Caso 11-4 au Enager Industries, Inc. sos pie bus OP Cine Ce sonra ‘ssa frustrada personagem era Sarah McNeil, gerente de desenvolvimento de produtos | da divisao de produtos de consumo da Enager Industries, Ine. A Enager era uma compa. | hia relativamente jovem, que cresceu rapidamente, passando para um nivel de vendas | superior a US$ 222 milhdes em 1993. (Veja os Quadros 1 ¢ 2 com os dados financeiros | de 1992 e 1993.) | | ‘Aempresa tinha trés divisbes — produtos de consumo, produtos industriais ¢ servi- / 0s profissionais — cada uma das quais respondia por 1/3 do total de vendas. A Divisio | He Produtos de Consumo, a mais antiga das trés divisées, projetava, fabricava e comer. | \ Gializava uma linha de itens para cozinha. A Divisao de Produtos Industriais eonstruin tum tipo de ferramenta elétriea com especificacdes do cliente (era uma grande “oficina’), | com um trabalho que lova varios meses para ser completado. A Divisdo de Seivicos Pro- | fissionais, a mais nova das trés, surgiu na Enager na aquisigdo de uma grande empresa QUADRO 1 DEMONSTRATIVOS para 1992¢ 1993 (Em Mithaes de Délares, Exceto Ganhos por Agi0) ‘Ano Terminado em 31 de dezembro | en Vin Ls Tmin sms | canto de bes venos. 162327168771 Margem bata 18866 3908 ' | ‘Outras despesas . Deauvono 1206 zon | | Vendas e gerat 19.521 20.538 jie 2928 Toa os 35:50 | Gamnecwicion at Gusts com Imposot 6261 i Faturamenta tau. oooececcssceeee Sue 1h Ganhos por aso (1.500.000 e 1.650.000 | wre er afeecber 1921993, ee ee coe ey. oS s zat | Este caso fi adaptado pelos professores Vijay Govindarajane Anil Cithara (194) baseado em um caso original | preparado etranserto por james S. Reece, da University of Michigan. |Tutos mpa- ndas eiros rv visto mer- cri, na”), Pro. wresa Capitulo 11 Mensurapto de Desempenho $08 BALANGOS para 1992 € 1993 (Em Milhares de Délares) Em 31 de dezembro 1992 1993 ‘Ativos Dinhiroe investimentos temporérios S422 § 4.407 Contas a receber ‘41.084 46.821 Estoques 66.486 76.401 ‘tivo ceulante total TN762 127.629 Fabrica e equipamentos: aa Custo original 11978 137.208 Depreciagio acurnulada 38.073 47937 Liquide 73,905 39.271 Investimentos e outros aves 6.429 9.357 Total ativos 192.096. $226,257 Passivos e participasso do proprietério Contas a pagar 520160 5 36.858 Impostes a pager 3.630 3.135 Porgio ativa dos déitos de longo praza o 4902 “Total de passivos circuantes 32.780 44.095 Imposto de renda 1.677 2.955 Débito de longo prazo 37.866 46.344 “otal de passivos 72.333 94.194 ‘AgBes comuns 52.104 58.536 Ganhos retidos 67.659 73527 Particpagao total do proprietélo 119.763. 132.063 ‘Total de pasivas e paticipacio do proprietério de terraplanagem, paisagismo, arquitetura panorémica, arquitetura de estratura e ser- viigos de consultoria de engenharia. Esta divisio cresceu rapidamente, om parte pela sua capacidade para executar estudos de “impacto ambiental”, como requisitado pela lei ‘em muitos projetos novos desenvolvidos em glebas. Por causa da natureza das diferentes atividades, cada divisao era tratada como uma companhia completamente independente. Havia poucos gestores e pouco pessoal de as- sessoria exjos trabalhos eram coordenar as atividades nas trés divisdes. Um aspecto dessa coordenagéo era a exigéncia de que qualquer proposta de um novo projeto que exi gisse um investimento acima de US$ 1.5 milhdo, deveria ser avaliado pelo CFO Henry Hubbard. Foi Hubbard que recentemente rejeitou a proposta de McNeil para 0 novo produto, cujos dados essenciais estdio expostos no Quadro 3. Avaliagéo de Desempenho __ Antes de 1962, cada diviséo era tratada como um eentro de luero no qual o orgamento anual da divisdo era negociado entre o presidente e os respectivos gestores gerais das divisdes. Por pressio de Henry Hubbard, o presidente da Enager, Carl Randall, tinhaS10 Parte Dols QUADRO 3 Dados Financeiros da Proposta de Nove Produto (0 Proceso de Controle Gerencial “investimento em ativo projetador 5150000 Dinheiro 450.000, Contasrecebivels 900.000 Estoques 1.500,000 Fabrica e equipamentos! $3,000,000. Total 2, Dados de Custo ‘Gusto varlével por unidade s ° Custos fxos diferenciados (por ano} 5 10.000 3. Estimativa de preco de mercado (por ano): Prego Unitario Venda Uni Equilibrio no Volume 318 700,000 unidades 156.667 unidades 2 75.000 42500 a 60.000 34.000 “paiva vend do 100i une ‘Cepctsde cowl pars 120 ides. “Inde cereiote soit ine de neal ede eqsipamentes, decidido comegar a tratar cada divisdo como um centro de investimentos, para ser capaz de relacionar cada luero das divisdes com os ativos que geraram 0s lucros. ‘A partir de 1992, cada diviséo foi avaliada com base no seu retorno sobre atives, que era definido como 0 luero liquido da divisdo pelo seu total de ativos. O luero liquide para uma divisio era calculado extraindo se 0 “lucto direto antes dos impostos” da di- Visto, subtraindo parte das despesas administrativas contrais (apropriadas eom base ha reeeita de cada divisio) e sua parte de despesa de imposto de renda (a taxa de im posto aplicada sobre o “Iuero direto antes dos impostos” das divisdes, apés subtrair as Respesas administrativas corporativas alocadas). Embora Hubbard soubesse que havia outras maneiras para definir o luero de uma divisdo, ele e o presidente preferiram esse método desde que “isso fizesse a soma das partes (divis6es) igual ao todo (corporativo)” ‘Oe ativos totais eram subdivididos entre as trés divisées. Como cada diviséio ope rave em instalagdes fisicamente separadas, era fécil atribuir a maioria dos ativos, in- Eluindo as contas a reccber, as divisbes espectficas. Os ativos da matriz, incluindo 0 Caixa centralizado controlado por ela, eram atribufdos as divisdes com base na receita Givisional, Todo o ativo imobilizado era considerado em sou valor de balango — isto é, Valor histérico menos depreciagdo acumulada. Assim, a soma dos atives divisionais era gual 20 montante total mostrado no balanco geral da empresa (US$ 226.257 em 31 de dezembro de 1993). ‘Em 1991, a Enager teve um ROA existentes no fim do ano (luero Liquide dividide pelo total de ativos) a uma taxa de 5,2%, ‘De acordo com Hubbard, isso correspondeu ® een “retorno bruto” de 9,3%: ele definiu o “retorno bruto” como sendo igual aos ganhos lantes da dedugao de juros e impostos ("EBIT”) divididos pelos ativos. Hubbard acredt tava que uma eompanhia como a Enager deveria ter um “retorno bruta” sobre ativos de elo menos 12%, especialmente em vista das taxas de juro que a matriz pagara por wm vecente financiamento. Ele, entéo, instraiu que cada gestor de diviséo tinha que tentar obter um “retorno bruto” de 12% em 1992 ‘¢ 1993. A fim de possibilitar um retorno acima desse nivel, Hubbard decidiu que novas propostas de investimento teriam de mostrar ‘um retorno de pelo menos 15% para ser aprovado.apaz ivos, ido a di- base :im- ir as vo)". ope- do 0 seita to 6, sera de dido eu a ahos 1s de um ntar ‘ima rar Capitulo 11 Mensuragdo de Detenpenho S11 Resultados de 1992-1993 Hubbard e Randall estavam pouco satisfeitos com os resultados de 1992. O ano foi par- ticularmente dificil para alguns concorrentes, mas a Enager tinha conseguido aumentar 0s retornos sobre ativos de 5,2% para 5,7% e seu lucro bruto de 9,3% para 9,5%, No final de 1992, o presidente pressionou o gerente-geral da divisao de produtos in- dustriais para melhorar sous retornos sobre investimentos, insinuando que esta divisto no estaria “cuidando de sua parte da earga’. O gerente da diviso indignou-se com esse comentario, dizendo que a divisio poderia ter um grande retorno “se tivesse um monte de méquinas velhas como na Divisdo de Produtos de Consumo”. O presidente respondeu que nao havia compreendido a relevancia do comentario do gestor da divisio, adicio- nando: “eu ndo vejo por que 0 retorno sobre um ativo velho deveria ser maior do que em um ativo novo, 66 porque um ativo velho eusta menos”. Os resultados de 1993 desapontaram e intrigaram Carl Randall. O ROA caiu de 5,7% para 6,4%, ¢ 0 “retorno bruto” caiu de 9,5% para 9,4%. Ao mesmo tempo, o retorno sobre as vendas (renda liquida dividida pelo valor das vendas) cresceu de 5,1% para 5,5%, € o retorno sobre o patrim@nio liquido também eresceu, de 9,1% para 9,2%. A divisao de Servicos Profissionais ultrapassou facilmente os 12% das metas de “retorno bruto”, ore- torno bruto sobre ativos dos Produtos de Consumo foi 10,8%; mas o retorno dos Produtos Industriais foi de apenas 6,9% (veja o Quadro 4). Esses resultados incitaram Randall a dizer a Hubbard: Sabe, Henry, trabalhei a maior parte da minha carreira na drea de marketing, mas, até recentemente, eu pensei que tinha entendido a nogao de retorno sobre ativas. Agora vejo que, em 1993, nossa margem de luero umentou e nosso luero por ago também aumentou; todavia, dois de nossos indices de retorno sobre ativos baixaram, o retorno sobre o capital investido baixou, ¢ 0 retorno sobre o patrimSnio liquide aumentou, Eu nio entendo essas discrepancias. ‘Além do mais, parece ter havido uma tenso muito maior entre nossas exeeutivos nos ‘tims dois anos. O gerente-geral de Servigos Profissionais parece fazer um bor trabalho gostou muito do elogio que Ihe fiz O gerente geral de Produtos Industriais, eontudo, me olhava com rancor toda vez que nos encontrévamos. E na iltima semana, quando estava almogando com 0 gerente divisional de Produtos de Consumo, a gerente de Desenvolvimento de Produtos foi a nossa mesa e encheu meus ouvidas a respeito da proposta de um novo produto que voe8s rejeitaram hi alguns dias. Pergunto-me se deveria seguir em frente com a idéia que Karen Kraus, do departamento pessoal, trouxe de um curso de dois dias a que ela assistiu na universidade. Ela aeredita ‘que deverfamos ter uma reunia de um dia, em um outro local, com a presenpa de todos os sestores divisionais e da matriz, para debater por completo esse assunto do retorno sobre investimento. QUADRO 4 —Céilculo do Retorno Bruto dos Ativos, 1993, ee Ativos Especticos Divisio Vendas_ESIT wc Fxos __Alocados__Total__ ROABruto CConsumidor 743 108 608 346 46 1000 108) Industil 742 72 444 54,6 46 1036 69 Servigos profssionais 742 33. 180 00 46 26 146 Total 213 123.2, 89,2 38 2262 94{ \ r | Questies | Ca 512 Parte Dols 0 Proceso de Conole Gerencal 1. Por que a proposta do novo produto de McNeil foi rejeitada? Explique. 2, Qual sua opinido sobre o demonstrativo de fluxo de caixa de 1993? A soparacio por divisto 6 stil? 8. Que ligdes vooé extrai da comparagéo dos balancos patrimoniais e das demonstragies de resultados de 1992 e 1993? 4, Avalie a maneira pela qual Randall e Hubbard implementaram seu conceito de cen. tro de investimento. Que armadilha eles aparentemente nao detectaram? 5. O que Randall deveria fazer, se é que deveria fazer algo, a respeito de seu entendi. mento sobre o centro de investimento? | 6. Crie um projeto de balanced scorecard para cada uma das divistes de Produtos de Consumo, Produtos Industriais e Servigos Profissionais da Enager. Seja especitico para cada divisio. 7. Que outros conselhos voc’ dari para Randall e Hubbard?