gratuitaso con gargarismos de cumplido;
por que el esp�ritu de contradicci�n, dormido en toda alma, s� despertar�a en los
colaboradores y secretamente vendr�a a demoler el efecto que creiais producir.
(Nota 23) (1).

389. El jefe debe haber nacido grande o ha de llegar a serlo; pero no se es grande
sino en la medida en que se es desinteresado de s� mismo. Como afirma Lacordaire,
<<Todo lo que en �l se ha hecho de miserable se hizo en nombre del inter�s.>>

390. La misi�n del jefe esta confiada esencialmente para el bien com�n; ni el
capricho ni el inter�s, ni el orgullo deben dictar al jefe sus decisiones.

391. Sin humildad, la fuerza no es mas que violencia; s�lo la humildad permite
aminorar los peligros, disminuir los defectos, reconocer y reparar las faltas.

392. Cuando algo no marcha, las nueve d�cimas de los hombres tienen una tendencia
muy natural para justificarse, de buscar razones fuera de ellos, es decir, a su
lado, probando que quien tiene la culpa es el vecino.

Pues bien, cuando uno quiere elevarse en la vida y estar a la altura de una
situaci�n, a de procurar pertenecer a la d�cima �ltima, a la que sabe reconocer
leal y francamente, sin hip�crita humildad, que a podido enga�arse... y que sabe
buscar el medio de hacer lo mejor en lo venidero, o de hacerlo a ser mejor, que es
m�s exacto.

Todos nos equivocamos: nadie cumple su oficio hasta la perfecci�n, y yo no tengo,
en verdad, pretensi�n de desempe�ar el mismo, de manera irreprochable; pero, al
menos, cuando alguien me indica, o veo yo mismo que las cosas no caminan, cuido de
hacer que caminen, pueden hacer que caminen mejor y no busco el excusarme en mis
adentros (1).

393. �l yo es odioso, sobre todo en el ejercicio de la autoridad: <<Toda autoridad
que no es humilde es grotesca>> - dice F�erster -. Decir: <<Yo soy el amo>> Es
rid�culo; decir: << Yo tengo raz�n>>, es pedante; decir: <<Por m� tienes trabajo>>
es rencoroso y tir�nico.

394. El jefe no tiene que bajarse delante de los superiores. Conviene para las
relaciones humanas, que goce de prestigio. Pero ante la obra que se hace a de
permanecer modesto. Por la sumisi�n a los datos reales, siempre debe acordarse de
que el jefe, por m�s grande que sea, nunca es la regla de la vida del mundo, sino
que es un int�rprete.

395. El gran enemigo para el esp�ritu de equipo es el orgullo, que hace que, apuro
de referirlo todo a s� mismo, se llegue a ser incapaz de comprender las necesidades
ajenas, y, por tanto, de colaborar con ellos.

396. El verdadero jefe es desinteresado. Va hasta el fin por que su deber es �l
alcanzarlo; no va por su medro personal. No busca sus ventajas personales ni su
gloria; recuerda que no es jefe sino para representar o realizar el bien com�n; no
es jefe para s�, sino para los dem�s.

397. El jefe tiene que guardarse de aceptar de sus colaboradores la mejor lisonja.
No est�n all� para alabarle ni para criticarle; aunque algunas cr�ticas de parte de
los colaboradores son admisibles cuando est�n presentadas con respeto y son la
expresi�n de su entrega a la causa com�n. Pero la lisonja de un subordinado rara
vez es desinteresada. Y es tanto m�s da�osa cuanto m�s sutil. <<Creemos aborrecer
la adulaci�n, cuando lo que odiamos es la manera de adular>> - dijo la BRUYERE -, y
hay que confesar que se acaba por ser menos exigente con la manera cuando se deja
dominar por la costumbre.

398. El hombre tiene necesidad de apoyarse en algo mayor que �l. Busca un ser
superior que le gu�e y con quien pueda contar, porque pocos hombres soportan la
idea de estar del todo solos. Por tanto, con facilidad tendr� el subordinado
tendencia de atribuir al jefe cualidades sobre humanas. Tanto mas f�cilmente caer�
en esto cuando el jefe se permita favorecer est� tendencia que lisonjea a su amor
propio, por que gusta de <<figurar>> y de se�alar su <<superioridad>>. Pero es un
juego peligroso, por que rode�ndose de halagadores, que no ven m�s que por sus
ojos, se priva de la ayuda de la sana cr�tica de personas que pueden ver la cosa
desde otro punto de vista, y pierde as� el contacto con el medio en el que vive. No
puede guiar con conocimiento de causa.

399. Por excelentes que sean las cualidades, el jefe no es un superhombre, y pronto
o tarde el subordinado se da cuenta de que hab�a sobretasado al superior. Si este
es modesto, el inferior no achacar� su error de �ptica m�s que as� mismo, y no
modificar� nada en la intensidad de su entrega. Pero si, por le contrario, estima
que ha sido enga�ado por las promesas que no se han sostenido, resulta en el una
violenta reacci�n que puede llegar al desprecio del jefe.

400. Un jefe no puede tener ilusionados por largo tiempo a los que manda. Despu�s
de algunos tanteos, aqu�llos le conocen. De ser humilde en su juicio, el jefe es
m�s fuerte en presencia de los otros; ver�dico para s�, puede pedir a los otros que
sean veraces ante �l. Hay una manera de decir a un hombre, mir�ndole sin dureza a
los ojos: <<a m� no me cuentes eso>>, yo desinflo todo bluff. Se conoce pronto a
los jefes a quienes <<no se llena la cabeza con estopa>>. A �sos se atreve uno a
confesar sus flaquezas, pero es para preguntar como el m�dico: <<�C�mo podr� curar?
>> (1).

401. El jefe de veras jam�s habla de s�: nunca dice: <<Yo.>> se incluye en el
conjunto y dice: <<Nosotros>> mientras que el <<yo>> sea la preocupaci�n c�ntrica,
se constituye en t�rmino final de su actuaci�n y explota m�s o menos conciente
mente a los dem�s para su servicio. No comprende su misi�n si no a partir del
momento en que se arranca de s� mismo para entregarse sin interrupci�n al inter�s
general.

402. Jam�s hag�is de profeta, ni vencedor ni vencido: <<Ya lo hab�a dicho yo..., lo
ten�a previsto..., una vez m�s tengo o he tenido raz�n..., bien ten�a anunciado lo
que ha acontecido...>>; por que si, en efecto, habiais previsto lo sucedido, una de
dos: o hab�is tomado las medidas consiguientes, y en tal caso no hay porque
trompetear la victoria, o no hab�is tomado las medidas que se impon�an, y en este
caso vuestro inter�s esta en callar por que haciendo de profeta inatendido os
hac�is rid�culo u odioso a todos vuestros colaboradores.

403. El signo m�s seguro de la fecundidad de un jefe es el verle trabajar para su
sucesor, conocido o desconocido, por que es prueba de que supone la duraci�n de su
obra por encima de su persona.

404. Un hombre no es m�s que un hombre, y ha de recordarlo cada d�a. El que no
entra dentro de s� y no se pone constantemente en un situio delante de Dios, caer�
fatalmente en el orgullo; sus esfuerzos quedaran est�riles, por que no puede
abarcarlo todo con su inteligencia, siempre limitada, y porque con el orgullo ha
perdido la preciosa facultad de escuchar.

405. La virtud capital de un jefe, y quiz� la m�s rara, es la humanidad.

Si nuestros jefes no est�n profundamente convencidos de esto, sino saben aceptar
las inevitables lecciones que les vienen de los hombres y de las cosas, si
persisten en su opiniones hasta llegar a no querer escuchar a nadie, pronto ser�n
in�tiles, por estar desgastados y avejentados.

A buen seguro encontrar�n imediatamente un coro de admiradores y se creer�n que
est�n apoyados por los subordinados, sino por todos, al menos por los que son
inteligentes, comprensivos... Que tengan cuidado. Los m�s servirles adoradores que
tornar�n contra ellos a la primera ocasi�n que les parezca su sinter�s est� en
adular a otro.

Y esperando abusar�n muy pronto del se�or a quien afectan servir, desde luego para
servir a s� mismos.

Son demasiadas las personas que confunden voluntad y terquedad, y mal car�cter.

Es, por el contrario, prueba de una gran fortaleza de alma el aceptar una
advertencia, escuchar una observaci�n, el reflexionar en ella, despoj�ndose de sus
ideas propias y doblando la voluntad.
El hombre que reconoce lealmente que se ha equivocado, o, m�s sencillamente, que no
lo sabe todo, se engrandece singularmente. Y por a�adidura conquista, al
conquistarse a s�, una magn�fica independencia. Ah� est� tan s�lo la verdadera
libertad: dura es la esclavitud de un hombre ante otro hombre; pero es peor todav�a
la esclavitud de s� mismo (1).






CAPITULO TERCERO

LA JEFATURA

SUMARIO

I.- El arte de formar y educar.

II.- El arte de organizar.

III.- El arte de mandar.

IV.- El arte de comprobar.

V.- El arte de reprender.

VI.- El arte de castigar.

VII.- El arte de neutralizar las resistencias.

VIII.- El arte de animar y recompensar.

IX.- El arte de hacerse ayudar.

X.- El arte de formar equipo con los dem�s jefes.



I El arte de formar y educar.

406. Todo verdadero jefe es un educador, porque se esfuerza en sacar del ser humano
que asocia a su faena todas las virtudes acultas de que es capaz, a fin de guiarle
a que se sobre puje as� mismo para realizar cuanto su misi�n espera de �l.

407. El verdadero jefe no es el propietario de una especie de talism�n reservado
para su uso; es un despertador de iguales. Gusta de que el m�s humilde de sus
trabajadores est� hecho a su imagen y de enfocar sobre �l el reflejo de un hombre
libre, creador, atrevido. Regoc�jase cuando alrededor ha esparcido iniciativa,
lucides, desici�n de esp�ritu, franqueza, en aquellos que hace poco eran todav�a
ni�os ante la vida (1).

408. Uno de los medios mejores para ganar la confianza de un hombre es dirigirle a
sobre pujarse a s� mismo, y no pocas veces el tratarlo como mejor que lo que dicen
las apariencias.

409. El jefe educador habr� de ver, por encima de los defectos y vicios que forman
la corteza, las cualidades profundas de las cuales hay que hacer al individuo a
adquirir conciencia, para que, encantado de alegr�a en vista de las desconocidas
riquezas, se aplique a darles valor.

410. No hay cosa que determine m�s a un hombre a perfeccionarse que la persuasi�n
de estar comprendido y animado por su jefe.

411. Siempre se hace con inteligencia y coraz�n aquello que a cada uno interesa y
en lo que sobresale. En fuerza de este principio, el jefe hase de aplicar a
despertar el inter�s del subordinado por las faena que se ha de hacer y ponerle en
condiciones de tener �xito en ella.

412. La educaci�n dada por el jefe debe conducir a desarrollar en el subordinado el
amor del esfuerzo, el sentido de la responsabilidad del gusto en com�n.

a) Amor del esfuerzo.

413. El gusto del esfuerzo m�nimo conduce a la rutina, quiebra los arranques m�s
generosos y esteriliza las actividades m�s prometedoras.

414. Nada se gana sin p�rdida, y las cosas tanto valen cuanto cuestan.

415. Renunciar al esfuerzo es renunciar a la vida, al progreso, a la fecundidad.

416. El hombre no es esforzado naturalmente, y para infundirle la costumbre de
vencerse y de encontrar en su vencimiento la suficiente alegr�a que compense el
esfuerzo empleado, es preciso haber determinado en �l una actitud positiva en
presencia de las dificultades que le aguardan, con una de las dos siguientes:

<< Las dificultades est�n hechas para ser vencidas.>>
<< las dificultades no son barreras que nos detienen, sino trampolines que nos
facilitan el sobrepujarnos, oblig�ndonos a subir.>>

417. A prop�sito de educaci�n escrib�a DUG�S: << el maestro que trata de instruir
sin inspirar amor a la instrucci�n es un herrero que machaca un hierro fr�o.>> Otro
tanto puede decirse del jefe que intenta obligar a los hombres sin inspirarles
gusto por el esfuerzo y por la faena que se ha de hacer.

418. La educaci�n del esfuerzo debe tambi�n conducir a desarrollar el gusto por el
trabajo bien hecho, el cuidado de los detalles bien acabados en cada uno y el
sentimiento del orden, sin el cual todo lo dem�s resulta despilfarro e incuria.

419. Hase de amar el esfuerzo; hase de hacer con amor lo que se hace.

420. la educaci�n del esfuerzo es tanto m�s necesaria cuanto que el hombre, por
instinto de conservaci�n, est� propenso a evitar el peligro y a buscarse
comodidades.

421. No tanto se trata de imponer los esfuerzos cuanto de provocarlos h�bilmente,
por que no hay obra de verdadera y honda educaci�n sino en la medida en que hay
adhesi�n y colaboraci�n.

422. Uno de los mejores medios de estimular el esfuerzo de los subordinados es
hacerle saborear el contenido del progreso realizado y, todav�a m�s, la
satisfacci�n de estar en disposici�n de servir mejor.

423. El ser humano es complejo. Es un campo de lucha de tendencia profundas, que se
corrigen y se neutralizan. El papel del jefe, sobre todo cuando quiera cumplir su
deber de educador, es el llamar a todas las tendencias generosas que est�n ocultas
en cada hombre y neutralizar con ellas los instintos de pereza y miedo al
sacrificio, que no son sino formas del instinto de conservaci�n. (nota 24).

424. << No rechaces al h�roe que hay en tu alma >>, dice NIETZSCHE al hombre que
quiere merecer tal nombre . En todo ser humano, sea como sea, hay siempre una llama
en potencia, una mecha humeante. Toca al jefe se�alar las faenas o restringirlas,
seg�n sean necesarias, en relaci�n con lo que cada uno lleva en s� de hero�smo
latente.

425. Para desarrollar en los hombres el gusto del esfuerzo est� permitido
estimular el amor propio. <<La falta de amor propio y de sana estimaci�n � escribe
P. KIEFFER en Educaci�n y equilibrio- quebranta los arranques del alma, mata el
esp�ritu de iniciativa, y crea seres pasivos e inertes.>>

426. Gu�rdese mucho el jefe de pedir esfuerzos desproporcionados con las actuales
posibilidades de sus subordinados, a los que los han de poner. Progresivamente hay
que acostumbrar a los hombres a triunfar de los obst�culos siempre m�s dif�ciles,
de tal manera que no se desanimen, sino que confiando en los medios, entren en
ganas de continuar progresando.

427. Hay una grave equivocaci�n en concebir el progreso como un fin que no busca
otra cosa que facilitar al hombre m�s y m�s medios para que haga cada vez menos
esfuerzos. El progreso no es leg�timo sino cuando llega a ser un medio para servir
m�s y mejor.

b) Sentido de la responsabilidad

428. Lo que esencialmente diferencia al hombre y al aut�mata o al animal es que el


primero est� dotado de libertad y, por tanto, de responsabilidad. Despertar el
sentido de la responsabilidad en los subordinados es para el jefe uno de los m�s
eficaces medios de hacernos m�s hombres.

429. � Cu�ntos hombres tomar�an mas a gusto su faena si se les hubiese presentado
�sta como un servicio social del que se sintieran responsables!.

430. � Cu�ntos hombres pondr�an tambi�n todos sus sentidos para lograr el resultado
que se espera de ellos, si pensaran que su jefe tiene puesto en ellos su
confianza!.

431. En una gran f�brica de productos qu�micos el contramaestre explica a un obrero
novel c�mo debe portarse �ste, e insiste, sobre los tres graves accidentes que
pueden producirse de no observar estas prescripciones. Todo esto es normal. A
partir de �ste instante el contramaestre puede tomar una de estas actitudes:
mostrar desconfianza, haci�ndole temible la <<inspecci�n>> o manifestar confianza
dici�ndole: <<precisamente por que es peligroso os eleg� para este trabajo, por que
se que puedo contar con vos>>. Esto no suprime la necesidad de la inspecci�n; pero
�sta se convierte en una ayuda bien vista o en una comprobaci�n del deber cumplido
(1).

432. Uno est� tanto m�s interesado en una faena cuando m�s capaz se siente de
hacerla; mejor comprende su utilidad y encuentra ocasiones de probar su
inteligencia e iniciativa.

433. Dos tendencias se dan en la necesidad de independencia: la una, negativa,
consiste en no querer someterse a la disciplina: la otra , positiva, consiste en
querer elegir por s� el mejor medio para llegar a la meta que se ha propuesto. El
arte del jefe consiste, consiguientemente, en llevar a sus subordinados a que
hallen por s� mismos el medio mejor para lograr el fin com�n. En este concepto ha
de ser un animador y no un dictador.

434. El hombre tiende siempre ha protestar del trabajo que se le conf�a.

435. Dos maneras hay de obrar un jefe : <<desembarazarse>> del trabajo
desagradable y de menos importancia con los subordinados, o <<confiar>> el trabajo
que est�n capacitados de hacer. Si el estado del alma del jefe es bueno, con
facilidad encontrar� la f�rmula correspondiente, por ejemplo: <<�Querr�ais
encargaros de este quehacer?, porque tengo empe�o en que est� bien hecho>>. Los
hombres llevados de esta manera trabajar�an con muy otro sentimiento del deber, con
muy otra nobleza profesional, con muy otro placer en el trabajo, aunque las
condiciones exteriores fuesen tratados de otra manera.

c) Gusto del trabajo en com�n

436. La idea de responsabilidad crece a medida que se desarrolla al mismo tiempo el
sentimiento de solidaridad, en virtud del cual nuestros actos nos siguen, y nada de
cuanto hacemos es indiferente para el bien general del conjunto. El arte del
verdadero jefe esta en despertar ese sentido de solidaridad en todos los
subordinados.

437. Poner interiormente de perfecto acuerdo un equipo es dif�cil frecuentemente.
No ha de tolerar el jefe que cada servicio adquiera esp�ritu de casta y como un
patriotismos local, que lo pondr�a en guerra con los dem�s servicios. Tr�tese, en
los ferrocarriles, de la tracci�n y de la exploraci�n, o, en un estado mayor, del
gabinete primero y segundo, es de importancia que el jefe haga comprender a todos
que un ejercito, una f�brica, un pa�s, formar un cuerpo �nico y vivo y que toda
lucha de un �rgano con los otros ser�a literalmente un suicidio (1).

438. S�lo el hecho de trabajar al mismo tiempo y bajo el mismo techo no es
suficiente para producir la cohesi�n y esp�ritu de unidad. Un grupo, sea cual sea,
si se quiere que no se deshaga en esfuerzos est�riles y muchas veces
contradictorios, ha de llegar a ser un organismo vivo en el cual trabaje todo
pensamiento en armon�a con los otros, inspir�ndose todos en el pensamiento del jefe
superior, asimilado por los jefes subalternos y transmiti�ndose hasta los �ltimos
pelda�os de la escala, diverso en el modo, inmutable en el fondo.

439. Buena es la divisi�n del trabajo; pero hace de vigilar que los servicios no
olviden la acci�n colectiva, que no se desconozca entre s�, que colaboren
amistosamente, de modo que no se llegue a un mosaico de esfuerzos yuxtapuestos,
sino una acci�n concorde multiplicada.

440. El hombre esta f�cilmente inclinado a ponerse en un punto de mira personal
para juzgar de todo. En una medida tomada por un jefe con facilidad no ve m�s que
el lado vejatorio o simplemente molesto para �l. No acierta a colocarse en el punto
de mira del orden general y del bien com�n, que tiene sus exigencias . Neces�tase
cierto grado de abnegaci�n propia para mirar las cosas desde el punto de vista del
conjunto; m�s oficio es del jefe aplicarse a ser comprender a sus subordinados la
relaci�n de cada directiva con la prosperidad o con la relaci�n de la faena com�n.

441. El esp�ritu de asociaci�n en com�n op�nese diametralmente al de la
concurrencia, en el que se ha fundado hasta nuestros d�as la vida social y todos
los m�todos de educaci�n y ense�anza. El esp�ritu de concurrencia opone los
intereses particulares y excita los ego�smos: pone el inter�s general y el bien
com�n en segundo grado; crea clases, hace oposici�n, suscita las luchas sociales y
las guerras.

II.- El arte de organizar



442. Ordenar, antes que mandar, significa poner en orden; es decir, organizar.

443. un coronel no manda a 3000 hombres; un jefe de batall�n, 1000; un capit�n ,
250. el coronel manda a 3 batallones; el comandante 4 compa��as; el capit�n, 4
secciones; el jefe de secci�n, 4 escuadras. No lo olvidaremos.
Instruyamos a nuestros directos subordinados y mandemos por medio de ellos; sobre
todo no nos pongamos hacer sus veces, que no estar�amos en nuestro oficio (1).

444. En la vida, lo mismo que en el ejercito, el t�cnico va en importancia general
detr�s del organizador. Uno de los generales franceses que se a hecho tristemente
ilustre en el pasado, Bazaine, a devorado muchos disgustos porque hac�a oficios de
ayudante, pues iba tan pronto a corregir un tiro como a mandar la posici�n de un
arma o la de un tirador, sin permitir nada a sus generales agrupados en derredor y
que solicitaban, que mendigaban casi, una orden o una idea de conjunto capaz de
sostener la acci�n suya propia.

445. El jefe, si quiere estar a altura de su cargo, debe, desde luego, organizar su
propio trabajo y encontrar el tiempo necesario para ocuparse de los problemas que
le incumben como jefe, a saber: la divisi�n del trabajo, el prudente reparto de
trabajo en proporci�n de las diferentes aptitudes de los colaboradores; luego, la
coordinaci�n del movimiento en funci�n de la idea directriz que se a de realizar.

446. En cuanto al orden y m�todo sirve de ejemplo el mariscal Yyautey. Para
terminar una obra hay peque�eces que el jefe debe saber hacer por s� mismo.
Entre las faenillas de cada d�a hay una que el mariscal llamaba <<hacer la
cocina>>; era capital; cuando el mariscal hac�a la cocina, no hab�a que intentar
interrumpirle. <<T� comprendes esto es demasiado importante>>, dec�a �l mismo al
amigo que entraba en su gabinete en tal momento, y tenia que aguardar, algo
asombrado y quiz� impaciente, hasta tanto que hubiese puesto exactamente cada cosa
en su sitio. En ello pon�a su atenci�n totalmente, de manera que cada papel, cada
carta, cada nota, fuese, a la primera, al lugar se�alado, en la <<carpeta>> de uno
de los oficiales del Estado Mayor; al cestillo, para <<contestar>> a los
<<compromisos adquiridos>>, o al legajo <<para tener a la mano>>. No era esto una
man�a de bur�crata, sino la convicci�n de que un orden real y met�dico es el
fundamento de toda acci�n profunda y duradera (1).

447. Seg�n crece la perfecci�n de un ser y seg�n son mas numerosos los �rganos, m�s
diferencian el esfuerzo: un �rgano, una funci�n.
Es la ley de la divisi�n del trabajo, cuya inobservancia produce confusi�n.

448. Luego de estar el trabajo separado, ha de ser repartido enseguida a los
operarios, contando con las aptitudes de cada uno. De esto resulta un cuadro de
organizaci�n que fija para cada uno el trabajo, el suplente, los colaboradores y el
superior. Un principio del agrado no M. FAYOL es: <<para un acto determinado el
ejecutante no ha de recibir ordenes m�s que de un jefe solo>>. As� esta asegurada
la unidad de mando, que se diferencia de la unidad de direcci�n, pero del todo
necesaria siendo la violaci�n de esta ley una de las causas m�s ordinarias del
malestar org�nico, de la vacilaciones, desorden, ofensas y conflictos. Por lo
mismo, prohibe al superior mayor actuar apartando a los intermediarios, aunque
exigen, igualmente, una definici�n categ�rica de los poderes.

449. La divisi�n del trabajo ofrece algunos peligros que apuntan nada menos que a
destruir la unidad viva del grupo o de la empresa, y el deber del jefe a de ser
reducir incesantemente las tendencias centr�fugas, hacia una coordinaci�n fecunda.
Uno de los mejores medios para asegurar la coordinaci�n ser� la conferencia o
conformaci�n frecuente de los jefes de servicio en presencia del director, para
hacer conocer a cada uno las necesidades, las dificultades, los recursos de los
otros, resolver los problemas de inter�s y asegurar la marcha armoniosa del
conjunto. Para que dichas conferencias sean provechosas se debe comunicar con
tiempo a cada uno y bastante pronto para que pudiera estudiar el orden de las
cuestiones que se trataran. No se traten en com�n m�s cosas que las interesantes
para todos los participantes y liquidar con rapidez los asuntos pendientes (dejando
para estudiarlos fuera de la reuni�n los que no est�n madurados para una decisi�n
r�pida); educar a los jefes de servicio para que presenten las preguntas en forma
clara y concisa, proponiendo ellos mismos despu�s las soluciones que les parecen
mejores.
La tarea del jefe ser�, por tanto, dirigir a sus jefes de servicio con preguntas,
para serles precisar las ideas y conducirles o la soluci�n que ellos desean, y
despu�s sancionar (ocasionalmente protocolizar) la decisi�n tomada.

450. En todos los consejos hay para el jefe un escollo que ha de editarse: el
hablar demasiado. Los jefes que hablan siempre ellos no saben escuchar y dejar que
hablen los subordinados jam�s sabr�n exactamente lo que hablan, lo que resulta mas
grave, matar toda iniciativa en sus colaboradores.

451. Gracias al concurso de todos los servicios y de todas las competencias es como
se elabora el programa de las reuniones de consejo. Cada uno de los agentes,
preguntado sobre el pr�ximo pasado, pese al presente que le envuelve y predice el
futuro que sospecha. Cuando a esta experiencia y balance se a juntado la ciencia de
los especialistas, entonces, informado de todo, juzg�ndolo todo, el jefe pondr� su
parte como ordenador y resolver� sus planes.

452. Calc�lese lo que cuesta este trabajo. Ha exigido de los participes un grande
esfuerzo de inspecci�n e imaginaci�n. Supone que todos tiene inter�s por la empresa
y que se dedican con ella con celo y que son bastante estables para conocer lo
pasado y las posibilidades. Pero de parte del jefe reclama m�s trabajo y m�s
capacidades. Especialmente la competencia, el valor de mirar al porvenir y
mandarlo; tambi�n el valor de comprometerse cuando tan f�cil es <<esperar y
ver=waid and see>>, y por encima de todo, el arte de estimular la colaboraci�n de
los jefes de servicio.

453. La recompensa es segura: reduciendo al m�nimo las sorpresas, vacilaciones,
falsas maniobras, cambios de orientaci�n, caprichos de los dirigentes,
incertidumbre de los dirigidos, funda la reciproca confianza, asegura la
inteligencia a media palabra de las �rdenes y directivas y en presencia de s�bitos
acontecimientos proporciona calma, fuerza y habilidad. Por otra parte, s�lo as� es
posible apreciar con certeza los resultados obtenidos, confrontados con las
previsiones concebidas, y permite la educaci�n del personal, tan importante para la
suerte del negocio(1).

454. La reuni�n semanal de cuadros parece una excelente ocasi�n de establecer el
balance de la vida de la compa��a durante la semana transcurrida.
En el curso de este consejo de familia, los buenos resultados se hacen observar,
los errores notados con esp�ritu estrictamente educativo, exento de toda pol�mica
personal, marcado con la serenidad, pero siempre en busca de las causas para
explicar los efectos. Adem�s, los mismos reparos se repiten sin cesar. Su
repetici�n a trav�s de casos diferentes acaba poco a poco por sorprender,
convencer a los mas incr�dulos y traducirse en la ejecuci�n por hechos sin tacha
(1).

455. Si para remediar la lentitud inevitable del camino jer�rquico se emplea la
pasarela o paraje inmediato de un servicio a otro, el jefe superior a de
autorizarlo y se le debe dar cuenta.

456. No hay acci�n eficaz m�s que la organizaci�n, y no hay organizaci�n m�s que
donde se da jerarqu�a. Todos deben colaborar para el fin propuesto; pero cada uno
desde su puesto.
Tan hermoso resulta obedecer con miras a una acci�n de conjunto como el dar �rdenes
para conseguirla.

457. se debe evitar a toda costa las falsas situaciones en dos asociados que tienen
iguales poderes, sobre los mismo hombres; cuentan con que la amistad, la mutua
confianza, las solicitud de inter�s com�n, el tacto, har�n in�til el inmediato
reparto y atribuciones. Esta ilusi�n dura poco. A esta indecisi�n siguen de cerca
la irritaci�n y la desavenencia.

458. Las cargas aplastantes y las excepcionales cualidades que impone o exige la
funci�n <<capital>> hacen con pena resaltar los d�ficits humanos. Limitados en el
tiempo, en el espacio, en los conocimientos adquiridos y en la capacidad, � no es
una necesidad para ellos el completarse uni�ndose con otros?. Si, m�s a condici�n
de que al multiplicarse los �rganos el poder ordenado sea �nico.

Por esta raz�n todo jefe se rodea de un Estado mayor, que le sirve de ojos, manos,
piernas, orejas, boca, cerebro y memoria y competencia, con lo que multiplica sus
medios de ver, de escribir, de o�r, de estudiar. Pero de cualquier forma que se
presenten: de secretarios, de especialistas consejeros, mesas de estudio,
laboratorio, etc�tera, no son m�s que �rganos poderes subsidiarios de la persona
�nica del jefe. No tiene ninguna autoridad ordinaria y es peligroso que el jefe
delegue; quiz� pone la firma, pero nunca tienen el mando.

FAYOL es de parecer que, si falta el jefe, sea reemplazado por un directo inferior,
m�s no por un oficial por un oficial de estado mayor.

459. Una preocupaci�n dominante del jefe ha de ser el colocar en su sitio
conveniente a cada uno de los hombres de quienes dispone, o, en otros t�rminos,
buscar para cada uno un encaje; quiere decirse la situaci�n en que pueda �l
responder afirmativamente a estas preguntas: �estar� bien? �trabajar� bien?.

460. Como hay una escala de valores, hay una escala de cargas. Lo esencial es
concordarlas exigencias del puesto con las facultades de un hombre; hay quien ser�
un excelente jefe de compa��a y nunca ser� un buen jefe de regimiento.

III.- El arte de mandar.


461. Lo que m�s aprecian los hombres en el jefe es el mandato (1).



462. Mandar no es doblegar las voluntades, y aun menos quebrantarlas, sino
buscarlas para conducirlas a adherirse a los actos necesarios a la realizaci�n de
la faena encomendada.

463. El verdadero jefe no busca el dar ordenes por mandar, sino que se esfuerza en
hacer que nazca en los subordinados el deseo de colaboraci�n voluntaria.

464. El mandar no es nada. Lo importante es comprender bien en los que se tiene
encomendados y en hacerse comprender bien de los mismos. Entenderse bien es el
secreto de la vida (2).

465. Nunca he mandado tal como se cree. He tra�do a cuanto me rodeaban a mi modo de
pensar, y esto es todo (3).

466. El arte de mandar es el arte de guiar a los hombres de manera que se obtenga
de ellos el mayor rendimiento para la causa que se sirve, con el m�nimo de
rozamientos y el m�ximo de colaboraci�n.

467. El subordinado nunca debe ser considerado como una simple m�quina para cumplir
�rdenes, sino como un ser humano dotado de inteligencia y libertad, llamado por el
jefe a colaborar de cerca o de lejos con �l, en vistas a una faena o a un ideal que
lo excede y a que junto sirve, cada uno en su puesto.

468. Mandar no es imponer su voluntad a esclavos pasivos; para el jefe de verdad,
apoyado en un equipo bien seleccionado, mandar es aconsejar y guiar. Y entendida
as� la autoridad, lejos de ponerse la comunicaci�n de ideas entre jefes y
subordinados, la suscita y desarrolla.

Para los verdaderos jefes, para aquellos que por la elevaci�n de su inteligencia
parecen cernerse por encima de lo vulgar, el aislamiento moral es rara vez de
temer, por que saben ganarse la confianza en su derredor, y por que de esta
confianza nacen con mas frecuencia los sacrificios que los abusos (1).

469. Ati�ndase a esta palabra: <<orden>>. Tiene doble sentido y esto
afortunadamente; feliz coincidencia. Marca una relaci�n curiosa, pero �cuan
curiosa!.
Orden es la indicaci�n precisa dada a un subordinado de lo que tiene que hacer.
Orden es tambi�n en un sentido mucho mas amplio, el armonioso arreglo de los
elementos de un todo para que responda a una concepci�n de conjunto. El jefe no ha
de dar �rdenes sino en funci�n de un orden general preconcebido.

470. Si el derecho de mandar es un t�tulo para la autoridad, el talento de hacerse
obedecer es el que le da la talla de jefe.

471. El mando no se reparten � y cuando se vio en la Rep�blica Romana elegir dos
c�nsules, al menos estaba claramente establecido que mandasen por turno.
El jefe es �nico responsable � y libre, dentro de los t�rminos fijados a sus
atribuciones (1).

472. Cuando deis una orden, nunca descuides se�alar por su nombre al que es
responsable por su cumplimiento.

473. La responsabilidad, cuando mas se reparte, m�s tiende a cero.

474. El jefe no tiene que buscar lo que piensan o desean los subordinados para ser
una suma de las intenciones; aunque, por otra parte, debe hacer llamadas a su
experiencia y proximidad a la realidad (frecuentemente mayor que la propia) en que
se a de trabajar, para intentar descubrir la verdad de la acci�n. Por esto, en la
fase de consejo, de preparaci�n de trabajo que se ha de hacer, el jefe debe
rodearse de consejo; cuando haya examinado, escogido, decidido, a de dar las
ordenes, sin tener que alegar excusas y sin tener que cuidarse m�s de saber si
corresponden a la mayor�a de las advertencias recogidas.

475. En la elecci�n que haga no ha de esperar la infalibilidad. La realidad es
demasiado compleja y nuestras inteligencias excesivamente d�biles. Pero hay que
pensar que, por su funci�n y situaci�n, la decisi�n que haya tomado ser� la mejor
aproximaci�n, la soluci�n suficiente para obrar, soluci�n que todos conjuntamente
trabajar�n por hacerla verdadera, guard�ndola con toda sus fuerzas y mejor�ndola en
su curso de la acci�n.

476. Toda orden dada compromete la responsabilidad de quien la da. Un jefe digno de
mandar debe tener la necesaria entereza de car�cter para cargarse de buena gana
esta responsabilidad. Si la teme, es incapaz; si la huye, es indigno.

477. La cosas duras, penosas, peligrosas, no amedrentan al soldado que tiene valor
y dignidad. Esto le llevar� a cumplir con seguridad e inteligencia todo lo
necesario, entre sonrisas, hero�smos y sacrificio apasionado por su jefe, siempre
que �ste sepa mandar.

478. Es preciso hacerse comprender y para esto dar las ordenes netas, claras,
leales, que no parezcan est�n redactadas para esquivar responsabilidades eventuales
y para dejar caer sobre los inferiores el peso de los fracasos y la verg�enza de
los reveses.

479. El jefe no ha de implorar obediencia: debe mandar con calma. Si tiene el
derecho y el deber de explicar una orden, jam�s tenga inter�s en llegar a
discutirla. Un jefe no debe dejarse manejar por los subordinados.

480. Una orden que por su forma o aplicaci�n parezca arbitraria, tir�nica,
restrictiva de la libertad personal, arriesga bloquear el instinto de confianza, y
provocar el resentimiento y a�n el descarado antagonismo. M�s bien templada con
alg�n prudente comentario y lograr�is una reacci�n psicol�gica completamente
distinta; abrir�is las esclusas por las que correr�, guiada por la raz�n, la
energ�a que habr�is soltado. Habr�is hecho funcionar el instinto de conservaci�n, o
hasta el instinto gregario, si la orden dada interesa a la seguridad del grupo.
Pongamos por ejemplo una orden que limite, restrinja o suprima los permisos; desde
luego, provocar� una reacci�n hostil. M�s suponed que, al mismo tiempo, el
comandante anuncia una epidemia en el vecindario; ante el peligro que se debe
evitar desaparece toda objeci�n (1).

481. Es cosa experimentada que los subordinados realizan la idea del jefe tanto
mejor cuanto mejor han comprendido el objeto y la comunicaci�n, y ponen tanto m�s
ardor en el trabajo cuanto m�s hacen suya la idea y m�s a despertado el jefe en
ellos el deseo de realizarla.

482. Un comandante de compa��a dijo a los veteranos la v�spera del licenciamiento:
<<hab�is sido buenos soldados hasta hoy. Los ser�is hasta el �ltimo instante. A
pesar de vuestra salida, ma�ana, de madrugada, dejar�is los dormitorio bien
arreglados: quiero poder ense�arlos a los nuevos reclutas como modelo.>>
Jam�s recordaba el jefe haber quedado el cuartel tan limpio el d�a del
licenciamiento (2).

483. Una decisi�n cuyas razones se han comprendido y aprobado, ser� aplicada con el
m�ximo de conciencia y eficacia; una decisi�n aceptada a rega�adientes ser�
saboteada voluntaria o involuntariamente.

484. Las ordenes han de ser claras, pues nada enerva m�s la autoridad que las
ordenes equivocadas que siempre parecen dar pie al jefe para criticar a los
subordinados.

485. Algunos niegan al ejercito el derecho a <<querer comprender>> y no le dejan
otro recurso que el de la obediencia pasiva. Esta teor�a, que se encamina a negar a
los soldados el car�cter de criaturas humanas ya considerarles como ruedas de una
m�quina, da por resultado matar no s�lo el instinto de curiosidad, sino tambi�n la
confianza de s�.

La depresi�n moral, consiguiente a la ignorancia, engendra el desorden. El esp�ritu


humano es activo y no se puede nutrir del vac�o sino se le proporciona alg�n
alimento, la imaginaci�n acaba por deformar la realidad. Vale m�s muchas veces
confesar a las tropas un fracaso que el dejarlas en la incertidumbre (1).

486. Ser exigentes, pero sin olvidar que tendr�is tanto mas derecho a hacerlo
cuando vuestros subordinados m�s hayan comprendido lo bien fundado de vuestras
exigencias.

487. Hay que arregl�rselas para no tener que repetir mucho la misma orden. Por eso
no se a de dar una orden sino en tales condiciones que los que tenga que ejecutarla
la hayan entendido y comprendido y puedan realizarla inmediatamente.

488. La vacilaci�n de un jefe permite suponer que al dar la orden a tropezado con
las dificultades de la ejecuci�n; desde entonces el inferior no piensa en obedecer,
espera pacientemente la contraorden. Un mandato dado netamente consigue la adhesi�n
casi autom�tica.
Servir� de prueba una observaci�n tomada de la vida cotidiana: un viajero sale de
una estaci�n importante, con una mano lleva la maleta y la otra frioleramente
metida en el bolsillo.

Un individuo a la larga un prospecto con decisi�n. Sin reflexionar, el viajero saca


la mano que iba muy calientita en el bolsillo y coge el papel, que tirara al
momento siguiente. S� por el contrario, el repartidor hubi�rale ofrecido el
prospecto con vacilaci�n, aquel hubiera pasado de largo a lado sin molestarse.
Cuando un hombre tiende la mano a otro, hay que hacer un esfuerzo de voluntad para
no estrecharla, aunque el individuo sea antip�tico. Un gesto bien hecho y resulto
arrastra casi autom�ticamente a ejecutar un gesto de conexo; lo mismo una orden
dada sin vacilar implica el comienzo de la ejecuci�n (1).

489. Cualquiera que sea el m�todo de aproximaci�n adoptado, es recomendable el
proceder por afirmaci�n, mejor que por negaci�n.
La f�rmula <<cumplid la obligaci�n>> contiene una fuerza psicol�gica de propulsi�n
muy superior a la formula negativa: <<no est�is sin hacer nada>>.
Igualmente, no hay para que hacer jugar una cualidad negativa: el miedo, por
ejemplo, all� donde se puede acudir para lo mismo a una cualidad positiva, como el
amor propio.

490. Jefes hay que, pensando en imponerse a los subordinados, buscan intimidarlos y
hacerlos perder sus facultades. No se admiren si terminan por perder algo de
confianza y del afecto de sus colaboradores m�s ac�rrimos.

491. Si se ha podido decir que el oficio militar despersonaliza al hombre, es
cuando la autoridad habitualmente procede con �rdenes absolutas, sin ganarse la
raz�n y la voluntad de los ejecutantes. En tal sentido, aquel famosos: <<no se ha
de buscar comprender>> podr�a pasar en la boca del soldado, expresi�n natural de
una especie de desesperaci�n ante un esfuerzo cuyo alcance se escapa.
Por el contrario, el buen oficial a de hacerlo m�s frecuentemente posible
comprender y movilizar el esp�ritu del soldado a la vez que el cuerpo. Si s�lo
dec�s a los que abren hoyos mientras llueve: <<�cavad esos hoyos y aguantad la
mojadura!>>, no ten�is delante m�s que m�quinas humanas irritadas por el
sentimiento de su miseria y desgracia aunque a escondidas, y crispadas contra vos.
Mas si hab�is sabido con una palabra bien dicha explicarles la raz�n de vuestra
orden, la utilidad de este remate de trinchera; si hab�is dado a estos humildes
maniobreros de conciencia de una solidaridad activa con todos los que contribuyen
a la gran obra de la guerra entonces hab�is salvado a unos hombres.

492. Ante todo, respeto absoluto de la forma, lo cual no implica en manera alguna
debilidad.
Efectivamente, toda acto del jefe tiene doble aspecto: el fondo y la forma.
Si hay que dedicarse a dar siempre ordenes justas, inspiradas por el cuidado
superior del bien del servicio, y no por capricho ni fantas�a personal, tambi�n hay
que esforzarse para obrar siempre con tacto y guardar buenas maneras. (Nota 25).
Demasiado frecuente es ver que ordenes justificadas dan lugar, por su forma, a que
criticas que destruyen su efecto.
Preg�ntese frecuentemente: <<�qu� pensar�a yo si estuviese mandado o reprendido
as�? �Cu�les ser�an mis reacciones internas?>>(1).

493. El arte de mandar no esta en pensar y decidir en vez y por todos los
subordinados, en los que la pereza de esp�ritu llevan la indisciplina. Se han de
dejar a los subjefes las decisiones de su incumbencia (2).

494. Cuando hay�is encomendado una misi�n, pedid a vuestro colaborador que os
presente el programa, el presupuesto o el plan de su obra antes de proceder a
ejecutar. as� podr�is dar vuestro benepl�cito con conocimiento de causa, verificar
si el plan propuesto coincide y casa bien con el plan general, poner oportunamente
los reparos necesarios (que prevenir es mejor que curar) y poneros en condiciones
de poder sostener con mas fuerza, si es necesario, la obra de vuestro colaborador,
mientras que est� realizando.

495. El jefe ha de inhibirse de dar ordenes directamente sin pasar por los grados
jer�rquicos normales.

496. Cuando una orden urgente a empezado a ejecutarse no pretend�is mejorarla en el
curso de la ejecuci�n con intempestivas modificaciones; las �rdenes complementarias
no har�an otra cosa que embrollar la ejecuci�n.

497. Ver claro no es mucho. Dar la orden es una cuarta parte; las tres cuartas
parte es hacer que se ejecute (1).

498. Orden dada, cuya ejecuci�n no se vigila, es orden en vano (2).

499. Antes de tomar decisiones, discusi�n; despu�s de tomadas, ejecuci�n. Todos
obedecen (3).

500. Tolerar que una orden, cualquiera que sea, no se ejecute, es consentir en una
abdicaci�n (4).

501. La noci�n del servicio no empa�a la de amistad ni la perjudica, m�s bien la
enriquece, d�ndole sentido. En el tiempo en que la acci�n no esta inmediata y el
jefe necesita reflexionar y rodearse de advertencia, lo natural es conferenciar con
sus colaboradores, solicitar sus avisos, provocar las discusiones. Pero una vez
juzgue que ha reunido todos los elementos de su decisi�n y la ha tomado, ya no se
trata de amistad; se trata de servicio. Cuando se ha dado una orden, debe
ejecutarse. Se a expuesto la idea, sean dado las instrucciones, cada uno debe de
seguirlas y no hacer nada m�s (1).

502. Autoritario, Lyautey era, no obstante, el hombre menos obstinado, menos
prevenido, menos r�gido que haya. Asimismo era de una flexibilidad extraordinaria,
de una agilidad casi felina. Escuchar con serenidad todas las indicaciones. No
eliminaba sino a los que juzgaba ininteligentes. Pero desde que una observaci�n le
parec�a fundada, aunque fuese opuesta su manera de ver, la ten�a en cuenta. Su
juicio se formaba met�dicamente. Trataba siempre de asegurarlo. Cuando se hab�a
pensado en todo, y pesado y puesto a punto, entonces tomaba la decisi�n. Desde
aquel momento se abr�a una zanja. El era un jefe que manda. Su voluntad era una
vara de hierro: ni admit�a discusi�n, ni retraso, ni desidia. Era tenaz, exigente,
trepidante, arrolladora, insaciable. Nada ni nadie pod�a doblegarla. De m�xima
serenidad en la preparaci�n, y de m�xima voluntad para le ejecuci�n. Tal fue la
teor�a de mando Lyautey. As� fue �l (2).

503. Sea cual fuere intuici�n inicial y la perseverancia posterior, el jefe se ver�
con frecuencia obligado a rectificar las primeras �rdenes generales. M�s para
justificar una contraorden no es bastante valorar el obst�culo; para pesar
exactamente la situaci�n es preciso poner en el otro platillo de la balanza las
posibles repercusiones de la contraorden y tener previstos los modos que impedir�n
que degenere en desorden.
En todo caso, es un precauci�n que nunca se encarecer� demasiado explicar a los
colaboradores interesados los motivos de un cambio eventual en las <<�rdenes
iniciales>>. Temed el confesar que os hab�ais equivocado, o que los acontecimientos
os han rebasado; esto ser�a pensar que los colaboradores no son capaces de notarlo
por s� mismos, y si tuvierais de ellos opini�n tan mezquina, ni tendr�ais raz�n
para conservarles cerca de vos.
Adem�s, muchas veces, una dificultad que a distancia os parece infranqueable, y que
a juicio vuestro motivar�a un cambio de m�todo, a vuestros colaboradores, parecer�
de otro modo, por estar mejor situados que vos para apreciar detalles. Ellos mismos
os invitar�n a perseverar en la direcci�n inicial, cuando estabais dispuesto a
abandonarla por medio de imponerles un esfuerzo demasiado duro. Mirado de lejos un
acantilado parece inaccesible; pero un gu�a del pa�s podr� ense�ar el sendero por
el que se puede llegar a la cima.
Tambi�n es necesario que vuestros colaboradores sean de los que creen en el
esfuerzo y gustan caminar por las alturas(1).

504. No se deben repetir las �rdenes; esto ser�a hacer notar en nosotros que apenas
se tiene confianza de su eficacia.
Si se teme que una orden haya sido mal entendida, mal comprendida o mal
interpretada lo mejor es hacerlo repetir por uno de los que la deben ejecutar.
Entonces ser� f�cil rectificar o precisar.

505. Los subordinados esperan que los jefes sean consecuentes.
Ser consecuente es no pedir m�s de lo que se puede y que se est� resuelto a
conseguir. Esto es verdad aun para la educaci�n de los ni�os en las familias donde
la madre se pasa el d�a diciendo a sus hijos: �No hag�is esto, no hag�is eso�, pero
no castiga severamente cuando el ni�o sigue haci�ndolo igual, hay indisciplina y
disgusto porque la madre no es consecuente.
Lo que es verdad para los ni�os, lo es tanto m�s para los adultos.


505. Los subordinados esperan que los jefes sean consecuentes.

Ser consecuente es no pedir m�s de lo que se puede y que se est� resuelto a
conseguir . Esto es verdad aun para la educaci�n de los ni�os. En las familias
donde la madre se pasa el d�a diciendo a sus hijos: No hag�is esto, �no hag�is
eso�, pero no castiga severamente cuando el ni�o sigue haci�ndolo igual, hay
indisciplina y disgusto porque la madre no es consecuente.
Lo que es verdad para los ni�os, lo es tanto m�s para los adultos.


IV. � El arte de comprobar (1)

506. Dar �rdenes es cosa f�cil; asegurar su ejecuci�n no lo es tanto, y en esto es


en lo que se discierne a los jefes entre todos los aspirantes al poder.

507. Hab�is dado unas ordenes. �Y despu�s? Hay que ver si se ejecutan. Hay que
vigilar a la gente, espolearla. Creedme: si el mando se limitase a dar ordenes, ese
oficio no ser�a dif�cil. Hay que hacerlas ejecutar (2).

508. Poder organizar, mandar, coordinar, no es bastante. Es necesario que el jefe
se asegure de la respuesta que ha dado los hechos a sus proyectos para hacer con
urgencia las reparaciones convenientes.

509. La comprobaci�n es una necesidad para los subordinados y un deber para el
jefe.

510. La comprobaci�n es la que frecuentemente falta: para muchos, la organizaci�n
es un placer de la actividad constructiva, como el trabajo apasionado del inventor
que monta una m�quina. Lo que sigue: la prueba en el banco de ensayo, la mirada
cr�tica de su propio esfuerzo, la comprobaci�n de las piezas defectuosas, los
retoques o tambi�n la refundici�n, el esfuerzo de memoria, el trabajo de verificar
la ejecuci�n de las �rdenes, todo esto es duro, ingrato, sin poes�a, fastidioso
para el amor propio... Y no obstante, en esto esta toda la responsabilidad (1)

(1) �Contr�ler�, en franc�s = revisar, inspeccionar, verificar, comprobar,
censurar, examinar, criticar. �To control�, en ingl�s = gobernar, intervenir,
dirigir.
(2) Foch.

511.- Demasiados jefes se imaginan que lo esencial del mando est� en dar �rdenes; y
satisfechos pretenden disculparse del fracaso diciendo con tono amargado y de
suficiencia: �Y, sin embargo, ten�a dada la orden de ...� Dar una orden no es
cosa ; la ejecuci�n lo es todo. Lo que cuenta son los resultados, y hasta eso llega
la responsabilidad del jefe.

512. La orden ha de encarnarse en la vida pasando por los que han de ejecutarla.
Pero dada la humana flaqueza, pueden no haber encajado el plan previsto y la
realidad vivida. Y es una de las razones por las que se imponen la comprobaci�n,
no una comprobaci�n minuciosa y vejatoria, sino constructiva, destinada a verificar
la adaptaci�n de la idea a la realidad.

513.- La comprobaci�n ha de hallar el justo medio entre la continuidad cargante y
el retraso que la haga in�til. Pude adoptar la forma de inspecci�n peri�dica o
tambi�n de sondeo imprevisto, que permite evitar toda rutina.

514. La comprobaci�n ha de practicarse de modo que no sea mal�vola y los
subordinados la acepta de buen grado cuando la aprecia como dominada por un
pensamiento constructivo, que tiene por objeto, no tanto el corregir las faltas
como el sugerir medios para reparar el mal y para trabajar mejor.

(1) Rigaux, La t�che des sayes.


515. El jefe debe saber reconocer lo bien hecho; pero no ha de vacilar en
manifestar lo que habr�a debido hacerse; para esto no pocas veces se necesita
valor. Puede resultar molesto en ocasiones comprobar que un colaborador no vale
para la tarea, y todav�a m�s molesto tener que dec�rselo. No obstante, es un deber
de lealtad mirando al bien com�n, del que el jefe no es sino un servidor; un deber
de caridad mirando al colaborador deficiente, que necesita ser estimulado en su
tarea, o colocado en un puesto en proporci�n con sus habilidades; un deber de
justicia, mirando a los otros colaboradores, que corren el peligro de quedar en
desventaja por la insuficiencia del compa�ero.

516. Un grupo, sea cual sea, en que no se hace nunca la comprobaci�n, corre gran
peligro de ser v�ctima de la ley de la degradaci�n de energ�a que vale tanto para
lo moral como para lo f�sico.

517. A puro de tolerancia y abandono se llega a no hacer las cosas sino a medias,
hasta el punto de comprometer la causa a la que se hab�a entregado con generoso
impulso, o el trabajo que se hab�a emprendido con ardor.

518. Una rigurosa comprobaci�n es uno de los primordiales deberes del jefe, que
habiendo hecho con largueza particiones de su autoridad, sabe que est� obligado a
dar cuenta del ejercicio de tal autoridad, tanto por los otros como por s� mismo.
Esta comprobaci�n, para que resulte eficaz, ha de ser personal, hecha por el mismo
jefe; rara vez por intermediarios; a�n menos por el procedimiento del papel de
informes; jam�s por el ejecutor. Ha de ser, por otra parte, terminal, es decir, que
ha de llegar directamente al pie de la escala jer�rquica, al �ltimo ejecutor.
Seg�n dicen todos los que le han conocido, en Marruecos, no amanec�a cuando
LYAUTEY, desembaraz�ndose por una o dos horas por las cadenas del bufete, hac�a
una escapada a Rabat, con pretexto de �revisar los trabajos�; pero, en verdad, para
tomar en contacto directamente con �su pueblo�, para saltar la barricada y
colocarse en el plano del p�blico, para meterse en el cuerpo del administrado. En
toda ocasi�n marchaba de viaje... para ver las cosas en su lugar, en la ciudad,
en un puesto, en un bled (1); y all� ning�n programa, ning�n protocolo le
estorbaba para quebrar las pantallas y llegar directamente al colono, al
empresario, al comerciante, al ind�gena y dejarles desahogarse; contacto cargado de
poder, del que saltaba con frecuencia la chispa de la decisi�n.

(1) Lugar interior desierto del Marruecos Franc�s.


V.- El arte de reprender.

519. Un jefe que tiene miedo de hacer las necesarias reconvenciones, con el
pretexto de quitar historias, es un incapaz , pues crea a su derredor una atm�sfera
propicia para la organizaci�n del desorden y del abandono en todas sus formas, y el
resultado inesperado es que el jefe pusil�nime, que se imagina ganarse las
simpat�as de los subordinados con su esp�ritu de tolerancia, acabar�, a la corta o
a la larga, por ser blanco de profundo menosprecio. ( NOTA 26.)

520. Cuando una observaci�n es necesaria, debe hacerse sin dilaci�n; el que recibe
una represi�n mucho tiempo despu�s del caso recriminado, tendr� tendencia a creer
que hab�ais al principio aprobado sus actos, pero que una influencia extra�a o una
determinaci�n a este respecto ha cambiado despu�s vuestra opini�n (1).

521. Hacer resaltar una falta demasiado duramente acusa poco conocimiento de
psicolog�a y con frecuencia una injusticia. El culpable jam�s es, a su juicio, tan
responsable como parece, y una reconvenci�n demasiado viva corre el riesgo de, al
herir el amor propio, desanimar, o lo que es peor, de rebelar al inferior, sin
ning�n beneficio de nadie.

(1) COURAU, Le Patron et son �quipe, p�g. 208.


522.- Una reprensi�n desproporcionada a la falta cometida tiene un resultado
diametralmente opuesto a lo que se espera. El subordinado se indigna contra la
exageraci�n, que juzga inmerecida, pierde confianza en la justicia de su jefe y con
ello toma motivo para olvidar completamente su parte de culpabilidad.

523. Es regla general que las faltas por las que el jefe est� mas tentado de
indignarse, ordinariamente son aquellas en que tiene �l una parte de
responsabilidad m�s grande, porque o se explic� mal o no ha sabido comprobar la
ejecuci�n.

524. Cuando ha de darse una reprensi�n hay que recordar que menos peligro hay de
ser injusto utilizando las circunstancias atenuantes que juzgando con severidad por
s�lo los hechos probados. La malicia, propiamente dicha, es rara, y tambi�n la mala
voluntad. Las negligencias y distracci�n, por m�s reprensibles que sean, pueden
tener explicaci�n en causas que el jefe tiene la obligaci�n de averiguar, lo mismo
que la tiene de remediarlas.

525. Gu�rdese mucho de generalizar con precipitaci�n una falta cometida,
atribuy�ndola a defecto cong�nito e irremediable, pues, aun siendo verdad, ser�a un
medio infalible de aniquilar para siempre toda posibilidad de levantamiento o
correcci�n.

526. Jam�s deis una seria represi�n estando dominados de la c�lera o de gran
nerviosidad; correr�ais peligro, al exagerar los reproches, de disminuir el efecto
y os desacreditar�ais ante vuestros colaboradores por causa de vuestra falta de
moderaci�n.

527. Cuando se reprende, siempre hay que tener presente el fin que se quiere
alcanzar, que es la educaci�n y formaci�n del subordinado; hay, pues, que pensar en
las reacciones que nacer�n en �l violentas y no dar libre curso a un momento de mal
humor.

528. Cuando dominados por la nerviosidad est�is a punto de dirigir a un colaborador
unas frases hirientes, o si est�is prontos para refrenar su iniciativa con un
destemplado mandato, o si sent�s alguna tendencia a invadir bruscamente sus
atribuciones, reflexionad, aunque sea s�lo un instante, y mentalmente poneos en
lugar de vuestro colaborador y preguntaos con sinceridad c�mo reaccionar�ais, dado
que se invirtiesen las situaciones, y no hay duda que evitar�is una torpeza.

529.- Tambi�n se ha de tener cuidado de no recordar, con ocasi�n de una falta, las
quejas antiguas. No hay cosa que pueda desanimar m�s a un hombre que el pensar que
est� catalogado de manera desfavorable y definitiva por aquel de quien depende.


530. Tened cuidado con la iron�a. Puede, s�, en cosa de ninguna importancia,
contener elegantemente una observaci�n; pero trat�ndose de cosa mayor, la iron�a
reviste el mismo car�cter que la injusticia.

531. Apreciad las proporciones: no vay�is a dar una severa amonestaci�n por una
falta de poca importancia.

532. No interveng�is a cada paso: las intervenciones demasiado repetidas, o por
nonadas, acaban por gastar la autoridad.

533. No se ha de confundir la firmeza con la brutalidad. La reprensi�n m�s severa
puede darse con palabras cultas. Fortiter in re, suaviter in modo. Sobre todo,
evitad en vuestras observaciones las palabras injuriosas; vuestro colaborador
olvidar�a el objeto de vuestras observaciones para no acordarse m�s que de la
injuria.

534. Un jefe exigente puede ser querido, y aun lo es siempre, m�s que un jefe
indiferente o d�bil. El mejor medio para hacer que sea aceptada la severidad es no
tolerar cerca de s� m�s que a los que se aprecia. Todo hombre soporta f�cilmente
las cr�ticas tan luego como su car�cter y su esp�ritu est�n evidentemente fuera de
lugar.

Decir en seguida y con energ�a lo que se tiene en el pecho es una sabia pol�tica.
Un reproche duro, pero r�pido, hace menos da�o que un desprecio hostil y burl�n.
Los subordinados deben saber que si no cumplen las �rdenes ser�n sacrificados;
pero tambi�n que, en caso de ir al desastre, cumpliendo las �rdenes, ellos estar�n
a cubierto. Un jefe de verdad siempre acepta la responsabilidad total de sus actos
(1).

535. Mejor que agobiar con tonter�as al jefe responsable de servicio, examinad las
disposiciones por �l tomadas, y preguntaos en conciencia si con los elementos de
informaci�n de que pod�a �l disponer no hubieseis vosotros seguido iguales
procedimientos. En tal caso, explicadle los hechos de manera objetiva; analizad con
�l las causas y las consecuencias de su error; pero dispensaos de todo reproche y,
por otra parte, ayudad a vuestro colaborador a corregir sus directivas; si est�
impresionado del fracaso, le hab�is proporcionado una ayuda moral preciosa y, de
seguro, ganar�is en su estima confesando sinceramente que en su puesto no
hubierais, probablemente, obrado de otro modo.

No obstante, si ha habido error flagrante y vuestro colaborador se ha dejado
sorprender por un acontecimiento que habr�a debido prever, ser� �l bastante
reflexivo, por lo general, y no ser� �til apesadumbrarlo con ello; �nicamente
significad le que la falta no pas� inadvertida y confiad en la buena fe y sentido
del culpable para reconocer y reparar su error. Insistiendo torpemente le
incitar�ais a buscar argumentos especiales para defenderse y acabar�a por asirse a
sus propios argumentos, y bajo la impresi�n de una sorda rebeld�a contra vuestra
falta de tacto acabar�a persuadi�ndose que su falta es del todo excusable.

Pero si reincide en un error ya cometido, en el que a sabiendas ha quebrantado
vuestras �rdenes precisas, no haya consideraci�n que os impida aplicarle la
reprensi�n merecida; por amarga que sea la medicina, es indispensable administrarla
sin vacilaci�n. Con todo, guardad en ella modo, que las medicinas m�s eficaces son
nocivas en crecidas dosis (1). (Nota 27.)

(1) COURAU, op. cit., p�g. 307

536. Hay un m�todo de vivir y de pensar que llamar� yo negativo; otro, que
llamar� activo, positivo.

El primero consiste en ver siempre lo defectuoso en los hombres y en las
instituciones, menos para remediarlo que para tomar ocasi�n de alabarse: a volver
de continuo la vista atr�s y a buscar preferentemente lo que separa y desune.

El segundo consiste en mirar alegremente la vida de frente y los deberes que
impone; en buscar en cada ser lo que tiene de bueno para desarrollarlo y
cultivarlo; en no perder jam�s la esperanza en el porvenir, fruto de nuestra
voluntad; en sentir por las faltas y miserias humanas esa compasi�n valiente que
produce la acci�n y no nos consiente m�s la vida in�til (1).

537. El jefe que echa la culpa a los subordinados jam�s llegar� a nada; m�s bien
debe tenerse por responsable de su formaci�n. Hab�a un jefe industrial que gustaba
repetir que cuantas veces ten�a que dar una reprensi�n a uno de los subordinados,
ten�a la impresi�n de que �l estaba equivocado, porque dec�a : una de dos: o hab�a
exigido demasiado o no hab�a preparado lo bastante , dirigido y vigilado al
subordinado.


538.- En la reprensi�n hay que establecer una diferencia entre los hechos que
materialmente se pueden comprobar y los hechos de interpretaci�n; pod�is decir a un
colaborador que trabaja insuficientemente ( hecho de comprobaci�n); pero le har�ais
una herida mortal, y no os creer�a adem�s, si le dec�s que est� falto de
inteligencia, que es torpe ( hecho de interpretaci�n) (2).

(1) ELISABETH LESEUR.
(2) COURAU, op. cit., p�g.208.


Por desgracia, la educaci�n consiste para muchos en aprovechar las faltas cometidas
para ponerlas ante los ojos del culpable, hasta conseguir que no tenga otra
conciencia de s� mismo como delincuente y que haya perdido toda especie de
entusiasmo para levantarse m�s. (1).


540. Si ten�is que hacer una observaci�n, dadle la forma de consejo bastante
seguro. Nunca repit�is lo que ya hab�is corregido.

541.- El reporte del jefe verdadero no es ducha que enfr�a, sino soplo que aviva el
ardor (2).

542.- Cuando con ocasi�n de un incidente m�nimo se hacen revivir todas las quejas
antiguas, es como si se buscara encarcelar al hombre en sus ingratos recuerdos (3).

543. Nunca se debe dejar largo tiempo a un subordinado bajo la impresi�n de un
reproche, aunque fuera merecido; porque todo reproche determina un complejo de
inferioridad que busca hallar compensaci�n por una actitud interior de
desconfianza, o de oposici�n, cuando no acaba ya en desaliento, ya en desprecio.
Por esto, todo reproche, para ser educativo, debe terminarse con una llamada
alentadora a lo que todo hombre lleva en su fondo con m�s estima.

544. Hace a�os un ingeniero suizo verific� una encuesta entre gran n�mero de
obreros manuales de las mejores f�bricas. Por medio de preguntas indirectas, ajenas
a toda sugesti�n, busc� saber de lo que dichos obreros se sent�an. El resultado fue
que, en el 90 por 100 de los casos, lo que ellos m�s tem�an era el tener que
encajonar reproches inmerecidos. El trabajo, hasta el que exteriormente estaba en
condiciones desfavorables, s�lo en tercero o cuarto lugar les resultaba
desagradable.


VI.- El arte de castigar.

545. Castigar es hacer justicia, no es enajenarse por fuerza las simpat�as, porque
los hombres tienen el sentido de lo justo, y algunos no comprenden el alcance real
de sus actos sino cuando las consecuencias est�n a la vista. ( Nota 28.)

546. La sanci�n autom�tica general y unida a la inobservancia de una ley s�lo es un
medio emp�rico rudimentario, indispensable algunas veces, pero que se queda en una
manera primitiva de justicia ciega. El castigo, para que sea eficaz y justo, ha de
estar adaptado a cada caso particular.

547. Una mirada, algunas palabras, bastan al jefe apreciado para expresar su
satisfacci�n o su desagrado. Un ejemplar castigo dado a tiempo consigue, de seguro,
su intento.
Quien levanta la voz y castiga a menudo, es perjudicial. Las amonestaciones
vehementes y los vej�menes destruyen la confianza en s� y para con los otros.
El m�dico ni previene ni cura las enfermedades tan s�lo con drogas: utiliza los
maravillosos recursos de la naturaleza, puesta en las mejores condiciones posibles
de desarrollo y de resistencia.

548. Castigar no s�lo es un deber, sino que, sobre todo, es a menudo un deber
penoso, al que no tiene derecho a sustraerse. El castigado ha de darse cuenta de
que no nosotros, sino la ley y los reglamentos, cuyos representantes somos, le
castigan.
Jam�s castiguemos en un momento de irritaci�n: generalmente aguardemos al siguiente
d�a para fijar el castigo. Oigamos al que ha cometido alguna falta y busquemos de
buena fe con �l las circunstancias que puedan ser atenuantes.
Cuando estemos ciertos de tener que hab�rnoslas con un individuo malo, inaccesible
a los buenos procederes, paguemos, paguemos sin descanso hasta que se cambie o
desaparezca. Esforc�monos para no dejar nunca juntos a los malos, pues para buenos
y malos la uni�n es la fuerza.

Nunca reprendamos a un graduado delante de sus subordinados; rebaj�ndole en nuestra
presencia disminuir�amos el principio de autoridad.
Jam�s dudemos sin motivo de la palabra de los subordinados, que ser�a una injuria
sin fundamento. Si nos damos cuenta que nos ha mentido, tendremos el derecho de
castigarle con tanta m�s severidad cuanto que hab�amosle mostrado m�s confianza
(1).

549.- No pod�is creer qu� superior y completa satisfacci�n hay en tener en las
manos una gran maza y en no servirse de ella. Los fuertes son dulces...(2).

(1) DE MAUD�HUY.
(2) LYAUTEY.

550. Antes de fijar un castigo es con frecuencia ventajoso preguntar al culpable a
solas, escuchar sus explicaciones sin interrumpirle, buscando penetrar su
pensamiento y las circunstancias que han motivado su acci�n. Entonces ser� m�s
f�cil descubrir las excelentes disposiciones que est�n muchas veces en estado
latente en el �nimo del delincuente, y si se pone un castigo, o como saludable
advertencia, o como ejemplo, hac�rselo aceptar de coraz�n, como medio para
rehabilitarle.

551. La falta puede provenir de muchas cosas:

1.- La orden inicial fue mal concebida por el jefe; por tanto, hay que corregirla.
2.- La orden estaba bien concebida, pero ha sido mal interpretada por el subjefe.
Entonces la falta est� en los dos: en el jefe, que deb�a haberse asegurado de que
hab�a sido comprendido haciendo que se repitiera la orden; en el subordinado, que
ha aceptado la tarea que se le confiaba sin cerciorarse de que hab�a tomado bien la
voluntad de su jefe. Por lo tanto, cada uno en su puesto ha de juzgarse
responsable.
3.- La orden estaba correcta y la transmisi�n de ella fue buena; s�lo que la
persona encargada de la faena carec�a de la capacidad deseada para vencer las
dificultades encontradas.
Tambi�n entonces la falta es doble: el jefe no debiera haber confiado una faena
demasiado dif�cil al subordinado; este �ltimo, por su parte, no deb�a aceptarla, o
cuando menos, deb�a haber hecho su informe en vista de que no se hallaba preparado
para cumplir la misi�n que se le ten�a confiada.
4.- Los puntos 1,2 y 3 est�n todos en orden, pero el subordinado no se ha
molestado.

En este �ltimo caso, y s�lo en este caso, la falta recae enteramente en el
subordinado, a menos que el jefe del �ltimo no se sienta tambi�n responsable por no
haber sabido despertar en aqu�l el inter�s necesario.

552. En el �nimo del jefe la mala reputaci�n no ha de perseguir constantemente al
delincuente, y las sanciones han de ser consideradas mucho m�s como un medio de
liberar al culpable de la falta cometida que de ejercer contra el una medida
coercitiva. Tambi�n es preciso que sepa el delincuente que, una vez cumplida la
pena legal, estar� considerado como si nunca hubiese merecido represi�n.

553. Sobre todo, no deis jam�s al hombre la impresi�n de que esta <<notado>> (aun
cuando sea objeto de estrecha vigilancia), y que todos sus actos ser�n criticados
por principio; antes, por el contrario, que si lo hace bien, se tendr� la
satisfacci�n de dec�rselo. As� es como empiezan las reparaciones (1).

554. Quebrantar una voluntad es siempre esterilizar un ser; pero no siempre es
aniquilar la rebeli�n.

555. Quiz� las faltas ser�an menos numerosas si se desarrollase m�s el sentimiento
de comunidad y, de rechazo, el sentimiento de la responsabilidad comunes. Entonces
la falta de un miembro se convierte en falta de todo el cuerpo, y en vez de agobiar
al infeliz, esfu�rzase cada uno en ayudarle a desquitarse y superarse. Es algo
parecido a un entramado: la falta de uno perjudica a todo el equipo; a cada uno le
interesa que el desfalleciente sea apoyado, sostenido, animado.

<<En la cruj�a de los O.S. los marineros castigados estaban alineados delante del
despacho de Arbo�s, vigilados a la vista del cabo de armas. All� estaban cinco,
entre todos y por todos, lo cual, para un efectivo de 600 hombres, era honroso.
Cada ma�ana, Arbo�s, se impon�a el verlos uno por uno, despu�s de <<la audiencia>>
que les conced�a Leblond, quien, lugarteniente del vapor fusilero, estaba a cargo
de la disciplina de a bordo. El segundo juzgaba que el derecho de castigar era una
de las prerrogativas esenciales del mando, y sosten�a de buena gana que un castigo,
por suave que sea, y por un delito lo m�s caracterizado, no se deb�a imponer sin
que antes se hubiese establecido un contacto humano entre el delincuente y la
autoridad superior.

Cuando De Esmond entr�, Arbo�s, sentado en su bufete, acababa de preguntar a un
marinero:
-As� que, Marsot, a pesar de la palabra que me hab�as dado, otra vez te has
emborrachado abominablemente.
-Si, mi comandante.
-�Y tu estimas que esto est� bien?
-No, mi comandante; pero....
-�Pero, qu�...?
-Me he contenido m�s de un mes.
-Exacto, y es meritorio, �sin duda para recuperarte habr�s procurado resistir a la
patrulla que te ha recogido en tierra?. Primer castigo, t� te has proporcionado que
se te quite tu portamonedas y no podr�s enviar a tu madre el dinero convenido.
El marinero baj� la cabeza.
-� De �l tiene, no obstante, necesidad la pobre anciana, y los ciento veinte
francos que te has gastado o perdido, hubi�ralos ella empleado mejor!
-Si, mi comandante.
-En fuerza de nuestras convicciones estoy obligado a alinearte quince d�as, lo que
te privar� de la salida en Bizerta y en O�n. Tanto peor para ti. M�s como yo no
quiero que tu madre tenga el disgusto de saber que t� te has portado mal, recibir�
ella lo que t� le habr�as mandado <<sin tu borrachera>>. S�lo te prevengo que como
no quiero borrachos a bordo del <<Guich�n>> en la pr�xima escapada te desembarco.

Marsot se cuadr�, juntando los talones.
-Gracias por el env�o, comandante-dijo-. Y en cuanto a desembarcarme, creo que no
llegar�is a ese extremo.
-�Promesa?.
.Promesa, mi comandante.
-Bi�n f�o en tu palabra. Puedes retirarte (1).

(1)POUMEYROL, L��ducation moral du soldat,


p�gina 183.
(1) PIERRE VARILLON, Feux Masqu�s, <<Revue Deux Mondes>>, 1 de julio 1944.

VII.- El arte de neutralizar las resistencias.


556.-Por lo mismo que el jefe est� obligado, en virtud de su misi�n a pedir a los
subordinados algunos esfuerzos, y aun algunos sacrificios, no ha de admirarse de
tener que encontrar resistencias.
Estas resistencias ser�n individuales o colectivas, descaradas u ocultas, pasajeras
o persistentes. El ideal ser�a prevenirlas; ah� es donde se conoce al jefe que
tiene buen olfato. En todo caso, hay que reducirlas y neutralizarlas; en esto se
conoce al jefe que tiene ma�a.

557.-Frecuentemente, lo que encabrita a un hombre no es tanto el esfuerzo que se le
pide. Nadie gusta de recibir �rdenes. Un <<�querr�a usted hacer esto?>> es, a
menudo, m�s eficaz que un <<haga usted esto>>, por que trata con miramiento la
altivez del subordinado y le da, adem�s, la impresi�n de que coopera m�s bien que
ejecuta.

558.-Sacrificios hay para los cuales es mejor aguardar a que el ambiente favorable
est� creado para pedirlos; si no, corre riesgo de exponerse a una oposici�n que,
brotando del instinto de conservaci�n, ser� peligroso que aparezca como leg�tima
defensa.

559.-En todo ser humano se da un complejo de sentimiento que no todos afloran a la
conciencia clara. Cuando os dirig�s a lo mejor que hay en un hombre, acud�s a la
luz, a lo desconocido del interesado, a los buenos sentimientos que van a ser
aliados vuestros.

560.-A pesar de todo vuestro tacto y bondad, encontrare�s, no obstante,
descontentos, impresionables, que habr�n interpretado mal vuestras intenciones y
dar�n otro sentido a vuestras palabras. La tonter�a humana es insondable y variada
en sus manifestaciones.
No os sorprender�is de nada, ante todo, tened calma; nada eche�s a lo tr�gico.
Intentad averiguar la causa de esta oposici�n sorda. Con mucha frecuencia la causa
ser� una palabra mal comprendida, un gesto mal interpretado, una decisi�n juzgada
como arbitraria. La imaginaci�n aumenta los hechos, los generaliza, y pronto el
subordinado toma en su fantas�a la figura de v�ctima y de perseguido.
Con los recalcitrantes se�alados no tema�s sajar el absceso en una conversaci�n
sincera, para poner las cosas en su punto. Desinflando la tripa y dando confianza,
restablecere�s la paz.

561.-Nunca acepte�s discutir con uno de vuestros subordinados delante de otros. A
solas, en vuestro despacho, podre�s acudir a los argumentos <<ad hominem>>, que ni
por vos ni por el interlocutor son presentables ante una galer�a. Tanto m�s que
cualquier hombre rehuir� siempre el confesar sus culpas delante de los camaradas, y
si tene�s evidentemente la raz�n, nunca os perdonar� el haberle humillado en
p�blico.

562.-Cuando m�s excitado est� vuestro interlocutor, tanto m�s afable y tranquilo
habe�s de permanecer.
Cuando tenga�s que discutir con alguno que sabe�s est� tirante, arreglaos para
proponerle las preguntas que pongan un s� en sus labios. Por el mismo hecho de
obtener de �l un s�, le desirrita�s.

563.-A quien por todos los lados ve obst�culos y dificultades y se da el malsano
placer de agrandarlos, presentadle los �xitos que lleva ya obtenidos.
Inmediatamente gana�s para vuestra causa su amor propio.

564.-La mayor parte de estos a quienes se les mete en la cabeza son, sencillamente,
v�ctimas de un complejo de inferioridad contra�do muchas veces en la primera
infancia; cuando tem�an por ejemplo, quedar anulados en la vida por otros m�s
fuertes que ellos. Esta impresi�n est� en algunos transformada en horror a la
humillaci�n y ha concluido en una timidez que paraliza; en otros, por reacci�n
interior han provocado la actitud desconfiada y de precauci�n, y hasta de protesta
<<a priori>>, contra todo mandato de autoridad; f�rjanse as� la ilusi�n, por una
especie de compensaci�n, de conquistar su independencia y de salvaguardar su
dignidad. Poco a poco esta manera de obrar lleg� a ser un h�bito, un verdadero
reflejo del que ellos no tienen conciencia.

Lo que importa con estos temperamentos es permanecer bueno, indulgente, animador,
sin suprimir nada de las exigencias leg�timas. Cuando les da�s una orden, de
ninguna manera ponga�s atenci�n en su mal humor o en sus recriminaciones, ni
tampoco discut�is. Pero no exij�is inmediata ejecuci�n; dejad que la idea haga su
obra; volved m�s tarde a contemplar vuestra orden, sin mentar para nada su
resistencia ni parecer que os hay�is por ella impresionado lo m�s m�nimo. El
esp�ritu se habr� habituado a la idea de obedecer, y la resistencia habr� ca�do por
s� misma.

565.-Un jefe �debe aceptar reclamaciones de sus subordinados?
Hay que distinguir, pues hay muchas clases de reclamantes.
Se da el reclamante ocasional, que sinceramente cr�ese lesionado en sus intereses.
A ese o�dle con benevolencia esforzandoos por conocer bien su punto de vista. Si
est� justificada su reclamaci�n, agradecedle el haber venido a encontraros, por que
es para vosotros la ocasi�n, no solo de prevenir o reparar una injusticia, sino de
descubrir una falla en vuestra organizaci�n.
Si sus reclamaci�n cae en falso, mostr�dselo con paciencia y bondad. No le
manifest�is ning�n resentimiento, sino considerad su gesti�n como una se�al de
confianza por parte de �l; quedar� de ello impresionado y reconocido.

Pero se da tambi�n el reclamante constitucional, que es una especie de man�aco de
la reclamaci�n. Esta man�a precede a menudo de un traumatismo ps�quico sufrido en
la infancia. Los ni�os destetados demasiado pronto, por ejemplo, est�n se�alados de
esto; toda la vida reclaman el seno de la nodriza, del que se les ha privado; tan
s�lo el objeto de su deseo hase transformado, y se traduce en gratificaciones,
vacaciones suplementarias, galones, acumulaci�n de tratamientos, etc.

Reclamar�n los inquietos, quienes en realidad tiemblan por la seguridad del
porvenir. Eso los hipnotiza en su caso propio; no piensan m�s que en s� y llegan a
incapacitarse para comprender el punto de vista de otro.

En algunos esta man�a de reclamar puede crecer hasta llegar a ser como una
exigencia mental; reclamar a cada instante; no son ellos mismos si no est�n
reclamando el hecho.

Cuando tenga�s que hab�roslas, con un reincidente en la reclamaci�n, manifestaos
firme; apoyaos, si es preciso, en la ley, en las reglas, en las convenciones, en
las costumbres; si es posible, ense��dselas y hacedle leer en voz alta un texto
escrito justificativo de vuestra negativa. El documento escrito tiene un car�cter
imperativo, sagrado, que impresiona. Manifestadle adem�s que una aceptaci�n de su
demanda ser�a una injusticia que perjudicar�a a los otros.

566.-Entre los que se oponen a la actuaci�n del jefe est�n los que podr�an llamarse
los sublevados, con temperamento de jefes. Al poseer al menos algunas de las
cualidades que forman a los jefes, sufren por su situaci�n de subalternos y se
sienten mal adaptados a ella.

Con los tales se ha de proceder con tacto y firmeza a la vez. Con tacto, por que si
se percatan de que los estima�s en su val�a y que est�is decididos a confiarles,
tan pronto como sea posible, una orden en consonancia con sus aptitudes reales
recibir�n ellos la impresi�n de estar rehabilitados a sus ojos, y la rebeld�a se
apaciguar�.

Con firmeza, por que es conveniente hacerles o�r, sin equ�vocos ni escapatoria
posibles, que en inter�s de la misi�n que conjuntamente deb�is todos cumplir, cada
uno en su puesto, jam�s tolerar�is una autoridad m�s o menos oculta que arruine la
vuestra.

567.-No levantar�is contra vosotros a una colectividad. Subrayad los denominadores
comunes que re�nen a los subordinados con el jefe y, particularmente, la misi�n
com�n, que es el fundamento de vuestra unidad.

568.-Cu�nto m�s prestigio hay�is adquirido por vuestro valer t�cnico y moral;
cuanto ,m�s hay�is conquistado los corazones por vuestra equidad, vuestra bondad,
vuestro desinteresado entregamiento, tanto m�s f�cilmente conseguir�is vencer las
resistencias.

VIII .-El arte de animar y recompensar.

569.-Encu�ntranse jefes que est�n siempre dispuestos a intervenir cuando se trata
de hacer reproches o de imponer un castigo, pero que nunca tienen una palabra de
aliento o de alabanza, pretextando que cuando cumplen su tarea los hombres no hacen
m�s que su deber. Cumplir el deber no siempre es cosa f�cil, y el hombre est� hecho
de modo que tiene necesidad de sentirse sostenido por la aprobaci�n de los que
tienen el encargo de guiarles. Es para �l un motivo de confianza el andar por buen
camino y un est�mulo para progresar.

570.-Nada mina el ardor de un hombre como el sentimiento de que los jefes se
muestran indiferentes a sus pruebas, a sus gozos, a sus trabajos.

571.-No podr�a creerse hasta qu� punto es el coraz�n humano sensible a los
procederes de confianza o a los contrarios. Dudar <<a priori>> de un subordinado,
sobre todo joven, es cerrarlo. Dudar de su enmienda despu�s de una falta, es
perderle del todo.

572.-�Cuantas magnificas energ�as estrelladas porque no encontraron en horas
decisivas una... Justa recompensa, un inteligente est�mulo, una amistad que
despertara el valor! (Nota 29.)



573. Es ley en psicolog�a que el medio mejor de provocar la repetici�n de un acto
bueno es unirlo en la memoria con la idea del deber cumplido y con un sentimiento
agradable. Para muchos, la satisfacci�n de la conciencia ha de ser reforzada con el
placer de ser comprendidos y recompensados.

574. hay en cada hombre valores positivos y constructivos que deben encontrarse y
desarrollarse.
Neces�tase dar valor a sus fuerzas y aptitudes, ya que para �l este es el medio de
afirmar su personalidad.
Nada alienta m�s a un hombre, sea quien sea, que el sentimiento de tener un jefe
que le ayude a valorar los dones que tiene recibidos.

575. El obrero acepta mal que sus aptitudes se vean negadas, ignoradas o
desestimadas, y si se le retira la confianza , reacciona contra la organizaci�n de
la que se cree v�ctima.
El remedio mejor es proporcionarle ocasi�n de mostrar su valor, su iniciativa y su
juicio, acudiendo a la emulaci�n. Deleg�ndole en caso necesario una faena que
extra�e para �l alguna personalidad, se borrar� el sentimiento de subordinaci�n
cuyo peso soportaba mal.

576. Guardaos de aquel deplorable efecto de rancios y rega�ones jefes para quienes
el esfuerzo m�s laudable no arranca otra cosa que un <�Bah!> Enojoso y cuya pasi�n
no se despierta m�s que para censurar.

577. Si observ�is con cuidado qui�nes son los que no pueden elogiar, que critican
siempre, que de nadie est�n contentos, reconocer�is que son los mismos de quienes
nadie est� contento (1).

578. La necesidad de sentirse apreciado se deriva de la necesidad de afianzarse, de
tener �xito, de imponerse. El resultado ya atestigua la utilidad del esfuerzo.. La
apreciaci�n de otros, especialmente de los jefes, viene tambi�n a confirmarle y
desempe�a un papel psicol�gico enorme.

579. No hay cosa mejor para poner a flote un hombre que est� hundi�ndose en el
desaliento que el que se d� cuenta de que est� mirado con simpat�a por su jefe y
que vea su trabajo apreciado y valorado.

580. Cuanto m�s consider�is las cualidades buenas de cada uno, tanto m�s ben�volo
ser�is para con �l. Buscad y hallar�is alg�n m�rito en los m�s desheredados de los
hombres. En todo hombre, aunque fuera un bandido, hay por lo menos un 5 por 100
bueno, gustaba decir BADEN POWELL.


581. < Conoc� a un hombre que hab�a hecho muchas obras buenas y un n�mero
importante de obras reprensibles.
Un d�a que le encontr� indeciso entre las diversas inclinaciones comenc� a decirle
frases que empezaban poco m�s o menos como estas:
Usted que es tan bueno...
Usted que tiene tales y tales cualidades...
Pues bien, sucedi� que aquel hombre se hizo bueno de veras para no decaer de la
reputaci�n que hab�a adquirido.
Si hubiera yo llamado la atenci�n de tal hombre sobre las bajezas de su conducta,
puede ser que pronto hubiera llegado a ser un pirata > (1).

582. El peligro y lucha forman la cuadrilla, que de no verse coronada por el �xito,
termina por desalentarse y disgregarse. Un jefe digno de tal nombre sabr�, pues,
manifestar al grupo los resultados conseguidos, aun presintiendo el riesgo que
tiene, con el fin de probar con los mismos resultados que se va por el buen camino
y se est� en disposici�n de vencer (2).

583. Por desgracia, es bien raro que el jefe sepa expresar oportunamente su
satisfacci�n por un determinado esfuerzo o por un trabajo bien hecho.
Partiendo del principio de que el trabajo < debe> estar bien hecho, cuando nada se
dice es que se est� contento.
Justo; pero no obstante, < el subordinado necesita o�r que se le diga que se est�
contento de �l >.
Se le confirma de este modo que va bien y que se le aprecia..
� Quiere decirse que es preciso repartir alabanzas a diestro y siniestro
incesantemente?
No, porque no aprovechar�an.
El arte del jefe est� en saber manifestar su contento en el momento en que lo
necesite el subordinado, bien despu�s de un esfuerzo grande, cuando ha vencido
dificultades internas o ha hecho un progreso, bien para darle �nimos cuando pierde
la confianza en s� mismo. Nunca se ha de olvidar que el subordinado necesita el
aprecio y la confianza de su jefe para poder dar todo su rendimiento. ( 1 ).

584. Todo se puede obtener de un hombre a quien se le ha dicho: < Os pido un
esfuerzo que s� sois capaz de poner >

585. No es bueno colmar a sus hombres de obsequios. Desde luego, es muy laudable
tratar de vez en vez de darles gusto. Pero que no se haga costumbre el
recompensar con eso la manera de servir: eso rebasar�a su ideal.

586. Saber apreciar el esfuerzo de un hombre es hacer que nazca en �l un
sentimiento de altivez, propio del que crea, y es poner en acci�n lo mejor que hay
en �l y tambi�n consagrar una direcci�n justa entre el servicio espont�neo y la
servidumbre.



IX.- El arte de hacerse ayudar


A) El verdadero jefe no es el que lo hace todo por s� mismo, sino el que sabe
hacerse ayudar.

587. El jefe no puede hacerlo todo. Est� puesto para ver lejos y desde lo alto. Ha
de consagrarse a la meditaci�n, a levantar o trazar planos. Si se pierde en
pormenores, se estrecha, se escoge y quita amplitud de visi�n a todo aquello que
concede a la elaboraci�n de fines intermedios. La meditaci�n profunda se aviene mal
con las minucias de las consecuencias del segundo orden ( 1 ).

588.Para Stanley, el mando se ejercita de alto a bajo por todo el escalaf�n de la
ejecuci�n. Ejecutar es mandar a su vez. De donde, a la inversa , s�guese que mandar
es delegar en parte sus poderes de jefe; es distribuir a sus subordinados su
dominio de mando. Concepci�n concreta y viva: no un jefe y las masas, sino un jefe
y los jefes. � Una pir�mide de jefes!.

589. Lo importante para un jefe es el conservar independiente su esp�ritu para


dominar, por el pensamiento y la decisi�n, la obra, < � Cu�ntas veces- dice M. DE
TARDE- hemos o�do a Stanley alzarse en t�rminos violentos contra la falsa m�stica
del < jefe, que todo lo hace por s� mismo >, del < jefe que trabaja dieciocho horas
al d�a ! > <Este supuesto jefe-dec�a �l- no sabe mandar: Si lo hace todo por s�
mismo, es que no sabe ense�ar a los otros a trabajar y ayudarle, si no tiene
confianza m�s que en s�, es que no sabe tener confianza con los otros, se�al�ndoles
su tarea, si trabaja dieciocho horas al d�a, es que no sabe emplear sus horas > <Un
jefe- repet�a otra vez- jam�s est� alcanzado; siempre tiene tiempo.>

590. No se ocupe el jefe en detalles, a los que pueden proveer tan bien y mejor que
�l los agentes subalternos, reserv�ndose para el estudio de los problemas
generales, que s�lo �l puede resolver. Pr�vese, por tanto, de pensar que est� mal
hecho aquello en que �l no pone mano. En vez de atarearse a medida que crecen las
responsabilidades, se asegura una libertad de pensamiento y de acci�n, tanto m�s
necesaria para el examen de los asuntos supremos; y como no le queda nunca
demasiado tiempo o fuerzas para las cuestiones que solicitan constantemente su
atenci�n personal, se desentiende de todo trabajo que no tiene obligaci�n estricta
de desempe�ar por s� mismo. As� tan s�lo �l no produce; pero lo hace todo, a
condici�n de < no hacer nada, pero de mandar hacerlo todo >.

591. La marca del verdadero jefe es que sepa encontrar colaboradores y utilizar
del mejor modo sus aptitudes. Puede sostenerse tambi�n que, cuando el jefe es m�s
h�bil en este arte, tanto est� destinado a subir m�s, pues muchas veces en esto se
ve la diferencia de jefes; uno sabe sacar de los dem�s lo que el vecino nunca
llegar� a conseguir. (Nota 30).

592. Ser� un error del jefe, por temor de que la faena quede mal terminada, que
prefiera trabajar �l mismo antes que confiar en sus colaboradores. Por una parte ,
los colaboradores, as� dados de lado, pierden toda iniciativa y todo gusto de
trabajar, por otra, el jefe, que no puede entregarse a todo, concentra sus cuidados
en un detalle y acaba por perder de vista el conjunto de que es responsable.

593. El jefe ha de aceptar que la labor que manda est� no tan bien ejecutada como
si la hubiese �l cumplido; pues llegar� un d�a � y quiz� m�s pronto de lo que se
piensa- en que sus colaboradores, entreg�ndose de lleno al trabajo que se les ha
confiado, se emplear�n en �l y lo har�n mejor que �l mismo.

594. No es oficio del jefe reemplazar a sus auxiliares: < Tengo mis t�cnicos- dec�a
LYAUTEY-; yo soy el t�cnico de las ideas generales.>

595. La gran ma�a del verdadero jefe est� en saber determinar en sus colaboradores
reflejos conforme a los suyos. As�, habiendo el jefe ense�ado a obrar y decidir por
s� mismos, como lo habr�a hecho �l en su lugar, no ser� necesario multiplicar las
�rdenes con los detalles que supondr�a la �ltima precisi�n, pues ser� bastante
comunicar la idea directriz a los colaboradores, de modo que ellos realicen
espont�nea e instintivamente lo que �l mismo habr�a hecho en su puesto.

596. La envidia del poder en el jefe es la que mata las almas de los jefes entre
sus colaboradores.

597. Procurando que hagan se multiplica el jefe. Ingiri�ndose en los detalles, en
vez de las responsabilidades que rechaza, se pierde el tiempo y la autoridad. Se
cree obrar< mejor >, lo mejor es enemigo de lo bueno (1).

598. El jefe que quiere hacerlo todo por s� mismo y no ha sabido rodearse de
colaboradores capaces de suplirle, correr� el riesgo de ver caer su obra y
desorientados sus servicios el d�a en que por consecuencia de enfermedad o de otra
causa cualquiera tenga que ausentarse por un prolongado lapso de tiempo.

599.Ning�n jefe ha de hacer por s� mismo lo que un subalterno puede hacer tan bien
como �l a fin de estar libre para las cosas que s�lo �l puede hacer.

600. La autoridad no se ejercita bien sino cuando el poder, que es su detentador,
no tiene que dar �rdenes m�s que a un reducido n�mero de hombres, de los que est�
seguro y que tiene bien conocidos ( 2 ).

601. El jefe verdadero se esfuerza por descubrir todas las cualidades de sus
colaboradores, por llamar todas las posibilidades y poner de este modo los talentos
al servicio del conjunto.
602. En la vida hay dos categor�as de seres: los que chupan, los par�sitos; los que
irradian, la �lite. Nunca me he rodeado m�s que de esta flor y nata y ellos
decuplicado mi fuerza. (1)


B) El arte de escoger sus colaboradores.

603. Las cualidades t�cnicas no bastan para ser un jefe. Encu�ntrense algunas veces
hombres de val�a que hasta pueden ser eruditos, sabios o t�cnicos notables y
constituir para el jefe unos excelentes secretarios, pero que no tiene madera de
jefe. Fulano ser� excelente segundo, y ser� deficiente primero.

604. El secreto del �xito de Lyautey ha de buscarse en lo que M. TARDE llama < el
sentido del hombre > Lyautey lo pose�a en alt�simo grado. < Juzga al hombre
completo y, sobre todo, lo pesa. Sabe Lyautey hasta en donde puede hacerle rendir
el m�ximo.>

605. Los que tienen miedo de las responsabilidades, los faltos de voluntad, los que
retroceden delante de los obst�culos, los que buscan sobre todo ponerse a cubierto,
no pueden ser jefes.

606. Los incapaces de decidirse, que vacilan siempre, los que difieren para m�s
tarde y cambian a la continua de parecer y decisi�n, no pueden ser jefes.

607. Pero hay m�s hombres de lo que se piensa capaces de subir. Las nulidades no
son tantas como se pretende. Si se niega valor a los individuos, es con mucha
frecuencia porque no se ha sabido descubrirlo en ellos.

608. P�nganse los mismos hombres a las �rdenes de dos jefes. Uno sabr� animarles,
les convencer� de la grandeza de su misi�n y conseguir� resoluciones admirables.
Otro se quejar� de la incapacidad de los subordinados, correr� de uno a otro para
reprenderles y desalentarles. Fracasar� (1).

609. Alrededor del verdadero jefe encontrar�is siempre el equipo, el grupo de
especialistas fieles, competentes, a los que deja en plena libertad, pues sabe que
har�an en toda ocasi�n cuanto es humanamente posible hacerse (2).

610. Hay que buscar hombres de car�cter bien templado, libres de padecer muchas
veces los excesos de su temperamento. El mal car�cter de un colaborador no es
redhibitorio sino cuando lo comunica a los subordinados, poni�ndoles en peligro de
< volverles al rev�s >, o si degenera en incorregible testarudez en la discusi�n
(3).

611. La abnegaci�n y el sacrificio, que hacen a los buenos colaboradores, son la
se�al de almas delicadas; pero esas almas generalmente son sensibles por una
palabra mal interpretada. Habr� quienes tratar�n esta susceptibilidad de
sentimentalismo rid�culo y apenas se cuidar�n de ella; mas les excusar�is si
ten�is, como ellos, un alma delicada; sobre todo, tendr�is gran cuidado de no
exacerbarles in�tilmente, temiendo hacer de colaboradores leales, pero
susceptibles, lo que un autor contempor�neo llama �despellejados morales�

612. si quer�is rodearos de un equipo que tenga car�cter, tened el alma bastante
levantada para aceptar alg�n desprop�sito de parte de un colaborador un poco
ardiente, pero afecto; bastar� reprenderle dulcemente una vez pasada la crisis.

613. No s�lo se han de elegir los jefes, sino tambi�n se ha de escoger el momento
de nombrarlos.
Si el ascenso tiene lugar demasiado pronto, es un peligro, porque el sujeto corre
el riesgo de no estar preparado a la altura de la faena, de hundirse bajo la
responsabilidad que no ha podido llevar, o de recurrir a expedientes que son
nocivos para la buena marcha de los negocios. Si el ascenso tiene lugar demasiado
tarde, hay peligro de tener un jefe que ha perdido todo entusiasmo, toda
iniciativa; un jefe que carece del resorte del joven que se lanza esforzado a la
conquista de nuevas responsabilidades (1).

614. La tentaci�n de un jefe un tanto activo est� en querer hacerlo todo por s�
mismo, en particular si no est� del todo contento de lo que se hace. Este es un
grave error. Un jefe de verdad deja a sus subordinados el m�ximo de iniciativa y
de autonom�a compatible con la buena marcha de los servicios, para que puedan
formarse y, desde luego, desplegar libremente cuanto hay en ellos de recursos.

C) El jefe debe desarrollar en los colaboradores el esp�ritu de iniciativa y
repartirles responsabilidades.

615. el jefe que cumple su oficio no absorbe el mando: lo suscita y lo multiplica.
�mandar es engendrar mando; es hacer pulular en los tejidos del organismo... estas
c�lulas vivas: los jefes� (1).
Desde entonces, la ejecuci�n, hasta el pelda�o mas bajo de la jerarqu�a, es un
escal�n de mando, porque �no hay ejecuci�n sin iniciativa y al jefe corresponde
suscitarla hasta el ultimo encargado de la ejecuci�n de sus �rdenes�.

616. Para formar colaboradores y facilitar su uni�n con los compa�eros, el jefe no
se ha de aislar con ellos estrictamente en los actos de servicio. Tiene inter�s en
desarrollar su competencia y en asociarlos al propio trabajo explic�ndoles el
porqu� de sus directivas. Conociendo bien los pasos de vuestras ideas es como
alcanzar�n m�s pronto ese estado del equipo ideal, en que a media palabra cada
miembro se posesiona del pensamiento del jefe. Para huir el da�o de la
yuxtaposici�n lo importante es aprovechar todas la s ocasiones para mostrar que la
faena de cada cual est� relacionada con la de los otros y se ha de armonizar con el
conjunto.

617. Una hora de colaboraci�n sobre un punto concreto hace para la educaci�n de un
equipo m�s que una avalancha de notas de servicio o de llamadas al orden.

618. La formaci�n del jefe no se logra por cursos �ex cathedra�. Buscando con ellos
la soluci�n a los problemas pr�cticos de la vida es como el jefe acostumbra poco a
poco la mentalidad de sus colaboradores en la l�nea de su esp�ritu.

619. el jefe no ha de tener miedo de confiar responsabilidades, a condici�n de que
est�n proporcionadas a la val�a y habilidades de quien las ha de llevar.

620. En un equipo hay que mantener la libertad de proponer mejoras. Nada tan
nocivo como los repetidos frenazos, que terminan siempre parando el motor; las
iniciativas se cansan de ser muchas veces rehusadas. Cuando un equipo est�
completamente desanimado de haber propuesto innovaciones, est� muy cerca de que en
�l reine la rutina.

621. Es preciso que el jefe sepa aumentar, dentro del cuadro se�alado, la
responsabilidad de los subordinados al paso que son capaces de soportarla. Tambi�n
hay que ayudar a los subordinados a vencer las dificultades interiores, ense�arles
a conocer m�s, orientarles mejor con respecto a las posibilidades que les aguardan,
darles una noci�n m�s exacta del tiempo necesario para conseguir este o aquel
objeto (1).

622. Cada jefe ha de buscar desarrollar en s� la confianza, y en los subordinados
la iniciativa.

623. Cuando �stos hacen una falta, ha de informarse de los �motivos� que les han
hecho obrar as� y ayudarles a descubrir por si mismos c�mo deb�an haber obrado; se
ha de completar su instrucci�n para ponerlos de suerte que no hagan faltas
semejantes. Es una equivocaci�n, cuando el subordinado ha procedido con buena
intenci�n, reprenderle agriamente y con ello disminuir el resto de la confianza en
s�. �Bondad� y �paciencia� no son signos de debilidad cuando el subordinado siente
que detr�s de la bondad y paciencia, nacida del coraz�n, est� �la firme voluntad de
llegar a la meta fijada�.

624. No tem�is dar a conocer por juntas generales, por consejos restringidos y,
dada la ocasi�n, por conversaciones individuales las metas de trabajo. Manifestad
su grandeza, su hermosura, la responsabilidad que a cada uno corresponde en el
resultado apetecido.

Tanto como los hombres dejan de interesarse en su trabajo, cuando tienen la
impresi�n de que son ruedas de una m�quina, de la desconocen la raz�n de ser y el
rendimiento; tanto se apasionan por un quehacer, que viene a ser su quehacer,
porque saben a d�nde tiende y cu�nto pende de ellos el �xito.
D) El jefe ha de sostener a sus colaboradores y asentar la autoridad de ellos.

625. Muchas maneras hay de paralizar y, por tanto, de descorazonar a los
colaboradores:

__interviniendo a diestro y siniestro en el sector que le ten�is confiado;

__advocando a la continua a vuestro tribunal las causas que son de competencia
suya;

__no autoriz�ndoles iniciativa alguna;

__ pareciendo encontrar rid�culo o absurdo todo proyecto que presentan;

__ haciendo recaer en ellos las faltas de que vosotros mismos sois m�s o menos
responsables.

626. el verdadero jefe se�ala, desde luego, su fuerza en proteger a sus inferiores.
Alma de se�or. �Cu�l lleva a cu�l? Si se inmola al primero, se inmolan los humildes
para hacer la corte a los poderosos. Si se gobierna a los subordinados y adem�s se
les defiende, como un padre a sus hijos, se llega a la inmolaci�n propia. Esta
fuerza, de que carecen los contempor�neos y m�s los militares, habr� que d�rsela
(1).

627. Tentaci�n muy grande para las personas de importancia es el no acertar a tener
confianza en los dem�s. Oyese a menudo que los jefes se quejan de sus subordinados:
�no se puede contar con ellos�, �dejan siempre pasar las faltas�, �no tienen
iniciativas�, etc., y �de donde tendr�an ellos todo eso? �se ha procurado
sistem�ticamente desarrollarles en tal sentido?.

El jefe que hecha la culpa sobre los subordinados, jam�s llegar� a nada. Al
contrario, debe reconocerse responsable de su formaci�n. Un jefe industrial gustaba
repetir que, cada vez que ten�a que dar una reprensi�n a alguno de sus
subordinados, sent�a que era �l mismo quien era responsable de la falta; porque,
una de dos: o hab�a pedido demasiado, o no hab�a bastantemente preparado, dirigido
o vigilado al subordinado.

628. Jefes hay que para afirmar su superioridad no dudan en denigrar a sus
colaboradores. Hacen una cosa nefasta, cuyas primeras v�ctimas ser�n ellos mismos.

629. Cuidaos de no infringir una reprensi�n a un jefe de servicio delante de
tercero; sobre todo guardaos de hacerle observaciones delante de uno de los
subordinados, si no quer�is zapar la autoridad y sembrar el desorden en vuestro
negocio.

630. Si se escoge un colaborador para descargarse en el de una parte del trabajo,
cuya responsabilidad est� aceptada, es que �se le estima�, que se ve en el una
�personalidad�, con sus necesidades de responsabilidad y desarrollo, as� como
tambi�n una persona deseosa y capaz de cumplir bien el papel que se le encomiende.

Hay que saber despertar la confianza en los subordinados, hacerles part�cipes de
responsabilidad; as� es como se siembra la alegr�a en el trabajo y se recoge el
agradecimiento.

631. Demasiados jefes olvidan la importancia que hay en respetar las competencias
de los subordinados.

Cierto; cuando la casa est� ardiendo, se apaga el incendio antes de preguntar
qui�n lo encendi�.

Intervenir directamente siempre es posible �la cosa quema�, pero entonces es
necesario advertir inmediatamente a los intermediarios que se han �saltado�, por
que es una ingerencia directa de sus dominios. Si no se hace, tales intermediarios
no pueden considerarse responsables, dado que se cambian sus disposiciones sin
consultarles ni orientarles. Se les quita de un golpe todo gusto de trabajo y se
les mengua autoridad a los subordinados.

632. �Tr�tase de disipar la envidia y los celos que pueden alimentar los
subalternos contra sus superiores? Ensalce el jefe la val�a t�cnica y moral de
�stos �ltimos y consolide su posici�n delegando en ellos su autoridad; no solo como
es costumbre, para mandar y reprender, sino, adem�s, para ayudar y recompensar.


E) El jefe tiene que �hacer atm�sfera�.

633. El ambiente de simpat�a que algunos jefes saben crear en su alrededor es
eminentemente favorable para el mejoramiento y coordinaci�n del equipo. Los
colaboradores se inspiran entonces con naturalidad en el ejemplo del jefe, por ese
inconsciente mimetismo que nos empuja a modelarnos seg�n nuestros afectos, y su
entusiasmo puede suplir muchas insuficiencias anteriores, allanando las
dificultades de adaptaci�n (1).

634. El trabajo ha de hacer bien a quien lo ejecuta.
Habr�a cada uno de encontrar en su trabajo el sentimiento de bienestar que fluye de
la puesta en valor de una fuerza viva arraigada en su naturaleza; el trabajo en
com�n, la colaboraci�n en una gran empresa, habr�a de corresponder al sentimiento
de sociabilidad, a la necesidad de no verse aislado, que se oculta en todo hombre.
Poder trabajar y dedicarse a un trabajo que le supera habr�a de levantar al hombre
por encima de s� mismo y llenarle de una profunda satisfacci�n interior (1).

635. Cualquiera que sea la naturaleza del malestar moral que pod�is temer en
vuestros Colaboradores, encontrareis un excelente remedio preventivo en el buen
humor. LYAUTEY recomienda �trabajar con pulcritud�; yo a�adir� que tambi�n se ha
de �trabajar con alegr�a�.

Dad por vosotros mismos ejemplo de bromas, el ejemplo ser� contagioso y,
esparciendo en torno a vos la animaci�n por el trabajo, habr�is con esto ganado
�tiles simpat�as.

Siguiendo el consejo de Horacio, aprended a olvidar a tiempo la gravedad-decipere
in loco- y no tem�is, con colaboradores de vuestro plan social y bien educados
decir alguna palabra para re�r, en medio de una discusi�n seria; no pocas veces es
un descanso �til para reanimar la atenci�n y despertar ideas nuevas.

636. Suceder� con frecuencia que se de a una de vuestras palabras mucha mayor
importancia que pensabais; o tambi�n que se haya supuesto en una de las
observaciones, una intenci�n de reprensi�n que no le hab�ais dado.

Es imposible evitar del todo este inconveniente, sobre todo cuando la urgencia de
una decisi�n u otro orden de preocupaci�n os impiden pesar exactamente las
palabras; pero tener cuidado de procuraros, adem�s de los ratos de trabajos, horas
de libre conversaci�n con vuestros colaboradores y dadles suficiente confianza para
tener una franca explicaci�n.


X.- El arte de formar equipo con los dem�s jefes.


637. El equipo no es una tropa sometida por la necesidad o la violencia, ni una
clientela atra�da por los favores que puede distribuir un poderoso... El equipo es
un grupo de hombres reunidos por un lazo org�nico; es decir, para el servicio de
una obra o de una causa com�n, a la que aportan igual entusiasmo y se reparten el
esfuerzo requerido en proporci�n de los dones habilidades o medios, sin
preocupaci�n de competencias, rivalidades o intrigas, asociados por el resultado de
conjunto, no por el �xito del tal o cual suerte particular. Esta fue la f�rmula de
todas las grandes obras que han producido las civilizaciones humanas (1)

638. Para que un equipo pueda hacer obra fecunda, es preciso que haya concordia de
esp�ritus y voluntades. No todos han de hacer las mismas obras, pero las obras de
uno no han de estorbar las de otro. Es necesario que cada cu�l en su sitio
facilite la tarea de su vecino.

Para esto cada uno tiene que seguir al menos de reojo, la actividad de los otros,
aunque no sea m�s que para ajustarse a ellos y sincronizar la suya.

Para eso tambi�n es preciso que cada uno se olvide de s� y no parta como una flecha
con riesgo de romper el equilibrio.

639. El trabajo de equipo supone plena confianza de los componentes: confianza
mutua en la lealtad y aptitud.

640. Cuando los jefes de servicio no se entienden entre s�, resulta un malestar, un
verdadero razonamiento de ruedas, y toda la obra padece. Adem�s, es imposible que
en un momento u otro los subordinados no se den cuenta de ello, y entonces el
malestar no har� m�s que extenderse, porque una de dos: o tomar�n el partido de uno
de los jefes en contra de los otros y aumentar� as� la oposici�n con peligro de
comprometer gravemente y de estorbar toda pacificaci�n de los esp�ritus, o
envolver�n a todos los jefes en el mismo desprecio, perdiendo confianza en los
mismos, ya que no son capaces de entenderse entre s�.

641. No se ha de tener la ingenuidad de creer que sea cosa tan f�cil el entenderse
con los jefes vecinos cuando de hecho se ha de colaborar en junto. Por definici�n,
todo jefe tiene que ser un car�cter, y cuanto m�s decididos los caracteres tanto
son tambi�n mas tajantes. Todo jefe tiene que asumir responsabilidades, defender
intereses, que bien pueden ser contrarios a los de su colega. Este es el motivo de
que se haya de poner de una y otra parte leal voluntad, sostenida por comprensi�n
mutua.

642 .nada hay m�s pernicioso para la salud y eficiencia de un equipo que las
sistem�ticas cr�ticas de un eterno descontento.
Tanto como es vigorizadora la cr�tica, aunque sea en forma en�rgica, cuando es
amable y constructiva en el fondo, otro tanto es disolvente, aunque sea con
expresi�n amena, cuando es negativa y ba�ada en amargura.

643. Quien no se atreve a imaginar y quien no se toma la molestia siquiera de
crear, no tiene derecho a criticar las falsas maniobras de los que se atreven y
act�an... << Compadre, no debes criticar de palabra, sino de obras, tratando de
hacerlo mejor que nosotros. >>

644. La atm�sfera de un equipo en que cada uno est� al acecho de los errores de los
otros, pronto se hace irrespirable y paralizante.

645. La primordial ley del equipo es el mutuo auxilio fraternal para el servicio
del fin del equipo. Querer hacer gastar a los otros, felicitarse de subrayar la
deficiencia de un compa�ero de equipo, es arruinar la unidad del equipo y hacerlo
inepto para realizar su misi�n:

646. Comprensi�n, coordinaci�n, cordialidad, son las tres virtudes principales que
ha de tomar a pecho practicar cada socio, si no quiere que su equipo sea herido de
muerte.

647. Cada uno ha de estar decidido a no dejarse envenenar de los equivocados por
diferencias o discusiones que, entre personas acordes en el fondo, no pocas veces
son tanto m�s sensibles por la forma.

648. El trabajo de mutua comprensi�n supone:
1. Que cada uno procure comprender a los otros.
2. Que cada uno procure hacerse comprender por los otros.
Un jefe nunca juega al desconocido.

649. Muchas veces es bastante una leal explicaci�n confiada para disipar los
equ�vocos y poner las cosas en su punto. Lo que s� importa de una y otra parte es
la lealtad; la mentira es un corrosivo, un disolvente. Las almas comulgan en lo que
tienen m�s verdad.

650. La franqueza entre los jefes jam�s ha de ser grosera, y prueba la
experiencia que cuanto m�s hay que trabajar en com�n m�s necesario es ser fieles a
todas las delicadezas de la mas completa cortes�a. Ser�a un error el creer que
porque se vive en com�n puede uno dispens�rselas. En todo caso, hay que guardarse a
toda costa de las discusiones violentas y de esas palabras irreparables, que son la
se�al de un alma que ha cesado de ser due�a de s� misma.

651. Siempre es posible, entre hombres de buena voluntad, expresarse un tanto
vivamente quiz�, sin dejar de estimarse y respetarse.

652. Con mucha frecuencia, cuando uno se pone en lugar del compa�ero, compr�ndese
mejor su posici�n, y se encuentran mejores argumentos para defender la propia,
si es realmente defendible.

653. La cordialidad y el buen humor constituyen la atm�sfera ideal para un equipo
de jefes, teniendo cada uno que contribuir a esto.

Sea nuestra preocupaci�n el progreso moral o hablando en t�rminos m�s corrientes
y pr�cticos, el mejorar nuestro car�cter, y evitemos esos rozamientos pueriles, que
por servir a un inter�s personal siembran la divisi�n, cuando tanta necesidad
tenemos de estar unidos. � Acaso no es �ste el origen de todos nuestros males ?
Porque en efecto, � C�mo atreverse a predicar la paz y sembrar la discordia ?
hablar de concordia y fraternidad y alimentar el odio en los corazones es
traicionar al pa�s (1).

654. Cuando la cooperaci�n no es franca, la obra se resiente de estos. El actor que
busca lucir a expensas de sus compa�eros, puede triunfar, pero el conjunto
sufrir�.

655. Talleyrand era sobrado fino y ten�a much�sima experiencia de controversias
diplom�ticas para ignorar que en ellas es falta tener demasiada raz�n, que all� se
ha de negociar y no abogar, y que nada tanto da�a en las mismas como los �xitos
de relumbr�n, que siempre asienta en el pasivo de quien los obtiene el adversario
que se aplica a hac�rselos pegar.

Ten�a tambi�n mucha costumbre de los << caros colegas >> para no saber que el
humillarlos no es medio de ganarlos o de hacerlos neutrales (2).

656. El Esp�ritu de equipo est� empecido o arruinado cuando los hombres no creen en
la tarea com�n, cuando cada uno pretende no estar de acuerdo m�s que con quien le
agrada o se le parece, cuando el amor propio pasa a ser regla de los esfuerzos y
cuando cesa la estimaci�n y confianza mutuas, que conservan en toda clase de
incidentes la certidumbre de una abnegaci�n superior a los pasajeros
desfallecimientos.

(1) CAPIT�N ROGUERT, Les forces morales, p�gina 80.



(2) COMIT� DE SAINT- AULAIRE, Talleyrand, p�gina 321.


657. Trabajar en equipo es incluirse en un movimiento, no es ponerse el movimiento
en el bolsillo.

Hacer equipo es renunciar con miras al resultado com�n, conseguido por la mutua
com�n ayuda.

De aqu� resultan, por un lado, sacrificios, esfuerzos a favor de terceros y el
desconocimiento de trabajos an�nimos; pero del otro, numerosas y puras alegr�as,
entusiasmo com�n y plenitud de una acci�n concertada.

Hacer equipo es, en esencia, preferir al amor propio el amor fraternal y a la
gloria personal la gloria de Dios (1).


(1) PIERRE SCHAEFFER, Le Chef, 15 enero 1934, p�gina 34.







CONCLUSI�N

El secreto del jefe.


658. Extrav�ase quien, para arreglar los grandes problemas de la humanidad, se
desentiende de los grandes principios, que son la base misma de nuestra
civilizaci�n y la esencia tambi�n del cristianismo ( 1 ).

659. Desde que los hombres pretenden organizar la tierra sin Dios, desde que
renuncian a estar parte de la vida contemplativa, o, como dec�a San Pablo, a esta
<< conversaci�n en el cielo >> para la que fueron criados, pronto olvidan que son
hijos de un mismo padre y de que son demasiado grandes para que ninguna
conquista de la tierra pueda llenar la insaciable necesidad de dicha.

Luego se necesitan siempre m�s riquezas, m�s poder, m�s conquistas, m�s dominaci�n;
toda participaci�n la estiman como un atentado contra su hambre de grandeza o de
expansi�n; todo el que pone �bice a su avance viene a ser un enemigo.

Si la busca de bienes terrenos es el todo del hombre, ya no se puiede limitar esa
b�squeda.

Al contrario, si lo esencial del hombre est� en cultivar la vida del alma y en
prepararse para la vida eterna, cabe la posibilidad de poner moderaci�n en la
actividad econ�mica.

S�lo el << Homo religiosus = hombre religioso >> puede estorbar al << Homo Faber =
hombre productor >> de transformarse en una bestia insaciable arrebatada por el
v�rtigo de la grandeza material, verdadero lobo para el hombre.

L�ase en el Evangelio de San Juan (cap. 13) lo que podr�a llamarse la carta de la
autoridad cristiana, esa admirable escena en que Jesucristo, Due�o y Se�or,
depositario de toda autoridad, quiso lavar los pies de sus disc�pulos. Quiso
ense�ar a los que en el curso de los siglos participaran de autoridad a
considerarse como servidores de sus inferiores. Quer�a de este modo defenderles
del orgullo y vanidad, que son la tentaci�n profesional del jefe (1).

(1) Foch.

660. Carta que el Presidente de la Confederaci�n suiza, M. Pilet-Golaz, dirig�a en
agosto de 1934 a una reuni�n del grupo de Oxford, en Thoune:

<< He buscado mucho tiempo las hondas causas de la crisis moral econ�mica que el
mundo atraviesa. No he hallado sino una sola que me satisfaga, o m�s
exactamente, que d� satisfacci�n a mi raz�n: nuestra civilizaci�n cristiana ha
perdido el esp�ritu que la animaba, la sosten�a y elevaba: el esp�ritu de Cristo.

<< Si de nuevo no se penetra en �l, est� condenada. Las medidas; casi todas
superficiales y temporales, que hoy se han tomado para luchar contra la academia
material y espiritual de que estamos amenazados, de nada servir�n � aun supuesto
que la mayor parte de ellas no sean nocivas � sino se chapean con una verdadera
regeneraci�n de los corazones. Es decir: yo no veo la salvaci�n terrestre, lo
mismo que la salvaci�n del alma, sino en un retorno al cristianismo; pero
entendido al cristianismo verdadero, �ntimo y convencido, no al cristianismos
verbal y formulista con que muchos querr�an contentarse. >>

(1) R.P. FORESTIER, Le Chef, Octubre y noviembre 1940.



661. Dirigi�ndose la palabra a los concurrentes a la inauguraci�n del monumento a
los muertos de la escuela Ozanam. En Limoges, en junio de 1941. el general
LAURE, secretario general del mariscal P�tain, declar�:

<< La educaci�n religiosa y espiritual es la m�s grande, la m�s hermosa y la m�s
segura garant�a de vuestro porvenir. Mediante ella podr�is ser jefes, no
doblar�is la frente, dar�is ejemplo.

Los que han aprendido a volverse a la inspiraci�n suprema de la m�s poderosa de
todas las fuerzas, es decir, de la fuerza religiosa, ser�n siempre unos jefes en
cuyas filas se puede uno alistar, porque no ajar�n el honor...>>

662. El olvido de s�, la abnegaci�n, el amor del pr�jimo � en otros t�rminos, la
humildad y la caridad, esas dos grandes virtudes del Evangelio-, son, tanto en los
jefes cono en los s�bditos, la base de la ciudad cristiana. Nada es tan necesario
como ellas para los que toman como es debido, con respeto y temor, la carga
pesada es dirigir a los que Dios ha hecho iguales y a los que Cristo ha hecho
hermanos y suyos.

<< Manso y humilde de coraz�n >>, << amarse los unos a los otros >>, << poner la
mira no en ser servido, sino en servir >>, estas palabras del Salvador son al mismo
tiempo el programa de la verdadera autoridad y la carta de la obediencia
verdaderamente moral ( 1 ).

663. Ser jefe, oficio aplastante cuando se est� solo, pero magnifico cuando ser
apoya en el mismo Dios. ( NOTA 31.)

Ser jefe: el alma de un grupo, el campanario de un pueblo, el ejemplo, el gu�a, el
primero no en los honores, sino en las cargas; no por los galones, sino por los
cuidados; el que ha de ser el m�s bueno, el m�s resignado, el m�s prudente, aquel
hacia quien se vuelve la mirada cuando caen los torpedos; aquel que no tiene el
derecho de quedarse en el refugio, que no est� autorizado para tener miedo, que
es deudor ante su conciencia y ante Dios, no s�lo de si mismo, sino de los otros;
el que tiene que olvidarse y sacrificarse; aquel a quien la patria ha confiado un
n�mero determinado de hijos y que puede ser el buen Pastor o el asesino.

Ser jefe: � qu� cualidades, no profesionales, sino morales, exige ese oficio
sagrado entre todos ? � Qu� dones se han de poseer, en guerra y en paz, para ser
de los que se siguen o se imitan ? Responder� muy sencillamente enunciando las
virtudes teologales: fe esperanza y caridad (2).

664. La vida social implica relaciones de autoridad y de sujeci�n; y como Dios
cre� al hombre social, ha querido las relaciones de inferior a superior. Someterse
a la autoridad de respetar el orden divino; mandar y hacerse obedecer cuando se
est� investido de autoridad, es tambi�n cumplir el orden divino.

(1) R.M. MERSCH, Morales et Corps mystique, p�gina 241.


(2) Aspirante JEAN BOUVIER, muerto en el campo de batalla.
Es preciso que quien mande pueda sacar la fuerza de imponerse a los otros con la
convicci�n de que coopera al cumplimiento de la voluntad de Dios, y quien se someta
pueda hacer retroceder toda tentaci�n de rebeld�a sugerida por la idea de que,
despu�s de todo un hombre vale por otro hombre, en dici�ndose a s� mismo: << Dios
lo quiere >> (1).

665. El alma del jefe digno del t�tulo me parece tan del todo hermosa, que veo en
ella la m�s elevada expresi�n del ideal divino en la criatura humana.

666. Francia necesita jefes inteligentes que comprendan las necesidades presentes
de las almas, que penetren iluminados por la Fe los designios del amor de Dios
sobre Francia, jefes activos que comprendan el pensamiento de LYAUTEY: << la
alegr�a del alma est� en acci�n >>, procurando ser no << d�biles ilusos >>, sino
<< s�lidos constructores >>, jefes llenos de esperanza a ejemplo de P�GUY, cuando
cant� << la admirable peque�a esperanza, que todo lo enlaza y al mismo Dios admira
>>, y por fin, jefes caritativos y buenos; que ya pas� el tiempo de la autoridad
dominante y es ahora m�s que nunca verdadero que << el secreto del mandar es el
amar >> (3).

667. El jefe ha de hacerse querer. Esa es la respuesta a las angustiosas preguntas
que se proponen a cada instantes, cuando se considera tan pesada la carga de
mandar. La confianza y el afecto son los que que resuelven de hecho todas las
dificultades.

(1) KIEFFER, Equilibre et Autorit�, p�g. 21


(2) DESCHARD, en Le Chef, 18 noviembre 1928, p�gina 410.
(3) MOR. MART�N, Obispo de Puy, 24 Enero 1941.

Hacer que los subordinados se apropien la idea y el plan de la empresa, infundir
voluntas en todos los ejecutantes. Pero si en ello se reflexiona, es comunicarles
su alma; asimismo, comulgar con ellos en una �perfecta concordia, cumplir en
com�n un deber colectivo, coordinar los esfuerzos para realizar un bien general en
la justicia; digamos que es un unir a los hombres entre si por Dios, deber supremo
y bien absoluto, y d�mosle el nombre teol�gico: es propiamente la caridad.

668. la primera cualidad que se exige a un jefe es, desde luego, que sea una
persona; es decir, abusando de la etimolog�a de la palabra, per-son-a.

Un jefe ha de ser capaz de sentir el destino, no s�lo el de la tarea por laque
trabaja, sino el de cada una de las personas que le est�n confiadas. As�, pu�s,
es necesario que cada cual sea bastantes despreocupado de s� mismo para poder
comprender el plan del Creador (1).

669. Cuantas veces me he relajado como cristiano, he aflojado como jefe. (2).

670. Dios es el soberano Se�or, hacedor de todas las cosas. Su autoridad es
soberana. Mas en un arranque de amor, asocia a los hombres en su acci�n sobre el
mundo. Lejos de hacer de ellos esclavos, o servidores, ofr�celes llegar a ser
colaboradores y amigos suyos.

(1) A. CARRARD, op. P�g. 68


(2) RIGAUX, La tpache des Sages, p�g. 36

� Grandeza de la misi�n del jefe ! Su autoridad es una participaci�n de la
autoridad divina.

671. El Jefe que tiene en sus manos unos instrumentos, ( no es tambi�n el mismo un
instrumento en las manos de Dios ?

Al cabo, es la obra de Dios la que se le conf�a al mandar hacer. Que se trate de
conducir un ej�rcito, o de fundar una obra, de animar una f�brica o de botar
nav�os, probar� de ponerse en comunicaci�n con el Cielo para conocer a qu� le
destina lo mismo que a los suyos, la voluntad soberana.

Este conocimiento ser� el fundamento mejor de su desinter�s y tenacidad. Tendr�
menos inconvenientes en pedir a los subordinados que abdiquen sus preferencias
para hacer una voluntad un�nime, y a tales alturas , la misma obediencia ser� m�s
espont�nea.

672. El jefe que ha comprendido su misi�n de jefe, en un momento u otro sentir�
que el cargo le sobrepuja. � Hay tanta distancia entre el ideal previsto y la
realidad vivida, tan grande diferencia hay entre los que se es y lo que deber�a
ser ! � Los hombres son a veces tan desconcertantes y los acontecimientos tan
desconcertadores !

Adem�s, a medida que un jefe avanza, parece que por un juego misterioso y fatal,
sus responsabilidades aumentan. Entonces es cuando el jefe experimenta la
necesidad de una luz y fuerza superiores.

� Donde las encontrar� sino cerca de Aquel que es fundamento de toda autoridad,
cuyo conocimiento es el foco de toda luz verdadera, cuyo amor es la fuente de toda
energ�a bien- hechora ?.

673. El secreto del jefe no es otro que el mismo Dios, quien no rechaza jam�s al
que viene a El con confianza y humildemente se apoya en El; Dios que ha prometido
completar los trabajos de quien obra en su nombre como bueno y fiel servidor.
Complevit labores illius.

NOTAS EXPLICATIVAS DEL TRADUCTOR.



1. P�g. 9 n�m. 1. - << La definici�n, escribi� Balmes, es la expliaci�n de la
cosa... Cuando la cosa explicada es la significaci�n de una palabra, se llama
definici�n del nombre: << definitio nominis >>. Conviene no confundir la definici�n
del nombre con su etimolog�a; porque siendo esta �ltima la explicaci�n del origen
de la palabra, acontece muchas veces que el sentido usual es muy diferente del
etim�logo. La etimolog�a ilustra para conocer el verdadero significado, pero no lo
determina. >> ( BALMES: El criterio. S.E. Atenas. Madrid, 1941, Cap. XV, nota,
p�g. 227.)


2. P�g. 12, n�m. 14 - <<Ni ha de creer el pr�ncipe que es absoluto su poder, sino
sujeto al bien p�blico y a los intereses de su estado; ni que es inmenso, sino
limitado y expuesto a ligeros accidentes.>> ( SAAVEDRA FAJARDO: Idea de pr�ncipe
pol�tico cristiano; << La Lectura, Madrid, 1927, p�g. 353.)


3. P�g. 16, n�m. 29.-<<Diligis... omnia quae sunt, et nihil odisti eorum quae
fecisti>>... <<tua sunt, Domine>>. Amas todo cuanto tiene ser y nada aborreces de
todo lo que has hecho... tuyas son todas las cosas, oh Se�or. (sap.cap
XI,vv.25,27.) En el mismo libro, cap�tulo VI y versos 3,4 y 5, se lee: << Praebete
aures vos, qui continetis multitudines, et placetis vobis in turbis nationum;
quoniam data est a Domino potestas vobis, et virtus ab Alt�simo, qui interrogabit
opera vestra, et cogitationes scrutabitur: quoniam cum ess�tis regni ejus...>> Dad
o�dos, vosotros los que ten�is el gobierno de los pueblos, y os glori�is del
vasallaje de muchas naciones. Porque la potestad os la ha dado el Se�or; del
Alt�simo ten�is esa fuerza, el cual examinar� vuestras obras, y escudri�ar� hasta
los pensamientos, porque siendo vosotros unos ministros de su reino...>> <<Non est
enim potestas, nisi a Deo.>> (Romanos, XIII, 1.) Porque no hay potestad que no
prevenga de Dios. << Dei enim sumus adjutores.>> (1 Cor.III, 9.) Pues somos
ayudadores de Dios.

4. P�g. 17, n�m 31.- << Tu elegisti me regem populo tuo.>> (Sap. IX, 7.) T� me
elegiste rey para tu pueblo. << Et elegit David servum suum et sustulit eum de
gregibus ovium.>> ( Ps. LXXVIII, 70.) Y escogi� a su siervo David, sac�ndolo de
entre los reba�os de ovejas.

5. P�g. 19.- Misi�n = obligaci�n impuesta por un oficio, empleo, cargo, dignidad o
comisi�n.

6. P�g. 19, n�m. 36- <<No tiene otra comodidad el mando sino el poder hacer mas
bien.>> (P BALTASAR GRACI�N, S.J.: Or�culo Manual. Luis Miracle, Aribau, 179,
Barcelona, p�gina 300.) << El rey es persona p�blica; su corona son las necesidades
de su reino. El reino no es un entretenimiento, sino tarea; mal rey el que goza
sus estados y bueno el que los sirve.>> ( QUEVEDO: pol�tica de Dios y Gobierno de
Cristo; <<La Rafa>>, Madrid 1939, p�g. 54.)

7. P�g. 20, n�m. 38.- << La dominaci�n es gobierno, y no poder absoluto, y los
vasallos; s�bditos y no esclavos.>> (SAAVEDRA FAJARDO: Idea de un Pr�ncipe pol�tico
cristiano, >>La Lectura>>, Madrid, 1927, P�g. 250.) << Ut non dominatorem et
servos, sed rectorem et cives cogitaret.>> (T�CITO, LIB. 12 Ann.) Que pensara no en
dominador y en esclavo, sino en rector y ciudadanos.

8. P�g. 20, n�m. 41.- Ant�gono advirti� a su hijo: <<An ignoras, fili mi, nostrum
regnum esse nobilem servitutem?>> (IROG.) � Acaso Ignoras, hijo m�o, que nuestro
reino es una noble servidumbre.>> �M�s es el reino oficio, que dignidad� (SAAVEDRA,
ubi supra, nota 7, p�gina 251.) << El rey don Fernando el Santo tuvo el reinar por
oficio, que consist�a en conservar los s�bditos y mantenellos en justicia, castigar
los vicios, premiar las virtudes y procurar los aumentos de su reino, sin perdonar
a ning�n trabajo por su mayor bien.>> 8Id. Ib., p�g. 252.)

9. �
10. P�g. 33, n�m. 64.- Fe = confianza, Fidelidad, exactitud, puntualidad.

11. P�g. 36, n�m. 85.- <<Tener tanteada la fortuna para el proceder, para el
empe�arse, Importa mas que la observaci�n del temperamento; que si es necio el que
a cuarenta a�os llama Hip�crates para la salud, m�s el que a S�neca para la
cordura. Gran arte saberla regir, ya esper�ndola � que tambi�n cabe la espera en
ella -, ya logr�ndola ; que tiene vez; y contingente, tan an�malo es su proceder.
El que la observ� favorable, prosiga con despejo, que suele apasionarse por los
osados, y aun como bizarra, por los j�venes. No obre el que es infeliz, ret�rese;
ni le d� lugar de dos infelicidades. Adelante el que le predomina>> (P. BALTASAR
GRACI�N, ubi supra, nota 6, p�g. 209 ).

12. P�g. 37. n�m 90.-<<No basta que el rey est� presente si duerme...,es menester
que asista a todo y que abra los ojos, porque los suyos no pierdan la fe.>>
(QUEVEDO, ib., p�g. 20.)

13. P�g. 40.- Sentido.- Modo de entender una cosa, juicio que se hace de ella,
significado, acepci�n de la autoridad.

14. Pag. 42, n�m. 109.- <<Ut enim gubernatio patris familias est regia quaedam
potestas domi, ita regia potestas est civitatis et gentis unius, aut plurium quasi
domestica quaedam gubernatio.>> (ARIST., LIB. 3, Pol. C. L1.) Pues as� como el
gobierno del padre de la familia es cierta regia autoridad en la casa, as� la
autoridad regia es como un dom�stico gobernar de una ciudad, de una o de muchas
gentes.

15. P�g. 45,- Esp�ritu = genio, car�cter, �nimo. Valor, tendencia, ingenio,
talento.

16. P�g. 60, n�m 175.- << El entendimiento bien informado gu�a a la voluntad, si
le sigue. La voluntad ciega e imperiosa arrastra al entendimiento, cuando sin raz�n
le precede.>> ( GRACI�N; ib., p�g. 2.) << El coraz�n no piensa ni juzga, no hace
m�s que sentir; pero el sentimiento es un poderoso resorte que mueve el alma, y
despliega y multiplica sus facultades. Cuando el entendimiento va por el camino de
la verdad y del bien, los sentimientos nobles y puros contribuyen a darle fuerza y
brio; pero los sentimientos innobles o depravados pueden extraviar al entendimiento
m�s recto. Hasta los sentimientos buenos, si se exaltan en demas�a, son capaces de
conducirnos a errores deplorables.>> (BALMES: El criterio, ut supra, cap. XIX, XI
p�ginas 312 y 313.)

17. P�g. 96, n�m. 301.- �Influencia del coraz�n sobre la cabeza�, �Causas y
efectos.� (BALMES; El criterio, ut supra, cap. XIX, II, p�g. 279.) << � Y cu�l es
la causa ? Es que el coraz�n se ha puesto en juego, es que nosotros nos hemos
mudado y nos parece que se han mudado los objetos.>>

18. P�g. 104. n�m. 332.- <<Siempre se ha de llevar la boca llena de az�car para
confitar palabras, que saben bien a los mismos enemigos.>> ( GRACI�N: Or�culo
Manual, ib., p�gina 294.) Por otro lago, dice el libro de los Proverbios, c.
XXVIII, v. 26: <<Dux indigens prudetia, multos opprimet per calumniam.>> Oprimir�
a muchos con vejaciones el pr�ncipe falto de prudencia.

19. Pag.
20. P�g. 115, n�m 365.- <<Hacer concepto, y m�s de lo que imparta m�s. No
pensando se pierden todos los necios; nunca conciben en las cosas la mitad, y, como
no perciben el da�o o la conveniencia, tampoco aplican la diligencia. Hacen algunos
mucho caso de los que importa poco, y poco de lo que mucho, ponderando siempre al
rev�s.� (BALTASAR GRACI�; IB., p�g. 209.)

21. P�g. 118, n�m. 375.- � Rey que pelea y trabaja delante de los suyos, obl�galos
a ser valientes; el que los ve pelear los multiplica, y de uno hace dos... Una cosa
es en los soldados obedecer �rdenes; otra, seguir ejemplos.� (QUEVEDO; ib., p�g.
20)

22. P�g. 118, n�m. 376. �En los peligros, el rey que mira, manda con los ojos. Los
ojos del pr�ncipe es la m�s poderosa arma; y en los vasallos asistidos de su
se�or es diferente el ardimiento. Descu�dase el valor con las �rdenes, y disc�lpase
el descuido.� (QUEVEDO; ib., p�g. 19.)

23. P�g. 121, n�m. 388.- �Qui se jacta, et dilatat, jurgia concitad.� Aquel que se
jact� y se hincha de soberbia, excita contiendas. (Proverbios, cap. XXVIII, v. 25.)

24. P�g. 134, n�m 423.- Es digno de ser le�do y estudiado lo que Balmes estamp� en
El Criterio en todo el cap�tulo XXII, y especialmente el & XLVI.

25. P�g. 154, n�m. 492.- El emperador Galva aconsej� a Pis�n al adoptarlo por
hijo: �Cogitare, quid aut nolueris sub alio principe, aut volueris.� Reflexiona en
lo que no quisieras o querr�as en otro pr�ncipe. (T�CITO, I Hist.)

26. P�g. 163, n�m. 519.- << Qui corripit hominem, grat�am postea inveniet apud eum
magis quam ille, qui per linguae blandimenta de cipit. >> (proverbios, XXVIII,
23.) Quien corrige a una persona, ser� al fin m�s grato a ella que otro que la
enga�a con palabras lisonjeras.

27. P�g. 167, n�m 535.- << Hos tamquam pater momens probasti; illos... tamquam
durux rex interrogans, condemnasti.>> (Sap. XI, 11.) A los unos los probaste como
padre que amonesta; mas a los otros pusiste en juicio, como rey inexorable para
condenarlos.

28. P�g. 171, n�m 545.- << Cum ergo sis justus, juste omnia disponis: ipsum
quoque, qui non debet puniri, condemnare, exterum aestimas a tua virtute.>> (Sap.
XII, 15.) Siendo como eres justo, dispones todas las cosas justastamente: y crees
ajeno de tu poder el condenar a aquel que no merece ser castigado << Virtus enim
tua justitiae initium est.>> ( Idem ib., 16.) Pues tu poder es el prinicipio de la
justicia.

29. P�g. 184, n�m 572.- <<Bonis amici consiliis anima dulcoratur.>> ( Proverbios,
XXVII, 9.) Con los buenos consejos del amigo se ba�a el alma en dulzura. << Melior
est vicinus justa, quam frater procul.>> (Id, ib; 10.) M�s sirve el vecino que est�
cerca, que un hermano desviado.

30. P�g. 190, n�m 591.- <<Saber empe�ar los dependientes. Un empe�o en su ocasi�n
hizo personas a muchos, as� como un ahogo saca nadadores; de esta suerte
descubrieron muchos el valor, y aun el saber quedar�a sepultado en su encogimiento
si no hubiese ofrecido la ocasi�n. Son los aprietos lances de reputaci�n, y, puesto
el noble en contingencias de honra, obra por mil. Supo con eminencia esta lici�n de
empe�ar la cat�lica reina Isabela, as� como todas las dem�s; y a este pol�tico
favor debi� el Gran Capit�n su renombre, y otros muchos su eterna fama; hizo
grandes hombres con esta sutileza.>> (BALTASAR GRACI�N: Or�culo Manual, L. Miracle,
Barcelona, 1941, Pag. 293.)

31. P�g. 211, n�m 663.- << Qui confidit in corde suo, stultus est; qui autem
graditur sapienter, ipse salvabitur.>> (Prov. XXVIII, 26.) El que confia en su
propio consejo, es un insensato; mas quien procede sabiamente, �se se salvar�. <<
Qui timet hominem, cito corruet; qui sperat in Domino, Sublevabitur.� (Prov. XXIX,
25.) El que al hombre teme presto caer�; el espera en el Se�or, ser� exaltado.

* * *

Merece ser le�do y estudiado con detenimiento cuanto BALMES escribi�
concienzudamente sobre los principios cat�licos de gobierno en su obra. El
protestantismo comparado con el Catolicismo, particularmente en los tomos tercero y
cuarto. En sus palabras se oye hablar a la raz�n, sin parentesco con pasiones o
circunstancias que puedan modificar el juicio imparcial y sincero de un gran
entendimiento ilustrado por la ciencia divina y los conocimientos humanos.




�NDICE DE MATERIAS.

� P�gs.
� �
Licencia
eclesi�stica... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
4
� �
� �
CAPITULO I.- LA MISI�N DEL JEFE... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7
� �
Lo que es un
jefe ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
Por qu� se necesitan
jefes... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 13
La gran misi�n del jefe:
servir... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 19
Lo que hace al
Jefe ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 25
CAPITULO II.- CUALIDADES DEL JEFE... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 31
� �
Fe en la
misi�n... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
.. 33
Sentido de la
autoridad... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 40
Esp�ritu de decisi�n y de
iniciativa... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 45
Esp�ritu de
disciplina... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
52
Energ�a
realizadora... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... 57
Calma y dominio de s� mismo ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
62
Sentido de la
realidad ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
68
Competencia ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... 77
Esp�ritu de
previsi�n... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 80

Conocimiento de los hombres ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
83
Benevolencia de
esp�ritu ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 89
Bondad de
coraz�n ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 96

Respeto de la dignidad
humana... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 102
Esp�ritu de
justicia... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
108
Firmeza... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... 113
Ejemplo... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... 118
Humildad... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... 121
� �
� �
CAPITULO III.- LA JEFATURA. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
129
� �
El arte de formar y de
educar... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 131
a) Amor del esfuerzo... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... 132
b) Sentido de la responsabilidad... ... ... ... ... ... ...
... 135
c) Gusto del trabajo en
com�n... ... ... ... ... ... ... ... 137
El arte de organizar... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... 139
El arte de
mandar... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
.. 146
El arte de comprobar... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... 159
El arte de reprender... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... 163
El arte de
castigar... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... 171
El arte de neutralizar las resistencias... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
177
El arte de animar y recompensar.... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 183

El arte de hacerse
ayudar... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 188
� �
a) El verdadero jefe no es el que lo hace todo por s� �
mismo, sino el que sabe hacerse ayudar... ... ... ... 188
b) el arte de escoger sus colaboradores... ... ... ... ... 192
c) el jefe debe desarrollar en los colaboradores el �
esp�ritu de Iniciativa y repartirles responsabilidades... 195
d) El jefe ha de sostener a sus colaboradores y asentar �
la autoridad de
ellos... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 197
e) El jefe tiene que �hacer atm�sfera�... ... ... ... ... ... ... ...
200
El arte de formar equipo con los dem�s jefes... ... ... ... ... ... ... 202
� �
� �

CONCLUSI�N... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
.. ... ... 208
� �
El secreto del jefe... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... 208
� �
NOTAS EXPLICATIVAS DE TRADUCTOR... ... ... ... ... ... ... ... ... 216





Esta edici�n de 200 ejemplares se
Termin� de imprimir el d�a 10
de octubre de 1989 en los talleres
De manufacturas Lusag S.A.
Dr. Vert�z No. 1084
M�xico 14 D.F.

Risco 16 Lomas de Bella Vista
Estado de M�xico
Tel. 562-21-89











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