MAESTROS DE LA CALIDAD

William Edwards Deming

William Edwards Deming (Figura 1)(14 de octubre de 1900-20 de diciembre de
1993) fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos,
consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al
desarrollo y crecimiento de Japón después de la segunda guerra mundial. Su obra
principal es Out of the Crisis (1986).
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades
mortales de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto
menor sea la variabilidad de este, mayor será la calidad del producto resultante. En
cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con
relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones
especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las
variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso
como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento,
generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto,
controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un
carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de
defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera.
El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas
asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso
sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Figura 1. William Edwards Deming

Biografía
Nació en Sioux City, Iowa, y su familia se mudó a Powell, Wyoming cuando tenía
siete años. Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laramie, a la Universidad
de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.Sc. en ingeniería eléctrica,
en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemática por la Universidad de Colorado
y en 1928 obtuvo el doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue
profesor.
Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D. C. y
como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante
este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos
creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell
(Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que
pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En EE. UU. se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de
armamento durante la segunda guerra mundial. Deming consiguió que el
armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy
por encima de la de los alemanes.
En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a
Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que
conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros,
directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los
conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en
japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los
derechos de autor, sin embargo, Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear
el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un
comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas
añadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el número uno entre
los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre
de la tercera revolución industrial".
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control
estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los
administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las
variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Con la
aplicación de este proceso observaron que los resultados fueron alentadores,
indicando que efectivamente la productividad progresa al reducir la variación, donde
Deming lo llama "Ciclo Shewhart".
Deming presentó el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50 en
Japón, aunque señaló que el creador de este concepto fue W. A. Shewhart, quien
lo hizo público en 1939, por lo que también se le denomina “Ciclo de Shewhart” o
“Ciclo de Deming” indistintamente.5 En Japón el ciclo PDCA ha sido utilizado desde
su inicio como una metodología de mejora continua y se aplica a todo tipo de
situaciones. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria
japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la
figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.
Los 14 principios de Deming
Los 14 principios de Deming fueron la base para la modificación de la industria
americana. La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la
dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los
inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas
compañías como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las
dedicadas a la fabricación.
Los principios se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de
la Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de
trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y
ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de
esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio
y planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente,
máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar
más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir
un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda
la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de
rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside
en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
 11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan
a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones
anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición
y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.
La transformación es trabajo de todos.
15. Crear constancia en la mejora y la gestión por objetivos por siempre.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin
embargo, junto con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades
mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y
obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la
gravedad del daño infringido.
1. Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los
dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos,
productos y servicios.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando
se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia
en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por
méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar
a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías
hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad.
Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos numéricos,
dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las
compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como los días
de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar
en mayores gastos para las organizaciones.
 7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad,
hinchados por los abogados que trabajan por minuta.
Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor» de
obstáculos que incluye:
1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es
decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra
instantáneamente por medio de un acto de fe.
2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición
de que resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria,
transformará la industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de
la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin
embargo, ningún ejemplo con buenos o malos resultados en relación con la
calidad y productividad podrá asegurar el éxito en su compañía.
4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la
empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a
los de otras compañías.
5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar
en la clase. Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas
empresariales están preparados para ocupar puestos de responsabilidad,
que pueden ser ya gestores de una organización.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los
gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que
el departamento de control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos
los problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la
participación de los directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 % de los
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del
85 % de las consecuencias indeseadas. Creer que no existirían problemas
en la producción si los trabajadores únicamente se centraran en hacer su
trabajo de la manera en que se les especificó que debían hacerla.
8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del
producto. Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección
de la calidad en lugar de mejorar también constantemente el diseño y calidad
de los productos.
El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede
obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor
avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan
ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.
Joseph Juran
Joseph Moses Juran (Braila, Rumania, 24 de diciembre de 1904 - New York, 28 de
febrero de 2008) fue un consultor de gestión del siglo XX que es principalmente
recordado como un experto de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de
varios libros influyentes sobre esos temas.

Figura 2. Joseph Moses Juran

Primeros años
Juran nació en una familia judía en 1904 en Braila, Rumania, y más tarde vivió en
Gura Humorului.2 En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia,
estableciéndose en Minneapolis, Minnesota.
En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de
Minnesota, Juran se unió a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer
trabajo fue en la solución de problemas del Departamento.
En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje
en su recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas de gráfica
de control. Juran fue seleccionado para unirse a la inspección del Departamento de
Estadística, pequeño grupo de ingenieros encargados de la aplicación y difusión de
innovaciones en el control de calidad estadística. Esta alta posición de Juran
impulsa el rápido ascenso en la organización y el curso de su carrera más tarde.
En 1926 se casó con Sadie Shapiro, matrimonio que duró más de 81 años hasta
que falleció en 2008. Tuvieron cuatro hijos: Robert, Sylvia, Carlos y Donald.
Juran fue ascendido a jefe de departamento en 1928, y al año siguiente se convirtió
en un jefe de división. Él publicó su primer artículo relacionado en calidad de
Ingeniería electrolítica de fagor en 1935. En 1937, se trasladó a Western Electric
/AT&T en la sede de la Ciudad de Nueva York.
Contribuciones
Principio de Pareto
Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando amplió
la aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo,
el 80% de un problema es producido por el 20% de las causas). Esto también se
conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha
preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de
las causas no deben ser totalmente ignoradas.

Teoría de la gestión de calidad

Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión
de la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados
eran de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de
inspección, y las gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor
dominaban.
Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la
gestión de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para
Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al
cambio, en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las
cuestiones de calidad. Él escribió Avance de gestión, que fue publicado en 1964,
destacando la cuestión.
La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la
fábrica se extienden también a los que no son procesos de fabricación,
especialmente los que podrían ser considerados como servicios relacionados. Por
ejemplo, en una entrevista publicada en 1997,6 observó:
Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son
diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos
jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo: "nos lleva
demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error", mientras paralelamente
quieren saber, "¿Cómo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son
diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de mejorar en otros
campos. La aplicación sistemática de métodos de mejora son idénticos. ... No
debería haber ninguna razón nuestros familiares los principios de calidad e
ingeniería de procesos que no funcionen en el proceso de venta
Trilogía de Juran
También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se compone
de tres procesos de gestión: la planificación, Control de calidad y la mejora de la
calidad.
Juran propusó 10 medidas para la mejora de la calidad:
 1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
2. Establezca metas para la mejora
3. Crear planes para alcanzar los objetivos
4. Proporcionar capacitación
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
6. Informe sobre el progreso
7. Dar un reconocimiento para el éxito
8. Comunicar los resultados
9. Llevar la cuenta
10. Mantener el impulso de mejora
Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente
Durante su visita a Japón (1966), se enteró del concepto japonés de Círculo de
Calidad que evangelizó con entusiasmo en Occidente. Juran también actuó como
un casamentero entre EE.UU. y las compañías japonesas en busca de las
introducciones a cada uno en el otro.
Muerte
Juran murió de un infarto en Rye, Nueva York.910
Phil Crosby
Philip Bayard "Phil" Crosby(Figura 3) (nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos
de 1926 y falleció en Winter Park del año 2001), fue un empresario estadounidense,
autor que contribuyó a la Teoría Gerencial y a las prácticas de la gestión de la
calidad. Se vinculó en la Marina de Estados Unidos durante la Segunda Guerra
Mundial y en la Guerra de Corea. Se graduó en Ohio College of Pediatra Medicine.
Trabajó para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de
1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su muerte, en 2001, se dedicó a la
calidad.

Figura 3. Philip Bayard "Phil" Crosby

Biografía
Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en
Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles
Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno
y un 30 por ciento de reducción de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría
Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos
educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida,
como en ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su
primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy
popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 1970s y
entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados
frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó
sus tres principios básicos:
 La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades
 Un manejo estándar equivale a cero errores
 La medida de la calidad es el precio de la inconformidad
De los cuales se deprenden sus catorce principios:
1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con
una política de mejora de calidad.
2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento
encargados de cada equipo.
3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y
problemas de la organización.
4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien
a la primera.
5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no
calidad para de esta manera evitarlo.
6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles
desviaciones.
7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la
prevención de errores que puedan llegar a suceder.
8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como
elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora.
9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de
la organización.
10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11. Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el
cumplimiento óptimo del programa de cero defectos.
12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a
cumplir las metas.
 13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con
comunicación.
14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja
de tener un cambio continuo.
La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14
pasos. Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de
la calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa
("quality is free").

Kaoru Ishikawa
El ingeniero japonés Kaoru Ishikawa nació en Tokyo en 1915, siendo el mayor de
los ocho hijos de Ichiro Ishikawa.

Figura 4. Kaoru Ishikawa

Ishikawa fue profesor universitario y un influyente innovador de la gestión de calidad;
es conocido por el Diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto, o diagrama
espina de pescado; utilizado en el análisis de los procesos industriales y cuyos
gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

En 1939, Ishikawa obtiene su diploma de Ingeniero Químico en la Universidad

Imperial de Tokyo. Su primer trabajo fue como dirigente técnico naval, y allí trabajó
hasta 1941, cuando se transfiere a la Nissan Liquid Fuel Company, donde trabaja
hasta 1947.
En 1949 ingresa en la Union of Japanese Scientist and Engineers (JUSE), un grupo
dedicado a la investigación del control de calidad. Después de la Segunda Guerra
Mundial, Japón comenzó a transformar su industria e Ishikawa demostró ser un líder
nato, capaz de dirigir a muchas personas hacia la obtención de un fin común.
Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokyo y fue promovido a
profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma
universidad.
Ese mismo año Ishikawa se incorporó a la ISO (International Organization for
Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares
para las diferentes empresas y productos y a la cual Japón había adherido en 1952.
Desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente
del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.
En 1962 introduce el concepto de Círculo de Calidad, en colaboración con la JUSE.
Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American
Society for Quality Control).
Kaoru Ishikawa murió en Tokyo 1989. Sus principales ideas se encuentran en su
libro "¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa". En él indica que
el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de
todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a
su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser
llevado un paso más. Hoy en día, es conocido como uno de los más famosos gurús
de la calidad mundial.
Armand V. Feigenbaum
Armand Vallin Feigenbaum (Figura 5) Nueva York, Nueva York, 6 de abril de 1922
- Pittsfield, Massachusetts, 13 de noviembre de 2014) fue un empresario
estadounidense y experto en control de calidad. Creó el concepto del Control Total
de la Calidad, luego conocido como Administración de Calidad Total.

Figura 5. Armand Vallin Feigenbaum

Feigenbaum recibió su título universitario en Union College, su máster de Ingeniero
y doctorado en Economía en Massachusetts Institute of Technology (MIT). En 1958
se convirtió en gerente de operaciones de manufactura y control de calidad de la
compañía General Electric en Schenectady, Nueva York, puesto que ocuparía
durante diez años. Después de obtener su doctorado, Feigenbaum se dedicó a
escribir su obra más importante: Total Quality Control (Control de la Calidad Total),
en la que definió el concepto de Calidad como responsabilidad de toda la
organización. Este nuevo enfoque influyó profundamente en la competencia de los
mercados nacionales e internacionales, especialmente de Estados Unidos y Japón.
En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde
desempeñó la función de presidente y director ejecutivo. También fue Miembro
Honorario de la Academia Internacional de Calidad (IAQ).
Control Total de Calidad
Entre sus principales aportaciones a la calidad, destacamos el control de calidad
total. Feigenbaum fue quien acuñó el nombre de "Control Total de Calidad", viendo
el enfoque sistémico (las partes y sus interrelaciones). Él sostenía que la calidad no
solo es responsabilidad del departamento de producción, sino que requiere la
implicación de toda la organización para poder lograrla e incluye actividades de
calidad orientadas a los consumidores. Orientaba el control de la calidad total hacia
la excelencia, antes que hacia los defectos. Feigenbaum afirmaba que el término
“calidad” no significa “mejor” sino que consiste en ofrecer el mejor servicio y precio
para los clientes.3
En 1936, publicó un libro titulado Riesgos de la Calidad Total en memoria de su
primera compañía General Rednipple Systems, el cual 5 años posteriores a su
publicación fue premiado por la National Trading Business Institute como el mejor
libro en materia de calidad total. Escribió un libro con el nombre de Control total de
calidad en los años 1940, en donde estableció que éste se logra cuando todas las
áreas y personas de una institución trabajan hacia la calidad.
La metodología de Feigenbaum está compuesta por la definición y clasificación de
los costes de calidad, los tres pasos que deben seguir las organizaciones para
alcanzar la calidad, los cuatro pecados capitales, así como, 19 pautas para
conseguir mejorar la calidad de las organizaciones. Por último, termina su
metodología con una serie de principios que resumen su filosofía, conocidos como
“los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum”.
Costes de calidad
En primer lugar se definen los costes de calidad como aquellos costes en los que
una empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto de calidad. Estos
según su origen se pueden clasificar en:
-Costes de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y los
costes que se puedan originar, así como, prevenir más costes. Se realizan
revisiones de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de
mejora, entre otros.
-Costes de revaluación. Se producen al llevar a cabo mediciones del producto.
Incluye conceptos como la inspección de materias primas, revaluación de
inventarios, inspección y pruebas de acceso del proceso y producto.
-Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricación y/o hasta antes de que
el producto sea entregado al cliente, por ejemplo: desperdicios, pruebas, fallos de
equipo, y pérdidas por rendimientos.
-Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido entregado
al cliente, por ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos,
descuentos y cargos por garantía.
Tres pasos hacia la calidad
Armand V. Feigenbaum define tres pasos fundamentales que proporcionan una
visión más general de su metodología, los cuales las empresas deben cumplir para
alcanzar la calidad. Estos pasos son:
1. Mandato en calidad. El primer paso se centra especialmente el liderazgo en
calidad. Establece que la calidad tiene que ser planificada minuciosamente, y que
es causa de la casualidad. Esta propuesta está más enfocada hacia el fracaso de
los enfoques tradicionales, los cuales se basaban en los fallos o defectos. Lograr
que la calidad sea excelente, significa mantener un esfuerzo constante en la
conservación de la calidad.
2. Tácticas de calidad antigua. En una organización es necesaria la integración
de todos los departamentos para lograr un producto o servicio final de alta calidad
que satisfaga las expectativas de los clientes.
3. Mando de la organización. El mandato por parte de la organización es un pilar
fundamental para la calidad. Es imprescindible mantener la disciplina del personal
de la empresa de forma permanente.
Los 4 pecados capitales
Para Feigenbaum, la calidad es una filosofía y un compromiso con la excelencia, es
decir, un estilo de vida empresarial. Para ello, define 4 pecados capitales referentes
a la calidad:
1. Calidad del Gobierno. La calidad despierta un elevado interés en los altos
niveles directivos.
2. Actitud del poder. El gobierno nacional no puede tener el poder absoluto ni
trasladarlo a las operaciones.
3. La reproducción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede conseguir
si existen más empresas compitiendo por la misma.
4. Confiar la calidad a las empleados. La mejora de la calidad es responsabilidad
de todos en cada sección de la compañía.
19 pautas para la mejora de la calidad
Feigenbaum estableció una serie de directrices para implantar un sistema de control
de calidad en las empresas, para que así, éstas puedan lograr una elevada calidad
en sus productos y servicios.
1. Definición del control de la calidad total.
2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad lujosa
mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no
necesariamente al lujo.
3. Control. Representa una herramienta de administración que incluye cuatro
etapas:
- Establecer estándares de calidad.
- Evaluar la conformidad de dichos estándares.
- Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
- Planificar para mejorar los estándares de calidad.
4. Integración. El control de la calidad precisa la integración de actividades a
menudo no coordinadas dentro de un sistema.
5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas del Control de Calidad Total
son altamente eficientes en cuanto a los costes, ya que, mejoran la utilización de
los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor.
6. Se espera calidad, y que sea total.
7. Los seres humanos influyen en la calidad.
8. El Control de Calidad Total se aplica a todos los productos y servicios.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
10. El control del proceso. El cual consta de cuatro categorías de controles: control
de los nuevos diseños, control de materiales recibidos, control del producto y
estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de Control de Calidad Total puede ser definido como: la estructura
de trabajo operativo ordenada en procedimientos técnicos y administrativos
integrados, con el fin de orientar las acciones coordinadas del personal, maquinaria
e información, de un modo eficaz.
12. Beneficios.
13. El coste de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las actividades del
control de la calidad total.
14. Organización para el control de la calidad. La calidad es una tarea de todos.
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control
de la calidad actúa como un mediador, no como supervisor.
16. Compromiso permanente.
17. Utilización de herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el
programa de control de calidad, pero componen sólo un aspecto del modelo de
control de la calidad total.
18. La automatización no es una panacea (remedio). La automatización es
compleja, y su implementación puede resultar difícil. Las empresas deben
asegurarse de que se implemente gracias a actividades orientadas a los recursos
humanos.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del
servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio.

Los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum

La filosofía de Feigenbaum se asienta sobre 10 principios que deben estar
presentes en el sistema de control de la calidad total. Estos principios están
compuestos por:
1. La calidad es un proceso que altera a toda la compañía.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y coste son una suma, no una diferencia
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administración.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere una mejora continua.
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para
la productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y
proveedores.