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[un] Doctor en Administración de Empresas - Profesor Adjunto - Facultad de Ciencias Aplicadas / UNICAMP, Limeira, SP, Brasil.

E-mail: paulo.hayashi@fca.unicamp.br
[segundo] Licenciado en Administración de Empresas - Facultad de Ciencias Aplicadas / UNICAMP, Limeira, SP, Brasil. E-mail:

juliana_guonik@hotmail.com

El principal objetivo del presente trabajo es la elaboración de una tipología de los líderes enérgicos entre los estudiantes brasileños
jóvenes. Para ello, una investigación cuantitativa se llevó a cabo con la aplicación de 200 cuestionarios y los resultados se
analizaron a través de la técnica de análisis de clusters. Se identificaron cuatro grupos y se etiquetan en función de sus
características principales: Breeze, piedra, fuego y agua. El cluster "Breeze" presenta la mansedumbre y paciencia como sus
características principales. Sin embargo, el grupo de "Stone" se caracteriza por la determinación. El cluster "fuego" representa
autoconfianza e independencia, pero sin olvidar la humildad. Por último, el grupo de "agua" representa el grupo que valora la
amistad y el mantenimiento de las relaciones interpersonales a través nonattrition. Sobre la base de los datos recogidos, se puede
concluir que los encuestados presentan un nivel medio de liderazgo asertivo. Por lo tanto, es necesario el uso de niveles
pertinentes de la asertividad en cada situación con el fin de obtener mejores relaciones interpersonales en el lugar de trabajo, así
como líderes con mejores comportamientos.

palabras clave: Liderazgo. Asertividad. Comportamiento. Racimo. Tipos de liderazgo.

El líder desempeña un papel clave en el rendimiento y la eficacia de la organización, tanto en términos de trabajo en

equipo y en la organización de las tareas, resolución de problemas, la reducción de conflictos y toma de decisiones.

Es importante que el líder sea capaz de observar, a saber escuchar y de dar y recibir retroalimentación
de manera que se hacen los cambios necesarios, lo que contribuye a un mejor ambiente de trabajo y, en
consecuencia, con lo mejores resultados. De acuerdo a
Andersen y Sun (2017), muchos enfoques para el liderazgo han sido publicados en la literatura para llenar los
espacios estudiados poco y entender un fenómeno relativamente nuevo, o que van más allá del alcance del
paradigma dominante de liderazgo transformacional / transaccional. Según los autores, en una revisión de la
literatura especializada, entre 2000 y 2014, aproximadamente el 23% de todos los artículos ocupó de
liderazgo carismático / transformadora. Sin embargo, hay mucho espacio para el desarrollo de enfoques
innovadores y / o enfoques complementarios e integradores (Hussein, y Hassan,

2016, Andersen, y Sun, 2017). Un aspecto importante de esta nueva dirección es su carácter más humano,
así como una cierta aptitud psicológica para comprender y motivar a sus colaboradores (Öner, 2012;
Marques, 2015).
En esta perspectiva, el presente estudio analiza los diferentes tipos de comportamiento y cómo esto interfiere

en las relaciones. Los estudios indican que el comportamiento asertivo parece ser uno de los más apropiados para el

tratamiento procesal de la dirección debido a las tendencias corporativas, así como los cambios en las características

del trabajo (Scamell, y Stead,

1984). Aunque presente en los estudios clásicos de Gran hombre ( Borgotta, Bales, y Couch,

1954), la asertividad resurge principalmente a través de los estudios de liderazgo asertivo propuestas por
Ames y Flynn (2007); Ames (2008, 2009). Un factor que se destaca en la cara de otras teorías de liderazgo
parece ser el lado más emocional de la inteligencia emocional, habilidades sociales y transformaciones que
organizaciones de la sociedad, incluyendo, han estado sufriendo de. Otra ventaja es la posibilidad de
aplicación en situaciones contextuales y específicas con el fin de permitir la aproximación entre el campo
teórico especializado y la práctica, que en parte responde a las recomendaciones de Gordon y Yukl (2004)
para el desarrollo de las más sólidas teorías de liderazgo.

Una realidad actual de las teorías de liderazgo es la aproximación con el campo especializado de la estrategia,

en especial aquellas que favorecen el desarrollo de los recursos y capacidades internas de las organizaciones. La

estrategia se centra principalmente en las ventajas competitivas sostenibles, los cuales están relacionados con la

creación de valor (Barney, y Hesterly,

2006) con el fin de alinear la organización con los valores y espíritu de la época o el 'espíritu de la época' (Wagner, 2014).

En términos generales, el liderazgo se puede definir como la forma o el proceso de influir en las
acciones de los empleados, así como la elección de los objetivos estratégicos, la manera de alcanzar estos
objetivos, y la interacción entre los diferentes niveles de empleados (Mascarenhas, 2013; Belias et al., 2015).
Para Burke et al. (2006), las funciones de liderazgo implican la búsqueda y estructuración de la información;
en el uso de la información para la construcción de la solución de problemas; el uso de los recursos
personales y el uso de los recursos materiales y tecnológicos. Además, el líder debe servir de ejemplo y ser
transparente, mejorando así el rendimiento de la organización (O`Toole, y Bennis, 2009).

De acuerdo con Anunciação y sus colegas (2016, p.33), "[...] una organización está compuesta por

personas con un objetivo común y, al mismo tiempo, diferentes objetivos. [...]" Por lo tanto, es necesario desarrollar

una estrategia de organización con el fin de hacer frente a los retos y cambios, así como contribuir a las personas que

se ocupan de la adversidad y los posibles conflictos de intereses.

Las organizaciones están buscando cada vez más líderes que contribuyen a un rendimiento excepcional; un

factor clave para aumentar la competitividad vis-a-vis otras organizaciones


Una tipología de los líderes asertivos: construir el mapa de la tierra

(Marques, 2015). Por esta razón, el tema del liderazgo representa un tipo de entrenamiento con alta demanda
del mercado y representa un aspecto central de cualquier programa de desarrollo institucional (Belias et al.,
2015). Además, diferentes estilos y enfoques de liderazgo pueden servir para mejorar la eficacia de los
equipos y organizaciones en diferentes formas (Choi, Kim, y Chang, 2017).

De esta manera, para las empresas para lograr los resultados deseados, es necesario que el líder sea
capaz de influir, entusiasmar y convencer a la gente, así como para planificar las principales decisiones
estratégicas. En este contexto, el liderazgo asertivo, que se basa en la confianza, la conquista, la delegación de
funciones, y el poder de influencia, se insertan. Con esto, el objetivo principal de este trabajo es: el identificación
y creación de una tipología de los líderes asertivos en los estudiantes brasileños jóvenes. Se espera que
esto contribuya a una mejor comprensión de la construcción del liderazgo y el LED. Otro beneficio que se espera
de este estudio es la posibilidad de desarrollo futuro de una hebra de la escuela o el liderazgo que no es ni
distante de los jóvenes, ni del latín, la cultura brasileña.

Según Burke et al. (2006), aunque ha habido diferentes enfoques de liderazgo, parece que hay un cierto
patrón en enfocar los aspectos de los resultados, o aspectos del comportamiento de las personas. Además,
parece que hay un consenso de que mejores aspectos de comportamiento pueden mejorar el rendimiento
individual y, en consecuencia, el equipo y el rendimiento de la organización. No sólo cuenta con el liderazgo de
mejora del rendimiento, sino también la propia percepción y la actitud de los empleados en la cara de la
adversidad (Hussein, y Hassan, 2016). Un líder que se preocupa por el crecimiento del propio trabajador se
convierte en una persona capaz de influir positivamente en el trabajo (Öner, 2012). A diferencia del gerente que
busca intimidar y acosar dentro del entorno de la organización (Ertureten, Celmacilar, y Aycan, 2013), o para
actuar de manera irresponsable con la sociedad misma (Pless, y Maak,

rutina diaria de trabajo y liderazgo tienen mucha influencia en el comportamiento del individuo,
dependiendo de las situaciones vividas, que puede dar lugar a buenos (un proyecto) o emociones negativas
(como discutir con los colegas, los sentimientos de dolor, el resentimiento, el odio, etc. ). Desde el entorno de
trabajo es uno de los factores que influyen y motivan la productividad, es importante que las organizaciones
proporcionan un ambiente de trabajo agradable, estimulante, rica e innovadora. En las observaciones de
Hussein y Hassan (2016), el entorno de trabajo, así como el ambiente externo pueden influir en la eficacia del
liderazgo. Por lo tanto, no sólo el lado burocrático o visionario del líder es importante, pero también sirve como
un facilitador de las colaboraciones (Marques,

2016). Por ejemplo, Sharma (2015) con respecto a los principales factores que influyen en la tensión en la industria

automotriz de la India, señala que el ambiente de trabajo y un estilo autoritario de liderazgo son los principales factores

relacionados con el estrés trabajadores, por otra parte, el estilo autoritario de liderazgo puede también provocar una mayor

carga de estrés.
Complementariamente, en el entorno de la organización, el comportamiento es a menudo diferente de lo

esperado debido a la interacción con otras personas. Según Bom Sucesso (1997, p. 36):

La valorización del ser humano, la preocupación por los sentimientos


y las emociones, y con la calidad de vida son factores que marcan la
diferencia. El trabajo es cómo el hombre, por una parte, interactúa y
transforma el medio ambiente, asegurando la supervivencia, y por otro,
establece relaciones interpersonales que teóricamente sirven para reforzar su
identidad y sentido de contribución.

Todo el mundo tiene que trabajar en armonía, ya que cada uno tiene su propia manera de hacer frente a los

problemas y sentimientos. Las emociones y las interacciones difieren en cada sector, ya que cada lugar tiene sus

propias características para llevar a cabo el trabajo. Por lo tanto, ciertos estilos de liderazgo pueden afectar, positiva o

negativamente, la calidad de vida del trabajador individual, así como el sistema de organización en su conjunto

(Jodar-i-Solà et al.,

2016).
De acuerdo con Bom Sucesso (1997), es importante que, además de conocimiento de sí mismo, también

existe el conocimiento del otro, para entender cómo la persona actúa en el trabajo, lo que puede dificultar o facilitar

las relaciones. Las dificultades más destacadas observados por el autor son: falta de objetivos personales, dificultad

en la priorización, la dificultad para escuchar a los demás.

Saber escuchar es un punto muy importante, ya que permite la comprensión no sólo de la materia,
sino también del lenguaje corporal, la elección de las palabras y mostrando respeto por el altavoz.

Por lo tanto, la presencia de un líder que pueda hacer frente a diferentes emociones, acciones y
opiniones es necesario, además de ser capaz de escuchar y llevando al equipo al éxito (Öner, 2012). Al mismo
tiempo, Marques (2016) hace hincapié en la necesidad de que los líderes entiendan el lado humano del
trabajador, ya que con el fin de hacer frente a situaciones complejas y no estructurados, el liderazgo debe ser
visto como una colaboración y no sólo un proceso burocrático. Dentro de los aspectos del liderazgo, asertividad
parece ser prometedor (Scamell, y Stead, 1984).

La asertividad es la caracterización de la forma en que una persona reacciona en una situación en su posición y

los intereses son o pueden entrar en conflicto con la posición y el interés de los demás (Ames, 2009).

Las relaciones interpersonales ayudan liderazgo asertivo, ya que la comunicación sea eficaz,
constructiva y relaciones profesionales tienen más éxito.
liderazgo asertivo trae beneficios para el equipo, ya que las opiniones pueden expresarse y hay una
búsqueda de soluciones que satisfagan los intereses de todos. Los empleados reciben información periódica y
constructiva sobre su desempeño. No obstante, el
Una tipología de los líderes asertivos: construir el mapa de la tierra

la empresa también gana desde el liderazgo asertivo, ya que contribuye a una mayor productividad, acelera la

resolución de problemas, y reduce la tensión entre los empleados.

Por ejemplo, Ames (2009) nos muestra que las diferencias en los tipos de comportamiento pueden estar

asociados con el aumento de la percepción de asertividad (Figura 1).

Figura 1-percepciones de asertividad interpersonal (Ames, 2009)

Evitación Iniciación Colaboración Competencia

Retirada Compromiso Resistencia Agresión

Pasividad alojamiento aserción Hostilidad

Asertividad

Dominio Enfermo comportamiento o s ustrative Tyle

Conflicto Por evitación, Franca, Beligerante,


Trivializando constructiva exigiendo
Negociación apertura débil, apertura Strong, soluciones apertura extrema, las
concesión listo integradoras tácticas agresivas

Trabajo en equipo Silencio con las opiniones, Igualitaria, abierta, Confrontación, la búsqueda de
conformista comprometida la dominación

Influencia Suplicante, Activa, directa y La intimidación,

Aplacando persuasiva cajoling

Toma de decisiones Equívoca, Proactivo, Unilateral,


indeciso incluido auto-servicio
Fuente: Ames, 2009, p. 114.

En el Ames (2009) los estudios, la asertividad aparecieron en aproximadamente la mitad de las


descripciones de los líderes fallidos, mientras que una cuarta parte indicó un índice más bajo y otros indica un
exceso de asertividad. Para el autor, estos resultados sugieren que la asertividad por lo general juega un papel
importante en la percepción de los líderes, ya sean o no victorioso.

La investigación muestra la asertividad como un reto organizativo y puede ser un componente


esencial de un liderazgo eficaz y asomarse a ser uno de los factores responsables cuando falla el liderazgo
(Ames 2008, 2009).
Al relacionar asertividad a la eficacia 's de la organización, es posible demostrar una cierta relación
gráfica curvilínea en forma de un invertida
U. Sin embargo, la distribución de los líderes no se demuestra en la forma de una U (Figura 2 - Ames, 2009).
Figura 2 - Relación entre asertividad y la eficacia (izquierda) y la distribución de los líderes defectuosos y
eficaces en la curva de asertividad (derecha).

S uente: AMES, 2009, p. 116.

De acuerdo con Ames (2009, p.116), "[...] en comparación con los líderes efectivos, los líderes que fallaron

fueron considerablemente más propensos a mostrar niveles altos o muy bajos de asertividad. Alrededor del 35% de los

líderes fallidos ocuparon un extremo u otro , en comparación con el 13% de los líderes eficaces. [...]”

Un exceso de asertividad, así como la falta de ella, ambas están ligadas a la percepción de debilidad
relacionada con el líder. Desde conductas asertivas pueden ser reactivos, proactivos, verbal o no verbal,
inmediata y / o prolongada (Ames, y Flynn, 2007), algunos de estos comportamientos puede ser percibido como
negativo. Por ejemplo, un líder demasiado ambicioso puede ser hostil y ofensivo, y un líder que carece de la
asertividad puede tener dificultades en situaciones que requieren iniciativa y convicción en el ejercicio del poder.
Ser demasiado asertivo también puede ser percibido como micro-gestión y la falta de autonomía para el
trabajador.

En una forma creativa y complementaria, Ames y Flynn (2007) comparan la asertividad con la cantidad de sal en

una salsa: si es en exceso, puede dominar el plato. Si es demasiado pequeño, hace que casi no hay diferencia. Sin

embargo, la cantidad correcta permite que los sabores se equilibran. Por lo tanto, los líderes tienen que ser asertivo

armónicamente.

Sin embargo, en relación con el efecto curvilíneo, niveles muy bajos o muy altos de la asertividad pueden

tener costos que son mayores que los beneficios.

consecuencias instrumentales y sociales se presentan en diferentes formas para cada nivel de


asertividad: líderes de alta asertividad fueron mal evaluadas para la eficiencia social, mientras que los líderes
de baja asertividad fueron mal evaluadas por la eficiencia instrumental.

De acuerdo con Ames y Flynn (2007) y Ames (2008), un nivel medio de la asertividad puede ser
entendido como el más eficaz, ya que permite equilibrar el tema de las relaciones interpersonales con los
resultados. En cierto modo, esto está de acuerdo con la clasifi-
Una tipología de los líderes asertivos: construir el mapa de la tierra

Los estudios sic de Casa (1971) y las dimensiones instrumentales y de comportamiento de liderazgo.

Los estudios realizados por Ames y Flynn (2007) nos muestran que se deben establecer niveles óptimos de

asertividad para permitir que el líder de lograr sus objetivos en relación con las tareas, mientras que la mejora y

preservación de sus relaciones con la gente. Sin embargo, esto no quiere decir que la asertividad moderada es la

respuesta ideal, pero que los líderes deben tener los niveles apropiados de la asertividad para cada situación (Ames,

y Flynn,

2007).
Sin embargo, en relación con el comportamiento, el individuo puede estar influenciada por el medio ambiente, los

valores, las emociones y hasta por sus creencias, que presenta diferentes comportamientos en determinadas situaciones. Por

esta razón, Gillen (2001) presenta una tipología de comportamientos posibles para el líder (Tabla 1):

Tabla 1 - Tipos de comportamiento

Tipo de comportamiento Lenguaje corporal Comportamiento

Pasiva - deseosos de evitar la el contacto visual mínimo. Tranquilo, él o ella culpa por todo. Odia el sujeto; evita
confrontación, incluso a expensas de voz vacilante. discurso confuso. actitud enfoque directo. justificación excesiva; las
sí mismo - espera que la gente defensiva, la postura encogida. Está solicitudes de aprobación. Cede fácilmente.
entienda lo que él / ella quiere; muy inquieto y está inquieto. Genera simpatía; hace que las personas se
preocupados por la opinión de los sienten culpables en pedir cosas.
demás sobre él / ella.

Agresiva - con ganas de ganar, el máximo contacto con los ojos. Voz Inmediatamente culpa a otros. Critica a la gente, no su
aunque sea a costa de los demás, alta; popa. postura por evitación. comportamiento. Interrumpe con frecuencia. Autoritario.
más preocupados por los propios Aprieta su / sus dedos y puntos. Utiliza el sarcasmo, la crítica y el desprecio a ganar el
deseos que con otros. problema. Las solicitudes se parecen como órdenes. La
situación se calienta con facilidad.

Pasiva / agresiva - presenta un mínimo contacto visual, sino que mira Da respuestas indirectas, hace alusiones
comportamiento mixto, con elementos de la hacia delante más que a la tierra. sarcásticas, tiene un sentido del humor irritante.
agresividad y la pasividad. Con ganas de Lacónica, suspiros de impaciencia. Se instala problemas y conflictos indirectamente.
resolver las cuestiones sin poner en riesgo la Exasperada, utiliza expresiones como
confrontación. Comportamiento encuentra a 'No puedo creer lo que estoy
menudo en las personas que quieren hacer escuchando.' postura cerrada.
valer sus derechos sin tener el poder para
hacerlo.

Asertivo - deseosos de defender sus contacto visual suficiente como para dar a Escucha mucho, trata de entender. Trata a las
derechos, pero al mismo tiempo capaz de entender que él / ella está siendo sincero. personas con respeto. Acepta acuerdos;
aceptar que otras personas también tienen tono moderado, de voz neutro. postura soluciones. Está de acuerdo en declarar o
la suya. moderada y seguro. La expresión corporal explicar su / sus intenciones. Va directamente al
en consonancia con su / sus palabras. punto, sin ser áspero. Insiste en perseguir su / su
objetivo.

Fuente: Gillen, 2001, pp. 14-15.

Por lo tanto, los individuos que exhiben un comportamiento pasivo demuestran la dificultad para afrontar

confrontaciones interpersonales y personales, que también puede ser percibido por el cuerpo
lengua, como una actitud defensiva, y por sus acciones, que pueden demostrar la inestabilidad emocional.

Los individuos con comportamiento agresivo sólo se preocupan de sus propios intereses. Exhiben la postura

del cuerpo evasiva (escape) y el uso de ataques personales a desestabilizar a otras personas.

Los individuos que presentan un comportamiento pasivo / agresivo se consideran "en la valla", ya que
dependiendo de la necesidad, que "ataque" o "ocultar". Muestran impaciencia y una postura cerrada.

Por otro lado, los individuos con comportamiento asertivo son sensibles, considerados y buscan defender
sus derechos, ser capaz de aceptar los derechos de los demás. Presentan la postura del cuerpo que se ajuste a
sus palabras y demuestran la seguridad y la sinceridad.

De acuerdo con Spiegler y Guevremont (1998), conductas asertivas pueden caracterizarse como respuestas

verbales sobre los sentimientos u opiniones de una manera respetuosa con el oyente.

Sin embargo, a veces asertividad puede ser confundido con la agresividad (Dutra,
2014). Esto se debe a que las personas no son conscientes de las características de comportamiento asertivo, así como sus

límites.

La asertividad no sólo está relacionada con la responsabilidad del comportamiento y las acciones de uno,

sino también al nivel que sea apropiado para cada situación, lo que garantiza un equilibrio entre los propios derechos

y los derechos de los demás. Sin embargo, este equilibrio parece ser frágil y menudo asertividad puede estar

relacionado con los lados positivos y negativos de la extroversión (Judge y cols., 2009). En este caso, la extroversión

está relacionada con la capacidad de ser sociable y con la tendencia a experimentar experiencias positivas y

agradables (McCrae y Costa, 1987).

También hay ventajas y desventajas en el uso de cada comportamiento según el contexto (Dutra,
2014). Al mismo tiempo, Alberti y Emmons (1978) señalan que el comportamiento asertivo se caracteriza por
hacer a la persona capaz de actuar de acuerdo a los propios intereses, expresar sentimientos sinceros y sin
vergüenza, y el ejercicio de sus propios derechos sin negar los demás.

De esta manera, la asertividad está vinculada a la comunicación entre los individuos, ya que es uno
de los procesos por los cuales el individuo (emisor) expresa adecuadamente su / sus pensamientos al
receptor, además de escuchar al receptor y luego responder a él / ella con el fin de alcanzar los objetivos,
mantener y mejorar las relaciones con los receptores.

Además de las características mencionadas anteriormente, Caballo (1991) hace hincapié en que
cuando el individuo presenta el comportamiento asertivo, esto facilita la solución de problemas
interpersonales, aumenta la sensación de auto-eficacia y la autoestima, lo que permite la mejora de la calidad
de las relaciones.

Como se dijo anteriormente, es importante hacer hincapié en que la asertividad no se refiere a lo que
está bien o mal, pero cómo los líderes frente a los problemas, defender y exponer sus propias opiniones, clara
y directa. Además, puede ser intrínsecamente relacionada con la díada extroversión-introversión (Judge et al.,
2009). O aún, puede ser
Una tipología de los líderes asertivos: construir el mapa de la tierra

entre la cuestión de la pasividad y la hostilidad (Santora, 2007). La pasividad puede servir como una señal de
indiferencia del líder para sus colaboradores, una debilidad o falta de competencia de los propios líderes.

La asertividad varía con situaciones y con personas. En las observaciones de Santora (2007), es
necesario que el líder sea flexible y sabe respetar el contexto. Nadie es totalmente firme en todas las
circunstancias y con todos los individuos (Dutra, 2014). La asertividad se puede observar tanto en los aspectos
verbales y no verbales de la comunicación. Por ejemplo, Ames (2009) nos muestra que las diferencias en los
tipos de comportamiento pueden estar asociados con el aumento de la percepción de asertividad (Figura 1).
Por ejemplo, la Tabla 2 y 3 representan aspectos verbales y no verbales de comunicación:

Tabla 2 - Contenido / Ver Comportamiento bal

El uso de frases en la primera El uso del pronombre "yo" demuestra la responsabilidad de sus acciones, sentimientos y
persona pensamientos.
Empatía Ponerse en el lugar del otro, tratando de comprender sus sentimientos y emociones.
Ayuda a construir la comprensión tanto para los individuos.

Claridad Sea directo, específico y breve. No sea "poco fiables" y decir lo que realmente quiere, de la
manera más directa posible. También se espera una respuesta clara desde el receptor. Si
esto no ocurre, la replicación es válida y, si es necesario, ejemplos.

verbalización Es importante mentalizar los resultados a alcanzar. Esto implica el uso de un conjunto
adecuado de palabras, así como la búsqueda de alentar.
Fuente: Elaborado por los autores - adaptado de Galassi y Galassi (1977)

El aspecto verbal se complementa con la postura de la comunicación no verbal, siendo importante


prestar atención en ambas fuentes de comunicación.

Tabla 3 - no verbal contenido / Comportamiento

Postura corporal Erguido. Estable pero relajado (recta pero no rígida).

gestos Firme y gestos expresivos, pero no excesiva. Evitar cruzar los brazos o la colocación
de una mano delante de la boca.
Contacto visual Hacer contacto visual directo. Evitar mirar, con una ofensiva / invasiva

mirar fijamente.

Expresión facial La expresión facial es consistente con lo que se dice (por ejemplo,

sonrisa si feliz)

Voz fluidez en el habla y el nivel de voz compatible. Un discurso segura y en un tono perceptible.
Cuando sea apropiado, se encuentra el uso de las pausas, pero sin vacilaciones y usos de
expresiones como "Hm", "Hmm", etc. Trata de responder rápidamente y hacer hincapié en el
contenido que él / ella quiere.

Fuente: Elaborado por los autores - adaptado de Galassi y Galassi (1977)

Otra cuestión importante que se destaca por Galassi y Galassi (1977) es el sentir de la ley y la justicia
percibida por una persona asertiva. La asertividad se relaciona con la libertad de la exposición y la extroversión
de la persona, pero en un ambiente justo y solidario. Desde el momento en que el individuo haya esta
percepción, él / ella está lista o
a punto de iniciar los cambios de auto-desarrollo. Con esto en mente, vamos a describir en la siguiente sección del diseño

de investigación utilizado en este trabajo.

Dado que el objetivo del presente estudio es identificar los diferentes subgrupos de liderazgo asertivo de

estudiantes brasileños jóvenes, una investigación cuantitativa se llevó a cabo, ya que permite la profundización teórica

y detallada a través del análisis estadístico multivariado.

Esta investigación tiene un carácter descriptivo, ya que busca detalle los aspectos ya conocidos en la
literatura especializada. El proceso descriptivo busca identificar, registrar y analizar los factores relacionados con
lo que está siendo investigado. Sobre la base de las características y comportamientos que se presentan en las
Tablas 1, 2 y 3, se diseñó un cuestionario con el propósito de evaluar el perfil de los encuestados. Se obtuvieron
doscientos (200) cuestionarios válidos. El análisis se realiza a través de análisis de conglomerados. Este tipo de
análisis tiene poca frecuencia de aplicación, pero produce resultados sustanciales, ya que permite la identificación
de grupos similares de los encuestados, lo que permite la creación de una tipología de liderazgo (Oshagbemi, y
Ocholi, 2006).

se produjo la aplicación del cuestionario a través de la plataforma en línea de formularios de Google, en


un período de aproximadamente tres semanas en septiembre de 2016. Además de las preguntas sobre el perfil
de liderazgo, hubo también otros tres aspectos abordados: el género, la edad y la posición de trabajo actual. Las
preguntas / afirmaciones eran del tipo "cerrado", mostrando un conjunto de respuestas alternativas para obtener
el que mejor representa el punto de vista de los encuestados. Se utilizó una escala Likert de 4 puntos, donde 1
indica: Nunca / Totalmente diferente de mí y 4 indica: Siempre / Exactamente como soy (2 y 3 son indicadores
intermedios).

Las siguientes son las preguntas que se utilizan para el análisis del perfil de liderazgo:

1. No pierda la paciencia con facilidad;

2. No me gusta enfrentamientos y hacer todo lo posible para evitarlos;

3. Evito cruzando los brazos al hablar con alguien;


4. La paciencia es una de mis virtudes;

5. Trato de resolver los problemas directamente, sin culpar a otros;

6. Para conseguir lo que quiero, o cuando tenga que imponer a mí mismo, levantar la voz y el uso

miradas ofensivas;

7. Confío en mi capacidad para resolver la mayoría de las situaciones que implican la confrontación con los demás;

8. Mi paciencia hacia los demás se demuestra a través del lenguaje corporal;

9. Puedo culpar a otros con facilidad y juzgarlos por su comportamiento;

10. Creo que mis sentimientos son tan importantes como las de los demás y que tengo
el derecho a decir cuando algo me pone triste;
11. Yo digo lo que realmente quiero, clara y "sin rodeos";

12. Me quedo tranquilo, incluso cuando se trata de la crítica ofensiva;

13. Siento vergüenza cuando se enfrenta a alguien sobre un problema particular;


Una tipología de los líderes asertivos: construir el mapa de la tierra

14. Cuando otras personas no están de acuerdo con mi opinión, discuto con ellos hasta que se

De acuerdo conmigo;

15. Me siento obligado fácilmente por el sarcasmo y la crítica;

dieciséis. Es más importante para lograr mi objetivo de ganar la simpatía de la gente;

17. Me siento cómodo hablando con un grupo con un gran número de personas;

18. Doy opiniones verdaderas a los que me rodean;

19. Si alguien me pide que haga una tarea que no quiero hacer, voy a llenar la solicitud,

pero no voy a hacerlo lo mejor que pude, a propósito;

20. Para mí, es importante para ganar la simpatía de la gente, incluso si tengo que hacer

cosas que normalmente no haría;


21. Se me hace difícil decir que no a las peticiones de la gente me hacen y cuando digo

esto me siento culpable;

22. Cuando lo necesito, me siento cómodo pidiendo ayuda;

23. No me importa admitir mis errores a los demás;

24. Yo uso chistes y sarcasmo cuando se trata de problemas y / u otras opiniones.

Para una mejor comprensión de los datos, se realizó inicialmente un análisis de conglomerados para

encontrar grupos homogéneos de los encuestados dentro de la muestra. análisis jerárquico de clúster se utiliza con el

método de Ward debido a la posibilidad de formar más o menos homogénea clusters. Se utilizan otros métodos, como

centro de gravedad y el vecino más cercano, pero la asimetría excesiva no permitieron la formación de clusters

adecuados. Otro punto es el uso de la medida de la distancia euclídea cuadrada Squared para la construcción de las

agrupaciones. Según Hair et al. (2009: 442): "Esta es la distancia recomendada" para el centro de gravedad y los

métodos de agrupamiento de Ward.

Se analizó el intervalo de 4 a 6 grupos, se decide por el número de cuatro, debido a análisis de


dendrograma. Con esto, el grupo 1 presenta 78 encuestados; el grupo 2 tenía 40 encuestados, el grupo 3 tenía
45 y el grupo 4 tenía 37. Cluster 1 tenía la media más baja a 24,7 años de edad y el grupo 2 tuvo el porcentaje
más alto de las mujeres (75%). A su vez, el grupo 3 es el que tiene el mayor porcentaje de encuestados
actualmente empleados (71,1%), así como la edad media más alta. La Tabla 1 proporciona una visión general
de los grupos.

Tabla 1 - Datos demográficos de racimos

Edad media % De las mujeres % De Empleados %


norte (años) % De los varones Desempleado
Grupo 1 78 24.77 53.8 46.2 62.8 37.2
Grupo 2 40 25.22 25 75 60 40
Grupo 3 45 27.15 51.1 48.9 71.1 28.9
Grupo 4 37 27.10 51.4 48.6 67.6 32.4
Fuente: los autores
En cuanto a la forma en racimos diferían en las respuestas a las preguntas, la Tabla 2 proporciona la media para

cada una de las preguntas.

Tabla 2 - media de las respuestas de acuerdo con el clúster

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4


Estándar Estándar Estándar Estándar
Media desviación media desviación media desviación media desviación
Q1 3.1667 . 74584 2.5250 . 67889 2.8667 . 75679 2.8108 . 90792
Q2 3.0128 . 94654 2.7750 1.12061 2.9333 1.11600 2.7027 . 84541
Q3 3.3333 . 81650 2.4750 . 90547 2.3111 . 94922 3.1351 . 97645
Q4 3.3077 . 90177 2.2000 . 91147 2.4667 . 96766 2.6757 1.22597
Q5 3.1923 . 83833 2.8750 . 93883 3.6222 . 64979 3.2432 . 86299
Q6 1.3077 . 49169 2.3500 . 97534 1.4667 . 66058 2.3243 . 97337
Q7 3.1282 . 85825 2.8500 . 92126 3.5111 . 78689 2.1892 . 90792
Q8 2.7564 . 85563 1.7500 . 70711 2.8222 . 83364 1.9730 . 83288
Q9 1.7949 . 81159 2.3750 . 95239 1.5333 . 75679 2.4324 . 86732
Q10 2.5385 . 97624 3.3250 . 65584 3.2667 . 86340 2.1081 1.04838
Q11 2.6154 . 82542 2.8000 . 85335 3.3333 . 67420 2.2703 1.09668
Q12 3.2436 . 74181 2.0500 . 63851 2.8667 . 78625 2.6486 1.11096
P13 2.5897 . 87440 2.4750 . 87669 1.8444 . 82450 3.3514 . 58766
P14 1.7949 . 63161 2.1250 . 68641 1.9556 . 73718 2.0270 . 76327
Q15 2.0385 . 91796 2.6250 . 83781 1.7111 . 84267 3.0000 . 91287
Q16 2.1026 . 81527 2.5250 1.03744 2.6000 . 88933 2.2973 . 99624
P17 2.6923 . 95764 2.1750 1.08338 3.5111 . 72683 1.4865 . 90128
P18 3.3205 . 72959 3,5000 . 67937 3.8889 . 31782 3.2432 1.03831
P19 1.4615 . 65846 1.7500 . 95407 1.3111 . 55687 2.0000 1.08012
Q20 2.2436 . 94231 2.0000 . 98710 1.6444 . 71209 2.8378 . 83378
Q21 2.7692 . 89621 2.4000 1.05733 1.8889 . 98216 3.6216 . 54525
Q22 3.2564 . 74617 2.9750 . 91952 3.7333 . 53936 2.4865 . 96095
P23 3.3590 . 75549 3.0250 . 97369 3.6444 . 64511 2.9189 1.18740
Q24 2.2692 1.01512 2.4000 1.00766 1.8667 . 84208 3.0000 1.00000
Fuente: los autores

Mediante el análisis de la información de una manera amplia, es posible construir una tipología inicial de

los encuestados en relación con el liderazgo asertivo, la identificación de cuatro patrones de respuestas de acuerdo

con los promedios de las preguntas. De esta manera, es posible sugerir los siguientes tipos:

• Grupo 1 - "Breeze" - la mansedumbre;

• Grupo 2 - "piedra" - determinación;


• Grupo 3 - "Fuego" - autoconfianza e independencia;
• Grupo 4 "agua" - la amabilidad;

Cluster 1 obtiene los medios más altos para cinco preguntas, que implica principalmente la paciencia y de

calma (preguntas 1, 4 y 12). Por lo tanto, se le llamó "Breeze", que describe un líder que pueda mantener la calma en

situaciones críticas y / o dar palabras de aliento en los momentos difíciles. En cuanto al número de encuestados que

caen en este grupo, es el grupo más popular de todos con 78 miembros.


Una tipología de los líderes asertivos: construir el mapa de la tierra

A diferencia del grupo anterior, el grupo 2 fue etiquetado como "piedra" y la determinación, con los medios
más altos para preguntas como: "Para conseguir lo que quiero, o cuando tengo que imponerme, alzo la voz y
utilizar miradas ofensivas." También obtuvo medias más altas en las preguntas 10 y 14. Es un tipo muy
determinado que cree que él / ella no tiene por qué ser popular, pero para satisfacer lo que él / ella piensa que es
correcto. No es el grupo más popular, sin embargo, no es el menos uno o. 40 encuestados encajan en este grupo
en total.

El grupo 3, el grupo de "Fuego", representa líderes con confianza en sí mismo y la independencia. Es el

grupo con los más altos promedios respuestas a las preguntas 9 (5, 7, 8, 11,

16, 17, 18, 22 y 23), con preguntas que involucran elementos de independencia ( "Trato de resolver problemas
sin culpar a otros", "Confío en mis habilidades", "Doy opiniones verdaderas") y cooperación ( "Siento que la animo
a pedir ayuda", 'no me importa admitir mis errores'). En algunos puntos el grupo 3 es similar al grupo anterior (
"piedra"), sino que también se distancia de este debido al carácter de humildad. En el grupo 2 no parece que esta
característica para ser tan presentes.

Por último, el grupo 4 representa "agua", del tipo que trata de crear menos fricción con otras personas,
el uso de la amistad y la no confrontación como estrategias para mantener y desarrollar las relaciones. De
todos los grupos, este fue el menos popular, contando con sólo 37 miembros. Si la autoestima y la confianza
parecen ser frecuentes en el grupo anterior, parece ser lo contrario en el grupo 4. Es necesario trabajar en
elementos como la autoestima y la posibilidad de decir "No" como una forma de crecimiento y respeto.

La figura del líder tiene una importancia significativa respecto al logro de los objetivos planteados, así
como en la organización de las tareas, trabajo en equipo y en el éxito de la organización. Por lo tanto, cuando
se trata de liderazgo, es necesario estudiar los diferentes tipos de líderes y cómo influyen en las relaciones
interpersonales en el entorno de trabajo. Entre la vasta literatura especializada sobre el liderazgo, este estudio
se centra en el liderazgo asertivo debido a la posibilidad de relacionarlo con otras teorías y aspectos del
comportamiento humano. El individuo puede estar influenciada por el medio ambiente, valores, emociones y
hasta por sus creencias, que presenta diferentes comportamientos en determinadas situaciones. Hay ventajas
y desventajas en el uso de cada comportamiento. Sin embargo, el comportamiento asertivo facilita la solución
de problemas interpersonales, aumenta el sentido de autoeficacia y autoestima; permitiendo mejoras en la
calidad de las relaciones.

Sin embargo, tanto la falta de asertividad y la sobre-pueden estar relacionados con la percepción de los
líderes fallidos (Ames, 2009). Los resultados obtenidos mediante la aplicación del cuestionario indican que los
encuestados, en su mayoría estudiantes universitarios, tienen un nivel medio de liderazgo asertivo. No obstante, a
través de análisis de conglomerados es posible observar que no todos los encuestados son los mismos y que
necesitamos para comenzar a examinar diferentes tipos de líderes enérgicos y sus características, así como la ruta
a su pleno desarrollo. Dentro de los resultados, es posible distinguir cuatro tipos de los encuestados, que fueron
etiquetados de acuerdo con sus características más prevalentes: Breeze, piedra, fuego y agua. Cada uno de los
grupos pros y los contras presentes, como
así como la posibilidad de crecimiento, ya sea mediante el aumento de ciertas características, tales como la confianza en sí

mismo de la agrupación de agua, o por la disminución de una característica también. El egoísmo de la agrupación de piedra es

un ejemplo de disminución. De esta manera, el análisis de conglomerados permite la creación de una tipología de profundizar

aún más la teorización sobre el liderazgo en las organizaciones (Oshagbemi, y Ocholi, 2006).

En conclusión, se espera que los líderes a desarrollar sus habilidades, saber cómo hacer frente a las
fuerzas que implican el liderazgo, además de tener una postura clara y abierta a lo que se propone. Por otra parte,
existe una necesidad de un cambio de comportamiento para proporcionar una comunicación más asertiva,
reconociendo sus derechos y los derechos de los demás, recibir y dar retroalimentación, asumiendo la
responsabilidad y expresarse con precisión. También es imprescindible el uso de niveles de asertividad pertinentes
a cada situación, lo que permite mejores relaciones en el entorno de trabajo y en las relaciones cotidianas de una
manera colaborativa (Marques, 2016).

En general, el estudio presenta algunas limitaciones, como las restricciones teóricas, el uso de sólo una
faceta de la dirección - y el uso de la estadística multivariante análisis de conglomerados. Otra limitación es la
restricción de una población joven, en lugar de las personas que tenían más tiempo en el mercado laboral, así
como una mayor experiencia profesional y la vida.

En cuanto a futuras investigaciones, este estudio apunta a la necesidad de investigar los diferentes públicos y

sectores, así como de entrenamiento para los líderes asertivos. herramientas más sofisticadas con ecuaciones

estructurales pueden utilizarse para investigar más a fondo la relación entre el comportamiento asertivo líderes y modos

verbales / no verbales de la comunicación, así como un detalle aún más las características de los diferentes tipos de

líderes enérgicos.

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Recibido: 09/10/2017

Aprobado: 10/09/2017
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prohibida sin permiso.