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Maestría en Informática Empresarial

Asignatura: Planeación de los Recursos de la Empresa (ERP)


Profesor: Dr. Roberto Cespón Castro
Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Cuba

Tema 1: Conceptos básicos, desarrollo histórico y funcionamiento de los sistemas ERP.


1. Conceptos básicos sobre los sistemas ERP. Desarrollo histórico.
2. Funcionamiento de los sistemas ERP. El R/3 del SAP-AG. Módulos principales

Tema 2: Módulo de Producción y Logística del R/3. Principales filosofías de gestión


presentes.
1. Sistemas MRP (Material Requirement Planning) y MRP II (Manufacturing
Resource Planning).
2. Sistema JIT (Just in Time)
3. Sistema TOC (Theory of Constraint)

Tema 3: El sistema SCM (Supply Chain Management)


1. Sistemas Tradicional.
2. Sistema DRP (Distribution Requirement Planning)
3. Sistema SCM

Tema 1: Conceptos básicos, desarrollo histórico y funcionamiento de los sistemas ERP.


1. Conceptos básicos sobre los sistemas ERP. Desarrollo histórico.
2. Funcionamiento de los sistemas ERP. Módulos principales

1. Conceptos básicos sobre los sistemas ERP. Desarrollo histórico.

El significado de las siglas ERP: Enterprise Resource Planning (Planeación de los


Recursos de la Empresa), encierra un enfoque integral en la manera de gestionar las
empresas ya sean productivas o de servicios, basado en un amplio uso de la informática
pero que contiene las denominadas “buenas prácticas de gestión”. Es por eso que para su
empleo se requiere del conocimiento de las mismas y de la participación de toda la
organización que lo aplique. Algunos conceptos del ERP que aparecen en la literatura
son:

- Sistemas de paquetes de software de negocios de las compañías que permiten:


1) Integrar y automatizar la mayoría de sus procesos de negocios
2) Compartir datos comunes y prácticas en toda la empresa
3) Producir y acceder a información en un entorno de tiempo real

- La Planeación de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP) es una


forma de utilizar la información a través de la organización de forma más proactiva -en
áreas claves- como fabricación, compras, administración de inventario y cadena de
suministros, control financiero, administración de recursos humanos, logística y
distribución, ventas, mercadeo y administración de relaciones con clientes.

- Solución de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de vista
de proceso de la organización para alcanzar sus objetivos, integrando todas las funciones
de la misma. Un sistema ERP facilita la integración de los sistemas de información de la
empresa, ya que cubre todas las áreas funcionales. Los sistemas que integra son bases de
datos, aplicaciones, interfaces y herramientas.

- Paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la
empresa.
- Sistema de gestión de información estructurado, diseñado para satisfacer de soluciones
de gestión empresarial.

Con un sistema integrado, las barreras de información entre los diferentes sistemas y
departamentos desaparecen. Toda la empresa, sus sistemas y procesos ERP, pueden
reunirse bajo la misma protección para beneficiar a toda la organización. Por ejemplo, la
unión entre las áreas de recursos humanos y financiera es cada vez más importante para
ayudar a modernizar los procesos internos y mejorar la eficiencia. Los empleados pueden,
por ejemplo, utilizar un proceso de "auto-servicio" seguro para presentar informes de
gastos. Ellos pueden ser notificados de su aprobación de forma automática, vía correo
electrónico, y los fondos transferidos a su cuenta bancaria por transferencia electrónica.
Sin papeleo, con muy poco trámite, simplemente un sistema que es utilizado para unir
diferentes elementos de la organización, y por lo tanto ayuda a acelerar los procesos de
negocios y hacer mejor uso de los recursos.

Ante una economía global y competitiva, es indispensable que los administradores de las
empresas desarrollen estrategias que les ayuden a satisfacer las necesidades de clientes
quienes son cada vez más exigentes; anticipándose a sus requerimientos y dándoles un
trato personalizado a cada uno de ellos. En la actualidad, las compañías buscan
implementar sistemas para que manejen todas las áreas del negocio de tal forma que estén
integrados. Muchas han buscado nuevas herramientas tecnológicas para poder optimizar
los procesos operativos internos, reducir costos y ser más eficientes, lo que tiene como
consecuencia un mejor posicionamiento y la atracción de clientes, a lo cual contribuyen
los sistemas ERP.

Es importante que las empresas identifiquen cuales son sus necesidades y saber el
sistema a implementar, lo que evita elegir un sistema muy sofisticado para una pequeña
empresa, donde no se recupere la inversión. También puede ocurrir lo contrario, que se
seleccione un sistema muy sencillo que implique en el futuro realizar una nueva
inversión.

Con la promesa de enfoques más flexibles y orientados a procesos, los sistemas de ERP
fueron diseñados para manejar muchos retos de negocios. Estos incluyen la
administración de la cadena de fabricación, inventario y suministro, control financiero,
administración de recursos humanos, tiempo al mercado más rápido, y una mejor
administración de relaciones con clientes.

Objetivos del ERP

Del propio concepto del sistema ERP, se percibe que su principal objetivo radica en
coordinar la totalidad del negocio de una empresa, desde la evaluación de los proveedores
hasta el servicio a los clientes, utilizando una base de datos centralizada para ayudar el
flujo de la información entre las funciones básicas de una compañía. Los datos se
introducen solo una vez dentro de una base de datos que es compartida por todas las
aplicaciones. Para lograr este objetivo general, este sistema debe garantizar el
cumplimiento de los siguientes objetivos más específicos:

1. Optimizar los procesos empresariales.


2. Acceder a información confiable, precisa y oportuna.
3. Compartir información entre todos los componentes de la organización.
4. Eliminar datos y operaciones innecesarias.
5. Reducir los costes de los procesos.
En general, el objetivo fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del
negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de
información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos
totales de operación.

Característica de los sistemas ERP

Las características que distinguen a un ERP de otras aplicaciones de software, son las
siguientes: son integrales, modulares y adaptables
- Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí. Por
ejemplo, en una empresa, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una
orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de
planeación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas
que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar
integrados, la información se duplica y crece el margen de “contaminación” en la
información.
- Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que
se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a
partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es
que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de
acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas,
Control de Almacén, etc.
- Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa.
Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo
con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es
posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Se
incluye en este aspecto la posible asimilación de otros software que la organización
emplee y que se integran al sistema incluso por INTERNET

Principales proveedores del ERP

Aunque son muchas las firmas que producen software para la gestión empresarial, se
reconocen como los principales proveedores de ERP, las que a continuación se señalan,
siendo también el líder mundial la empresa alemana SAP-AG.

1. Empresa alemana SAP-AG: Su principal producto es el R/3. Es un sistema integrado


cliente/servidor (www.sap.com)
2. American Software. Se centra en la administración de la cadena de suministros
(www.amsoftware.com).
3. The Baan Company: Aplicable a la producción por procesos y discreta
(www.baan.com)
4. 12 Technologies: Permite la realización de pronósticos y la planeación y control del
flujo de fabricación (www.12.com).
5. Manugistics: Permite optimizar las funciones de la logística (www. Manugistics.com)
6. Oracle: Es un sistema proveedor de bases de datos (www.oracle.com)
7.PeopleSoft: Posee varias aplicaciones, siendo un sistema cliente/servidor
(www.peopledoft.com)

Precios del software ERP


- Mínimo de 300 000 dólares para empresas pequeñas
- Hasta cientos de millones de dólares para compañías de carácter mundial
- El costo del software muchas veces es solo el 10% del costo total del proyecto de
implantación

Ventajas y desventajas del sistema ERP.


Ventajas
1. Consigue la integración de la cadena de suministro, el proceso de producción y el
administrativo.
2. Crea un sistema de bases de datos común.
3. Incentiva la incorporación de procesos mejorados y rediseñados, o sea “los mejores
procesos”
4. Aumenta la comunicación y la colaboración mundial.
5. Ayuda a integrar múltiples sitios y unidades de negocios.
6. Puede proporcionar una ventaja estratégica sobre los competidores.
7. Es flexible para la incorporación de resultados obtenidos con otros software,
fundamentalmente los de optimización, pronósticos y administración de proyectos.
8. Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.

Desventajas
1. Es muy caro de adquirir e incluso más costoso de personalizar.
2. Su implantación requiere grandes cambios en la compañía y en sus procesos.
3. La razón anterior implica que muchas compañías no pueden adaptarse al mismo.
4. El proceso de implementación debe ser continuo, lo que implica que siempre debe ser
mejorado.
5. En muchas ocasiones su instrumentación supera sustancialmente las fechas y costos
previstos.

Además de lo mencionado, la implantación de un sistema ERP, resulta altamente


beneficiosa para la organización ya que permite la posibilidad de automatizar aquellos
procesos que se manejen bajo reglas o políticas preestablecidas, evitando así la
intervención humana siempre propensa a errores.

Otra ventaja es que a través de la implantación de un ERP, las compañías mejoran y


actualizan los paquetes que usan para administrar recursos corporativos y ganan control
de aquellos procesos que son críticos para el negocio, los ejecutivos pueden tomar
decisiones bien informadas debido a que los datos con que cuentan son los mismos que
usan los empleados de línea en ese preciso momento (información real en tiempo real).

Con respecto a las desventajas de utilizar un ERP, un problema típico es la cuestión de las
inadaptaciones, o sea, el conflicto entre la funcionalidad ofrecida por el paquete y los
cambios que se requieren para que lo adopte la organización.

La implementación de un ERP es más compleja durante la integración de los diferentes


módulos, la estandarización de los datos, la adopción de las mejores prácticas, y la
necesidad del involucramiento de un gran número de personas. Similarmente, pocos
consultores de ERP entienden los procesos de negocio de sus clientes lo suficiente para
detectar las áreas críticas que no se corresponden con el software.

El ERP implica necesidades altas de almacenamiento, requerimientos de redes y


entrenamientos frecuentes, lo que redunda en altos costos. Particularmente las empresas
pequeñas y medianas no tienen la capacidad para pagar a los consultores millones de
dólares para su implementación.

Desarrollo histórico del ERP

Aunque no existe acuerdo absoluto en la literatura científica sobre el desarrollo histórico


de los sistemas ERP, las etapas que a continuación se señalan resultan de las más citadas,
siendo las mismas las siguientes:

1. Hasta 1960: Etapa de la Planeación y Control de la Fabricación (Sistemas MPC) y


el Punto de Reorden (ROP).
2. Desde 1960 hasta 1990: Etapa de los sistemas Planeación de los Requerimientos
Materiales (MRP) y Planeación de los Recursos de Fabricación (MRP II)
3. Desde 1990 hasta nuestros días: Etapa del ERP

Hasta 1960: Etapa de la Planeación y Control de la Fabricación (Sistemas MPC) y el


Punto de Reorden (ROP).
Los sistemas de Control y Planeación de Fabricación (MPC, Manufacturing Planning
and Control) existieron desde los primeros días de la revolución industrial, para
automatizar varias tareas y mejorar la exactitud, confiabilidad y los pronósticos de la
fabricación. Durante esta propia etapa, los directivos comenzaron a darle importancia al
sistema basado en el Punto de Reorden (ROP), siendo ambos automatizados a finales de
1950 e inicios de 1960. La tecnología de hardware no posibilitaba que muchas compañías
tuvieran acceso a estos sistemas automatizados, lo que por otra parte se justificaba solo
ante necesidades elevadas de informatizar. El entorno empresarial tenía características
laminares, con una demanda relativamente estable y predicciones más o menos seguras.

Desde 1960 hasta 1990: Etapa de los sistemas Planeación de los Requerimientos
Materiales (MRP) y Planeación de los Recursos de Fabricación (MRP II)

A mediados de los 60, los sistemas computarizados de Planeación de Requerimiento de


Materiales (MRP, Material Requirement Planning), empezaron lentamente a reemplazar
a los sistemas ROP como sistema de control de fabricación. Los sistemas MRP
presentaron una clara ventaja ya que ofrecían una búsqueda hacia delante, un enfoque
basado en la demanda para la planeación y orden de la manufactura de productos y del
inventario.

Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de producción básicos


computarizados, que se podían usar para evaluar la viabilidad de la agenda maestra contra
la demanda de los materiales proyectada. A mediados de los 70, los sistemas de
Manufacturing Resource Planning (MRP II), gradualmente empezaron a reemplazar los
sistemas MRP como principal sistema de control de manufactura. Estos sistemas
desarrollados con las capacidades de administración basados en la demanda de los MRP,
agregaron la Planeación de los Requerimientos de Capacidad (CRP: Capacity
Requirement Planning) y posteriormente la asimilación de otras funciones empresariales.
Por primera vez los sistemas MRP II lograron la integración de los requerimientos de
materiales y de capacidad de producción que eran considerados una limitante del MRP
tradicional, pasando este último a formar parte del MRP II.

La Tecnología de Información que caracterizaba los ambientes de manufactura en ese


entonces estaba enfocada principalmente en las grandes operaciones de manufactura para
hacerlas más eficientes, pero se ajustaban esencialmente aun hacia la administración de
un ambiente de producción de pocos productos, con altos volúmenes, bajo condiciones de
demanda constante. Durante los últimos años de esta etapa, el MRP II fue evolucionando
asimilando otras funciones empresariales, ante el comportamiento diferente del entorno
empresarial y el desarrollo acelerado de las Tecnologías de la Informática y las
Comunicaciones, pero se hizo evidente que su evolución debía ser más dinámica.

Desde 1990 hasta nuestros días: Etapa del ERP

Ya desde finales de la década de los ´80, los avances rápidos de las tecnologías de
información conjuntamente con los cambios en el entorno empresarial mundial, donde
entre otros aspectos la demanda constante dejaba de ser la regla y la competencia entre
empresas e incluso entre cadenas de suministro constituye un “peligro” siempre latente,
fue necesario el desarrollo de software que dieran respuesta a este entorno cada vez más
dinámico.

Los sistemas MRP-II requieren un alto grado de intervención del hombre, en hacer los
ajustes apropiados a las agendas y en la determinación de la secuencia óptima de las
órdenes de manufactura que se adapten mejor al entorno dinámico y a menudo volátil. La
solución a este problema vino durante los principios de los 90, en la forma de ejecutar los
sistemas de manufactura.

El surgimiento de nuevas tecnologías de gestión y la necesidad de su automatización pero


abarcando integralmente toda la empresa, fue la idea principal del ERP que representaron
una revolución en el grado de integración vertical con las funciones de producción,
marcando un punto importante en la gestión empresarial y su automatización, en tanto
habilitan a las empresas hacia la directriz global de la mejora continua de los procesos de
cadena con el proveedor a través de una administración flexible con el cliente. Para ello
el ERP permite la identificación e implementación de un conjunto de las mejores
prácticas, procedimientos y herramientas diseñadas para lograr la excelencia
organizacional a través de la integración funcional.

Es importante señalar que el desarrollo en etapas que se ha explicado no tiene tan


marcadas las frontera entre una y otra pues unos sistemas han dado lugar a otro y de
hecho han convivido varios en una misma etapa, por lo que más bien debe ser
interpretado como tendencias que van ocurriendo. En la actualidad se reconoce al ERP
como los sistemas hacia donde convergen los grandes productores, sin embargo como se
vio en las desventajas, en los mismos también hay ejemplos de fracasos. Por otra parte es
usual que hoy en día muchas empresas se mantengan utilizando sistemas MRP-MRP II e
incluso algunos autores plantean que ya el ERP está evolucionando como consecuencia
de la globalización hacia el enfoque del Supply Chain Management (SCM).

Funcionamiento de los sistemas ERP

Como se ha planteado desde la definición de su concepto y sus objetivos, los sistemas


ERP trata de perfeccionar los sistemas de gestión de las empresas hacia la mejora
continua y en muchos casos prácticamente lo que se requiere es una reingeniería. O sea se
reitera que no se trata de automatizar lo que tradicionalmente se hace en una
organización, sino de cambiar los paradigmas. Veamos entonces algunos ejemplos de
cómo funciona este software.

Ejemplo de funcionamiento del ERP

1. Un vendedor de la empresa Diamantes Centroamericanos introduce un pedido en el


ERP de 8000 unidades (Función de Ventas).
2. Los datos instantáneamente aparecen en la planta de fabricación (Función de
Producción).
3. Se revisa si están disponibles las 8000 unidades en inventario o una parte de las
mismas (Función de Logística). Para la parte no disponible la planta emite la notificación
con la futura fecha de entrega. La marcha del pedido puede ser seguida por cualquier área
de la empresa o incluso por el cliente desde INTERNET.

Algunos apuntes sobre el ejemplo


1) Se eliminan las contradicciones entre las funciones empresariales (pe: Producción
y Ventas)
2) Lleva implícito una filosofía de gestión (se reconoce que no es solo Ventas quien
fija la fecha de entrega)
3) Funciona la empresa de manera integrada manejando todas las funciones la
misma información.
4) Se obtiene la información en tiempo real.
5) El software empleado está personalizado para la empresa.

Ejemplo de ERP en la compañía BENETTON (Tomado de Haizer and Render, 2001).

La compañía italiana de confecciones Benetton envía diariamente alrededor de 30 000


cajas de artículos con los pedidos adecuados a los almacenes de sus 5000 tiendas
ubicadas en 60 países, utilizando solamente 19 personas gracias al ERP. Sin ERP
necesitaría 400 empleados. Funciona de la siguiente manera:

1. Pedidos: Una vendedora de un país determinado nota que se le agota cierto artículo y
hace el pedido en el software ERP.
2. Disponibilidad: El módulo de inventario de ERP detecta que la mitad del pedido está
disponible en Italia y se envía, mientras que el resto se fabrica y se hace llegar en 4
semanas.
3. Producción: La parte que debe ser fabricada diseñada por un sistema CAD (Computer
Aided Design), se realiza en una máquina tejedora automática que recibe las
especificaciones.
4. Almacenaje: El producto se empaqueta con un código de barras y se sitúa en el
almacén de Italia donde un robot lo detecta como preparado, lo carga y envía al cliente
del país que originó el pedido.
5. Seguimiento del pedido: La vendedora localiza su pedido por INTERNET a través de
la lista del ERP y ve que viene en camino.
6. Planificación: Basándose en el módulo de finanzas y de previsión del ERP, el jefe de
compras de Benetton puede detectar que es un pedido con alta demanda y proponer en
consecuencia ampliar su surtido.

Apuntes sobre el ejemplo de BENETTON

1) El ERP puede funcionar para compañías que operan en varios países.


2) El ERP puede hacer uso de la INTERNET, E- Bussiness y otras tecnologías
3) Su máximo rendimiento se alcanza cuando todas las operaciones están automatizadas
4) La compañía debe decidir qué implantar del ERP (alguno(s) módulo(s),
procedimientos a emplear y la filosofía de gestión)
5) Para que se utilice eficientemente el ERP generalmente hay que hacer cambios
estructurales y de gestión en la compañía (NUNCA DEBEN AUTOMATIZARSE
SISTEMAS INEFICIENTES, DEBE PERFECCIONARSE ANTES EL SISTEMA)

En el sector de los servicios el ERP no ha tenido el desarrollo del sector industrial. No


obstante existen varios módulos aplicables a la hotelería, comunicaciones, compañías
financieras, tiendas al por menor, asistencia sanitaria y otros.

El R/3 del SAP-AG. Módulos principales

Aunque como se ha planteado existen varios proveedores de ERP y cada uno tiene su
manera de funcionar, en este caso tomaremos como referencia a la firma alemana que
actualmente se reconoce como líder mundial en esta tecnología (ver figura 1.1).

R/3
Terminal del R/3 Servidor
servidor de base de
datos.
R/3 Servidor de
aplicaciones

Figura 1.1: Estructura cliente/servidor del SAP

Como se observa en la figura 1, el R/3 opera en una configuración cliente/servidor en tres


etapas. El núcleo del sistema lo constituye una red de alta velocidad de servidores de
bases de datos en computadoras especiales. Las aplicaciones están formadas por cuatro
módulos esenciales en computadoras separadas. Estos módulos son: Contabilidad
financiera, Recursos Humanos, Manufactura-Logística y Ventas-Distribución, los cuales
utilizan la misma información contenida en la base de datos. Los usuarios acceden a las
aplicaciones por medio de las terminales del servidor.
La plataforma - configuración más recomendada por especialistas en ERP es la
plataforma cliente/servidor. Como cliente entiéndase una computadora utilizada por el
usuario para acceder a las informaciones en otra máquina del mismo perfil pero con
configuraciones más altas que hospeda los módulos de gestión y/o bases de datos. Esta
configuración permite el uso de diversos equipos que interactúan entre sí con
informaciones distribuidas.

Contenido de los módulos.

I. Contabilidad Financiera
Permite llevar la contabilidad y las finanzas de una empresa y ofrece todo tipo de reportes
e informes. Comprende tres partes básicas, que son:
1. Finanzas
- Cuentas por pagar
- Cuentas por cobrar
- Asientos en cuentas
- Inversiones de capital
- Estados financieros
- Balance general y otros
2. Control
- Estimación de costos
- Análisis de rentabilidad
- Sistema de costos basados en la actividad (ABC)
- Estimación de costos de proyectos.
- Asignaciones de recursos y otros.
3. Administración de Activos
- Administración de activos fijos y arrendados
- Administración de inversiones de capital
- Administración de efectivos y fondos de la compañía (Tesorería)

II. Recursos Humanos


Ofrece todas las posibilidades para administrar, programar, remunerar y contratar a las
personas. Incluye también tres partes esenciales, que son:
1. Recursos Humanos.
- Nóminas
- Planeación del desarrollo del personal
- Administración de tiempos
- Planeación de la fuerza de trabajo
- Planeación de turnos y horarios
- Representación de organigramas con la distribución de responsabilidades.
2. Flujo de trabajo del negocio
3. Soluciones industriales

III. Manufactura y Logística


Es el módulo mayor y el más complejo de todos. Está formado por cinco partes
esenciales:
1. Administración de materiales (Abarca todo lo relacionado con la cadena de
suministros)
- Sistema de Planeación de Requerimientos de Materiales
- Manufactura sincrónica (Teoría de las Restricciones)
- Sistemas Justo a Tiempo
- Administración de inventarios
- Evaluación de proveedores
- Adquisiciones y verificación de facturas.
2. Planeación y control de la producción
- Planeación y control de trabajos repetitivos
- Planeación y control de trabajos configurados por pedido
- Interfase con sistemas CAD
- Explosión e implosión de materiales
- Lista de materiales (BOM: Bill of Material)
- Órdenes de trabajo (generadas por pedido de Ventas o por nexos con sitios web)
3. Administración de proyectos (para administrar proyectos grandes y complejos)
- Monitoreo de fechas y recursos
- Planeación de proyectos a grandes rasgos (global)
- Planeación detallada
- Autorización, Ejecución y Financiamiento
- Control de proyectos
4. Mantenimiento de planta
- Planeación y ejecución del mantenimiento
- Mantenimiento Preventivo Planificado
- Medición de las actividades de mantenimiento y sus costos.
5. Administración de la calidad (se basa en la norma ISO 9001)
- Inspección
- Aseguramiento de la calidad
- Puntos de inspección

IV. Ventas y Distribución


- Administración de clientes
- Administración de la distribución
- Administración de órdenes de ventas
- Embarques y transporte
- Facturación, cobro y reembolso
- Pronósticos

De los módulos anteriores se percibe que la operación de un sistema ERP, aunque se trate
de un software no requiere solamente de expertos en Informática, sino de varios de los
procesos presentes en las compañías, los cuales en última instancia son los encargados de
garantizar el éxito. Se observa además que el ERP tiene implícito en el módulo de
Manufactura y Logística (el mayor y más complejo de todos), a sus “parientes” MRP-
MRP II que continúan siendo el centro de las aplicaciones y finalmente es obvio la
existencia de diferentes filosofías de gestión presentes en dicho módulo que deben ser del
conocimiento de los usuarios.

Aspectos a considerar para implantar un ERP

Del conocimiento integral del sistema ERP se deriva que su implantación total o parcial
resulta un aspecto complejo, pero que siempre que se tome la decisión de implantarlo
para garantizar su éxito es importante considerar los elementos siguientes:
1.- El ERP (proveedor del sistema y si se aplicará total o parcialmente).
2.- Las personas y la cultura de la organización.
3.- La estrategia.
4.- El hardware.
5.- Los procesos.
6.- El resto de aplicaciones de gestión existentes en la organización y las que deben ser
incorporadas.

Caso a desarrollar.

El intento de Ikon con el ERP (tomado de Heizer and Render, 2001)

Ikon Office Solutions Inc. es una de las compañías destacadas de tecnología para oficina,
con ingresos que superan los 5000 millones de dólares y operaciones en EEUU, Canadá,
México, Reino Unido, Francia, Alemania y Dinamarca. Ikon persigue una estrategia de
crecimiento para cambiar desde lo que eran (más de 80 concesionarios de copiadoras
operando individualmente) a una compañía unificada de doble tamaño en los próximos 4
años. Su objetivo es proporcionar soluciones tecnológicas totales de oficina, copias a
distancia, impresoras digitales y servicios de gestión de documentos para sistemas de
integración, capacitación y otros servicios tecnológicos en red. La compañía ha
aumentado rápidamente su capacidad de servicio con un esfuerzo de adquisición agresiva
que ha incluido servicios tecnológicos y compañías de gestión de documentación.

Dados estos objetivos, parece que la compañía necesita el software ERP. Hace algunos
años se comenzó el proyecto piloto en el distrito norte de California con vistas a la
posibilidad de utilizar aplicaciones del software SAP en toda la compañía. El encargado
jefe de información Davis Gadra, que se unió a Ikon aproximadamente un mes después
de que comenzara el sistema piloto decidió, sin embargo, no llevarlo a cabo. Ikon había
invertido ya 25 millones de dólares en el proyecto piloto.

“Hubo varios factores que nos hicieron decidir que este proyecto era más un desafío que
un beneficio para nosotros”, dice Gadra. “Cuando añadimos todo (factores humanos,
gama de funcionalidad y costos contraídos) decidimos que nuestro entorno estaba mal
definido para SAP”. En su lugar Ikon lleva 13 de todas sus operaciones regionales en un
sistema de aplicación local.

“Yo no culpo a los consultores de SAP”, dice. “Hemos cometido errores por nuestra
parte, en la estimación de los cambios que tendríamos que hacer como parte de esa
implantación”.

La gran mayoría de los 25 millones de pérdidas representan honorarios de consultores;


menos del 10% fue para pagar el software. En cualquier momento del proyecto, Ikon
estaba pagando a 40 o 50 consultores externos a 300 dólares la hora. Se presupuestó 12
millones de dólares para hacer funcionar el sistema, pero el costo excedió los 14
millones.

Una gran razón para que la compañía decidiera abandonar el SAP fue la conclusión de el
software no estaba suficientemente dirigido a las necesidades de una compañía de
servicios como Ikon. Por ejemplo, SAP no tiene características adecuadas para localizar
servicios de llamadas. Los costos de la empresa fueron altos debido a que la empresa
confió ampliamente en los consultores.

“Estoy muy decepcionado con el anuncio de Ikon”, dijo el presidente de SAP América,
Jeremy Coote, que describió el reciente proyecto de la empresa como “Just in Time” y de
“mucho éxito”. Coote calificó la decisión de Ikon de desechar el proyecto como “un
ejemplo de lo que pasa cuando no se vende a nivel corporativo” además de a nivel
divisional. Una versión más actualizada de SAP incluirá un módulo para la gestión de
servicios.

1. Realice un listado de las ventajas y desventajas de aplicar el SAP en la empresa


Ikon.
2. Respecto a los planteamientos de Gadra y Coote. ¿a cuál de ellos le daría la
razón? ¿Qué hubiera hecho usted?
Tema 2: Módulo de Producción y Logística del R/3. Principales filosofías de gestión
presentes.
1. Sistemas MRP (Material Requirement Planning) y MRP II (Manufacturin Resource
Planning).
2. Sistema JIT (Just in Time)
3. Sistema TOC (Theory of Constraint)

Tal y como fue planteado en el tema anterior, la aplicación en una organización de los
sistemas ERP y en particular del SAP R/3, requiere no solo de conocimientos sobre
Informática, sino fundamentalmente de los aspectos que contienen los diferentes
módulos, en tanto no se trata de utilizar un software, sino de implementar mejoras en la
organización que sean integradas al mismo. Por otra parte, es conveniente destacar que
los sistemas que veremos a continuación también contienen sistemas de inventario que se
denominan de demanda dependiente, en tanto no se enfrentan directamente al mercado.

1. Sistemas MRP (Material Requirement Planning) y MRP II (Manufacturing Resource


Planning).

Como también fue planteado durante el desarrollo histórico de los sistemas ERP, una
parte importante correspondió a los denominados sistemas MRP y MRP II. De hecho los
ERP actuales los contienen y aspectos importantes declarados en el ERP como la BOM
(Bill of Material), la explosión e implosión de materiales son similares a las de sus
antecesores.

La Planeación de los Requerimientos Materiales (MRP) surge a inicios de los años 60,
atribuyéndose su creación a Joseph Orlicky, un Ingeniero de la IBM. Hasta ese momento,
lo más utilizado en las áreas de Producción y Logística eran los denominados sistemas
basados en el Punto de Pedido, el cual posee la gran desventaja de que necesariamente
implica el trabajo con grandes volúmenes de inventario con los problemas que ello
implica. Se pensó entonces en buscar la manera de acercar la producción al consumo que
de hecho es un aspecto importante del MRP.

En consecuencia, la filosofía de los sistemas MRP se puede definir de la manera


siguiente: “Reducción del inventario de partes y componentes, derivado del conocimiento
de las cantidades necesarias para dar cumplimiento al Programa Maestro de Productos”

En otras palabras, de lo que se trata es de reducir el inventario pero no de manera


arbitraria, lo cual sería aun más perjudicial para la empresa, sino creando las condiciones
para conocer qué debe ser producido y comprado y en qué momento, respuestas éstas que
hacen innecesario el manejo de grandes volúmenes de inventario. De esta forma se puede
afirmar que los resultados que aporta un sistema MRP son:

1. Órdenes a fabricar o comprar


2. Cantidad de cada orden
3. Momento en que debe fabricarse o comprarse
Como se puede apreciar, los aspectos anteriores son los resultados de cualquier sistema
de administración de inventario, solo que en este caso se trata de una demanda de tipo
dependiente. Sin embargo, dado el contexto en que surge el sistema donde la demanda
presentaba un comportamiento relativamente estable, no existiendo el nivel de
competencia que existe en la actualidad entre las organizaciones y las cadenas de
suministro, es que el MRP posee diferentes condiciones de aplicación bajo las cuales su
rendimiento es máximo. Ello no implica que no pueda emplearse cuando esos
requerimientos no son satisfechos, pero ello sería haciendo uso de cierto nivel de
inventario que en condiciones casi ideales sería muy poco necesario. En consecuencia las
condiciones de aplicación de este sistema son:

1. Artículos complejos formados por una gran cantidad de partes y componentes.


2. Demanda repetitiva y estable de productos.
3. Proceso de fabricación y compras con poca incertidumbre.
4. Conocimiento de la filosofía de inventario dependiente

Figura 2.1: Composición del MRP

INGENIERIA PROGRAMA MAESTRO VENTAS


DE PRODUCTOS

CONTROL DE
MRP EXISTENCIAS
LISTA DE MATERIALES

FINANZAS

ORDENES DE COMPRA ORDENES DE TALLER

GESTION DE COMPRAS GESTION DE TALLER

La composición del sistema MRP se muestra en la figura 2.1. En la misma los cuadros
con línea discontinuas muestran las funciones de la empresa con que se relaciona,
mientras que los cuadros con líneas continuas son el propio sistema. La descripción de
cada uno de estos elementos es la siguiente:

- Lista de Materiales: También denominada BOM (Bill of Material) dentro del ERP. Es
una forma de describir el producto o los productos de la compañía y como puede notarse
esa es la razón por la que interactúa con la función de Ingeniería, encargada de los
diseños. Hay formas diferentes de representar esta lista de materiales siendo las más
empleadas las siguientes:
1. Estructura de árbol: El producto se describe siguiendo una estructura de árbol,
siendo su desventaja lo trabajoso que resulta cuando el producto es muy
complejo. En la figura 2.2 se muestra un ejemplo de la misma para un producto
“P” formado por dos componentes “J” y “L”, donde a su vez “L” posee tres
componentes “M”, “N” y “R”. Los valores que aparecen entre paréntesis
representan la cuantía de esas componentes.

Figura 2.2: Ejemplo de una estructura de árbol

P
1 2
J L 3
1
2
M N R

2. Gráfico de Goznito: Es un gráfico similar al anterior pero enfocado hacia arriba, o


sea desde las componentes hasta el producto final. Sería similar al de la figura 2.2
solo que las flechas apuntarían en sentido inverso.
3. Lista jerarquizada: Se trata de representar el producto pero mediante códigos, en
los que se recomienda el empleo de un sistema alfanumérico para que sea fácil de
memorizar o interpretar por quien trabaja con ella. Es muy empleada en los
software. Para el propio ejemplo de la figura 2.2 una lista jerarquizada pudiera
ser:
P: 1001
J: 1101
L: 1202
M: 1211
N: 1222
R: 1233
4. Forma tabular: Es la representación del producto mediante una tabla (ver tabla 2.1
para el caso del producto “P”) de manera que se identifiquen de manera sencilla
los componentes del producto y sus partes. Es quizás la forma más empleada en
los software.

Tabla 2.1: Forma tabular de la BOM

Nivel Item Componente


0 P J (1)
L (2)
1 L M (1)
N (2)
R (3)
- Programa Maestro de Productos: Su denominación proviene de las siglas MPS (Master
Production Scheduling). Puede ser interpretado como una tabla de doble entrada, donde
en las filas aparezcan los productos y componentes a vender y en las columnas los
períodos de tiempo. Así cada casilla representaría la cantidad de cada producto o
componente a vender en cada período de tiempo. Por la información que registra, es que
tiene una relación muy directa con la función de ventas como se observa en la figura 2.1.

- Control de Existencias: Contiene toda la información sobre el inventario de productos,


componentes y materiales. Como puede verse en la figura 2.1 este elemento interactúa
con la función de Finanzas por el efecto de las existencias (inventarios) sobre la liquidez
de las organizaciones.

- MRP: Es el módulo principal. Toma el Programa Maestro, la Lista de Materiales y el


Control de existencias y con ello transforma los requerimientos brutos (productos y
materiales a entregar) en requerimientos netos (productos y materiales a fabricar y
comprar), especificando las fechas en que debe comenzarse considerando el tiempo de
suministro (lead time).

Procedimiento de aplicación del sistema MRP

Este procedimiento es relativamente sencillo y consta de los pasos de trabajo siguientes:

1. Elaboración de la lista de materiales BOM


2. Determinación de la cantidad de niveles
3. Determinación de los requerimientos netos.

Ejemplo de aplicación del MRP

La lista de materiales y otras informaciones del producto X aparecen a continuación:


X
Además se conoce :

C(1) B(1)
Parte. Disponible. Semanas de espera.
X 125 1
A 400 2
B 20 1
D(2) A (1)
C 0 1 (Se compra)
1 (Se reciben 70 componen-
D 120
tes en la semana 3

Programa Maestro de X
Semana 4 5 6 7 8 9
Plan 100 100 120 150 140 160
Solución:
Retomando el procedimiento antes expuesto, se tiene que la lista de materiales (BOM)
aparece elaborada en forma de árbol. Se debe determinar entonces la cantidad de niveles
y los productos/componentes que aparecen en cada uno. Para ello los criterios son:
- Nivel 0: Son los productos terminados.
- Nivel 1: Las partes y componentes que solo forman parte del nivel “0”
- Nivel 2: Las partes y componentes que solo forman parte de los niveles “1” y “0”
De esta forma pueden existir muchos más niveles. Para el caso del ejemplo tendríamos:
Nivel 0: X Nivel 2: D, A
Nivel 1: B, C

El tercer paso de trabajo (Determinación de los requerimientos netos aparece a


continuación para cada uno de los niveles).

Nivel 0: X
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda Total 100 100 120 150 140 160
Existencias 125 125 125 25 0 0 0 0 0
Ingresos
Demanda Neta 75 120 150 140 160
Ordenes a lanzar 75 120 150 140 160

Nivel 1: C
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda Total 75 120 150 140 160
Existencias
Ingresos
Demanda Neta 75 120 150 140 160
Ordenes a lanzar 75 120 150 140 160

Nivel 1: B
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda Total 75 120 150 140 160
Existencias 20 20 20
Ingresos
Demanda Neta 55 120 150 140 160
Ordenes a lanzar 55 120 150 140 160

Nivel 2: D
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda Total 110 240 300 280 320
Existencias 120 120 80
Ingresos 70
Demanda Neta 160 300 280 320
Ordenes a lanzar 160 300 280 320
Nivel 2: A
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda Total 55 195 270 290 300 160
Existencias 400 400 345 150
Ingresos
Demanda Neta 120 290 300 160
Ordenes a lanzar 120 290 300 160

Un resumen de las cantidades que deben fabricarse y comprarse y la semana en que debe
hacerse aparece en la tabla siguiente
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
X 75 120 150 140 160
A 120 290 300 160
B 55 120 150 140 160
C (se compra) 75 120 150 140 160
D 160 300 280 320

Métodos de Lotificación

En el ejemplo desarrollado siempre se ha decidido fabricar o comprar la cantidad exacta


que se necesita y esa es una forma de lotificación que se denomina Lote a Lote, que
aunque es una de las más empleadas no es la única. En general las formas de lotificación
son:

1. Lote a lote: Se ordena fabricar o comprar la cantidad exacta que aparece como
demanda neta. Es muy empleado en la práctica y coincide con el desarrollado en
el ejemplo.
2. Cantidad constante: Se ordena siempre la misma cantidad con independencia del
valor de la demanda neta. Es muy empleado en la práctica fundamentalmente
cuando existen restricciones, como por ejemplo si se dispone de un medio de
transporte con una capacidad determinada y se decide siempre cargar el medio al
máximo con una cantidad fija. Otro caso muy común es el de algunos procesos
donde no resulta económico producir cantidades pequeñas y en consecuencia la
orden se ajusta a la cantidad requerida. En este tipo de lotificación, siempre se
generará determinada cantidad de inventario.
3. Cantidad múltiplo de otra: Es una variante del tipo de lotificación anterior. Muy
empleada en la práctica, cuando por ejemplo se trata de productos que se
manipulan en determinada cantidad fija en cierto envase, por lo que la orden debe
ser un múltiplo de la cantidad de envases.
4. Período constante: Alternativa muy práctica y de mucho uso. Se trata de fijar un
período de revisión atendiendo a aspectos de la práctica de una organización en
particular. Por ejemplo, cuando se trata de proveedores a larga distancia se
acostumbra a hacer coincidir el valor del tiempo que se tarda la transportación con
el Período Constante.
5. POQ (Periodic Order Quantity: Período Óptimo): Es similar al anterior solo que el
período calculado constituye un valor óptimo, cuando se valora desde el punto de
vista de los costos.
6. Mínimo costo unitario: Es cuando el tamaño de la orden que se obtiene garantiza
el menor costo unitario del producto.
7. Mínimo costo total: El tamaño de la orden garantiza su mínimo costo total.
8. EOQ (Lote Óptimo): Similar al especificado con el número “2” solo que el lote
calculado constituye la cantidad óptima.
9. Ratio costo de emisión / costo de posesión: Se toma aquella orden donde este ratio
de menor. Da resultados iguales al del mínimo costo total

Es importante señalar, que los métodos de lotificación enumerados del 5 al 7 son menos
utilizados en la práctica que los cuatro primeros. La razón es que consideran y necesitan
valores de costos que en la práctica son de difícil obtención.

Empleo del stock en los sistemas MRP

De las condiciones de aplicación de los sistemas MRP se deduce que requiere de mucha
estabilidad en la demanda y en los suministros para que se pueda reducir al máximo el
inventario. Sin embargo, pueden funcionar bajo condiciones de inestabilidad en estos
parámetros solo que se requiere mayor cantidad de inventario. Por ejemplo, supongamos
que en el ejemplo al componente “A” se le desea mantener un inventario de seguridad
equivalente a 50 unidades. En este caso cuando se realiza el primer pedido debe añadirse
esa cantidad (120+50=170), la que quedará almacenada durante el resto de los períodos
como se observa en la tabla siguiente:
Nivel 2: A
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda Total 55 195 270 290 300 160
Existencias 400 400 345 150 50 50 50 50 50
Ingresos
Demanda Neta 170 290 300 160
Ordenes a lanzar 170 290 300 160

Sistema MRP II (Manufacturing Resource Planning).

La mayor desventaja de los sistemas MRP está en que se considera que trabajan bajo
condiciones de capacidad infinita. Esto significa que cuando se decide lanzar una orden
determinada no se considera si los recursos existentes (equipos, personal, etc.) son
suficientes para asumir esa orden. Para ello se decidió añadirle al sistema representado en
la figura 2.1 un nuevo módulo denominado Planeación de los Recursos de Capacidad
(CRP: Capacity Requirement Planning), cuya función es verificar si existe la capacidad
necesaria de recursos para la compra o producción de un pedido determinado. Cuando
ello no ocurre, en ese caso es necesario regresar al MRP y corregir (disminuir) las
cantidades hasta tanto se logre balancear la carga de trabajo con la capacidad disponible.
Debido a que este retroceso puede ocurrir varias veces es que al MRP II en algunos textos
se le denominó sistema de Bucle Cerrado. El concepto de Bucle ocurre cuando se hace el
MRP, luego el CRP y si existen conflictos se regresa al MRP, se corrige y luego se retorna
de nuevo al CRP, formándose el denominado lazo. Veamos un ejemplo de cómo se aplica
el CRP.

Ejemplo para el método CRP.


Supongamos que en el propio ejemplo del MRP los componentes “X” y “B” se
ensamblan en el mismo centro de trabajo (CT 1), siendo su la duración de la operación y
la capacidad de ese centro la siguiente:

Datos de las operaciones.


Tiempo unitario
Pro./comp. Centro Trabajo.
(h/unidad).

X CT – 1 0. 8
B CT - 1 0. 1

Datos de capacidad disponible en los CT.


CT. No. puestos.
1 4

Se labora 1 turno de 7,5 horas durante 5 días a la semana. Se debe considerar que de la
planeación realizada a otros productos el CT 1, ya tiene comprometida las capacidades
siguientes:
Semana 3 4 5 6 7 8
Carga planeada 140 70 30 15 20
(horas)
Se conoce de los resultados del MRP que las cantidades a fabricar de estos dos
componentes son:
Semana 3 4 5 6 7 8
X 75 120 150 140 160
B 55 120 150 140 160

Los resultados del CRP se muestran a continuación:


Semana 3 4 5 6 7 8
Carga X (horas) 60 96 120 112 128
Carga B (horas) 5.5 12 15 14 16
CT 1 Carga Total (horas) 5.5 72 111 134 128 128
Capacidad (horas / 10 80 120 135 130 150
semana)
Desviación (horas) 4.5 8 9 1 2 22

En la fila que aparece Capacidad (horas /semana), la operación a efectuar sería el


producto de los dos puestos de trabajo multiplicado por la capacidad semanal de cada
puesto, esto es 4 * 7.5 * 5 = 150 horas / semana. Sin embargo, por ejemplo en la semana
3 hay 140 horas comprometidas en otros pedidos, por lo que la capacidad disponible real
para esa semana sería 150 – 140 = 10 horas / semana.
Respecto a la carga de trabajo, tomemos como ejemplo el componente “B” de los cuales
deben ensamblarse 55 unidades en la semana 3, por lo que la carga que generaría en el
CT 1 sería 55 * 0.1 = 5.5 horas / semana. La desviación es el resultado de restar en cada
semana la carga total a la capacidad. Como puede verse en el ejemplo, en todas las
semanas sobra capacidad por lo que es posible asumir el resultado del MRP. Si en alguna
semana la capacidad fuera insuficiente y no fuera posible incrementarla, entonces debe
ser corregido el MRP y luego nuevamente aplicar el CRP. Es importante señalar que una
corrección en el MRP por ejemplo, del producto “X” implica varias prácticamente toda la
programación, en tanto todos los componentes dependen del mismo.

Es importante apuntar que en los sistemas ERP se mantienen los conceptos de Explosión
e Implosión de Materiales que se originaron con los sistemas MRP-MRP II. El término
Explosión se refiere a partir del producto final y desglosarlo en partes y componentes a
fabricar o comprar en cada período de tiempo. Ello coincide con el grupo de tablas
representadas en el paso 3 dirigido a la determinación de las demandas netas. Por su
parte, el término Implosión es lo contrario, se refiere a variaciones en la programación de
partes y componentes (por ejemplo producto del CRP) y su repercusión en los niveles
superiores hasta los productos finales.

2. Sistema JIT (Just in Time)

Aunque sobre el surgimiento de los sistemas Justo a Tiempo hay diferentes opiniones en
la literature, lo más aceptado es que se atribuye al Ingeniero Taichi Ohno, quien en los
años 70 laboró como gerente de producción de la empresa Toyota en Japón. Esta época
coincidió con la crisis del petróleo de los ´70 en la que muchas organizaciones del mundo
tuvieron grandes caídas en sus ventas. La Toyota, sin embargo, logró incrementos en las
mismas y una alta eficiencia en términos generales. Fue entonces aceptado que el éxito de
las empresas japonesas no era casual, sino el resultado de un sistema muy bien pensado,
cuya filosofía es la siguiente:

Filosofía del JIT: Producir solo lo necesario en el momento que se necesite

Si bien es una filosofía muy sencilla, resulta muy compleja de aplicar dada las
fluctuaciones actuales de la demanda y la solicitud de pedidos cada vez más variados y en
pequeñas cantidades. Los sistemas existentes hasta ese momento como el Sistema de
Punto de Pedido y el MRP-MRP II no lograban adaptarse totalmente a estas condiciones
del mercado, pues la producción por lotes siempre tenía el inconveniente de que no
siempre los clientes pedían el producto que en cierto momento se estaba fabricando y
mucho menos en las cantidades programadas. Esto provoca reprogramaciones y tener que
interrumpir la producción de un artículo que no es demandado en ese momento, para
comenzar a hacer el solicitado.

El concepto de “Fabricación Justo a Tiempo” consiste en producir la clase de productos


necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas para satisfacer las
demandas del mercado. Para lograrlo, es necesario aplicar las acciones que se mencionan
a continuación, lo que representa su mayor complejidad.

Acciones del JIT


1. Producir bien desde el principio: La idea que guarda esta acción es que si se desea
producir justo la cantidad que se necesita, no se pueden permitir errores. Pues por
ejemplo, un 2% de piezas defectuosas implica que debe producirse al menos una cantidad
mayor en esa proporción para satisfacer el mercado. Esto en la Toyota se lograba
mediante un Programa de Acción denominado JIDOKA. Este programa consideraba
desde la detección au
2. Buscar simplicidad en las cosas: Se busca el diseño de procedimientos que las personas
puedan entender y utilizar con facilidad. La idea de la simplicidad es que cuando una
acción requiera de un procedimiento complejo, entonces hacerlo, de lo contrario buscar la
manera de hacerlo lo más simple posible.
3. Producir lotes pequeños: Esta acción se corresponde con el comportamiento del
mercado, o sea producir pequeñas cantidades pero muy variadas. Sin embargo en la gran
mayoría de los casos el lote económico es superior a la demanda del mercado. La
solución que se busca, es reducir el tiempo de preparación de la maquinaria, para que
sean económicos los lotes pequeños. Esto ofrece además un conjunto de ventajas entre las
que se encuentran:
 Al permitir la disminución del tamaño de los lotes, y por tanto del tiempo de
fabricación, se posibilitan reducciones importantes del nivel de inventario, a la
vez que otorga mejor flexibilidad a la empresa para adaptar la producción a las
fluctuaciones y modificaciones de la demanda.

 Al permitir plazos de fabricación y entrega muy cortos, la empresa puede pasar de


una fabricación contra almacén y fabricar por los pedidos reales de los clientes.

 Al disminuir los tiempos improductivos de los cambios, aumenta la tasa de


utilización de la maquinaria y la productividad.

 Al disminuir el tamaño del lote, el nivel de existencias y el plazo de fabricación,


se permiten horizontes de planificación más cortos.

 El trabajo con lotes más pequeños, promueve un “feedback” más rápido en los
problemas de calidad.

4. Reducir el tamaño de las órdenes de compra: Como el lote de producción se reduce no


hay razón para comprar lotes grandes de materiales. Se parte de una gran integración con
los proveedores, los cuales deben ser un número reducido y generalmente se elimina el
control de entrada de los materiales.
5. Reducir el inventario con tendencia a eliminarlo: La reducción del lote de producción y
el de compra, permite trabajar con cantidades pequeñas de inventario. Como se verá esta
es una de las formas de concebir la mejora continua. Reduciendo el inventario, se reduce
el área dedicada a los mismos, el personal y el equipamiento para su manipulación y
administración, aumenta la liquidez de la empresa y en general se puede resolver aquellos
problemas que dan origen a la creación del inventario.
6. Retiro de trabajadores de las líneas: Es esta una práctica común en muchas empresas
japonesas tomada de las maniobras militares. Se trata de simular situaciones indeseables
que pueden ocurrir en una organización, como el retraso en la llegada del material,
ausencia de personal y otras. Se asume que eso ocurre y entre el personal gerencial y el
de planta se llega a la solución para cada caso concreto. Se hacen prácticas de esta
situación aun cuando esta no ocurra. La idea es estar preparado para cualquier
irregularidad y si llegara a ocurrir, entonces todos saben qué hacer en cada caso.
7. Aplicación de la Tecnología de Grupo: En realidad es esta una práctica de ingeniería.
Se trata de producir piezas intercambiables de manera que con las mismas partes y
componentes, se pueda ofrecer modelos de productos diferentes.
8. Flexibilidad de la mano de obra: Uno de los grandes programas de acción del JIT es el
denominado SHOJINKA que busca la flexibilidad de la mano de obra. Ello permite por
una parte, dar respuesta a contingencias que se produzcan en las organizaciones, y por
otra que al momento de dar opiniones, estas sean emitidas sobre la base un adecuado
conocimiento del trabajo que se desarrolla.
9. Configuración flexible de la planta: La configuración de la planta debe permitir el
intercambio y la ayuda entre los miembros de las plantas productivas. Se trata de
combinar el trabajo individual con el colectivo, por cuya razón una de las configuraciones
que más emplean es en forma de “U”.
10. Aplicación del TPM (Total Productive Maintenance) como filosofía de
mantenimiento: Un sistema como el JIT requiere de una elevada fiabilidad del
equipamiento, por lo que su sistema de mantenimiento debe evitar las roturas imprevistas.
El TPM considera además que en una organización todos son responsables del
mantenimiento, siendo el director general el de mayor responsabilidad. Ello parte de que
el Mantenimiento deja de ser un problema solamente del personal que se encarga de
realizarlo, al tiempo que se distribuyen tareas sobre este aspecto, muchas de las cuales
pasan al personal de planta.
11. Reducción del tiempo de ajuste de los equipos (Sistema SMED: Single Minute
Exchange of Die): Este es un sistema concebido para reducir los tiempos de preparación
y con ello reducir los tamaños del lote. Sus elementos principales son:
 Reanalizar todas las operaciones internas de preparación (máquina detenida) para
verificar que ninguna de ellas se ha clasificado así por error.

 Intentar transformarlas en actividades externas (máquina en marcha).

En términos generales, según los propios japoneses el sistema JIT se basa en tres
principios básicos que son:
Principios Básicos del JIT

Evitar:
– Muri (exceso): Considera en este aspecto el inventario y mano de obra en exceso.

– Muda (desperdicio): También denominado despilfarro, entendiéndose como tal,


cualquier aspecto diferente de la cantidad mínima de equipo, materiales componentes,
espacio y tiempo del operario, que sean absolutamente esenciales para añadir valor al
producto. Los tipos más comunes de despilfarro a evitar son:

 Despilfarro de sobreproducción.

 Despilfarro por tiempo de espera.

 Despilfarro por transportes.

 Despilfarro en la propia operación.

 Despilfarro en stock.

 Despilfarro por movimientos innecesarios.

 Despilfarro por productos defectuosos.

 Despilfarro por la infra-utilización del potencial de los empleados.

– Mura (irregularidad): Se refiere a los problemas o perturbaciones que pueden


aparecer en una empresa y que deben ser evitados, aunque siempre debe haber una
preparación del personal para cuando ocurran.

El JIT como un sistema de Mejora Continua

Anteriormente se había planteado las ventajas que aporta a una organización la reducción
del inventario. Sin embargo, es sabido que el inventario se emplea como protección ante
problemas que puedan suceder. La idea que se maneja es que reduciendo el inventario,
quedan expuestos los problemas y entonces estos deben ser resueltos. De esta forma se
procede continuamente a reducir el inventario e ir mejorando los problemas. Como
siempre habrá inventario, entonces siempre se irá mejorando, razón ésta por la que el JIT
se considera un proceso de mejora continua. Esta situación se representa en la analogía
del barco que se encuentra flotando ante un fondo lleno de piedras que representan los
problemas (figura 2.4).

Sin embargo, la mejora continua en el JIT no se realiza solo a partir de la reducción del
inventario, sino de otros aspectos que se conocen como los cinco ceros del JIT (ver
figura). La mejora debe estar encaminada a lograr los 5 ceros, los cuales nunca serán
logrados por lo que la organización siempre podrá mejorar (figura 2.3).
Figura 2.3: Portadores de la Mejora Continua en el Sistema JIT

Cero Stock Cero Papel Cero Plazos

Cero Defectos Cero Averías

El JIT como un Sistema de Extracción

En general los Sistemas de Planeación y Control de la Producción (Operaciones) se


pueden clasificar en dos tipos: de empuje (push) y de extracción (pull). Los primeros son
aquellos en que a partir de una planeación se desencadenan las acciones a ejecutar, por lo
que se dice que el plan “empuja” la producción, siendo el caso de los sistemas MRP-
MRP II. Los sistemas de extracción son típicos del JIT, llamándose así porque es el
cliente el que “extrae” la producción a partir de un programa existente en la operación
final, formado por los pedidos de los clientes (ver figura 2.5).

Figura 2.5. Representación de un sistema de extracción (pull)

Programa de
producción

Componentes Submontaje de Montaje


Proveedores Clientes
Items fabricación final

El inventario realiza
Pull
un efecto de arrastre
El stock cubre los problemas.

Materias
Productos acabados
primas
a los clientes
Nivel del mar = Nivel de stock

Falta de
Mala Líneas no orden
Planificació equilibrad
n Mala as Larga
calidad preparación
Mala
Averías comunicac.
máquinas Entregas
tardías Ausentis
Transpor mo
tes largos
Programación Maestra de Productos en un entorno JIT.

Una de las grandes diferencias del JIT con respecto a otros Sistemas de Planificación y
Control, es el referido a la Programación Maestra de Productos. Como se verá en un
entorno de este tipo donde se trabaja con pocas reservas, se requiere de mucha
estabilidad en el proceso productivo. Esta estabilidad debe estar dirigida esencialmente
a la cantidad de productos de cada tipo que se hacen diariamente y al consumo de
recursos, la que se logra mediante la definición del denominado mix de productos. El
mix es un concepto que sustituye al de lote, puesto que es un lote mixto, formado por
varios artículos en una proporción similar al comportamiento de la demanda. A
continuación se plantea el procedimiento a seguir para lograrlo, el cual será aplicado en
el ejemplo.

Procedimiento para la Programación Maestra de Productos en el JIT

1. Determinación de la tasa media diaria de fabricación (TMF).


2. Determinación de la tasa media diaria de fabricación para cada uno de los productos
(TMDP).
3. Determinación del ciclo de fabricación del sistema.
3.1 Determinación del ciclo de fabricación medio (CFM).
3.2 Determinación del ciclo de fabricación por productos (CF).
4. Determinación del mix (mezcla) aproximado de productos.
5. Determinación de la secuencia definitiva mediante la nivelación del consumo de
recursos.

Ejemplo de Programación Maestra de Productos en el JIT

En cierta organización productiva formada por un solo taller se encuentra implantado el


sistema JIT. Se conoce que en dicho taller solo se producen dos componente (A y B),
que luego son vendidos a un cliente cercano que también trabaja “Justo a Tiempo”. En
el taller funciona una célula flexible de fabricación (CT), donde son procesados
totalmente ambos componentes, con las cantidades y tiempo de operación que se
reflejan en la tabla 1. El taller labora durante 24 días/mes y 480 min. diarios. Se dispone
de recipientes con capacidad para 5 componentes, tanto para productos del tipo A como
B.

Informaciones generales sobre las ordenes. A y B


Orden Cantidad u/m Tiempo de procesamiento min/u
en el CT
A 480 15
B 120 10

Determine el programa maestro de productos para dicha organización.

Solución:
1. Determinación de la tasa media diaria de fabricación (TMF).

TMF= 600 /24 = 25 unidades/día


Lo que significa que diariamente se harán 25 productos que incluyen los del tipo A y
B.

2. Determinación de la tasa media diaria de fabricación para cada uno de los


productos (TMDP).

TMFPa = 480 / 24 = 20 unidades/día


TMFPb = 120 /24 = 5 unidades/dia
Significa que todos los días se fabricarán 20 unidades de A y 5 de B. Note que su
suma son los 25 productos diarios del paso anterior.

3. Determinación del ciclo de fabricación del sistema.


3.1 Determinación del ciclo de fabricación medio (CFM).

CFM= 480/25 = 15.6 minutos/unidad


Este parámetro es similar al denominado Compás de Salida o Entrada. Su
significado es que cada 15.6 minutos, debe salir un producto ya sea de A o B.

3.2 Determinación del ciclo de fabricación por productos (CF).

CFa= 480/20 = 24 minutos/unidad de A


CFb=480/5 = 96 minutos /unidad de B
Significa que cada 24 minutos se fabrica un producto A y cada 96 minutos uno B.

4. Determinación del mix (mezcla) aproximado de productos.

Na=96/24 = 4 unidades de A
Nb=96/96= 1 unidad de B.
En consecuencia el mix debe estar formado por 4 unidades de A y una unidad de B.
Considerando el paso 2 de este procedimiento, quedaría que todos los días se harían
5 mix.

5. Determinación de la secuencia definitiva mediante la nivelación del consumo de


recursos.
Hasta el paso anterior se logra estabilidad en cuanto a la cantidad de unidades a
producir diariamente, pero además es necesario garantizar que el consumo de
recursos (en este caso el equipamiento) sea también lo más estable posible. Para ello
se requiere calcular una secuencia de fabricación que garantice este aspecto. Esta
secuencia se determina mediante un procedimiento elaborado en la empresa Toyota,
que se denomina Persecución de Objetivos y que se basa en obtener una secuencia
en el mix que garantice que el empleo de los equipos o el consumo de cualquier
recurso sea lo más uniforme posible. Para su aplicación es necesario aplicar las
expresiones de cálculo siguientes:

Rj   rij * ni (1)
i

rj  Rj / N (2)
Dk   (cjk  krj )
j
2
(3)

Donde:
ni: Cantidad de unidades a fabricar de producto “i” en el mix.
N: Cantidad total de unidades a fabricar en el mix(es la suma de los “ni”)
rij: Consumo necesario del recurso “j” para fabricar el producto “i “, pe: en min/unid
Rj: Cantidad total requerida del recurso “j”, pe: en min/mes. Comúnmente se
denomina Carga de Trabajo o Capacidad Necesaria.
rj: Consumo teórico unitario promedio del recurso “j”
cjk: Consumo real acumulado del recurso “j” para la secuencia “k”
k: Cantidad de productos que han entrado en la secuencia.
K * rj: Esta multiplicación se puede interpretar como el Consumo Teórico o deseado
acumulado para determinada secuencia.
Dk: Distancia Media Cuadrática de Euclides para la secuencia “k”

La fórmula (3) como puede notarse, permite calcular la Distancia entre el consumo
real de cierto recurso y el teórico. En la Distancia Media Cuadrática de Euclides el
término Distancia es sinónimo de diferencia, por lo que el objetivo es seleccionar
aquella secuencia que garantice la menor diferencia entre los consumos (teórico y
real). En la tabla siguiente aparecen los cálculos necesarios para la determinación
del consumo unitario deseado (teórico) del recurso “j” que en este caso se trata de
una sola máquina.

Producto ni (unidades) ri1 (min/unidad) ni * rij


(minutos)
A 4 15 60
B 1 10 10
Total 5 70

R1= 70 minutos r1=70 / 5 = 14 min / unidad

-Ciclo 0: k=0 k * r1=0 C1,0 = 0


Significa que como no ha entrado ningún producto en la secuencia, el consumo
deseado (k * r1) y el real (C1, 0) es cero.

-Ciclo 1: k=1 k * r1= 1 * 14=14 C1,0 = 0


A: C1,1= C1,0 + r1a = 0 + 15 = 15 D1a = (15 – 14)2 = 1
B: C1,1= C1, 0 + r1b = 0 + 10 = 10 D1b = (10 – 14)2 = 16
Obsérvese que el producto A es el que posee menor distancia, o lo que es igual
menor diferencia entre el consumo real del recurso y el deseado, por lo cual, debe
ser el primero a entrar en la secuencia.

-Ciclo 2: k= 2 k * r1= 2 * 14= 28 C1,01= 15


A: C1,2= C1,1 + r1a = 15 + 15 = 30 D1a = (30 – 28)2 = 4
B: C1,1= C1, 1 + r1b = 15 + 10 = 25 D1b = (25 – 28)2 = 9

En este segundo ciclo, el segundo producto a entrar en el mix también coincide con
el producto A, por lo que viene quedando la secuencia AA. De esta forma, se
continúa hasta que todos los productos del mix hayan sido analizados. Debe
observarse que los consumos (tanto el teórico como el real) se van acumulando. El
resultado este problema es la secuencia: AABAA.

El Sistema Kanbán.

Kanbán en japonés significa “registro visible”, sin embargo esta traducción no aporta
mucho a la comprensión del contenido del sistema. En realidad la traducción más
aceptada es la de tarjeta. En realidad el empleo de tarjetas en la función de Producción /
Operaciones no fue creada por los japoneses. Desde mucho antes en las compañías se
emplean tarjetas para la identificación de partes y productos. Sin embargo, lo nuevo del
Kankan es que cada tarjeta constituye una orden de algo que debe hacerse. De esta
forma el Kanbán constituye una herramienta para alcanzar la Producción Justo a
Tiempo. Puede considerarse como un sistema de Planificación de Producción y Control
de Stocks basado en el concepto “PULL”, compitiendo con el MRP que se basa en el
“PUSH”.

En este sistema cada centro de trabajo retira los conjuntos que necesita del centro y este
comienza a producir tantas unidades como se han retirado. El flujo de todos los
materiales está, por lo tanto, sincronizado. Para ello existen diferentes variantes. La más
difundida de todas es el denominado Kanbán de dos tarjetas, que emplea una tarjeta de
tipo “T” y otra de tipo “P”. La primera constituye una orden de trasladar un recipiente a
determinada área para que se elaboren ciertas piezas. La segunda, se incluye en el
recipiente para ordenar el inicio de esa elaboración. Se trabaja con recipientes que
siempre tendrán la misma cantidad de partes y componentes, cuyo cálculo se hace
mediante la fórmula (4).

DMU * TR * (1  CS )
Nk  (4)
CC
Donde:
Nk: Cantidad de recipientes a emplear
DMU: Demanda media uniforme de productos, en unidades
TR: Tiempo de reposición, en minutos. Considera el tiempo que el recipiente demora en
dar un recorrido completo.
CS: Es un reserva de componentes. Generalmente se emplea un 10%
CC: Capacidad de un recipiente, en unidades/recipiente.

Ejemplo:
Para el mismo caso del ejemplo anterior, se selecciona un recipiente con capacidad de 5
unidades, el que demora 120 minutos (0.25 días) en dar un recorrido completo. La
cantidad de recipientes sería:
DMU= 25 unidades/día (según el valor del TMF)
TR= 0.25 días (debe estar referido a las mismas unidades de tiempo que la DMU)
CS=0.10
CC= 5 unidades/recipiente

25 unidades/día * 0.25días * (1  0.10)


Nk   1.43  2 recipientes
5 unidades/día
Cada recipiente debe tener una tarjeta “T y una “P” por lo que serían 4 tarjetas de cada
tipo.
3. Sistema TOC (Theory of Constraint)

Creado por Eliyahu M. Goldratt, se considera la respuesta norteamericana al sistema JIT


japonés. A diferencia de los sistemas anteriores es un resultado de la academia, que se
da a conocer a través del libro: La Meta, un proceso de mejora continua. Su filosofía es
la siguiente: “Para reforzar una cadena, basta con reforzar su eslabón más débil”.

El objetivo que persigue este sistema o teoría, como la denomina su autor, es desarrollar
un sistema de gestión integral de la empresa a través del reconocimiento y
aprovechamiento de sus recursos críticos. La base fundamental de esta teoría está en la
creación de la figura JONAH en la empresa, o sea, la persona que hace de
dinamizadora, no resolviendo los problemas, sino haciendo preguntas adecuadas para
que el resto del personal sea capaz de reconocer los problemas por sí mismos y sobre
todo, sea capaz de resolverlos.

El eslabón más débil constituye la limitación o restricción (constrainst). Así, la mejora


continua no se hace al mismo tiempo en toda la empresa, sino en los elementos que
limitan su competitividad. Este sistema considera como que la meta de una organización
con fines de lucro, es “ganar dinero ahora y en el futuro”. Para verificar el acercamiento
a la meta, esta filosofía propone aplicar el siguiente conjunto de indicadores:

Indicadores globales del TOC

1. Beneficio neto: En la medida que crece significa que la organización se acerca a


la Meta.
2. Rendimiento sobre la inversión: Empresas con elevado beneficio neto puede que
no prosperen, pues ello depende de la inversión que aun queda por recuperar.
Este indicador también debe aumentar.
3. Liquidez (condición necesaria): La cantidad de inventario presente en una
organización significa dinero inmovilizado, el cual debe ser reducido.

Indicadores operativos del TOC

Los indicadores anteriores (globales) si bien permiten medir el acercamiento a la Meta,


tienen como dificultad que deben ser calculados en períodos más o menos grandes de
tiempo. Por esta razón se emplean como complemento los denominados indicadores
operativos, los que día a día permiten medir el comportamiento de los globales.

1. Facturación (dinero que entra): Se interpreta aproximadamente como la


diferencia entre las ventas y el material que se compra.
2. Inventario (dinero retenido en el sistema): En el TOC se considera que
inventario es todo aquello que se compra, pero que está inmovilizado en el
sistema y que luego se puede vender, por lo que es un concepto mucho más
general que el tradicional.
3. Gastos operativos: (dinero que sale): Es el dinero invertido en el sistema para
convertir el inventario en facturación

Una vez analizada la manera de medir el acercamiento a la Meta de la compañía, es


necesario plantear las acciones que propone TOC como buenas práctica, las que se
conocen como reglas del OPT. Las siglas OPT (Optimized Production Technology)
significan Tecnología de Producción Optimizada, siendo un software elaborado para el
área productiva que aplicaba las mencionadas reglas. Estas son:

1. Balance de flujo, no de capacidad: El flujo se mide a partir de lo que puede producir


el denominado “cuello de botella” (constraint), pues de no considerarse, los recursos
(equipos y operarios) de más rendimiento solo producirán para inventario.

2. El nivel de utilización de un no cuello de botella no se mide por su propio potencial,


sino por alguna otra restricción en el sistema: No se debe incentivar a que los recursos
que no son una limitación laboren a plena capacidad, sino solo hasta que igualen las
posibilidades del denominado cuello de botella.

3. La activación y utilización de un proceso no son sinónimos: Cuando un proceso no


aporta al resultado final, se considera que está activo pero no necesariamente se está
empleando adecuadamente.

4. Una hora ahorrada en un no cuello de botella es justo un espejismo: El ahorro en un


recurso no limitante, no constituye necesariamente un ahorro para el sistema.

5. Una hora perdida en el cuello de botella es una hora perdida en el sistema total: Esta
regla incentiva la necesidad de evitar pérdidas de tiempo en el recurso limitante, pues
esa misma implicación se produce en todo el proceso.

6. Los cuellos de botella gobiernan tanto el flujo como los inventarios: El flujo debe
ser regulado por el cuello de botella y los inventarios situado para la protección del
mismo.

7. Los lotes de procesamiento no son necesariamente iguales al lote de transportación:


Esta regla plantea que no es necesario esperar la totalidad del lote de producción para
comenzar su transportación a la próxima operación, con lo cual se ahorra tiempo.

8. Los lotes de procesamiento son variables, no fijos: No necesariamente el tamaño del


lote de producción debe ser el mismo en todas las operaciones.

9. Los programas de producción son establecidos observando todas las restricciones


simultáneamente: Con esta regla se propone el empleo del sistema DBR (Drumb-
Buffer-Rope), propuesto por el TOC, cuyo significado es:
 Drumb (Tambor): La programación se realiza a partir del cuello de botella
 Buffer (reserva): Inventario delante del cuello de botella para evitar que el
mismo se detenga
 Rope (cuerda): La entrada del material debe hacerse en función del cuello de
botella

El TOC reconoce que las limitaciones o restricciones no solamente se presentan en el


área de producción, derivado de equipos u operarios con menor rendimiento, sino que es
muy común que en otros lugares de la compañía pueden surgir limitaciones, cuyas
soluciones serían diferentes. Por esa razón es que el autor del TOC propone el conjunto
de restricciones siguientes:
 Limitaciones físicas: Son aquellas relacionadas con el área de producción.
 Limitaciones de proveedores: Se refiere al caso en el que lo que limite a la
compañía sea el proveedor. La solución entonces no debe buscarse en
Producción, sino por ejemplo en la selección de un mejor proveedor.
 Limitaciones de mercado: Si lo que limita a la compañía es los problemas
relacionados con las ventas, entonces las soluciones deben enfocarse hacia los
clientes
 Limitaciones políticas: Considera políticas empresariales que se han aplicado en
un momento determinado para la solución de algún problema o el cumplimiento
de cierta estrategia y que luego han perdido su razón de ser, las que
generalmente tienden a convertirse en limitación.

Dada la existencia de todo este conjunto de limitaciones, es que el TOC debe ser
implementado no solo en el área productiva sino en toda la organización, para lo cual su
autor propone los pasos que a continuación se señalan. Estos pasos son la base para la
aplicación del TOC como un sistema de Mejora Continua, en tanto eliminando
constantemente las limitaciones, se mejora todo el sistema y surgirán entonces nuevas
restricciones.

Pasos de la TOC

1. Indentificar las limitaciones del sistema


2. Decidir como explotar las limitaciones: Como la meta es “ganar dinero ahora y en el
futuro”, entonces explotar la limitación es tratar de que con la misma se obtenga la
mayor cantidad de dinero.
3. Subordinar todo a las decisiones adaptadas en el paso anterior
4. Elevar la limitación
5. Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay que volver al primer paso
Tema 3: El sistema SCM (Supply Chain Management)
1. Sistema Tradicional.
2. Sistema DRP (Distribution Requirement Planning)
3. Sistema SCM

En el Tema I se conceptualizò el término Sistema Logístico y al describir el desarrollo


histórico de la Logística, se hizo referencia en su última etapa, a su continuidad
mediante diferentes Sistemas de Gestión Logística o Estrategias, como también se
denominan por algunos autores.

En este texto se defiende la tesis de que estos Sistemas de Gestión Logística se han
desarrollado a partir de una fuerte influencia de los Sistemas de Gestión de la
Producción/Operaciones (tabla 3.1).

Partiendo de esta tesis se consideran tres grandes Sistemas de Gestión Logística que
son: el Sistema Tradicional, basado en la Gestión del Punto de Pedido por cada eslabón
de la cadena, el Sistema DRP (Distribution Requeriment Planning) cuyo enfoque es
similar al del Sistema MRP (Material Requeriment Planning) empleado en la función de
Producción/Operaciones, y el Sistema de Gestión de la Cadena de Suministros, que
asume conceptos de los Sistemas JIT (Just in Time) y TOC (Theory of Contraints). En
la tabla 10.1 aparece expuesta esta tesis.

Tabla 3.1: Relación entre los Sistemas de Gestión de la Producción y los de Gestión
Logística
Sistema de Gestión de la Producción Sistema de Gestión Logística
 Basado en el punto de reorden  Sistema Logístico Tradicional
 Filosofía MRP  Sistema DRP
 Filosofía JIT  Supply Chain Management

De esta forma, se define un Sistema de Gestión Logística o Estrategia Logística, como


aquella filosofía para la Administración de una Cadena de Suministros que integra todas
las actividades de la logística bajo un enfoque determinado.

Sistema Logístico Tradicional.

Constituye el sistema logístico más rudimentario pero al mismo tiempo, el que más se
utiliza aun en la práctica. Parte de que las relaciones entre los eslabones de una Cadena
de Suministros, se establecen por la necesidad del intercambio de mercancías y no por
el reconocimiento de que todos forman parte de una misma red y por tanto deben
competir como una fuerza única. Sus características fundamentales son:
1. Cada punto de la cadena funciona de acuerdo a las previsiones que realiza
partiendo de datos históricos
2. Existe poca comunicación entre los puntos de la cadena
3. Cada punto de la cadena se gestiona mediante el punto de reorden
4. Se acumula mucho inventario a lo largo de toda la cadena

Procedimiento del Sistema Logístico Tradicional

1. Recopilación de la información inicial


2. Cálculo del punto de reorden de cada eslabón
3. Cálculo de las órdenes planificadas.

Veamos la aplicación de su procedimiento a partir del ejemplo siguiente:


Ejemplo:
Diamantes Centroamericanos posee un almacén central (X) que suministra a otros tres
almacenes (A, B, C), tal y como se muestra en la figura 3.1. Se dispone además de la
información contenida en la tabla 3.2. Aplique el Sistema Logístico Tradicional y
determine:
a) Inventario promedio en cada punto de la Cadena de Suministros
b) Total de órdenes solicitadas
c) Total de órdenes atrasadas.
A
X

Figura 3.1: Porción de la red logística de Diamantes Centroamericanos

Tabla 3.2: Información inicial de la porción de la red logística de la empresa


Información Almacén
A B C X
Demanda (unidades / semana) 100 110 120 500
Cantidad a pedir (unidades) 150 150 200 500
Plazo de entrega (semanas) 2 1 2 1
Inventario de seguridad (unidades) 60 60 40 75
Inventario disponible (unidades) 400 300 450 1600

Solución:
1.Obsérvese que la información inicial contenida en el problema, no es otra cosa que el
resultado del diseño del sistema de administración de inventarios en cada eslabón de la
Cadena de Suministros. Se deduce también que se trata de un Sistema de Revisión
Continua por solicitarse en cada caso una cantidad fija que aparece en la tabla 3.2.

Los pasos 2 y 3 del procedimiento se realizarán en conjunto, aunque el punto de reorden


pudiera constituir también parte de la información inicial.
Almacén A:
Ra = M ' S ' = 2 semanas * 100 unidades / semana + 60 unidades = 260 unidades

Tabla 3. 3: Sistema Tradicional proyectado para el almacén A


Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 100 100 100 100 100 100 100 100
Inventario disponible 300 350 400 300 350 400 300 350
(400)
Entregas Planificadas 150 150 150 150 150
Ordenes Planificadas (150) 150 150 150 150

Se parte de 400 unidades disponibles y se entregan las 100 de demanda de la primera


semana, quedando disponibles 300 unidades. La demanda de la segunda semana es de
100 por lo que se puede satisfacer con las 300 que quedaron, pero el inventario bajaría a
200, lo que está por debajo del punto de reorden (260). Esto hace que se necesite un
pedido (Q = 150 unidades ) en esa semana 2, el que se debe solicitar dos semanas antes
(plazo de entrega), por lo que ya sería una orden atrasada.

Obsérvese que el almacén A, haría durante las 8 semanas 4 solicitudes, que de por si
requieren de gastos de transportación. Además, tendría una orden atrasada y su
inventario promedio (en las 8 semanas) sería:
Inv A = (300+350+400+300+350+400+300+350) / 8 = 344 unidades

Un procedimiento similar se aplica para los almacenes B y C, obteniéndose los


resultados siguientes:

Almacén B:
Rb = M ' S ' = 1 semana * 110 unidades / semana + 60 unidades = 170 unidades

Tabla 3. 4: Sistema Tradicional proyectado para el almacén B


Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 110 110 110 110 110 110 110 110
Inventario disponible 190 230 270 310 200 240 280 320
(300)
Entregas Planificadas 150 150 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150 150

En el almacén B, se realizan 5 pedidos, no hay órdenes atrasadas y el inventario


promedio para las 8 semanas sería de 255 unidades

Almacén C:
Rc = M ' S ' = 2 semanas * 120 unidades / semana+ 40 unidades = 280 unidades

Tabla 3. 5: Sistema Tradicional proyectado para el almacén C


Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 120 120 120 120 120 120 120 120
Inventario disponible 330 410 290 370 450 330 410 290
(450)
Entregas Planificadas 200 200 200 200
Ordenes Planificadas (200) 200 200 200
En el almacén C, se realizan 3 pedidos, una de las órdenes estaría atrasada y el
inventario promedio para las 8 semanas sería de 360 unidades.

Almacén X:
Rx = M ' S ' = 1 semana * 500 unidades / semana+ 75 unidades = 575 unidades
Tabla 3. 6: Sistema Tradicional proyectado para el almacén X
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 500 500 500 500 500 500 500 500
Inventario disponible 1100 600 600 600 600 600 600 600
(1600)
Entregas Planificadas 500 500 500 500 500 500
Ordenes Planificadas 500 500 500 500 500 500 500

En el almacén central X, se realizan 7 pedidos, no habría órdenes atrasadas y el


inventario promedio para las 8 semanas sería de 662.5 unidades.

Lo explicado hasta el momento respecto al Sistema Tradicional, responde a la


planeación que haría cada eslabón de esa Cadena de Suministros, a partir de sus datos
históricos, pues recuérdese que dada la falta de enfoque logístico, la comunicación entre
ellos es mínima. Sin embargo, en la práctica como es usual, esas predicciones no
necesariamente se cumplen y mucho menos en su totalidad, por lo que el inventario
promedio real puede sufrir variaciones. Supongamos que en el propio ejemplo, las
proyecciones de la demanda de los almacenes A, B y C, se cumplan al 100% y
analicemos lo que ocurre realmente en el almacén X

El almacén X, es el encargado de abastecer a sus similares (A, B, C) por lo que su


demanda real estaría dada por las órdenes planificadas que los mismos le solicitan. De
esta forma los pedidos reales se forman a partir de estos valores (órdenes de los
almacenes clientes), sumándose en aquellos casos en los que la demanda de dos o más
almacenes coincida en la misma semana. Por ejemplo, en la semana 3, los almacenes A
y B solicitan 150 unidades cada uno, mientras que C pide una cantidad de 200, lo que
haría que en esa semana la demanda de X sea de 500 unidades. Puede observarse que en
las semanas 7 y 8, ninguno de los almacenes clientes realizan solicitudes a X. Las
órdenes atrasadas, deben ser satisfechas con el inventario disponible, por lo que se
deducen, antes de comenzar a entregar las solicitudes de las 8 semanas analizadas
(Tabla 10.7)

Rx = M ' S ' = 1 semana * 500 unidades / semana+ 75 unidades = 575 unidades

Tabla 3. 7: Sistema Tradicional en tiempo real para el almacén X


Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda (350 atrasadas) 300 350 500 150 350 300 - -
Inventario disponible 950 600 600 950 600 800 800 800
(1600)
Entregas Planificadas 500 500 500
Ordenes Planificadas 500 500 500

En el almacén X, se realizan 3 pedidos, no habrían órdenes atrasadas y el inventario


promedio para las 8 semanas sería de 763 unidades.
A modo de resumen cabe anotar que en el Sistema Logístico Tradicional, no se logra un
verdadero enfoque logístico producto de cada punto de la Cadena de Suministros,
trabaja sobre la base de previsiones y se protege con inventario de todas las
perturbaciones que puedan ocurrir en las entregas. Así, el proveedor mantiene inventario
de insumos para garantizar el servicio a la empresa, esta a su vez, tiene también
inventario de los mismos previendo que no le entreguen a tiempo. Además, la empresa
posee inventario de productos terminados, al igual que el cliente, por las mismas
razones que dan lugar al almacenamiento de los insumos. Como se observa, la cantidad
de unidades que se mantienen almacenadas a lo largo de la Cadena de Suministros,
alcanza su mayor proporción., siendo muy poca la comunicación entre sus eslabones.

Sistema de Planeación de los Requerimientos de Distribución.

Una estrategia DRP (Distribution Requierement Planning) se adapta mejor a la gestión


de una red logística y se originó como consecuencia de las limitaciones de los sistemas
tradicionales de punto de pedido.

Para hacer funcionar la DRP se necesita establecer un horizonte de planificación sensato


que debe ser, como mínimo, tan grande como el plazo de aprovisionamiento total
acumulado desde la fabricación o compra al nivel más alto, hasta la recepción de
artículos en el nivel más bajo (Centro Español de Logística, 1995).

La DRP se basa en la predicción de la demanda al nivel más bajo de la red de


distribución y de esta, derivar los requerimientos de inventario de los niveles superiores,
utilizando como método de cálculo básico el TIME - PHASED ORDER POINT (TPOP)
que puede traducirse como: Pedido en fase con el tiempo.

El TPOP es la programación de los reaprovisionamientos, según el momento en que se


van a necesitar en un horizonte de tiempo especificado. Centra su atención en la
dirección del flujo de inventario, más que en el sistema tradicional de control del nivel
de los inventarios. El TPOP supera a los sistemas clásicos que más reaccionan frente a
lo que sucede, por su habilidad para anticipar cuándo situar una orden y permitir a los
planificadores prever los cambios futuros, así como reajustarse fácilmente a las
variaciones de la demanda. Su lógica es simple: usa la predicción de la demanda para el
artículo, directamente como un requerimiento básico.

Cuando el consumo proyectado hace que la cantidad neta requerida caiga por debajo del
inventario de seguridad, se planifica recibir una orden en esa fecha. El plazo de
reposición se resta de la fecha programada para recibir la orden y ese día se planifica un
embarque de mercancías. De esa forma los planificadores saben la fecha de embarque y
recepción en el horizonte de planificación definido. Para hacer que dicho sistema
funcione de una manera integrada, deben estar presentes cuatro factores:

* Previsiones exactas en los niveles más bajos de la cadena.


* Líneas abiertas de comunicación.
* Sistemas de fabricación y de distribución flexibles.
* Mejora en las comunicaciones con los proveedores y clientes.

Este sistema de gestión puede reducir la cantidad de inventario en el sistema,


traduciéndose en una mayor flexibilidad para incrementar las posibilidades de elección
que tiene el cliente. Es decir, como hay poca acumulación de inventario en las diversas
etapas de la cadena, se pueden introducir más rápidamente en el mercado los nuevos
productos y las adaptaciones de los existentes.

Las mejoras con una estrategia de este tipo podrán conseguirse en las tres áreas
principales de inventario, almacenaje y transporte. Si los niveles de inventario se
reducen, las necesidades de almacenaje también se verán reducidas. La utilización del
transporte mejorará, reduciendo los tiempos de transporte y los movimientos
innecesarios. El análisis de intercambios (Trade offs) entre funciones, es una parte clave
del análisis.

Por otra parte, los flujos de información son claves para asegurar que la Cadena
Logística funcione eficazmente. Sin embargo, el desarrollo de sistemas de información
adecuados necesita una comprensión y una especificación detallada de las operaciones
que ha de realizar el sistema técnico (Centro Español de Logística, 1995). En
consecuencia, de todo lo explicado se puede resumir que las características principales
del DRP son:

Características del Sistema Logístico


1. Cada punto de la cadena funciona de acuerdo a las solicitudes de los clientes
2. Existe buena comunicación entre los puntos de la cadena
3. Cada punto de la cadena se gestiona mediante el stock de seguridad
4. Se reduce el inventario a lo largo de toda la cadena
5. Se logra un verdadero enfoque logístico en la gestión logística

Procedimiento del Sistema Logístico DRP


1. Recopilación de la información inicial
2. Cálculo del stock de seguridad de cada eslabón
3. Cálculo de las órdenes planificadas.

Se aplicará entonces este sistema al mismo ejemplo utilizado en el epígrafe anterior.


Debe considerarse que las solicitudes serán realizadas, tomando como referencia
el inventario de seguridad, en lugar del punto de reorden utilizado en el Sistema
Tradicional.

Solución:
Almacén A:
S´= 60 unidades

Tabla 3.8: Sistema DRP para el almacén A


Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 100 100 100 100 100 100 100 100
Inventario disponible 300 200 100 150 200 100 150 200
(400)
Entregas Planificadas 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150

Se parte de 400 unidades disponibles y se entregan las 100 de demanda de la primera


semana, quedando 300 unidades. La demanda de la segunda semana es de 100 por lo
que se puede satisfacer con las 300 que quedaron, disponiéndose entonces de 200, con
lo cual se satisface la semana 3 y quedarían aun 100 unidades. Estas son suficientes para
la demanda 4, pero el inventario bajaría por debajo del stock de seguridad. Esto hace
que se necesite un pedido (Q = 150 unidades ) en esa semana 4, el que se debe solicitar
dos semanas antes (plazo de entrega).

Obsérvese que el almacén A, haría durante las 8 semanas 4 solicitudes, no tendría


ninguna orden atrasada y su inventario promedio (en las 8 semanas) sería de solo 175
unidades, muy inferior al obtenido en el Sistema Tradicional.

De manera similar se procede con los almacenes B y C, obteniéndose los resultados


siguientes:

Almacén B:
S´= 60 unidades

Tabla 3.9: Sistema DRP para el almacén B


Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 110 110 110 110 110 110 110 110
Inventario disponible 190 80 120 160 210 100 140 180
(300)
Entregas Planificadas 150 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150 150

En el almacén B, se realizan 5 pedidos, no hay órdenes atrasadas y el inventario


promedio para las 8 semanas sería de 148 unidades

Almacén C:
S´= 40 unidades

Tabla 3.10: Sistema DRP para el almacén C


Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 120 120 120 120 120 120 120 120
Inventario disponible 330 210 90 170 50 130 110 190
(450)
Entregas Planificadas 200 200 200 200
Ordenes Planificadas 200 200 200 200

En el almacén C, se realizan 4 pedidos que en realidad serían los mismos del Sistema
Tradicional, solo que ninguno estaría atrasado y el inventario promedio para las 8
semanas sería de 160 unidades.

Almacén X:
S´ = 75 unidades

Tabla 3.11: Sistema DRP para el almacén X


Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 300 350 500 150 350 300 - -
Inventario disponible 1300 950 450 300 450 150 150 150
(1600)
Entregas Planificadas 500
Ordenes Planificadas 500

En el almacén X, se realiza un solo pedido, no habrían órdenes atrasadas y el inventario


promedio para las 8 semanas sería de 488 unidades.

En general la DRP requiere de una mayor comunicación entre los miembros de la


Cadena de Suministros, enviándose con antelación los pedidos que serán realizados para
un horizonte de tiempo de varias semanas. Bajo estas circunstancias, el proveedor no
necesita tanto inventario para protegerse, por ser mucho menor la incertidumbre. Ello
permite afirmar que este sistema aplica un enfoque realmente logístico en la gestión del
Canal de Distribución y en general requiere de mucho menos inventario, reduce la
cantidad de órdenes atrasadas y necesita de menos pedidos (menos viajes) que el
Sistema Tradicional, todo lo cual se puede verificar al comparar los resultados
Tradicional – DRP.

Sistema de Administración de la Cadena de Suministros.

Con la aparición de la planificación de necesidades, el énfasis principal se ha puesto en


identificar y anticipar las necesidades del cliente en el punto de demanda y, a partir de
ello, “tirar” del producto a través de la red de distribución. Si las necesidades del
sistema de distribución se integran con las del sistema de fabricación entonces es
posible un enfoque logístico total. Este proceso se basa en el hecho de que las
previsiones de las necesidades del usuario final producto por producto, se van
agregando según su secuencia en el tiempo a través de centros de distribución y
almacenes hasta llegar a la planta de fabricación. Allí las necesidades finales se traducen
en un Programa Maestro de Producción, a partir del cual se calculan las necesidades de
componentes y materiales.

El Sistema de Administración de la Cadena de Suministros (SCM: Supply Chain


Management), constituye una filosofía de gestión de toda la Cadena de Suministros que
busca sincronizar totalmente los eslabones de la misma. También como se planteó en la
Parte I de este manual, es común emplear el mismo término con igual significado al de
la Logística, pero en este epígrafe será tratado el enfoque que lo considera como una
filosofía, estrategia o Sistema Logístico. Veamos algunos conceptos sobre SCM que lo
confirman:

 Dos o más firmas que entran en un acuerdo integral de todas sus funciones
empresariales a largo plazo.
 Sincronización y convergencia operacional entre firmas, desde el nivel
estratégico hasta el operativo, en una unificada fuerza de mercado.
 Filosofía integradora que dirige a los miembros de la Cadena de Suministros a
desarrollar soluciones innovadoras únicas que generan valor para el cliente.
 Integra no solo la logística, sino todas las funciones dentro de una firma y una
Cadena de Suministros, para crear valor y satisfacción al cliente.
Para hacer que este sistema funcione de una manera integrada, deben estar presentes un
determinado número de factores o características que lo representan y que son:

 Reducción del horizonte de tiempo para las previsiones.


 Líneas abiertas de comunicación.
 Sistemas de fabricación y distribución flexibles.
 Mejora en las comunicaciones con los proveedores y clientes.
 Enfoque en sistema para dirigir la cadena de suministros como un todo.
 Orientación estratégica hacia esfuerzos cooperativos, para sincronizar
 capacidades operacionales dentro y entre firmas.
 Creación de valor al cliente de carácter único (servicio personalizado)
 Toda la cadena comparte riesgos y premios
 Se comparte información mutua
 Considera no solo las actividades relacionadas con el flujo material, sino en
 general todas las funciones empresariales.
 Integración de procesos
Como podrá notarse, la SCM va mucho más allá que el DRP en su propósito de lograr la
máxima sincronización de los eslabones de una Cadena de Suministros. Para ello y a
diferencia de los anteriores Sistemas Logísticos, la SCM se concibe desde el nivel
estratégico, donde se traza una misión y visión para toda la red logística incluyendo
todas las funciones empresariales, siendo la logística una parte más del sistema. Así,
la logística en su desarrollo, dio origen a la SCM, pero esta tomó tales dimensiones que
llegó a sobrepasarla. El concepto que el Council of Logistic Management (CLM) da
sobre la logística, lo confirma al afirmar que:

La logística, “es aquella parte de la SCM que planifica, implementa y controla el flujo y
almacenamiento eficiente de bienes, servicios e información, desde el punto de origen al
punto de consumo, para satisfacer los requerimientos del cliente” CLM, 2000

Este sistema de gestión permite reducir la cantidad de inventario en el sistema, lo que


introducirá una mayor flexibilidad para incrementar las posibilidades de elección que
tiene el cliente. Es decir, como se reduce la acumulación de stock en las diversas etapas
de la cadena, se pueden introducir más rápidamente en el mercado los nuevos productos
y las adaptaciones de los existentes. El enfoque de cooperación que se desarrolla con
proveedores y clientes, es el que permite generar una ventaja competitiva sobre otras
Cadenas de Suministro.

Sin embargo, para hacer que tal enfoque funcione, debe haber confianza en la calidad de
todas las etapas de la cadena. La calidad no sólo se aplica a los productos sino también
al servicio. Fiabilidad, y consistencia son especialmente importantes cuando los stocks
han de ser reducidos. Invirtiendo en tecnología de información pueden mejorarse las
comunicaciones y se presentarán mayores oportunidades de hacer mejoras. Estas nuevas
oportunidades son:

 Abarcar mayores distancias geográficas.


 Tener unas redes complejas con múltiples niveles de stock y muchos clientes.
 Tener amplia variedad de productos.
 Tener una inversión en inventario reducida.

El desarrollo de una Estrategia de la Cadena de Suministros, ha de tocar todos los


elementos presentes en una red logística. Si estos elementos se agrupan en Servicio al
Cliente, Red Física, Dirección y Sistema de Información, las tareas a realizar serían las
siguientes:

Servicio al cliente: Se analizan las necesidades de los clientes basándose en la


formulación de la estrategia de servicio al cliente, tratada en la Parte IV. Tan importante
como esto puede ser analizar nuevos mercados y reunir a las distintas partes para
considerar el efecto de una estrecha comunicación y cooperación, de manera que todos
se reconozcan miembros de un mismo Canal de Distribución.

Red física: La red física necesita ser evaluada en cada etapa de la cadena, analizando
costes, servicios y utilización de recursos. En cada una de las etapas se necesita
completar la recogida de datos de demanda. Este proceso de auditoria identificará las
ineficiencias causadas al haber considerado por separado las operaciones de fabricación
y distribución. Para convertir cualquier Sistema Logístico en una Cadena de Suministro
eficiente, habrá que considerar la eliminación o expansión de fábricas o almacenes,
racionalizar las operaciones de producción en distintas áreas, consolidar el flujo del
producto y considerar distintas alternativas de localización. Algunas de las prácticas
incluidas dentro del “Postponement”, resultan generalmente eficaces, conjuntamente,
con las nuevas tendencias existentes en las funciones de Compras y Distribución, tales
como las compras JIT, que fueron tratadas en la Parte VIII.

Dirección: La dirección de la Cadena de Suministros necesita nuevas actitudes hacia la


toma de decisiones y la organización. Debe haber un control global de la cadena a la vez
que una gestión independiente de cada etapa individual. En ocasiones esto puede llegar
incluso a sobrepasar los límites nacionales, lo cual representa nuevos desafíos para el
proceso de control, como son los casos en que se aplica el Outsourcing Global y la
Distribución Internacional.

Sistemas de información: Los flujos de información son claves para asegurar que la
cadena de suministros funcione correctamente. En los últimos años han tenido lugar
avances significativos en la tecnología, tanto en “hardware” como en “software”, lo cual
significa que las oportunidades en esta área virtualmente no tienen límites hoy en día.
Sin embargo, el desarrollo de sistemas de información adecuados necesita una
comprensión y una especificación detallada de las operaciones que ha de realizar el
sistema técnico. Es por ello, que el enfoque hacia la SCM, debe ser inseparable del
empleo del Código de Barras, el Intercambio Electrónico de Datos y en general de
sistemas como el de Respuesta Rápida (QR).

Otra dimensión del Sistema de Gestión Logístico SCM, es su concepción como Proceso
de Mejora Continua. La tabla 9.1, como ya fue planteado muestra la relación entre los
Sistemas de Gestión de la Producción y los de Logística, donde ha sido fácil percibir la
influencia que sobre el Tradicional y el DRP han tenido sus similares del área
productiva. Sin embargo, en la propia tabla 9.1, se refleja al JIT como la filosofía
influyente sobre el SCM, cuando se trata a nivel de Cadena de Suministros.

En ese orden de cosas, el SCM es también un Sistema de Mejora Continua, que


funciona de manera similar a como lo hace el JIT en Producción. Así, todas las
empresas miembros de una Cadena de Suministros, se reúnen y definen las vías para
reducir la cantidad de inventario en determinados puntos de la red logística,
proponiéndose luego mejoras para eliminar las causas (perturbaciones y problemas de
todo tipo) que dan origen a ese inventario. El objetivo es tomar al inventario como
portador de la mejora, partiendo del hecho de que su reducción no solo es beneficioso
para el eslabón donde se realiza, sino para todos los eslabones de la Cadena Logística,
pues la reducción de los costos al final se transmite a todos hasta llegar al cliente. El
Sistema de Respuesta Eficiente al Consumidor, aplicado en los Supermercados, en
síntesis tiene ese basamento. Nótese que el inventario es el que amortigua la falta de
sincronismo en una red logística y el propósito fundamental, es eliminar las causas que
impiden una mayor sincronización mediante la propuesta constante de mejoras. En
teoría el fin es conseguir un inventario cero en toda la Cadena de Suministros, algo que
en la práctica resulta casi imposible, lo que da lugar a que siempre se pueda mejorar.
Este afirmación es la base de que se pueda concebir al SCM como un verdadero Proceso
de Mejora Continua.

Aplicar el SCM en un Canal Logístico, trae a todos sus miembros un conjunto de


ventajas, cuando se hace correctamente. Entre ellas las más importantes son:

 Reduce el plazo de entrega


 Mejora la calidad de los productos
 Se reduce el costo logístico total
 Se facilita la dirección de todo el proceso
 Aumenta la sincronización e integración entre los miembros del Canal Logístico
 Aumento en la flexibilidad de toda la red
 Se incrementa el valor añadido del producto que llega al cliente
 En general mejoran todas las componentes clave del Servicio al Cliente (Parte IV)

Procedimiento del sistema logístico SCM


El procedimiento comprende los pasos que se citan a continuación y se aplicará al
mismo ejemplo utilizado para describir los Sistemas Tradicional y DRP. En el SCM, se
toma como referencia para realizar las solicitudes, un nivel de inventario que se
encuentre por debajo del stock de seguridad, pero para la demostración consideraremos
que puede llegarse al valor cero. Por otra parte, se mantendrá la solicitud de una
Cantidad Fija para los almacenes A, B, C, mientras que para el X, se solicitará justo la
cantidad que se necesita (Método de lotificación Lote a Lote).

1. Recopilación de la información inicial


2. Determinación del inventario mínimo a considerar (por debajo del stock de
seguridad)
3. Cálculo de las órdenes planificadas.
4. Realización de las mejoras como parte de la mejora continua.

Solución:
Almacén A:

Tabla 3.12: Sistema SCM para el almacén A


Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 100 100 100 100 100 100 100 100
Inventario disponible 300 200 100 0 50 100 0 50
(400)
Entregas Planificadas 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150

Se parte de 400 unidades disponibles y se entregan las 100 de demanda de las cuatro
primeras semanas. En la semana 5 se requiere una orden que por una cantidad de 150
unidades se solicita dos semanas antes. Nótese que el inventario puede llegar a cero
pero no deben haber faltantes, lo cual afectaría el Servicio al Cliente. Obsérvese que el
almacén A, haría durante las 8 semanas 3 solicitudes, no tendría ninguna orden atrasada
y su inventario promedio (en las 8 semanas) sería de solo 100 unidades, inferior al
obtenido en los Sistemas Tradicional y DRP. De manera similar se procede con los
almacenes B y C, obteniéndose los resultados siguientes:

Almacén B:
Tabla 3.13: Sistema SCM para el almacén B
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 110 110 110 110 110 110 110 110
Inventario disponible 190 80 120 10 50 90 130 20
(300)
Entregas Planificadas 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150

En el almacén B, se realizan 4 pedidos, no hay órdenes atrasadas y el inventario


promedio para las 8 semanas sería de 87 unidades

Almacén C:

Tabla 3.14: Sistema SCM para el almacén C


Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 120 120 120 120 120 120 120 120
Inventario disponible 330 210 90 170 50 130 10 90
(450)
Entregas Planificadas 200 200 200
Ordenes Planificadas 200 200 200

En el almacén C, se realizan 3 pedidos, no hay órdenes atrasadas y el inventario


promedio para las 8 semanas sería de 135 unidades.

Almacén X:
S´ = 75 unidades
Tabla 3.15: Sistema SCM para el almacén X
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 350 150 500 150 500
Inventario disponible 1600 1250 1100 600 450 0 0 0
(1600)
Entregas Planificadas 50
Ordenes Planificadas 50

En el almacén X, se realiza un solo pedido, no habrían órdenes atrasadas y el inventario


promedio para las 8 semanas sería de 625 unidades. Puede observarse, que si en el resto
de los almacenes se hubiera aplicado una lotificación Lote a Lote, el inventario hubiera
sido menor, pero ello requeriría de una máxima sincronización entre todos. Por otra
parte, el inventario promedio de X es ligeramente superior a su similar de DRP, pero
motivado de una menor demanda de los clientes que hace que la disponibilidad inicial
se agote mucho menos.

En resumen, la tendencia mundial apunta hacia el establecimiento de Sistemas de


Gestión Logística SCM, pero una gran mayoría de las compañías en el mundo, aun no
se encuentran preparadas para ello y muchos entornos económicos, no brindan las
condiciones necesarias. Por esa razón, en ocasiones resultan racionales los Sistemas
Tradicional y DRP, aunque nunca debe perderse la visión de que estos finalmente deben
evolucionar, para que la Cadena de Suministros presente un verdadero y total enfoque
logístico.

Por otra parte, se desea enfatizar en el hecho de que al aplicar cualquiera de estos
Sistemas de Gestión Logística, estarán presentes los restantes elementos de una Cadena
de Suministros que ya fueron analizados. Así puede notarse que el diseño del Sistema de
Administración de Inventarios, ofrece una buena parte de la información inicial que se
requiere en estos sistemas, las órdenes solicitadas que se obtienen como resultado,
deben ser organizadas en cuanto a viajes necesarios y rutas, todo lo cual responde de
una u otra manera a la Estrategia de Servicio al Cliente y requiere de un flujo
informacional para procesar los diferentes pedidos.

Casos a desarrollar:

1. Completar el plan de requerimiento del material X a partir de la infirmación


siguiente:
a) Cantidad ordenada :70 unidades
b) Tiempo de espera (lead time): 4 semanas
c) Existencia de seguridad:40 unidades
d) Recepción programada:70 unidades al inicio de la semana 2

Semana. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades Brutas 20 20 25 20 20 25 20 20 30 25 25 25
Disponibilidad 65
Recepciones 70
Necesidades netas
Pedidos planificados

2. Una carpintería tiene entre sus producciones la elaboración de camas cuya lista de
materiales es la siguiente:
C

R.T B
R.D

P(2 P(2)
)

Recep
Parte Disponible Semana de espera
programadas
Camas(C) 100 2
Respaldo trasero (RT) 5 1 50 en la semana 5
Respaldo delantero(RD) 40 1
Barras (B) 20 2
Patas (P) 50 2

Si se conocen que los requerimientos del programa maestro son de 200 camas para la
semana 6 y 150 en la semana 8, que es necesario mantener un stock de 10 unidades de
cada componente en desde la semana 2 y que la lotificación es lote a lote, elabore un
plan maestro de materiales.

3. En una organización productora de tijeras (TI) y otros productos similares, se desea


aplicar el sistema MRP-MRP II para determinar la cantidad y momento en que deben
producirse los productos y componentes, así como efectuar la compra de materiales. El
artículo consta de las partes siguientes: Lado Derecho (LD), Lado Izquierdo (LI) y
Tornillo (T). Todos los componentes se fabrican a partir de Acero (A) que es comprado.
La información inicial disponible es la que aparece a continuación:
Programa Maestro Control de Existencias (Ordenes en firme)

Item Abril Mayo Junio Item Abril Mayo Junio


TI 150 300 400 TI 0 0 0
LD 150 0 0
LI 200 200 0
T 350 350 0
A 300 600 0
Otras informaciones sobre el Control de Existencias
Item Disponibilidad Stock final Plazo de antelación (meses)
TI 0 80 0
LD 70 100 0
LI 150 150 0
T 300 300 0
A 200 400 0
Datos de capacidad
Centro de Trabajo Duración de las operaciones (horas / unidad)
(CT) TI LD LI T A
Corte (C ) 0 0.47 0.45 0.40 0
Maquinado (M) 0 0.75 1.00 1.6 0
Ensamblaje (E ) 3 0 0 0 0

Capacidad disponible en cada centro de trabajo en horas


CT Abril Mayo Junio
C 160 160 160
M 160 160 160
E 160 160 160

Carga generada por otros productos planificados en horas


CT Abril Mayo Junio Total
C 160 156 153 469
M 152 150 140 442
E 150 140 132 422

4. En cierta organización productiva que labora en un entorno JIT, se desea elaborar el


Programa Maestro de Productos para el mes de enero. El plan agregado correspondiente
al primer cuatrimestre se muestra en la tabla 1, el cual a sido establecido para una única
familia de productos, conociéndose que las proporciones correspondientes a los cuatro
artículos que forman la familia son: A-40%, B-30%, C-20%, D-10%. Se dispone de
cuatro días laborables en el mes, trabajándose un doble turno de 8 horas cada uno,
debiéndose descontar 20 minutos diarios para el cambio de turno. Sólo de4 disponen de
2 recursos productivos (1 y 2), cuyo consumo por unidad de producto se refleja en la
tabla 2.

Plan agregado de producción.

Período Enero Febrero Marzo Abril


Plan (unidades
10000 10000 10000 10000
de familia)

Tabla 2: Consumo unitario de recursos.


Producto Recurso 1 Recurso 2
A 3 2
B 6 1
C 4 4
D 2 1

5. Una organización posee cuatro recursos (A, B, C, D). De cada uno de ellos solo hay
uno disponible que puede laborar 5 días a la semana durante 8 horas diarias. Se conoce
que los gastos operativos ascienden a C$ 6000 / semana, mientras que otras
informaciones de interés aparecen en la figura . Se desea determinar el beneficio neto
que puede obtenerse en la mencionada organización.
P Q
C$90/u C$100/u
100 u / sem 50 u / sem

Pieza
comprada D D
C$ 5 / u 15 min /u 5 min / u

C C B
10 min / u 5 min / u 15 min / u

B B A
15 min / u 15 min / u 10 min / u

MP 1 MP 2 MP 3
C$20 / u C$20 / u C$20 / u

6. Un almacén regional X, es el encargado de satisfacer los pedidos de materiales de los


almacenes locales Y y Z (ver figura 9.1). En la tabla 9.2, se muestra la demanda de los
mismos, mientras que en la tabla 9.3 aparecen otras informaciones de interés. Se conoce
que un agotamiento de las existencias en el almacén X, requiere de la realización de
pedidos a la Fábrica y que en la semana 4, este almacén recibirá 230 unidades que se
habían solicitado con anterioridad. Para estas condiciones:
a) Desarrolle el Sistema Logístico Tradicional, determinando el inventario promedio, las
órdenes atrasadas y la cantidad solicitadas.
b) Realice cálculos similares para el Sistema DRP.
c) Realice los cálculos para el SCM y compare los resultados de los tres sistemas.

Demanda de los almacenes Y y Z en unidades


Almacén /Semana 1 2 3 4 5 6
Y 40 85 90
Z 80 110 100

Tabla 10.17: Informaciones de interés sobre los almacenes X, Y, Z


Información /Almacén X Y Z
Cantidad a pedir (unidades) 100 100 120
Plazo de entrega (semanas) 1 1 1
Inventario de seguridad (unidades) 40 25 9
Inventario disponible (unidades) 0 70 85

Cadena de Suministros
Almacén Local
Almacén Y
Fábrica regional
X
Almacén Local
Z
7. Un almacén regional A, es el encargado de satisfacer los pedidos de materiales de los
almacenes locales C y D (ver figura 9.2). En la tabla 9.4, se muestra la demanda de los
mismos, mientras que en la tabla 9.5 aparecen otras informaciones de interés. Se conoce
que un agotamiento de las existencias en el almacén A, requiere de la realización de
pedidos a la Fábrica y que en la semana 4, este almacén recibirá 200 unidades que se
habían solicitado con anterioridad. Para estas condiciones:
a) Desarrolle los Sistemas Logísticos Tradicional, DRP y SCM, comparando sus
resultados en cuanto al inventario promedio, órdenes atrasadas y órdenes solicitadas.

Demanda de los almacenes C y D en unidades


Almacén /Semana 1 2 3 4 5 6
C 50 95 80
D 70 120 90

Informaciones de interés sobre los almacenes A, C, D


Información /Almacén A C D
Cantidad a pedir (unidades) 110 100 120
Plazo de entrega (semanas) 1 1 1
Inventario de seguridad (unidades) 30 15 5
Inventario disponible (unidades) 0 80 75

Cadena de Suministros
Almacén Local
Almacén C
Fábrica regional
A
Almacén Local
D

Bibliografía:

- Heizer, Jay; Render, Barry. Dirección de la Producción . Decisiones Estratégicas.


Sexta Edición. Editorial Prentice-Hall. 2001.

- Chase, B. Richard; Jacobs, Robert; J. Aquilano, Nicholas. Administración de la


Producción y las Operaciones para una ventaja competitiva. McGraw-Hill
Interamericana. México. 2004