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7 DE JULIO DE 2012

JAN W. RIVKIN

STEFAN H. THOMKE

DANIELA BEYERSDORFER

LEGO
El 18 de marzo de 2011, Jørgen Vig Knudstorp, director general de LEGO Group, salió a zancadas
de la cafetería de las oficinas centrales de la empresa en Billund, Dinamarca, y giró a la derecha hasta
el área de empaquetado. Acababa de ser testigo de una discusión entre Bali Padda, vicepresidente
ejecutivo de Cadena de suministros mundial y Mads Nipper, vicepresidente ejecutivo de Mercados y
productos, que había terminado sin decisiones claras. Knudstorp quería que Padda y Nipper supieran
que él estaba disponible para ayudar con las decisiones en caso de ser necesario.

Conocido por las familias de todo el mundo por su icónico juguete basado en ladrillos, LEGO Group
era una empresa privada de la familia fundadora Kirk Kristiansen y desde sus comienzos se había
comprometido con el desarrollo de la imaginación de los niños. Una década pedregosa había
culminado con una experiencia cercana a la muerte en 2004, pero el grupo había logrado recuperarse
bajo el liderazgo de Knudstorp. Entre los años 2004 y 2010, las ganancias del grupo habían aumentado
en un 165 % en un mercado global de juguetes estancado, lo que la convirtió en el cuarto fabricante de
juguetes tradicionales más grande del mundo. Para 2010, su retorno del capital invertido subió por
encima del 160 %. (Consulte los Anexos 1 y 2 para conocer la información financiera seleccionada y la
organización de la empresa).

Padda y Nipper habían comenzado sus negociaciones anuales acerca de cuántos diseñadores de
productos con nuevos componentes tendrían disponibles para sus nuevos productos. (Un
“componente” era un ladrillo LEGO® con una forma particular de un color específico o con una
decoración específica). Desde la crisis de 2004, los líderes de LEGO Group habían controlado
estrechamente la cantidad de componentes; establecer el siguiente objetivo siempre resultaba difícil.
Nipper sentía que el objetivo de Padda no era compatible con los nuevos productos que los diseñadores
habían concebido, en especial una línea propuesta de juegos edificables. “Con ese objetivo, deberíamos
abandonar la mitad de nuestros proyectos, incluidas las líneas de juegos nuevos. Debemos agregar
desarrollos innovadores como juegos para mantener nuestro crecimiento. No podemos lograr eso con
este objetivo”. Pero a Padda nunca lo convencieron los argumentos de casos empresariales que
intentaban justificar ajustes en la producción. Además, la idea de juegos edificables complejos plantó
una bandera roja en su mente; no se trataba de agregar solo otra forma de ladrillo. Una gran cantidad
de empleados de LEGO creía que la empresa debería entrar al mercado de los juegos con una nueva
línea de producto, pero Padda y muchos otros tenían sus dudas.

________________________________________________________________________________________________________________

Los profesores Jan W. Rivkin y Stefan H. Thomke y la directora adjunta del centro de investigación de Europa Daniela Beyersdorfer prepararon
este caso. Los casos de HBS se desarrollaron únicamente como base para el debate en clase. Los casos no intentan servir como respaldos, fuentes
de datos principales o ilustraciones de administración eficaz o no eficaz.

Derechos de autor © 2012 Presidente y miembros de Harvard College. Para solicitar copias o pedir autorización para reproducir los materiales,
comuníquese al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite el sitio web
www.hbsp.harvard.edu/educators. Esta publicación no se debe digitalizar, fotocopiar ni reproducir, publicar o transmitir sin el permiso de
Harvard Business School.

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615-S03 LEGO

La industria de los juguetes


Cuando Knudstorp reflexionó acerca de las decisiones de juegos y cantidad de componentes,
consideró la evolución del mercado global de juguetes. La industria contabilizó ingresos mayoristas de
$83,3 mil millones en 2010. El mercado minorista para los juguetes creció paulatinamente cerca del 4 %
por año, pero la demanda por juguetes de moda específicos podía surgir o colapsar rápidamente.
(Consulte el Anexo 3 para ver las cifras seleccionadas de la industria).

Los expertos de la industria observaron algunas tendencias importantes. Primero, los juguetes de
moda parecían ir en aumento y los ciclos de vida útil de los productos en disminución, lo que quizás no
fue una sorpresa para una industria, tal como lo dijo un periodista, “sujeta a los caprichos de los [niños]
que no pueden decidir qué zapato ponerse en qué pie”.1 Segundo, en muchas partes del mundo, los niños
tenían más actividades extracurriculares y menos tiempo libre para jugar que en el pasado. Tercero, para
los niños de más de tres años, la demanda había cambiado hacia la tecnología, ya sea en el mismo juguete
o en forma de juguetes que vienen con códigos de acceso a mundos en línea.2 A medida que los niños
abandonaban los juguetes tradicionales más temprano por los videojuegos y las actividades en línea, la
niñez se acortó y se prolongó la adolescencia. Los padres a menudo debatían entre comprar los juguetes
que los niños deseaban y los que consideraban buenos para sus hijos.

Miles de fabricantes de juguetes prestaban servicios en el mercado mundial, pero solo unos pocos
lideraban la industria. Mattel, el fabricante de juguetes líder del mundo por ingresos, presentó marcas
como Fisher-Price, Barbie, Hot Wheels y las muñecas American Girls.3 Hasbro, el segundo jugador más
grande, alojó marcas como Transformers, Monopoly, GI Joe, Play-Doh y Playskool. Para ganar la
atención del consumidor, espacio en las tiendas minoristas y ventas, los fabricantes de juguetes
presentaron nuevos productos, recortaron los precios mayoristas, patrocinaron publicidades
y promociones cooperativas con minoristas, proporcionaron soporte en la tienda y publicitaron a los
consumidores. El impacto de las introducciones de nuevos productos se silenció con la rápida imitación
y la protección limitada de la propiedad intelectual. Para impulsar la presencia de la marca entre los
consumidores, los fabricantes de juguetes a menudo patentaron personajes de compañías de medios.
Mattel, por ejemplo, era el “creador favorecido de los juguetes basados en personajes de Disney y
Pixar”.4 Los fabricantes de juguetes empezaron a fabricar cada vez más en Asia, donde la mano de obra
era económica y los subcontratistas estaban dispuestos a producir en su nombre. Por ejemplo, la
mayoría de los juguetes vendidos en los EE. UU. Se fabricaron en China con contratistas externos,
mientras que algunos participantes globales como Hasbro se especializaron en el desarrollo, las ventas
y el marketing de nuevos productos.

Los fabricantes de juguetes ingresaron al mercado a través de diversos canales minoristas, incluidos
los especialistas en juguetes independientes, las cadenas de tiendas, las tiendas de descuento, las
tiendas departamentales y las tiendas en línea. En el momento de elegir juguetes para surtir sus tiendas,
los minoristas se centraban en las ganancias por pie cuadrado y, por consiguiente, tenían en cuenta el
margen, la salida y los requisitos de espacio del producto. En un negocio altamente estacional en el que
los clientes compraban una gran fracción de sus juguetes durante las fiestas, las compras de los
minoristas tuvieron lugar principalmente en la segunda mitad del año. 5 Las grandes cadenas
minoristas contaban con compradores de juguetes separados para cada categoría de juguetes; por
ejemplo, diferentes compradores podrían encargarse de los juegos de mesa y los juguetes de
construcción.

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LEGO 615-S03

Creación de LEGO Group (1916-1992)


En 1916, Ole Kirk Kristiansen, un humilde carpintero, compró un taller de madera en una villa rural
danesa de Billund y comenzó a construir casas y muebles para los granjeros. En 1932, agregó juguetes
de madera a su producción y eligió el nombre LEGO, formado a partir de las palabras danesas “LEg
GOdt” (“juega bien”). Más tarde se enteró de que en latín “lego” significaba “yo armo”. Su objetivo era
la calidad, por lo que escribió en su pared: “Solo lo mejor es lo suficientemente bueno”.

El hijo de Ole, Godtfred, comenzó a trabajar en el negocio en 1932 a los 12 años. En 1947, la firma se
convirtió en la primera en Dinamarca en comprar una máquina de moldeo de plástico por inyección.
Para 1949, su cartera había crecido a 200 juguetes de madera y plástico, incluido el ladrillo de unión
automática, un antecesor del moderno ladrillo LEGO. En 1954, durante un viaje en transbordador a
Inglaterra, un agente de compras se quejó con Godtfred de que los departamentos de juguetes eran un
desastre: a los juguetes les faltaba una organización sistemática. Los comentarios hicieron que Godtfred
considerara un “Sistema de juego LEGO”. Dicho sistema comenzó a formarse en 1958, cuando la
empresa cambió el diseño de sus ladrillos a la forma actual. Tras un incendio que destruyó el depósito
de madera de LEGO Group en 1960, Godtfred interrumpió la producción de juguetes de madera.
Knudstorp reflexionó:

“Godtfred Kirk Christiansen apostó toda su granja a un tercio de su negocio, los juguetes de
plástico, y no cualquier juguete, el ladrillo. Godtfred Kirk Christiansen sentía que había
tropezado con algo único con este ladrillo. Se puede construir cualquier cosa. No se hace pedazos
cuando uno lo tira por ahí. Y puede seguir agregando a este sistema por siempre ya que le
permite crear un nuevo juguete cada día, hacer interminables variaciones, inspirando
y desafiando la imaginación y la creatividad de los niños. Godtfred Kirk Christiansen notó que
en este sistema, el valor de jugar se expande exponencialmente mientras más elementos se
tengan”.

En 1963, Godtfred detalló diez principios de “buen juego” que definieron las características del
producto LEGO (consulte el Anexo 4). Para 1967, la empresa producía ladrillos LEGO en 218 formas
distintas. En 1977, el hijo de Godtfred, Kjeld Kirk Kristiansen, se unió a la administración de la empresa.
Kjeld, quien nació el mismo año que el ladrillo, sentía, en palabras de Knudstorp, que “El ladrillo LEGO
es más que un juguete. Él sabe lo que puede ser un ladrillo y lo que puede hacer por la humanidad”.

Desde muy temprano, la fuerte cultura de creatividad en LEGO Group favoreció la introducción
paulatina de nuevos productos y temas basados en el sistema de ladrillos. La alta calidad de los ladrillos
y el espaciado estandarizado entre los encastres aseguraban que todos los elementos realizados
después de 1958 fueran compatibles entre sí, lo que daba como resultado enormes oportunidades para
la creatividad. LEGO Group expandió su audiencia en 1968 con los ladrillos más grandes "DUPLO"
para niños menores de cinco años y, en 1977, con la línea LEGO Technic para adolescentes. Para 1980,
cerca del 70 % de las familias de Europa Occidental con niños menores de 14 tenía ladrillos LEGO.

En ese entonces, el proceso de producción de tres fases yacía en el corazón de las operaciones de
LEGO Group. Primero, en la fase de moldeo, las máquinas de moldeo por inyección producían
elementos plásticos en cantidades masivas. Debido a que para hacer que los ladrillos se encastraran
bien entre sí se requería una tolerancia de moldura de 0,002 milímetros, Godtfred se centró en
desarrollar excelencia industrial y capacidades innovadoras en la ciencia de materiales y tecnología de
producción. Segundo, en la etapa de decoración, se pintaban las piezas especializadas. Tercero, en la
etapa de empaquetado, los elementos pequeños que conformaban un producto se colocaban en una
caja junto con un manual de instrucciones.

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Godtfred controlaba de cerca las operaciones de la empresa y no se incorporaba ningún producto,


ladrillo ni color nuevo sin su aprobación. Hasta principio de los ochenta, los ladrillos LEGO venían en
cinco colores básicos: negro, blanco, rojo, azul y amarillo. Kjeld consideró que el crecimiento sostenido
de la empresa requería nuevos ladrillos, pero le tomó entre 10 y 15 años convencer a su padre de
agregar el color verde. Kjeld también añadió nuevos temas, comenzó a colaborar con el laboratorio de
medios de MIT en robots a mediado de los ochenta, se expandió a Europa del Este y Asia y mantuvo
una posición firme en América y una posición de liderazgo en Europa Occidental.

LEGO Group disfrutaba de una rentabilidad y un crecimiento orgánico paulatinos. Para 1992, era
uno de los 10 principales fabricantes de juguetes a nivel mundial y según Advertising Age, representaba
alrededor del 80 % del mercado de juguetes de construcción. Siendo que sus productos eran tan
populares entre los consumidores, la administración de LEGO Group llegó a ver a los minoristas como
“un mal necesario”. Christian Iversen, vicepresidente ejecutivo de LEGO Corporate Center, recordó:

“Estábamos acostumbrados al crecimiento y la expansión estables, impulsada por nuestro


flujo siempre en aumento. Se aceitó aún más con la caída del Muro de Berlín, ya que millones de
jóvenes del este europeo estaban ansiosos por echar mano a los productos del oeste. LEGO Group
trabajó duro para controlar el crecimiento de las ventas. El jefe de producción, una persona fuerte
del equipo de Kjeld, vigilaba de cerca la capacidad y los costos de producción. Cuando me uní
en 1993, la primera reunión a la que asistí era acerca de cómo aplazar las presentaciones de varios
productos de manera que el crecimiento proyectado cayera en el rango deseado del 8 al 10 %.
Teníamos tal adherencia en el mercado y demandas insatisfechas que podíamos agregar nuevos
productos en forma gradual y decidir más o menos en cinco años qué y cuánto queríamos
vender”.

El período de crecimiento que no se concretó (1993-1998)


A comienzos de los noventa, varios cambios en el mercado de los juguetes tomaron por sorpresa
a la administración de LEGO Group. Knudstorp explicó:
“Las tasas de natalidad de nuestros mercados centrales (Europa Occidental y Norteamérica)
cayeron, como también así el gasto familiar en juguetes. Entre 1993 y 2003, el conjunto total de
ganancias de la industria disminuyó un 50 %. Las tradicionales tiendas familiares comenzaron a
desaparecer. Los canales minoristas se consolidaron y las tiendas de descuentos por cantidad
presentaban juguetes con mayor agresividad. Mattel, Hasbro y otras trasladaron la fabricación
hacia el Lejano Oriente. Finalmente, la investigación del mercado sugirió que los niños contaban
con menos tiempo para juegos desestructurados, tenían períodos de atención más cortos y
buscaban cada vez más gratificaciones instantáneas así como productos electrónicos y de moda.
Estos cambios no favorecían nuestras fortalezas”.

En 1993, Kjeld Kirk Kristiansen padeció una grave enfermedad y abandonó la empresa por un año.
Tras su regreso, creó un equipo de administración de cinco personas para que le ayudaran a dirigir la
empresa. Cada vez más, Kjeld delegó la responsabilidad a los principales gerentes, para que pudieran
responder mejor a las dinámicas del mercado. Se despidió al jefe de producción. El crecimiento se
convirtió en el nuevo enfoque. Se deseaba avivar el impulso del crecimiento para aprovechar la posición
de LEGO Group entre las 10 principales marcas para familias y niños del mundo. Iversen dijo:

“Las demás empresas de la lista, como Disney y Nike, eran mucho más grandes que nosotros.
Llegamos a la conclusión de que nuestra marca debía tener un enorme potencial sin explotar.
Este potencial parecía estar fuera de nuestros sistemas de juegos centrales, por lo que

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expandimos la marca y exploramos oportunidades en nuevas áreas. Experimentamos con


nuevos modos para sacar más productos, sin necesariamente tener que estar atentos a su margen.
Se alentó a los negocios a tomar sus propias decisiones. De pronto, no se podía hablar con un
importante cliente minorista sin ofrecerle un producto específico de una cuenta. También
realizamos estudios acerca de cómo crecer en mercados sin explotar como Europa del Sur y
llegamos a la conclusión de que necesitábamos productos adaptados a esos mercados”.

El grupo se diversificó más allá del ladrillo. Inspirado con el éxito de su parque de entretenimientos
familiar en la pequeña Billund, abrió LEGOLAND Windsor (Reino Unido) en 1996. El mismo año, la
empresa lanzó www.lego.com y comenzó a desarrollar software de videojuegos relacionados con sus
productos. LEGO Media se instaló en Londres para desarrollar productos multimedia vinculados con
los temas de juego de LEGO (por ejemplo, películas, programas de televisión o libros). La empresa
presentó indumentaria infantil en 1993, relojes en 1996 y ladrillos robóticos LEGO® MINDSTORMS®
en 1998. Knudstorp reflexionó sobre la estrategia de la empresa durante estos años: “Todos estos
esfuerzos por expandir las fronteras se sintieron naturales en nuestra estrategia de expansión de marca
similar a la de Disney. Parecía haber potencial en todos lados”. Las expansiones tendían a ser internas
y no a través de socios. Mike Moynihan, vicepresidente de marketing, explicó: “La mentalidad fue que
solo nosotros conocíamos nuestra marca lo suficiente y, por lo tanto, su expresión no podría
terciarizarse”.

En sus líneas de productos basadas en ladrillos, el grupo lanzó un host con nuevos temas
y productos. Los diseñadores crearon productos LEGO con piezas más complejas y robustas para
algunas colecciones, de manera que los niños pudieran construir objetos más rápido y llegar antes a la
parte lúdica de la experiencia. La cantidad de diferentes componentes aumentó. En los casos en los que
las formas de los ladrillos eran más predefinidas, como en la parte inferior y superior de un auto, era
más difícil combinarlas con otras piezas.

A pesar de los esfuerzos de la administración y de las significativas inversiones para aumentar los
ingresos, las ventas se estancaron. En 1998, LEGO Group enfrentó la primera pérdida financiera de la
historia.

La reparación que no pudo ser (1999-2004)


Para restablecer la rentabilidad y el crecimiento, Kjeld trajo a un nuevo director financiero, Poul
Plougmann, quien pronto se convirtió en jefe de operaciones y se hizo cargo de la administración diaria.
La experiencia de Plougmann con los giros radicales de las empresas danesas llevó a que la prensa
anunciara la llegada del “Sr. Reparación”. Se lanzó un programa de restructuración para recortar costos
por DKK 1 mil millones [US $140 millones]1 y se despidió hasta 1000 empleados (10 % del personal
total). De los 100 ejecutivos sénior, se les pidió la renuncia a más de 60. El “programa de
condicionamiento” de Plougmann incluyó medidas para agilizar la producción, reducir los niveles de
la organización y aumentar la responsabilidad y el enfoque en los clientes, todo para crear un sistema
de negocios global más simple y más flexible. Cuando la administración anunció estas medidas
drásticas, los empleados se pusieron de pie y aplaudieron.
Cambio Para desarrollar líderes más fuertes que pudieran llevar al grupo a nuevas áreas,
Plougmann cambiaba a los gerentes rápidamente. Las personas permanecían en una posición durante

1 1 DKK equivalía aproximadamente a US$ 0,1434 en 1999 (tipo de cambio de oferta promedio para el año 1999). El 18 de marzo
de 2011, 1 DKK era de US$ 0,18725.

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6 o 12 meses antes de rotar o de que las sustituyera alguien que pudiera hacer un mejor trabajo. Se
valoró la experiencia general de liderazgo más que la experiencia directa con los juguetes LEGO.
Las responsabilidades de diseño cambiaron de la pequeña y rural Billund a centros conceptuales de
desarrollo global del producto en lugares creativos como Milán, Londres y San Francisco. La
producción se simplificó y se adaptó para satisfacer los pronósticos. Se vendieron varias fábricas de
producción de herramientas y los procesos de fabricación que eran difíciles de automatizar se
transfirieron a la nueva planta de LEGO Group en República Checa. En ventas, la administración sénior
agrupó 25 empresas de ventas en el plano nacional y formó cinco entidades regionales. Los incentivos
de los vendedores estaban ligados, en parte, a si sus ventas reales excedían los pronósticos. Se
globalizaron las funciones administrativas.
En 1999, la administración decidió vender directamente a los clientes a través de dos iniciativas: una
tienda en línea y tiendas minoristas propiedad de LEGO en Europa y Estados Unidos. Iversen recordó
que “se trataba tanto de encontrarse con el cliente en los lugares indicados, en línea y en nuestras
propias tiendas, así como de construir la marca. Otro motivo era que notamos que trabajábamos cada
vez más con tiendas de descuento que nos restringían a sus estantes. Esto hizo que fuera imposible
exhibir la riqueza de nuestra marca”.
La línea de productos de LEGO Group siguió evolucionando. Entre los lanzamientos de producto
más prominentes en 1999 estuvo el tema de ladrillo basado en Star Wars™ de LEGO®. Si bien LEGO
Group había desarrollado muchos temas de juegos durante años, LEGO Star Wars fue la primera marca
con licencia. La decisión no fue fácil. Los empleados a largo plazo se estremecían con la idea de colocar
la palabra "Guerra" en una caja de LEGO y poner pistolas de láser en manos de las minifiguras de
LEGO, que tradicionalmente no llevaban nada más letal que una espada pirata. El potencial financiero
de la sociedad era difícil de evaluar. Iversen recordó: “Estos debates acerca del peligro de erosionar
nuestra marca se acaloraron cuando lanzamos LEGO Star Wars. Pero lo vimos como una oportunidad
de estar más ‘a tono’ y añadir la narración de historias a la construcción”. Le siguieron más productos
con licencia, incluidos “Winnie Pooh y sus amigos” en 1999 y “Harry Potter” en 2001.
En 2002, la empresa volvió a posicionar la línea preescolar, LEGO® DUPLO®, bajo una nueva marca.
Nipper explicó: “Intentamos acceder al énfasis de las madres sobre el desarrollo infantil y hacer que el
producto se centrara más en el aprendizaje”. La expansión de los parques temáticos continuó con la
apertura de LEGOLAND California en 1999 y LEGOLAND Alemania en 2002. Los proyectos como los
videojuegos siguieron prosperando, pero después de 2000 se recortaron algunas iniciativas de estilo de
vida, como relojes de pulsera y la industria editorial.

Consecuencias Knudstorp recordó las posteriores dificultades en las operaciones:

“Cuando me incorporé como consultor en 2001 para analizar la cadena de suministros, noté
que nadie había observado la complejidad. Los desarrolladores de producto decían que la
cantidad de formas diferentes no importaba, ya que el costo marginal de un molde extra era
demasiado bajo. La administración no veía el efecto de esto en el diseño, la fabricación, la puesta
a punto de los distribuidores, las previsiones y la gestión del inventario. Podría quedarse sin
existencias de un producto solo porque le faltaba una de sus 675 piezas, que no fabricó cuando
la previsión le dio mal. El número total de componentes no era visible, pero en 2004 descubrimos
que se había duplicado desde 1993. Teníamos 3560 formas diferentes, 157 colores y 10.900
elementos en nuestro abanico. Cada forma requería un molde y el costo promedio de un molde
era de €50.000 e incluso de €300.000 para los más complicados.
Padda también recordó las pesadillas de las operaciones de la empresa”.

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“Cuando me uní en 2002, había falta de disciplina, responsabilidad y un sistema de costos


que no podía descifrar. No podía comprender cómo se determinaban los precios de producción
netos y qué productos eran rentables. Me tomó seis meses entender nuestra tasa de
cumplimiento de pedidos al cliente [la proporción de demandas entregadas sin demoras de
existencias disponibles]. Calculé que podía ser entre el 5 % y el 70 % y mis colegas me dijeron
que no me preocupara. Mis costos de inventario explotaban, teníamos muchas cancelaciones
y obsolescencias, ¡y no podía explicar nada! Comenzamos a controlar los costos, por ejemplo, al
solicitar menos moldes, pero en ocasiones ya no podíamos cumplir con la demanda. Equilibrar el
suministro y la demanda era aún más complicado siendo que las personas llamaban directamente
a sus amigos de fabricación y les pedían que produjeran más de esto o aquello”.
Los clientes principales de LEGO Group se frustraban por las faltas de existencias y el lento
movimiento del inventario. Paddle recordó, “Cuando me reuní con el comprador de Wal-Mart por
primera vez en 2004, me preguntó: ‘¿Me podría explicar por qué no debería poner comida para perros
en los estantes?’” Las tiendas propias de LEGO Group fueron bien recibidas entre los clientes, pero la
empresa luchó para que funcionaran de manera eficaz.
Entre los nuevos productos de LEGO Group, la línea LEGO Star Wars prosperó y se convirtió en el
35 % del ingreso total. La reposición de LEGO DUPLO fue menos exitosa. Nipper recuerda: “Muchos
clientes notaron que los nuevos productos no cumplían con nuestras promesas y extrañaban la marca
LEGO DUPLO. Un minorista alemán me preguntó sin rodeos, ‘¿Han perdido la razón?’ Esto fue solo
una de varias innovaciones y enfoques de marketing del momento que los clientes no comprendieron”.
Aún más, los líderes sénior observaron que los gerentes atribuían los resultados deficientes a factores
que estaban más allá de su control; por ejemplo, el buen clima podía ser el culpable de las pocas ventas
ya que desalentaba a los consumidores a comprar juguetes para interiores.
Los resultados de la empresa se caracterizaron por tener grandes oscilaciones en las ganancias.
LEGO Group notó un crecimiento del 25 % en los ingresos brutos y una recuperación de la rentabilidad
en 1999, una caída de las ventas y pérdidas en 2000, y una pequeña ganancia en 2001. El repunte
continuó en 2002, estimulado por nuevos lanzamientos de producto, una nueva película de Star Wars,
un crecimiento en los productos centrales y un dólar estadounidense fuerte.

Para 2003, era notorio que la nueva estrategia de crecimiento no funcionaba. Las ventas cayeron un
26 % a DKK 6,8 mil millones y la empresa perdió DKK 935 millones. La administración reconoció que
la inversión sustancial en la expansión de la cartera de productos y los subsiguientes aumentos en los
costos no habían producido los resultados esperados. Peor aún, algunos de los nuevos productos
habían consumido los productos centrales y habían erosionado las ganancias. En un año sin
lanzamientos de películas de Star Wars ni Harry Potter, las insatisfactorias ventas de productos
vinculados a películas representaron más del 50 % de la disminución general de las ventas. Iversen
sintetizó la situación: “Teníamos muchas iniciativas, pero su costo y el entorno del mercado se
volvieron en nuestra contra”. En diciembre de 2003, Kjeld Kristiansen le pidió a Plougmann y a cuatro
miembros de su equipo de administración de 14 personas que abandonaran la empresa. Cuando el año
2004 trajo aparejada otra pérdida y empujó a LEGO Group al borde de la quiebra, Kristiansen invirtió
en la empresa, se retiró como director general y le entregó su puesto a Knudstorp.

Gestión de efectivo (2004-2005)


La designación de Jørgen Knudstorp, quien tenía entonces 35 años, como el primer director general
externo de LEGO Group sorprendió a los observadores de la industria. Knudstorp, nacido cerca de
Billund, había obtenido un doctorado en economía empresarial en la universidad de Aarhus,

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Dinamarca y había comenzado su carrera como consultor en McKinsey & Company antes de unirse
a LEGO Group como director de desarrollo estratégico en 2001. Iversen recordó que “la reacción de la
comunidad corporativa danesa fue: ‘¿Cómo pueden poner a un novato a cargo cuando están luchando
por sobrevivir?’ Pero Kjeld había llegado a conocer a Jørgen, confiaba en su perspectiva y le gustaban
sus valores”.

Knudstorp y su equipo de administración desarrollaron la estrategia de “visión compartida”, un


acuerdo de 7 años con la junta para reestructurar y estabilizar el negocio, impulsar las ventas y reducir
la deuda. Iversen añadió:

“Jørgen le dijo sin rodeos a la junta que si deseaban que el negocio sobreviviera a largo plazo,
no se podía hacer una reparación rápida. Dijo que si él hubiera sido un inversor financiero,
habría aconsejado vender. Pero que si no querían vender, debían creer que la firma familiar
LEGO podía hacerlo bien. Debían permitirnos hacer entregas a largo plazo y no trimestre tras
trimestre, y debían sacrificar algunas de las ‘vacas sagradas’”.

El plan tenía tres etapas: “Gestión de efectivo” (2004-2005), “Gestión de valores” (2006-2008)
y “Gestión de crecimiento” (del 2009 en adelante). La primera etapa se centraba en asegurar la
supervivencia de la empresa y obtener control centrándose en productos y procesos “centrales”.
Knudstorp explicó:

“Tuve muchas discusiones con gente dentro y fuera de LEGO Group para comprender
nuestra identidad, nuestro negocio central, nuestras capacidades únicas y la propuesta de valor
para nuestros clientes y consumidores. Basado en lo que hallé, decidí centrarme en cuatro
prioridades centrales: 1) la marca LEGO, 2) el ladrillo LEGO, 3) nuestro sistema único de juego
y 4) la comunidad leal a LEGO. Estas prioridades se convirtieron en la base de la visión
compartida y enmarcaron nuestras decisiones acerca de la cartera comercial, la fabricación, la
innovación, etc. En retrospectiva, faltaban algunas cosas, como la administración de cuentas
clave, pero nos dimos cuenta de esto más tarde. (Consulte el Anexo 5 para conocer la definición
de la marca y los valores centrales)”.

El equipo de administración simplificó el negocio y las carteras de productos, utilizando la


adaptación con el centro de LEGO Group junto con el rendimiento financiero como marco de
orientación. Cualquier emprendimiento más allá del ladrillo se restringió de inmediato. Knudstorp
recordó algunos tiempos difíciles.

“Tenía a los bancos pisándome los talones y pidiéndome el pago inmediato de todas las
deudas pendientes. Necesitábamos cerrar de inmediato o vender artículos para generar efectivo.
Mi director financiero escuchó mi teoría acerca del ‘núcleo’ y dijo ‘No comprendo todo lo que
dice, pero lo que rescato es que un núcleo es algo que genera un retorno superior. Pero si lleva
esto al extremo, dado que nuestro negocio está casi destruido, no hay núcleo significativo en este
sentido’. Por lo tanto, debimos decidir a qué partes podríamos y deberíamos darles un giro y
cómo cada uno de estos emprendimientos afectaría el sistema completo”.

En 2005, la empresa vendió los parques LEGOLAND al grupo de capital privado Blackstone por
€375 millones, pero mantuvo un 22 % de participación de capital en el operador del nuevo parque
temático, Merlin Entertainment. La participación de capital le dio a LEGO Group cierto control sobre
su marca y más tarde resultó en ganancias adicionales cuando Merlin le dio un giro al rendimiento del
parque. La administración también cerró la unidad de video juegos y regresó la marca LEGO DUPLO
a su posicionamiento original. Knudstorp razonó: “Decidimos reinventar la línea preescolar. No era
rentable, particularmente sus baldes de ladrillos sueltos, pero para mí estaba cerca del núcleo”. El

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LEGO 615-S03

equipo también volvió a introducir LEGO CITY y lanzó una versión nueva y mejorada del kit de robot
programable LEGO MINDSTORMS. Se descontinuó LEGO Clickits para niñas, una línea de accesorios
de moda construible ya que “estaba muy lejos del núcleo”.

La decisión de 2004 de recortar la cantidad de componentes de ladrillos fue “relativamente fácil”


para Knudstorp, aunque fue menos obvia para algunos gerentes de producción y desarrollo:

“Algunos de ellos no creían que la complejidad fuera un problema y siguieron desafiando


esto. Un día de septiembre de 2005, tuve que despedir a cinco de los siete ejecutivos de
fabricación sénior y puse a Bali [Padda] a cargo, no porque no rindieran sino porque
simplemente no teníamos la misma visión sobre lo que debíamos hacer para volver a tener éxito.
Lloré casi tanto como ellos ya que los conocía y conocía a sus familias desde hacía años, pero fue
la decisión correcta”.

Descubrir el objetivo adecuado para la cantidad de componentes no fue fácil; Padda recordó:

“Hicimos cálculos con los consultores y tratamos de hacer malabarismo con las cifras
y nuestras corazonadas, hasta que llegamos a un número objetivo de 5000, que sonó como el
óptimo adecuado. Desde luego que hubo mucho ruido en la organización, ya que los
diseñadores se quejaban de que les quitábamos su creatividad, pero según mi opinión esto nos
llevaba nuevamente a los fundamentos del sistema de juego”.

Una vez que el equipo de administración comenzó a quitar los moldes, la gente quedó abrumada
con lo mucho que la empresa se benefició con la simplificación. Knudstorp también buscó terciarizar
cualquier proceso operativo que no fuera central.

“La fabricación no era una de mis prioridades. Habíamos perdido nuestra ventaja en
fabricación y en la administración de la cadena de suministro en la década de los noventa cuando
muchos competidores como Hasbro comenzaron a terciarizar cosas y nuestros costos se salieron
de control. Sentíamos que debía ser fácil encontrar fabricantes profesionales dispuestos a operar
las fábricas mejor que nosotros. Además, aminorar el trabajo de las fábricas significaba tomar
una gran parte de nuestra base de activos arreglada y arriesgar nuestro balance financiero”.

Padda agregó,

“Como parte de nuestro análisis, Jørgen me pidió que le explicara la explosión de los costos
de la fabricación, pero no pude. Las expectativas y los pedidos de ventas variaban mucho y estos
cambios se llevaban directamente a nuestra línea de producción. Un cambio en la previsión de
un vendedor podía alterar el pedido de una máquina de moldeo dentro de la hora. Producíamos
lo que creíamos que se demandaría y, a la vez, no podíamos responder lo suficientemente rápido.
Un día le dije a mi esposa: ‘Me cansé y dejaré LEGO Group’, pero esa noche comencé a sospechar
que realmente teníamos un problema de demanda”.

Para terciarizar, LEGO Group eligió el proveedor de servicios de fabricación de productos


electrónicos Flextronics, debido a su experiencia en moldeo. Un empleado recordó cómo Knudstorp
fue a la zona de producción de la fábrica de Billund para anunciar la decisión de trasladar gran parte
de las operaciones fuera de la firma y de Dinamarca: “Aquí estaba este joven hombrecito diciéndoles a
todos que en tres años debíamos despedir casi al 80 % de ellos. Pero en lugar de irse, muchos en ese
momento sintieron que era la decisión equivocada y dijeron que trabajarían más duro para probar que
había algo por qué luchar”. Fue la decisión más difícil de Knudstorp hasta ahora debido a las
consecuencias para “su” gente. La terciarización a Flextronics afectó a miles de empleados leales en las
fábricas de Dinamarca, Corea, Suiza y Estados unidos.

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Knudstorp también decidió en que LEGO Group debía centrarse más en satisfacer a los minoristas.
Los gerentes más antiguos resistieron:

“Dije: ‘Olvidémonos del consumidor por un momento y comencemos a hacer dinero


centrándonos en los clientes. Rescatémonos haciendo que sea rentable para los minoristas’. Pasé
un año intentando convencer a nuestros principales líderes, ya que algunos aun golpeaban sus
puños sobre la mesa y decían ‘mientras estemos aquí nos centraremos en el consumidor’.
Temíamos que el péndulo oscilara demasiado lejos”.

En 2005, un año de bajo crecimiento en el mercado de los juguetes, la empresa contabilizó una
ganancia de DKK 505 millones y las ventas crecieron a DKK 7050 millones. Estos resultados reflejaban
los aumentos en las ventas de los productos centrales modificados así como los mayores ahorros en
costos de los previstos. Además, las ventas de activos representaron casi la mitad de los ingresos brutos
del año. En 2006, la ganancia casi se triplicó a DKK 1430 millones y las ventas crecieron a
DKK 7823 millones. Los resultados reflejaron mayores ventas de las líneas de productos clásicos
relanzados (City, DUPLO, MINDSTORMS y TECHNIC) y un mayor margen bruto y mejores
operaciones. Los resultados, que fueron mejores de los esperados, sugirieron que LEGO Group volvía
a retomar el camino.

Gestión orientada al valor y el crecimiento (2006-presente)


Una vez que dejó de sangrar, Knudstorp se abocó a implementar el equipo de administración
adecuado:

“Como director general de un negocio complejo, soy un generalista y debo confiar en mis
subordinados directos. Los elegí por sus contribuciones y capacidades únicas. Luego, quise que
se convirtieran en los mejores en su área. No creo mucho en mover a la gente de un puesto a
otro. Si observa mis 50 mejores equipos, no han cambiado mucho de trabajo en los últimos años,
pero han mejorados sus capacidades y se han vuelto más estratégicos”.

Las buenas relaciones laborales, la colaboración y la confianza siempre han sido las fortalezas de
LEGO. Para reforzar esta cultura, Knudstorp trajo un psicoanalista para capacitar al equipo de
administración de modo que distinguiese entre lo que estaba “por encima de la línea” (lógica expresada)
y lo que estaba “por debajo de la línea” (emociones). Para comenzar las reuniones, generalmente la
gente decía cómo se sentía en ese momento, una práctica que suavizó los factores negativos en muchas
discusiones. Además, Knudstorp se puso a disposición de los gerentes y empleados por igual en un
intento por recrear la atmósfera familiar que los dueños habían logrado. Simon Riis-Hansen, jefe de
RR. HH. De la empresa, enfatizó la importancia del nuevo estilo de liderazgo:

“Lo que habíamos atravesado no era solo una crisis comercial, sino una crisis de liderazgo.
Tendíamos a definirnos cada vez más desde una perspectiva de producto, pero nuestros
productos no serían los productos LEGO si no se hubieran producido en una empresa dirigida
del modo en que la dirigimos: relaciones cercanas entre el propietario/director general y los
empleados, una atmósfera familiar con un toque humanitario en la que celebramos los
aniversarios de las personas, una alineación fuerte con la visión de nuestra marca y la voluntad
de dar lo mejor. Debíamos crear un ambiente en el que nuestra gente pudiera prosperar”.

Para hacerlo, la administración enfatizó la colaboración entre diferentes departamentos y se crearon


oportunidades para que la gente se conozca, como reuniones interdepartamentales periódicas.

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Conexiones con el consumidor


LEGO Group también mejoró en el aprovechamiento de su fuerte comunidad de fanáticos leales,
los llamados AFOL (adultos fanáticos de LEGO). Más allá de comprar ladrillos para sí mismos y sus
hijos, muchos AFOL se encontraban en Internet para compartir experiencias, imágenes y videos,
fundaban y se unían a clubes que organizaban grandes exhibiciones y asistían a convenciones de LEGO.
Si bien la primera convención en 2000 atrajo a 60 personas, la convención de 2010 en Seattle atrajo a
11.000 visitantes y llenó un salón de 40.000 pies cuadrados. Lisbeth Pallesen, vicepresidente ejecutiva
de comunidad, educación y dirección (CED), remarcó:

“En mi área comercial de CED, nos hemos dedicado a la gente que trabaja con las
comunidades en diferentes regiones geográficas, los denominados LUG (grupos de usuarios de
LEGO). Pedimos constantemente su opinión, los conectamos en proyectos de creación conjunta
o en áreas de desarrollo específicas y los reunimos en conferencias sobre temas específicos”.

En 2005, la empresa lanzó un programa para “Embajadores de LEGO”, a quienes los LUG podrían
nominar en elecciones democráticas. En 2009, LEGO Group colaboró con los LUG en 80 proyectos, que
variaban desde eventos hasta proyectos de desarrollo. Para entonces, el programa tenía 44 miembros
de 27 países. Otro puente a los consumidores era el sitio web de LEGO, que reunía grupos a través de
juegos, historias, actividades y experiencias. Para 2009, encabezaba la lista de los sitios de Internet de
familias y niños. El LEGO Club para niños tenía una membrecía de 3,2 millones y un sitio web dedicado.

Sistema de innovación
Entre las prioridades centrales que Knudstorp agregó luego estaban la capacidad de inventar,
diseñar y comercializar productos únicos basados en el sistema de juego de LEGO. Para 2011, los
nuevos productos representaron el 50 % de las unidades de almacenamiento de inventario (SKU)
y entre el 60 y el 70 % de las ventas cada año. Nipper reflexionó sobre los desafíos pasados:

“Lo que más me fascina es que nuestros diseñadores que ahora crean productos de clase
mundial son los mismos diseñadores que estuvieron aquí durante la crisis. Solo que las cosas
que les dijeron que hagan no eran las correctas. Antes del cambio, mirábamos los datos de los
consumidores sin cuestionarlos y no leíamos entre líneas para descubrir cuál era la esencia. Y no
cuestionamos si cada producto que estábamos diseñando era lo que solíamos diseñar en el
pasado: crear las mejores experiencias de construcción y juego del mundo. Algunas de las
conclusiones de nuestro análisis, como los consumidores que ahora piden piezas más grandes y
más narración de historias, no eran erróneas. Pero las soluciones no coincidían con nuestros
valores de LEGO. Los consumidores ya no reconocían nuestros productos”.

Además, LEGO Group adoptó procesos de innovación más disciplinados. La administración notó
no solo que los diseñadores trabajaban en los proyectos incorrectos, sino que también el resultado de
la línea de desarrollo de nuevos productos era predecible o no se podía administrar. Nipper explicó los
cambios:

“Nuestros desarrolladores, particularmente los de las ideas más alocadas, ahora siguen
procesos estrictos y deben utilizar información de investigación del mercado. La paradoja es que
las ideas de productos son mucho más prometedoras que en la época en que los diseñadores no
tenían limitaciones y se bombardeaban entre sí con nuevas ideas e infinitas sesiones de lluvia de
ideas. Ahora, la información del consumidor se utiliza en todo nuestro proceso de desarrollo
repetitivo. Comenzamos reuniendo información de mercado incluso antes de decidir sobre la
cartera de desarrollo de productos y aprendemos de lanzamientos anteriores. Hacemos todo,

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desde crear conceptos de productos en forma conjunta con niños y padres, hasta validar
productos con ellos. Pienso que le costará encontrar a alguien en la industria que sea mejor que
nosotros en cuanto a la inclusión de los consumidores”.

En ese momento, LEGO Group también envió diseñadores a vivir con los consumidores
y observarlos durante semanas. Los desarrolladores utilizaron paneles de consumidores para probar
ideas, conceptos, prototipos y productos y tuvieron acceso a las tecnologías de investigación más
recientes. Por ejemplo, la codificación biométrica de 23 movimientos faciales permitió que los
desarrolladores de productos midieran siete emociones del consumidor durante el juego. Una de las
prioridades de Knudstorp había sido reducir el tiempo entre concebir un nuevo producto basado en
ladrillos y llevarlo al mercado. El tiempo promedio ahora era menor a doce meses.

En sentido organizacional, las innovaciones provenían de cuatro grupos distintos.

El Desarrollo de productos y marketing (PMD) era el principal “motor” de productos, con dos
grupos responsables de desarrollar innovaciones dentro de los productos y temas existentes. Cerca de
100 diseñadores propusieron entre 200 y 250 nuevas SKU cada año y el 95 % de las ventas de LEGO
Group provenía de los productos que PMD había desarrollado. Nipper resumió la misión de PMD: “Su
principal responsabilidad es mantener fresca y vibrante nuestra cartera central de conceptos de
productos existentes, por ejemplo, al agregar nuevas marcas con licencia, crear una nueva fuente de
energía para LEGO Racers, etc. Si proponen ideas completamente nuevas, por supuesto que las
atendemos, pero ese no debería ser su enfoque”.

El Laboratorio de conceptos era responsable de desarrollar productos fundamentalmente nuevos


y conceptos de juego físico, tanto mediante la aplicación de los conceptos existentes a nuevos mercados
y canales como mediante la concepción de nuevos conceptos para los mercados centrales. Los
19 desarrolladores del laboratorio se centraron en juguetes del nuevo mundo en lugar de extensiones
de línea y buscaban innovaciones que fueran “obviamente de LEGO, pero nunca antes vistas”. Según
Nipper: “El laboratorio de conceptos cuenta con un proceso muy disciplinado en el que les pedimos
que consideren al consumidor y la información etnográfica, que evalúen el potencial del negocio y
utilicen otras entradas. En comparación con el grupo PMD, su índice de aciertos para proyectos
aceptados es mucho menor. Le dijimos ‘no’ a 72 conceptos antes de decirle ‘sí’ a un concepto reciente,
mientras que aceptamos casi el 80 % de las propuestas de PMD”.

Comunidad, educación y dirección (CED) era principalmente responsable de las innovaciones


digitales en experiencias de juego en línea. Toda la unidad CED incluía cerca de 2000 empleados, ya que
también administraba y soportaba productos dirigidos a escuelas, experiencias en línea, comunidades de
consumidor y la cadena minorista LEGO y la tienda en línea. Nipper explicó: “Desalentamos a los
diferentes grupos acerca de trabajar en silos. Realizan reuniones conjuntas sobre carteras importantes y
les preguntamos anualmente si se deberían compartir los proyectos o entregarlos a otro grupo. Por
ejemplo, el laboratorio de conceptos y el CED pueden trabajar juntos cuando un concepto combina tanto
el juego físico como digital, lo cual pasará cada vez más en el futuro”.

Los 10 desarrolladores del Nuevo grupo comercial, responsables de los nuevos modelos de
negocios, tenían la “libertad de experimentar con pequeñas ideas” con un potencial de ventas limitado.
Su proceso de innovación era ligeramente diferente. Según Nipper:
“Es más difícil obtener métricas específicas en diferentes puertas para estos proyectos, por lo
que se trata más acerca de decidir en diferentes pasos qué tipo de inversión estamos dispuestos
a realizar. En una etapa temprana, si vemos una oportunidad, podría ser de $25.000 para
investigación, prototipo y contratación de un diseñador independiente. Pero puede ser de
$100.000 si se convierte en un proyecto. De otro modo, tienen limitaciones similares en

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componentes y nuevas formas, pero no están obligados a cumplir con cantidades mínimas de
pedidos”.
Por ejemplo, el Nuevo grupo de negocios desarrolló la línea de productos de arquitectura LEGO
basada en la idea de un fanático de LEGO que era arquitecto. Los modelos a escala de puntos de
referencia como la Casa blanca se vendían a adultos en museos y tiendas de regalos.
Knudstorp reflexionó sobre su enfoque de innovación: “Personalmente, creo más en el aumento de
las mejoras continuas que en los verdaderos avances de innovación, por lo que la cantidad de personas
dedicadas a la perspectiva a largo plazo es muy limitada aquí”.
Los diseñadores debían seguir un marco predefinido de reglas y principios. El equipo de
administración de LEGO Group aprobó el documento marco de una página, que cubría SKU,
elementos, colores, formas, etc. Los gerentes requirieron que la “tasa de reutilización” de cada nueva
SKU, es decir, la porción de ladrillos que no incluía nuevas formas o colores, estuviera por encima de
cierto umbral. Knudstorp dijo: “Esto nos ha ayudado a poner un límite en la cantidad de componentes.
Estamos nuevamente en el nivel de 1999 con una facturación mucho mayor”. (El Anexo 6 muestra la
cantidad de componentes con el transcurso del tiempo).
Sin embargo, no desapareció la tensión fundamental entre controlar la complejidad y darles
autonomía a los desarrolladores para crear nuevos productos. Padda sostuvo que la innovación
proviene de la escasez y que tener más componentes no llevó a más innovaciones en el pasado. Pero
Nipper sintió que si la empresa deseaba crecer, los diseñadores debían poder agregar nuevos elementos.
Insistió:
“Puedo aceptar el principio de que la cantidad de componentes debería crecer menos que las
ventas en un período de tres años. Pero desde 2004, nuestras ventas han crecido mucho más que
la cantidad de componentes, entonces en lugar de quejarse acerca de nosotros, la gente de
operaciones debería enviarnos champaña. Y dada la mayor cantidad de matices en nuestros
productos, la cantidad de IP y minifiguras, necesitamos un crecimiento de complejidad para
soportar el crecimiento comercial. La mala noticia es que, en ocasiones, los productos que
impulsan ventas milagrosas también tienen muchas complejidades”.

Facturación y administración de la cadena de suministros


Entre 2007 y 2008, LEGO Group canceló sus contratos con Flextronics y trasladó la mayor parte de
la producción nuevamente a sus ubicaciones de Europa Oriental, México y Dinamarca. Knudstorp
comentó: “En retrospectiva, dado nuestro nuevo sistema, fue un gran error considerar la fabricación
como no central”. La empresa invirtió cientos de millones de dólares en reconstruir sus propias
capacidades de fabricación, a pesar de que siguió utilizando contratistas chinos para los componentes
electrónicos y la decoración. Padda explicó:

“El modelo operativo y comercial de Flextronics era muy diferente al nuestro. Sus fábricas
están descentralizadas, no se comunican entre sí y se centran en las ganancias. He aprendido
mucho de ellos en términos de eficacia y administración de efectivo, pero esto también hizo que
nuestras prioridades clave se vieran afectadas: la precisión del inventario disminuyó, la vida útil
de nuestros moldes se acortó debido a los niveles más bajos de mantenimiento, los costos de
compra en algunos casos aumentaron en lugar de bajar. Por ejemplo, mientras LEGO Group
solicitaba volúmenes gigantes de cajas estandarizadas y solo cambiaba la impresión de Star Wars
a Harry Potter, Flextronics compraba cajas por separado para cada SKU. En la fabricación de
piezas somos competitivos debido a nuestra innovadora tecnología de moldes y alta
automatización, donde dos o tres personas controlan las 64 máquinas de nuestras salas de
moldes. En China, tienen dos o tres personas por máquina. Por lo que principalmente

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terciarizábamos cuando nos faltaba capacidad interna como los componentes electrónicos para
LEGO MINDSTORMS o algunas decoraciones manuales complicadas. Los tiempos de
elaboración de 12 semanas con China pueden ser un problema si necesitamos aumentar
o detener una SKU que a los niños les gusta u odian”.

Una prioridad central que se agregó a la lista de 2004 de Knudstorp fue crear un sistema operativo
sólido para abordar problemas anteriores de la cadena de suministros. Para sincronizar el suministro
y la demanda, un equipo liderado por Padda había creado un nuevo proceso de planificación de
operaciones y ventas (S&OP, por sus siglas en inglés). Padda explicó:

“Comenzamos con una revisión de la demanda a nivel de tema y SKU de los meses anteriores
y del mes actual, según la importancia de la SKU. Luego, revisamos los productos en desarrollo
para ver cuándo se hacen presentes y qué impacto tendrán en 12 o 18 meses. Y luego hacemos
una revisión de capacidad. Consolidamos los datos de demanda, capacidad y suministro en una
‘S&OP previa’ para ver dónde se encuentran sus altibajos y cómo podemos abordar cualquier
problema. Y si estos datos muestran que debemos invertir en nuevos moldes o máquinas de
empaquetar, ponemos estas recomendaciones en una S&OP para nuestro equipo ejecutivo. O,
cuando resulta que una SKU específica está muy de moda y no puede acumular la suficiente
capacidad, debemos moderar el marketing”.

La planificación de producción se optimizó aún más con la desconexión de los incentivos de ventas
y proyecciones exactas. Padda continuó:

“Desconectamos las proyecciones del ‘juego de incentivos’ para evitar subestimaciones


recurrentes e introdujimos la planificación de escenarios en los últimos dos años. Creamos
diferentes escenarios con potenciales aumentos y disminuciones de ventas a nivel del tema y en
ocasiones de la SKU. Por ejemplo, si habrá un gran evento de Star Wars en Los Ángeles, ¿qué
impacto tendría en el tema en términos de capacidad de ventas y fabricación? O si un tema no
parece prometedor, ¿cómo podrían cambiar esos números o qué SKU tienen probabilidades de
desaparecer? Vemos estos escenarios utilizando información de nuestro personal de ventas y los
ajustamos durante el año”.

La empresa también desarrolló sistemas para medir los costos completos de fabricación por
producto y rentabilidad del cliente.

Relación con el minorista y distribución


Knudstorp se había dado cuenta de que tener mejores relaciones con los clientes minoristas tenía
que ser una de sus prioridades. “Pusimos énfasis en desarrollar excelencia en la administración de
cuentas clave y creamos organizaciones dedicadas en ciertos mercados para mejorar el servicio
a nuestros clientes. Nuestros esfuerzos valieron la pena. En la actualidad, casi cualquiera que diga que
vende juguetes, vende los productos LEGO y muchos envidian nuestras relaciones con los minoristas”.

LEGO Group adaptó sus propuestas de valor para clientes específicos. Si bien todos los minoristas
deseaban un crecimiento en las ventas, un alto porcentaje en existencias, márgenes sólidos y ganancias
rápidas, Target se centró en la exclusividad significativa, Wal-Mart en el liderazgo de precios y Toys
R'Us en tener un amplio surtido.

LEGO Group había mejorado su nivel de servicio (tasa de utilización o disponibilidad del producto
en los estantes del minorista) hacia los minoristas gracias a su impulso interno por los productos que

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compartieran más ladrillos y utilizaran menos componentes únicos. Padda describió los cambios que
habían sido posibles como resultado de esto:

“Desvinculamos los moldes del embalaje y de los pedidos, redujimos el inventario de


productos terminados y aumentamos el inventario de elementos comunes. Tenemos grandes
pizarras en el área de embalaje con el inventario diario de todas nuestras SKU en los centros de
distribución. Los nuevos pedidos de cualquier elemento o SKU con alto nivel de coincidencia
directamente crean una señal de atracción y cuando estas señales no llenan nuestras líneas, las
cargamos con artículos de promoción (por ejemplo, SKU con bajo nivel de coincidencia,
lanzamientos de productos o pedidos grandes de programas especiales para Wal-Mart). Por lo
tanto, en lugar de dedicarnos 100 % a las promociones, molde por pedido, ahora tenemos cerca
de un 34 % o 40 % de atracción y promocionamos el resto”.

Además, un sistema de incentivos modificado acercó los incentivos de la administración a los


resultados de una encuesta de satisfacción del cliente anual, y los incentivos del equipo de ventas a las
ventas reales.

Administración de la complejidad
Con todos los cambios, la complejidad siguió siendo el problema más importante según Padda:

“Nuestros mayores niveles de reutilización de ladrillos mostraron ventajas en todos los


aspectos: más compatibilidad para los consumidores que tienen varias colecciones, un mejor
nivel de servicio para los clientes y fabricación más eficaz debajo del nivel de SKU sin dañar la
búsqueda de variedad de los clientes. También significó que podemos tomar más riesgos con los
moldes del inventario y que ahora tenemos casi un equilibrio todo el año aunque la
estacionalidad permanezca masiva (ya que entre el 50 % y el 60 % de nuestras ventas se llevan a
cabo durante las semanas de Navidad). Moldeamos piezas comunes durante todo el año y luego,
en un 30 %, respondemos a la demanda estacional y embalamos lo más tarde posible”.

Nipper y Padda decidieron en forma conjunta una cartera de dos años que incluía parámetros clave
como el número total de componentes y formas del surtido, la cantidad de nuevas SKU, así como los
costos y recursos totales de los proyectos. Nipper describió el proceso:

“Actualmente tomamos las decisiones para la cartera de 2012-2013 y esto siempre genera
cierta tensión entre Bali [Padda], quien busca una complejidad mínima, y yo, que presiono para
lograr innovación y una mejor experiencia del consumidor. Por lo general, al principio no
estamos de acuerdo pero luego nos llamamos a la mañana siguiente para acordarlo. Ambos
sabemos que queremos lo mejor para LEGO Group y solo tuvimos que llamar a Jørgen una vez
para que actúe como mediador. Si dejo que mis directores creativos hablen directamente con los
fabricantes de Bali, no comenzarían la negociación entre 7000 y 9000 componentes, sino entre
5000 y 15.000. Una vez que se acuerda un número, se observan los productos en fase de
desarrollo. Un objetivo de 8300 componentes y una necesidad de 6400 para productos actuales
dejarían 1900 para productos nuevos, que debemos dividir entre las diferentes líneas y SKU. Si
creemos que eso no es factible, archivamos proyectos o volvemos hablar con Bali. Durante el
proceso de desarrollo, revisamos nuestro progreso con regularidad”.

Resultados
En 2010, las ventas de LEGO Group se dispararon un 37 % a DKK 16 mil millones, con un aumento
en la ganancia neta del 69 % por DKK 3,7 mil millones. La empresa aumentó su rentabilidad de ventas
de 4 % (a principio de la década del 2000) a 30 %, mucho más que el promedio de la industria.

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Prácticamente, todas las líneas de productos vendieron más de lo esperado. LEGO Group había crecido
más rápido que el mercado de los juguetes y seguía dominando el segmento de construcción con un
80 % de participación en el mercado. La empresa también había obtenido importantes ganancias al por
menor, lo que aumentó su espacio en las estanterías en una tienda típica de 9 pies lineales en 2004 a
30 pies en 2009, los márgenes de los minoristas de un 19 % en 2004 a un 30 % en 2009 y la rotación de
inventario para los minoristas del doble en 2004 al quíntuple en 2009.

Knudstorp resumió el papel de la excelencia en la ejecución:

“Al menos el 50 % del éxito en LEGO Group se debe a la optimización de nuestro complejo
modelo operativo: el sistema de fábricas, los centros de distribución, el inventario, el embalaje y
el envío. Moldeamos cerca de 30.000 ladrillos por minuto, las 24 horas del día, en 6000 o 7000
variaciones. Se deben asignar a las 350 diferentes SKU minoristas que deben embalarse en sus
cajas y entregarse con precisión. Si no cumple con el margen de cross-docking de las 7:00 de la
mañana en Wal-Mart, se le pedirá que regrese al otro día”.

Invención del futuro del juego


Mientras Knudstorp caminaba por el área de embalaje y notaba la gran variedad de pequeños
ladrillos cayendo por las máquinas de clasificación, comprendió la preocupación de Padda por el
aumento en la cantidad de componentes LEGO. Pero también hizo hincapié en el pedido que habían
hecho los diseñadores de más variedad y libertad. Si LEGO Group tuviera que lanzar los nuevos
juguetes que hoy se encuentran bajo consideración, serían necesarios componentes adicionales: un
nuevo sistema de juegos para niñas, productos para expandirse a China e India y el foco del debate
más reciente entre Padda y Nipper: una línea de juegos construibles. (Consulte el Anexo 7 para conocer
las iniciativas de crecimiento).

La nueva línea propuesta, que emergió del laboratorio de conceptos y se denominó en forma
provisional LEGO Games, permitiría que niños y padres jugaran utilizando tableros, piezas e incluso
dados construidos por ellos mismos con ladrillos LEGO. (El Anexo 8 muestra el primer boceto de un
diseñador y describe un posible juego). En caso de lanzarse, la nueva línea sería pionera en una
categoría de juguetes nueva e híbrida y acercaría a LEGO Group a los juegos de mesa, una categoría
dominada por Hasbro y Mattel.

“Los gerentes de LEGO Group sabían que los juegos de mesa difieren en muchos aspectos de la
categoría de los juguetes de construcción que ellos tan bien conocen. Los padres desempeñaron un
papel más importante en las compras de juegos de mesa que en las compras de colecciones LEGO.
A menudo, los padres veían los juegos de mesa como un modo de reunir a los miembros de la familia
para que jueguen juntos. LEGO Games puede ser una forma que tiene la empresa de llamar la atención
de las madres, quienes dijeron que deseaban jugar con sus hijos, amantes de LEGO, pero que ellas no
disfrutaban mucho de las colecciones tradicionales de LEGO. LEGO Games también podría sea
atractivo para las niñas, un segmento eternamente débil para la empresa, ya que los diseñadores
sospechaban que a niños y niñas podrían gustarles juegos diferentes”.

Los juegos de mesa y los juguetes de construcción también era diferentes en las tiendas minoristas,
donde se los solía colocar en pasillos separados. La venta de juegos de mesa era menos estacional, más
concentrada (los 10 juegos de mesa más importantes representaban cerca del 30 % de las ventas de la
categoría en comparación con menos del 10 % de las 10 principales SKU de construcción) y más estable
entre los principales vendedores (algunos juegos como Monopoly se pudieron vender durante
décadas). La categoría de juegos de mesa produjo aproximadamente el doble de ingresos que la de
construcción. Sin embargo, la categoría parecía achicarse lentamente y sus márgenes eran cada vez más

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LEGO 615-S03

bajos, incluso las tiendas solían utilizar los juegos de mesa como promociones. Los observadores veían
los juegos de mesa como una categoría de juguetes con relativamente poca innovación en los últimos
años, pero no quedaba claro por qué.

En caso de lanzarse, LEGO Games confrontaría a LEGO Group con una considerable complejidad
y opciones difíciles. Una línea de juegos dirigida a niños requeriría entre 250 y 300 componentes nuevos.
Extender la línea para que también fuera atractiva para las niñas probablemente añadiría otros 200 o
300 componentes. Es más, los juegos necesitarían una caja duradera que las familias pudieran utilizar
para almacenar los juegos en lugar de las típicas cajas de LEGO, hechas para utilizar una sola vez. La
empresa no tenía la capacidad de hacer y embalar dichas cajas y terciarizar el cartón para las cajas
duraderas haría que la adquisición sea más compleja.

Los diseñadores de LEGO Group sentían que un dado construible sería más atractivo para los niños.
Sin embargo, en el momento de rodarlo, el dado hecho del mismo plástico que los ladrillos comunes
LEGO hacía un ruido fuerte muy molesto y se deslizaba en lugar de rodar por muchas superficies. Los
diseñadores habían sugerido una construcción alternativa, con bordes de goma en torno a un cubo
LEGO, pero los ingenieros de proceso de la empresa no podían asegurar que serían capaces de crear
este nuevo dado de manera económica.

El lanzamiento de una línea de juegos también forzaría a la empresa a tomar decisiones difíciles
acerca del diseño de los personajes del juego. Una opción era utilizar las tradicionales minifiguras de
LEGO, que tenían cabezas, torsos, brazos, manos y piernas separables. Como alternativa, los
diseñadores de juegos propusieron una “microfigura”: una nueva figura más pequeña hecha toda en
una sola pieza. Con el uso de las microfiguras se mantendría bajo el recuento de componentes, pero se
requeriría un nuevo molde. Las minifiguras podrían agregar 100 componentes, pero eran familiares
dentro de las operaciones de la empresa y muchos entusiastas de LEGO las adoraban.

La mayoría de los diseñadores y gerentes de los grupos de productos de Nipper respaldaba el


lanzamiento, pero incluso ahí quedaban preguntas. “¿Los juegos confundirían la experiencia LEGO y
diluirían la marca?”, preguntó Nipper. “¿Canibalizaremos nuestros productos existentes? De ser así,
¿vale la pena? De lo contrario, ¿cómo reaccionará la competencia?”

Como reflejo del sentimiento de muchas personas en la parte operativa, Padda permaneció
escéptico. “El núcleo de lo que deberíamos hacer es el ladrillo básico. Deberíamos concentrarnos en las
SKU que comparten ladrillos con otras SKU y no volvernos tan sofisticados con componentes únicos”.

Mientras tanto, la cantidad total de componentes en la cartera de productos LEGO se acercaba a


9000, una cantidad nunca antes vista desde la crisis de la empresa en 2004. Con Padda y Nipper
luchando por establecer el objetivo anual de componentes y por tomar una decisión sobre los juegos
construibles, Knudstorp se preguntaba si debía inclinar la balanza. En términos generales, se
preguntaba si los nuevos productos como los juegos podían llevar a LEGO Group por un camino
familiar, uno que anteriormente había conducido al desastre.

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615-S03 LEGO

Anexo 1 Estado financiero seleccionado de LEGO Group, 1996-2010

(en DKK millones) 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Declaración de ingresos
Ingresos 7,534 7,616 7,680 9,808 9,467 9,000 9,601 6,792 6,315 7,050 7,798 8,027 9,526 11,661 16,014
Gastos no no no (8,615) (10,145) (8,142) (8,795) (7,902) (6,252) (6,582) (6,393) (6,556) (7,522) (8,659) (10,899)
aplicable aplicable aplicable
Ganancia operativa antes de los artículos no no no no no 858 806 (1) 63 468 1,405 1,471 2,004 3,002 5,115
especiales aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable
Artículos especiales* no no no (555) (191) (122) 0 (455) (1,225) (9) (80) (22) 96 (100) (142)
aplicable aplicable aplicable
Ingresos y gastos financieros no no no (122) (201) (215) (189) 67 (75) (3) (44) (35) (248) (15) (84)
aplicable aplicable aplicable
Ganancia antes de los impuestos a los 699 171 (282) 516 (1,070) 521 617 (1,498) (1,237) 456 1,281 1,414 1,852 2,887 4,889
ingresos
Ganancia neta por año 470 62 (194) 274 (831) 366 326 (935) (1,931) 505 1,290 1,028 1,352 2,204 3,718

Balance general
Activos totales 10,061 9,767 11,250 12,694 12,280 14,093 12,560 10,049 8,089 7,689 6,907 6,009 6,496 7,788 10,972
Capital 5,913 5,437 5,841 6,970 6,266 6,225 6,478 4,892 2,948 3,589 1,191 1,679 2,066 3,291 5,473
Responsabilidades y aprovisionamiento 4,148 4,330 5,409 5,714 6,014 7,868 6,082 5,157 5,141 4,100 5,716 4,330 4,430 4,497 5,499

Declaración de flujo de efectivo

2017 to May 2018.


Flujos de efectivo de actividades operativas no no no no no 1,227 1,853 944 774 1,057 1,157 1,033 1,954 2,712 3,744
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable
Inversiones en propiedad, planta y 1,490 745 1,397 968 1,156 1,478 1,264 709 457 265 316 399 368 1,042 1,077
equipamiento
Inversión en activos intangibles no no no no no no no no no no no 34 75 216 123
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable
Flujos de efectivo de actividades financieras no no no no no 870 (1,003) (560) (29) (1,070) 597 (467) (1,682) (906) (3,477)
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable
Flujos totales de efectivo no no no no no 771 (290) (215) 538 2,549 1,925 592 128 558 (871)
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable

Empleados
Cantidad promedio (tiempo completo) 8,178 8,668 8,670 7,821 7,669 7,658 8,316 8,298 7,345 6,643 4,908 4,199 5,388 7,286 8,365

Índices financieros (en %)


Margen bruto no no no no no 65.4 70.0 61.3 57.7 58.0 64.9 65.0 66.8 70.3 72.4
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable
Margen operativo (ROS) no no no no no 8.2 8.4 (23.0) (18.4) 6.5 17.0 18.1 22.0 24.9 31.1
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable

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LEGO 615-S03

(en DKK millones) 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Margen de ganancia neta 6.2 0.8 (2.5) 2.8 (8.8) 4.1 3.4 (13.8) (30.6) 7.2 16.5 12.8 14.2 18.9 23.2
Rendimiento del capital (ROE) 7.9 1.1 (3.5) 3.8 (13.3) 6.8 4.6 (16.7) (46.3) 18.1 147.1 71.6 72.2 82.3 84.8
Retorno del capital invertido (ROIC)** no no no no no 9.1 8.2 (12.8) 1.2 19.1 63.6 69.7 101.8 139.5 161.2
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable
Índice de capital no no no no no 44.2 51.6 48.7 36.4 46.7 17.2 27.9 31.8 42.3 49.9
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable

Fuente: LEGO Group, informes anuales 2010, 2005, 2000.

Notas: * La categoría de Artículos especiales incluyó artículos diferentes en diferentes años; por lo tanto, es posible que no sea completamente comparable.
** ROIC = EBITA antes de los artículos especiales x 100 / promedio de capital invertido.

2017 to May 2018.


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615-S03 LEGO

Anexo 2 Organigrama de LEGO Group, 2011

Fuente: LEGO Group.

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LEGO 615-S03

Anexo 3 Ventas por segmentos de la industria de juguetes tradicional de EE. UU.

Ingreso 2008 Ingreso 2009


Categoría ($ mil millones) ($ mil millones) Cambio
Figuras de acción y accesorios 1.50 1.56 4%
Artesanías 2.50 2.68 7%
Colecciones de construcción 0.89 1.10 23%
Muñecas 2.70 2.65 (2%)
Juegos/Rompecabezas 2.30 2.33 1%
Infante/preescolar 3.10 3.05 (2%)
Electrónica para jóvenes 0.87 0.72 (17%)
Juguetes deportivos y para aire libre 2.70 2.56 (5%)
Peluche 1.70 1.48 (13%)
Vehículos 1.90 1.78 (6%)
Todos los demás juguetes 1.30 1.36 5%
Total de la industria de juguetes 21.46 21.26 (1%)
tradicional

Fuente: Narayanan, Ranjit. “Mega Brands Inc. Equity Research Report,” Union Securities
Ltd., 10 de enero de 2011. Se accedió a través de Thomson-Reuters ONE Banker, junio
de 2001.

Anexo 4 Las diez características de productos definidas por Godtfred Kirk Christiansen en 1963

1. Potencial lúdico ilimitado


2. Para niñas y niños
3. Diversión para cada edad
4. Juegos para todo el año
5. Juegos saludables y tranquilos
6. Muchas horas de juego
7. Desarrollo, imaginación, creatividad
8. Cuanto más LEGO, más valor
9. Colecciones extra disponibles
10. Calidad en cada detalle

Fuente: LEGO Group (Sitio web (http://aboutus.lego.com/en-us/group/future.aspx), se accedió en mayo de 2011).

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615-S03 LEGO

Anexo 5 Marca LEGO y valores centrales

La marca LEGO es más que simplemente nuestro logotipo familiar. Es la expectativa que la gente
tiene de la empresa con respecto a sus productos y servicios y la responsabilidad que LEGO Group
siente hacia el mundo que lo rodea. La marca actúa como garantía de calidad y originalidad.

Valor Descripción breve


Imaginación La curiosidad pregunta “¿Por qué?” e imagina explicaciones o posibilidades (si... entonces). La
jocosidad pregunta “¿Qué pasa si...?” e imagina cómo lo ordinario se convierte en
extraordinario, fantasía o ficción. Soñar es el primer paso para hacerlo. Los niños desarrollan su
imaginación a través del juego libre: la base de la creatividad.
Creatividad La creatividad es la capacidad de inventar ideas y cosas nuevas, sorprendentes y valiosas. La
creatividad sistemática es una forma particular de creatividad que combina la lógica y el
razonamiento con la jocosidad y la imaginación.
Diversión La diversión es la felicidad que experimentamos cuando nos involucramos por completo en algo
que requiere dominio (diversión difícil), cuando nuestras capacidades están equilibradas con el
desafío que se nos presenta y progresamos en dirección a un objetivo. La diversión se
encuentra tanto en el proceso como en la finalización. La diversión es estar activos juntos, la
emoción de una aventura, el alegre entusiasmo de los niños y el deleite por sorprenderse tanto
a uno mismo como a los demás sobre lo que uno puede hacer o crear.
Aprendizaje El aprendizaje se trata de las oportunidades de experimentar, mejorar y descubrir; expandir
nuestro pensamiento y hacer cosas (de manera práctica e intelectual), ayudarnos a ver y
apreciar múltiples perspectivas.
Preocupación La preocupación se trata del deseo de hacer una diferencia positiva en las vidas de los niños,
así como para nuestros compañeros, colegas y el mundo en el que vivimos y tener en cuenta
su perspectiva en todo lo que hacemos. Hacer un esfuerzo adicional por los demás, no porque
debemos hacerlo, sino porque es lo correcto y nos preocupa. La preocupación tiene que ver
con la humildad: no es pensar menos de nosotros mismos, sino pensar menos en nosotros
mismos.
Calidad Desde una reputación por fabricar excelencia hasta lograr que todos confíen en nosotros,
creemos en la calidad que habla por sí misma y nos otorga la recomendación de todos. Para
nosotros, calidad significa el desafío de mejorar continuamente para ser el mejor juguete, lo
mejor para los niños y su desarrollo y lo mejor para nuestra comunidad y nuestros socios.
Logotipo

Fuente: LEGO Group. (Sitio web de la empresa (http://aboutus.lego.com/en-us/group/future.aspx), se accedió en mayo de


2011).

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LEGO 615-S03

Anexo 6 Cantidad de componentes (formas, colores y decoraciones), 1980-2012E

14,000

12,000

10,000

8,000

6,000

4,000

2,000

0
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

Fuente: LEGO Group.

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615-S03 LEGO

Anexo 7 Misión, visión y dirección futura de LEGO - Las siete iniciativas de crecimiento

• Misión: “Inspirar y desarrollar a los constructores del mañana”


Nuestro fin máximo es inspirar y desarrollar a los niños para que piensen de manera creativa, razonen de
manera sistemática y liberen su potencial para dar forma a su propio futuro a través de la experimentación
de la infinita posibilidad que tiene el ser humano.

• Visión: “Invención del futuro del juego”


Deseamos ser pioneros en nuevas formas de jugar, materiales de juegos y modelos comerciales de juego,
aprovechando la globalización y la digitalización... No solo se trata de los productos, sino también de
concretar la posibilidad inmensa que tiene el ser humano.

Iniciativas de crecimiento: LEGO Group espera que sus ventas sigan creciendo en los años venideros. La base
de este crecimiento es un enfoque constante en los productos y los mercados centrales de la empresa. Sobre
esta base, hemos definido las siete iniciativas de crecimiento:

Iniciativas de crecimiento Descripción breve


Aumentar la participación en el mercado EE. UU. es el mayor mercado del mundo para juguetes y LEGO
en EE. UU. Group ha aumentado drásticamente su participación en el mercado
en los últimos años a aproximadamente un cinco por ciento. LEGO
Group considera que esta participación puede aumentar aún más en
los próximos años.
Aumentar la participación en Europa El mercado de los juguetes en Europa Oriental experimenta un
Oriental. rápido crecimiento y LEGO Group pretende seguir expandiendo su
sólida posición en estos mercados.
Invertir en los mercados emergentes. LEGO Group no goza aún de una posición de mercado sólida en
mercados como China, México, Brasil e India. Se espera que estos
mercados tengan un crecimiento sólido en el futuro y LEGO Group
planea invertir en su desarrollo.
Desarrollar nuevos productos Además del desarrollo continuo de productos según la cartera central
innovadores. existente, LEGO Group desarrollará productos nuevos e
innovadores, perfectamente preparados como productos LEGO
nunca antes vistos.
Expandir las actividades "dirigidas al En la actualidad, LEGO Group tiene contacto directo con los
consumidor". consumidores a través de sus propios canales de venta, clubes,
programas de colaboración, etc. El objetivo es acercarse aún más
a los consumidores por medio de un gran contacto y expandiendo las
ofertas disponibles directamente para los consumidores.
Expandir la educación LEGO. El objetivo es generar crecimiento en el área de materiales
educativos para las instituciones preescolares, escolares
y educativas de todo el mundo.
Expandir las actividades electrónicas. Actualmente, LEGO Group opera en plataformas electrónicas
a través del sitio web www.LEGO.com y videojuegos. Nuestra
presencia electrónica se expandirá aún más, en particular a través de
LEGO Universe, el primer MMOG (juego en línea para varios
jugadores en forma masiva) de LEGO Group, que se lanzó en la
segunda mitad de 2010.

Fuente: LEGO Group. (Sitio web de la empresa (http://aboutus.lego.com/en-us/group/future.aspx), se accedió en mayo


de 2011).

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LEGO 615-S03

Anexo 8 Prototipos asociados con juegos de construcción

Microfiguras

Juego de mesa Dados


Dados

Descripción de un potencial juego de la línea de productos LEGO Games:


Antes de comenzar el juego, los jugadores construyen un tablero de juego con ladrillos LEGO. El tablero es una gran
superficie cuadrada y chata con encastres, paredes, bases de operaciones para cuatro jugadores en las cuatro esquinas y un
destino objetivo en el centro. Los jugadores también construyen un dado, con los números 1, 2, 3 y 4 en cuatro lados, un lado
gris y un lado negro. Cada jugador tiene cuatro microfiguras que comienzan en la esquina de su base de operaciones. La figura
de un monstruo comienza en el centro del tablero.
Los jugadores se turnan para tirar los dados. Si un jugador saca un número 1, 2, 3 o 4, el jugador avanza una de sus
microfiguras esa cantidad de lugares (encastres) hacia el destino objetivo. Cuando una microfigura alcanza el destino, se retira
del juego. El primer jugador en retirar todas sus microfiguras gana el juego.
Si un jugador saca el lado gris del dado, puede eliminar una pequeña pieza de una pared y colocarla en otro lugar del
tablero. Esto permite que un jugador libere el paso hacia el destino para una de sus microfiguras y que obstruya el paso para la
microfigura de un oponente.
Si un jugador saca el lado negro del dado, puede mover la figura del monstruo como máximo ocho lugares (encastres).
Cuando el monstruo llega al lugar o pasa directamente sobre una microfigura, la microfigura debe regresar a su base.

Fuente: LEGO Group; descripción del escritor de casos.

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615-S03 LEGO

Notas al pie

1 “Building profits child's play for Lego,” The Economist, May 7, 2011. Accessed via Factiva, May 2011.
2 Philp, Matt. “Toy Story,” Dominion Post, April 2, 2011. Accessed via Factiva, May 2011.
3 Santoli, Michael. “Play Time for Mattel,” Barron’s Online, December 13, 2010. Accessed via Factiva, May 2011.
4 Santoli, Michael. “Play Time for Mattel,” Barron’s Online, December 13, 2010. Accessed via Factiva, May 2011.
5 Mattel Annual Report 2010.

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