Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Constructoras.
5to Congreso Uruguayo de Mantenimiento, Gestión de Activos y Confiabilidad, URUMAN 2009
Montevideo, Uruguay
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN
2. METODOLOGÍA
3. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DEL MANTENIMIENTO
4. PROPUESTA PARA UN SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN ÁREA DE
EQUIPOS
a. Alineación de objetivos
b. Desarrollo de estrategias de la gestión de mantenimiento
c. Selección de indicadores claves de desempeño (kpi)
5. IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS KPI’S
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
ANEXOS
1. INTRODUCCIÓN
Los resultados del plan de acción establecido para lograr las metas y objetivos propuestos
requieren ser evaluados constantemente, de no ser así no se puede determinar si se está
haciendo una buena o mala gestión.
Durante los últimos años se ha desarrollado una preocupación por cómo evaluar la gestión
de mantenimiento, debido a esto, aparecen términos como indicadores de desempeño,
benchmarking, KPI, APM, “balance scorecard” entre otros, estas nuevas tendencias en el
mantenimiento no son excluyentes entre si, ni pretenden desplazar las políticas actuales de
mantenimiento tales como TPM, RCM, GMAO, Mejora Continua y demás, es decir no se
puede concebir la idea de medir la gestión sin una política de mantenimiento definida que
permita el proceso de mejora
Este artículo presenta una propuesta metodológica para la implementación de una sistema
de gestión de mantenimiento, resultado de un análisis realizado a la forma de trabajo del
área de mantenimiento de una empresa constructora, cuyo objetivo es adquirir, mantener,
reparar, reponer, suministrar todos los equipos utilizados en las actividades de construcción
y asesorar a los proyectos en "etapas tempranas", con el fin de garantizar un nivel de
servicio óptimo, en todo lo relacionado con los equipos. La variabilidad de maquinaria, de
los sitios de trabajo, los intervalos de operación y el ambiente agresivo en que se
desempeñan, dificultan la labor de mantenimiento. Aunque el área ha demostrado buenos
resultados, pues responde a todo lo exigido por la compañía, no mide a través de
indicadores que tan eficiente es su gestión más allá de los resultados económicos sin saber
si se ha convertido en un excelente taller reactivo o, cómo, cuándo y qué tanto podría
mejorar su desempeño.
2. METODOLOGÍA.
Para diseñar la propuesta para una gestión de mantenimiento mediante indicadores para la
empresa seleccionada se establecieron tres etapas:
Finalmente, la tercera etapa es el planteamiento de la propuesta con base en los dos puntos
anteriores y la experiencia personal dentro de la empresa, considerando las filosofías
modernas de mantenimiento desde una perspectiva que fuera aplicable con los recursos
que puede contar el área. Se analizó la misión de la empresa y se redactaron y catalogaron
los objetivos, estrategias e indicadores que debería tomar el área de mantenimiento para
contribuir al logro de las metas de la organización. Así mismo se trataron de usar los
registros y formatos que la empresa tenía establecidos al momento de desarrollar el trabajo
intentando conservar el número de formatos y tan sólo modificando los conceptos con los
cuales se trabajaba el registro y la toma de datos.
Conocer la situación actual del área de mantenimiento, es decir saber lo que tiene y lo que
ha hecho, cuales son sus fortalezas y debilidades, es la base para comenzar a desarrollar
un plan estratégico que le permita mejorar su desempeño.
Recursos.
Para las actividades correspondientes se cuenta con un recurso humano de más de 200
personas entre pintores, soldadores, mecánicos, electricistas y operadores de maquinaria, a
nivel operativo e ingenieros, administradores y supervisores a nivel administrativo ver
Anexo A
En el momento no hay un manual de funciones donde se delimiten las tareas,
responsabilidades y objetivos de cada uno de los cargos.
Uno de los principales recursos del área de mantenimiento es el módulo PM del SAP R/3
donde se planean, ejecutan y controlan todos los servicios efectuados durante las
actividades de mantenimiento. Esta herramienta es fundamental para la programación de
las actividades de mantenimiento preventivo.
Procedimiento.
Un análisis detallado ha este flujograma muestra diferencias con el procedimiento real del
área y revela posibles debilidades del procedimiento que pueden alejar las actividades del
direccionamiento estratégico de la empresa, entre ellas están:
- Actualmente solo se cuenta con un carro taller para atender averías de equipos en
operación que es manejado por un técnico de gran experticia y el éxito del
procedimiento depende de la habilidad del técnico.
- Según el flujograma todos los equipos en operación se averían.
- No aparece la función del almacén, quienes manejan el inventario de repuestos y según
el flujograma, las actividades de mantenimiento se ejecutan sin que estos lleguen.
- No hay evidencia de actividades que estén dirigidas a la reposición de equipos,
contratos con terceros o asesorías, que hacen parte del objetivo del área.
Actividades de mantenimiento.
Se lleva un registro del tiempo de operación de los equipos para programar las actividades
de mantenimiento preventivo que se hacen con base en las recomendaciones realizadas
por el fabricante, y la responsabilidad de ejecutar dichas actividades recae en los operarios
y supervisores. La planeación no está sistematizada y se corre el riesgo de no hacer los
mantenimientos en el momento justo. Actualmente se está alimentando el sistema para que
cada equipo cuente con una HOJA DE RUTA en SAP en la cual se indica paso a paso las
actividades, tiempo y recursos requeridos para el mantenimiento preventivo y se genere
automáticamente las órdenes de trabajo al alimentar el sistema con el registro de tiempos.
Indicadores.
No se evidencia una metodología para el control de los indicadores establecidos por el área
ni las acciones que se generan luego de evaluarlos, la medición de estos indicadores son
solo números y no serán una herramienta de gestión hasta que no se implementen
actividades correctivas o incentivas que impacten el indicador.
a. Alineación de objetivos
Los objetivos del área de mantenimiento deben estar alineados con los objetivos de la
empresa, de esta manera se organizan conjuntamente para lograr “Convertirse en la
empresa líder en tecnologías y procesos de construcción innovadores, ingeniosos y
eficientes”, que es la misión de la compañía. Para lograr esto el área se planteo como
objetivo general: adquirir, mantener, reparar, reponer, suministrar todos los equipos
utilizados en las actividades de construcción y asesorar a los proyectos en “etapas
tempranas", con el fin de garantizar un nivel de servicio óptimo, en todo lo relacionado con
los equipos. En este caso los objetivos del área están alineados con el de la empresa ya
que el cumplimiento de estos contribuye a la eficiencia y liderazgo tecnológico de los
procesos de construcción realizados por la compañía
Para lograr el objetivo general es necesario establecer objetivos más específico, divididos
en objetivos externos e internos
Los objetivos externos son los compromisos del área con la gerencia y van de la mano con
los sistemas de gestión de calidad, ambiental y seguridad ocupacional. Los indicadores que
actualmente tiene el área están enfocados a este tipo de objetivos.
Los objetivos internos son de interés propio del área, dependen de las competencias y
recursos de mantenimiento. El planteamiento de estas responsabilidades debe estar en
función de mejorar la eficiencia de los procesos internos.
Los compromisos como el aumento de la disponibilidad de las máquinas, la confiabilidad, la
disminución del tiempo medio entre fallas, son algunos objetivos internos que se deben
plantear para lograr una gestión de mantenimiento exitosa.
Los problemas que se presentan durante los procesos que influencien directamente el
desempeño del área son el punto de partida para el establecer los objetivos internos. Dichos
problemas son situaciones negativas que convertidas a positivas representan los objetivos.
Controlar el presupuesto. El área debe organizar sus recursos financieros para desarrollar
sus actividades, establecer bases de operación sólidas, contar
con elementos de apoyo que permitan lograr las metas fijadas y
precisar los recursos que deben asignarse a los distintos
subprocesos ayudan a desarrollar el plan de inversiones.
Fortalecer las comunicaciones Es necesario mantener una comunicación abierta y efectiva entre
internas. cada uno de sus miembros del área para alinear a la organización
conforme a su misión y objetivos, fortalecer su identidad
corporativa y potenciar un clima laboral favorable y evitar trabajos
por duplicado, desautorizaciones, gastos innecesarios, conflictos
interpersonales.
Implementar políticas de El conocimiento adquirido por el capital humano de la compañía
gestión del conocimiento. es un activo intangible y debe dirigir esfuerzos para la
capitalización de este.
Las estrategias están íntimamente ligadas a los objetivos (figura 1). Una estrategia de
mantenimiento es el camino que se establece para lograr los objetivos, indica qué y cómo
se deben ejecutar las actividades, son una guía de cómo se deben utilizar los recursos
disponibles; el producto de la estrategia de mantenimiento debe ser un plan de acción.
Cada compañía puede desarrollar cualquiera estrategia o crear una nueva de acuerdo a sus
necesidades. De acuerdo a la información recolectada se debe estrategia más adecuada
para la consecución de los objetivos. La decisión no está restringida a una sola estrategia,
se pueden combinar actividades de los diferentes métodos de tal manera que se obtengan
el mejor plan de acción acorde a las capacidades del equipo de trabajo y los recursos
disponibles.
El eje central del nuevo flujograma de procedimiento son los equipos, lo cuál está más
acorde con el objetivo general del área que el flujograma anterior, el cual daba mas
relevancia al cliente, el cual no se puede satisfacer sin una adecuada disponibilidad de los
equipos.
Subprocesos estratégicos
- Análisis de averías: En el flujograma se considera que las fallas son una posibilidad
pero no una característica inevitable de la operación, se espera que si el equipo es
operado dentro de sus límites de funcionamiento y se han realizado los
mantenimientos preventivos la confiabilidad del equipo aumentará.
Cada avería que presente el equipo en funcionamiento genera diversos
inconvenientes para los fines del procedimiento, la facturación por operación puede
ser menor al costo del mantenimiento, el retraso en la terminación de la obra por la
avería del equipo, la no disponibilidad de un equipo de respaldo y la insatisfacción
del cliente pueden afectar el negocio.
Se propone recolectar información acerca del componente y la falla ocurrida, que
permitan determinar cuales son los elementos críticos del equipo y sobre estos
realizar un análisis causa-raíz para determinar el origen de las fallas, su frecuencia e
impactos para poder eliminarlas o mitigarlas.
Dado que el RCM es una nueva propuesta metodológica para la empresa y que no
se cuenta con información suficiente del desempeño de los equipos, se propone
realizar una encuesta entre el personal especializado para encontrar los posibles
equipos más críticos a los que se les realizará un AMFE (Análisis Modal de Fallos y
Efectos).
Una vez la estrategia de mantenimiento propuesta se implemente y exista en el área
una apropiación de ésta, el análisis de criticidad no se hará con base en la encuesta
sino que se hará con base en los indicadores y en la información recolectada de los
equipos.
Todas las estrategias anteriores están enfocadas hacia la parte técnica y financiera, pero se
requiere del componente humano para desarrollarse con éxito. En este orden de ideas, se
proponen tres estrategias orientadas a soportar las estrategias técnicas y contribuir al logro
de los objetivos del área.
Figura 1. Direccionamiento estratégico del Área de Mantenimiento. El sistema de gestión del área se
compone de tres aspectos fundamentales: técnico, financiero y humano; de ahí se desarrollan las estrategias
específicas que garantizan el cumplimiento de los objetivos internos.
Los indicadores corporativos son utilizados por la alta gerencia de la compañía para
decidir acerca de la dirección que esta tomará, mientras que los indicadores subsecuentes
son utilizados para apoyar las actividades que permitirán seguir dicha dirección, indicadores
de este tipo son:
Los indicadores financieros son las medidas de cada departamento usados para
asegurar que se esté llegando a cumplir las metas establecidas por la alta gerencia. En
caso que estos indicadores no se estén cumpliendo se debe analizar lo ocurrido en un nivel
más bajo dentro de la jerarquía de los indicadores.
Los indicadores de efectividad son los encargados de mostrar que tan bien se está
haciendo el trabajo desde el punto de vista del cliente es decir, la calidad del servicio
prestado, calidad del producto y demás. Los indicadores de eficiencia dan cuenta del uso de
los recursos para producir un bien o servicio.
Los indicadores de desempeño táctico o estratégicos son los encargados de un proceso
específico, este indicador permite observar la tendencia de un proceso, sin embargo es lo
suficientemente “rápido” de manera que da la información para tomar decisiones antes que
la efectividad y la eficiencia se vean afectadas.
Los indicadores funcionales están ligados a una función específica dentro del proceso, es
el indicador más concreto de todos.
INDICADORES CORPORATIVOS
Costo total de operación del área
Facturación
INDICADORES FINANCIEROS
Costos de mantenimiento por hora de servicio
Costos de mantenimiento por valor de reemplazo del equipo
Costos de subcontratos por costo total de mantenimiento
INDICADORES DE EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD
Satisfacción de Cliente
TMEF
Disponibilidad =
TMEF + TMRF
Mantenibilidad
TiempoTotal de ReparaciónFallas
Tiempo Medio de ReparaciónFallas =
NúmeroTotal de Averías
Numero Fallos del Equipos
Confiabilidad =
Horas Totales en un período de Tiempo
Distribución O.T:
Ordenes de Trabajo Mantenimiento Preventivo
Totales Ordenes Trabajo de Mantenimiento
Ordenes de Trabajo Mantenimiento Correctivo
Totales Ordenes Trabajo de Mantenimiento
Costos de Reparación de Fallas
Relación Costos de Mantenimie nto Correctivo =
Costos Directos de Mantenimie nto
En la tabla 3 se listan los indicadores asociados a los objetivos externos, allí aparecen los
indicadores corporativos, y las metas son las establecidas por el área de mantenimiento.
En la Tabla 4 se muestran los indicadores internos cada uno con una meta de referencia.
Algunas metas son referencias de indicadores de clase mundial y otros indicadores
simplemente fueron referidos a un valor que podrían ser alcanzados siempre y cuando haya
una conciencia de la necesidad de trabajar con los indicadores.
Las siguientes situaciones podrían representar una debilidad para los indicadores.
Una vez establecido los indicadores estratégicos para el logro de los objetivos se establece
una metodología para obtener la información necesaria para construir dichos indicadores.
pues la información debe ser diligenciada de manera correcta y oportuna, de nos ser así el
programa por si solo no arrojará ningún indicador.
El área tiene un registro de tiempo de máquina del cual se puede extraer la información
necesaria para calcular la información de los indicadores eficiencia. (ANEXO E)
El operador está encargado de registrar el tiempo de trabajo de la máquina, el tiempo que
estuvo disponible, es decir que se encontraba en condiciones de operación pero
simplemente no estaba trabajando, el tiempo varado (tiempo de paro) deberá ser
contabilizado desde que el equipo falla hasta que es puesto en operación, y el tiempo de
mantenimiento que inicia cuando se comienza las tareas de mantenimiento independiente
del tipo hasta queda en condiciones de operación.
El registro es diligenciado semanalmente y es utilizado para facturar, luego deberá pasar a
los supervisores encargados del equipo para que estos elaboren los indicadores de
disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad. En los casos en los cuales por motivos de
reparación el equipo sea trasladado al taller, se debe sumar el tiempo de mantenimiento del
registro de tiempo máquina con el de la orden de trabajo cargadas al mantenimiento del
equipo, para poder calcular así el tiempo total de reparación de falla y en un período
específico calcular el TMRF.
El registro de carro taller contiene datos de entrada para calcular varios indicadores y para
el análisis de falla. Se sugiere anexar al registro la información acerca del componente
averiado para contabilizar el número de veces que la falla se repite y construir el indicador
de Fallas Repetitivas en un Equipo. La fecha en este registro es fundamental para generar
el indicador de TMEF. (ANEXO F)
Para la planeación del mantenimiento se hace un diagnóstico por parte del grupo de
mantenimiento y se determinan las partes a reemplazar luego se desglosan las actividades
y cada uno de los responsables, incluidos los subcontratos; esta es la información necesaria
para presupuestar los costos y el tiempo de mantenimientos planeados, la programación se
realiza posterior al plan de mantenimiento y en esta se encuentran los tiempos y recursos
detallados para cada actividad.
Para poder ejecutar la primera actividad del plan es indispensable crear las órdenes de
trabajo en el sistema SAP R/3 en la cual se cargaran todos los recursos, tiempo y
repuestos usados. Una vez la orden sea liquidada se pueden cotejar los costos reales con
los costos estimados en el plan.
Para la elaboración de los indicadores referentes a órdenes de trabajo, planeación,
programación y costos, es necesario agregar a cada orden de trabajo la siguiente
información:
− Tipo de orden de trabajo: Clasificar la orden de trabajo si es correctiva, preventiva,
predictiva o de integridad. Con esta información se puede calcular la Distribución de
Órdenes de Trabajo.
− Repuestos utilizados: Cargar cada uno de los repuestos con su respectivo costo, bien
sea comprados o retirados del almacén, para poder totalizar en el momento de liquidar
la orden el costo de los repuestos.
− Mano de obra: Cargar el tiempo trabajado y el encargado de ejecutar cada una de las
actividades es necesaria para adicionar este al de repuestos y obtener el costo directo
del mantenimiento correspondiente a la orden de trabajo.
Los indicadores de Nivel de Servicio y de Stock Inactivo son relativamente mas simples de
calcular pues se cuenta con un sistema de codificación de barras en el almacén que
mantiene actualizado el inventario. Para Nivel de Servicio basta con conocer el número de
órdenes pendientes registradas en el SAP.
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Se logró diseñar una estructura que incluye la gestión técnica, financiera y humana, pilares
fundamentales para garantizar el cumplimiento de los objetivos del área alineados con los
de la compañía y lograr así la integridad organizacional.
Los indicadores fueron diseñados para cubrir los objetivos tanto internos como externos del
área con metas establecidas para lograr un nivel de competitividad global cuando se hayan
implementado las acciones propias de una buena gestión.
Implementar un sistema de indicadores por primera vez en la empresa puede ser una tarea
larga y dispendiosa y toma tiempo ver sus frutos, sin embargo una vez la organización esté
acoplada al sistema, el diligenciar los registros, construir los indicadores y evaluarlos se
convertirá en una tarea mecánica que facilitará el mejoramiento de cada uno de los proceso
dentro del área
BIBLIOGRAFÍA
[1] Wireman T, The ultimate strategy: Performance management as primary KPI. Uptime
Magazine. Reliability Web. Enero, 2007
BIOGRAFÍA.
Luisa Fernanda Tamayo Correa. Ingeniera Mecánica Universidad Nacional de Colombia - sede
Medellín. Ingeniera Mantenimiento preventivo Conconcreto S.A. Ingeniera de Calidad Industrias
Haceb S.A. Auxiliar Académico Universidad Nacional de Colombia. Auxiliar Académico Convenio
Universidad Nacional de Colombia -Alcaldía de Medellín.
Germán Leonardo García Monsalve. Ingeniero Mecánico Universidad Nacional de Colombia - sede
Medellín. MSC en Ingeniería de la Universidad Nacional de Colombia. Especialista en Sistemas
Automáticos de control de la Universidad de Antioquia. Especialista en Gerencia de mantenimiento
Universidad de Antioquia. Profesor Universidad Nacional. Asesor en prácticas empresariales de
mantenimiento en diferentes empresas del sector productivo. Director de mantenimiento Industrias
Crizasa S.A.
ANEXOS
ANEXO A
Cuadro Jerárquico Área
de Mantenimiento
ANEXO B
Flujograma del procedimiento del Área de Equipos
ANEXO C
Propuesta del nuevo
flujograma de
procedimientos. Las
disyuntivas en el
procedimiento permiten
encontrar los puntos
neurálgicos de los
procesos, que a su vez
son fundamentales para
la elaboración de los
indicadores de
desempeño.
FACTURACIÓ
COSTOS
SUBCONTRATOS
VALOR REEMPLAZO DEL EQUIPO
ANEXO D
Información para indicadores corporativos y financieros a partir del resumen de PyG.
ANEXO E
Registro de Tiempos para la construcción de indicadores
ANEXO F
Registro de averías para la construcción de indicadores. Recordar la fecha de este registro permite
calculara el TMEF