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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

“AÑO DEL DIÁLOGO Y RECONCILIACIÓN NACIONAL”


FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE:
Ing. Juan Carlos Torreblanca
GRUPO:
Frederick Winslow Taylor

ALUMNOS
 Alegre Portillo, Bladimir Marco
 Butrón Monterola, Diego Martín
 Charca Lupo, Elizabeth
 Huillca Vilca, Luz Angela
 Mamani Cruz, Elizabeth
 Panibra Cayo, Raúl
 Pari Charaja, Angi Yeraldine

AREQUIPA - PERU

2018
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Principio de Peter,
puestos de trabajo
competentes e
incompetentes

“Nosotros tenemos que ser el cambio que queremos ver en el mundo”


-Mahatma Gandhi

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Índice

1. El principio de Peter .................................................................................................................. 3


1.1. “El Principio de Peter” de Laurence J. Peter y Raymond Hull .......................................... 3
1.2. Concepto ............................................................................................................................ 9
1.3. Formas de combatir el principio de Peter......................................................................... 10
1.4 El Principio de Peter en una organización......................................................................... 11
2. ¿Qué es ser competente? ......................................................................................................... 13
3. Análisis de puestos de trabajo ................................................................................................. 15
3.1. Puestos competentes......................................................................................................... 15
3.1.1. Caso 1: Estructuras metálicas del maestro – Área de esmerilado y soldado ............. 15
3.1.2. Caso 2: Trainer del Gimnasio Strong ........................................................................ 16
3.1.3. Caso 3: Mozo de la cevicheria “purito limón” .......................................................... 17
3.1.4. Caso 4: Sección industrial – Mecánico ..................................................................... 18
3.1.5. Caso 5: Analista de Sistemas – Empresa PURIDIOM .............................................. 19
3.1.6. Caso 6: Análisis de la atención en EL POLLO REAL S.A.C. .................................. 20
3.1.7. Caso 7: Centro Cultural Peruano Norteamericano .................................................... 21
3.2. Puestos incompetentes...................................................................................................... 23
3.2.1. Caso 1: Taller de un cortador de sillar ...................................................................... 23
3.2.2. Caso 2: Cobrador de la empresa 3 de octubre ........................................................... 25
3.2.3. Caso 3: Personal que brinda informes en el hospital regional Honorio delgado ....... 26
3.2.4. Caso 4: Funcionario público – Gerente de Desarrollo Urbano ................................. 27
3.2.5. Caso 5: Atención Telefónica – Movistar ................................................................... 28
3.2.6. Caso 6: High Precision Work E.I.R.L – Área de Fresado y Torneado ...................... 30
3.2.7. Caso 7: Bodega “MILAN” ........................................................................................ 32
4. Bibliografía ............................................................................................................................. 35

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. El principio de Peter

1.1. “El Principio de Peter” de Laurence J. Peter y Raymond Hull

Laurence J. Peter y Raymond Hull (creadores de dicho principio) en su libro “El Principio

de Peter” nos hablan acerca del origen de este principio y de las contribuciones que tiene

este en nuestro entorno. Algunas ideas importantes que el grupo ha recabado de dicho

libro son:

 Peter durante su primer año de enseñanza, se sorprendió por descubrir que numerosos

maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes

a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus

obligaciones. Por ejemplo, la preocupación principal de su director era que todas las

persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie

pisara ni se acercara a los rosales. Las principales preocupaciones del inspector se

reducían a que ningún grupo minoritario, por fanático que fuese, resultara jamás

ofendido, y que todos los impresos oficiales fueran presentados dentro del plazo

estipulado. La educación de los niños parecía estar muy alejada de la mente del

administrador.

 Para Peter, es ilimitado el número de funcionarios públicos que son indolentes e

insolentes; de jefes militares cuya enardecida retórica queda desmentida por su

apocado comportamiento, y de gobernadores cuyo innato servilismo les impide

gobernar realmente. En nuestra sofisticación, nos encogemos virtualmente de

hombros ante el clérigo inmoral, el juez corrompido, el abogado incoherente, el

escritor que no sabe escribir y el profesor de inglés que no sabe pronunciar. En las

Universidades vemos anuncios redactados por administradores cuyos propios

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

 escritos administrativos resultar lamentablemente confusos, y lecciones dadas con

voz que es un puro zumbido por inaudibles e incomprensibles profesores.

 Viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquías, políticas, legales,

educacionales e industriales, Peter formuló la hipótesis de que la causa radicaba en

alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los

empleados. Así comenzó su reflexivo estudio de las formas en que los empleados

ascienden a lo largo de una jerarquía y de lo que les sucede después del ascenso. Para

sus datos científicos, fueron recogidos centenares de casos. He aquí citamos tres

ejemplos típicos.

– Sección gobierno municipal:


J. S. Cortés era encargado de la
conservación y el mantenimiento en el
departamento de obras públicas de
Buenavilla. Los funcionarios municipales le
tenían en gran estima. Todos alababan su
perenne afabilidad. Por otra parte tenía un
buen juicio, y siempre se mostraba atento y
afable. Sin embargo, un día el
superintendente de obras se jubiló, y Cortés
le sucedió. Cortés continuó estando de
acuerdo con todo el mundo. Transmitía a su
encargado cualquier sugerencia que le
llegaba desde arriba. Los conflictos de
política resultantes, y el continuo cambio de
planes, no tardaron en desmoralizar al
departamento. Llovían las quejas por parte
Figura N°1. En nuestra sofisticación, nos del alcalde y los demás funcionarios, los
encogemos virtualmente de hombros ante
contribuyentes y el sindicato de
el Clérigo inmoral.
trabajadores. En resumen, Cortés, un
encargado competente, se convirtió en un
superintendente incompetente.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

– Sección industrial de servicios:


E. Diestro era un aprendiz excepcionalmente
trabajador e inteligente del taller de reparaciones "G.
Reece y Compañía", y no tardó en ascender a
mecánico especialista. En este puesto, demostró una
extraordinaria habilidad para diagnosticar oscuras
averías e hizo gala de una paciencia infinita para
arreglarlas; por lo que fue ascendido a encargado del
taller. Pero aquí su amor a la mecánica y a la
perfección se convierte en un inconveniente.
Emprende cualquier tarea que le parezca interesante,
por mucho trabajo que haya en el taller, se entromete
constantemente. Raras veces se le encuentra en su
puesto. Generalmente, está con la nariz metida en un
motor desmantelado, mientras el hombre que debería
estar haciendo ese trabajo se encuentra de pie a su lado
mirando, y los demás obreros permanecen sentados
esperando que se les asignen nuevas tareas. Diestro
Figura N°2. Trabajador de reparaciones
no puede comprender que al cliente medio le importa
muy poco la perfección. ¡Lo que quiere es que le
devuelvan puntualmente su coche! No puede
comprender que a la mayoría de sus hombres les
interesa menos los motores que los cheques de su
sueldo. Diestro era un mecánico competente, pero se
convirtió en un encargado incompetente.

- Sección militar:

Cuando Buenaguerra fue ascendido a mariscal


de campo tuvo que tratar, no con soldados
corrientes, sino con políticos y generalísimo
aliados. Le era imposible ajustarse al protocolo
necesario. No podía pronunciar las cortesías
adulaciones convencionales. Discutía agriamente
con todos los signatarios y dio en pasarse días
enteros tendido en su remolque, embriagado y
sombrío. La dirección de la guerra pasó de sus
manos a las de sus subordinados. Había sido
ascendido a un puesto para cuyo desempeño era
Figura N°3. Incompetencia del general A. incompetente.
Buenaguerra.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

 Conclusión: Con el tiempo Peter vio que todos estos casos tenían una característica

común, “El empleado había sido promovido de una posición de competencia a una

posición de incompetencia”, comprendió que, tarde o temprano, esto podría sucederle

a cualquier empleado en cualquier jerarquía. De este modo, según su análisis de

centenares de casos de incompetencia ocupacional le llevó a formular el siguiente

principio: En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de

incompetencia.

 Habiendo formulado el Principio, Peter descubrió que, inadvertidamente, se había

fundado una nueva ciencia, la jerarquiología, el estudio de las jerarquías. Unos cuantos

excéntricos tratan de no verse insertos en jerarquías, pero todos cuantos participan en

el comercio, la industria, el sindicalismo, la política, el Gobierno, las Fuerzas Armadas,

la religión y la educación se hallan inmersos en ellas. Todos se encuentran regidos por

el Principio de Peter. Desde luego, muchos de ellos pueden conseguir uno o dos

ascensos, pasando de un nivel de competencia a otro nivel superior de competencia.

Pero la competencia en ese nuevo puesto les califica para otro nuevo ascenso. Para

cada individuo, el ascenso final lo es desde un nivel, de competencia a un nivel de

incompetencia.

 Se hace mención a tres clases de empleados los competentes, moderadamente

competentes y los incompetentes (Figura N°4) y en varios ejemplos explica como las

personas pasan a ser un tipo de empleado a otro, por otra parte se hace mención que

hay dos tipos de ascensos, ascensos de función o ascensos de categoría. En ascensos

de función se da el ejemplo de un profesor competente a un director incompetente o

un Subinspector competente a un inspector incompetente. En cuanto a los ascensos por

categoría se da el ejemplo de una maestra competente que da clases a nivel primaria y

fue ascendida como maestra de los profesores, era una excelente maestra de primaria

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

sin embargo. no cambio sus estrategias de enseñanza para adultos y paso a ser una

maestra incompetente.

Figura N°4. Gráfico de distribución

Fuente: http://www.librosmaravillosos.com/principiodepeter/pdf/El%20Principio%20de%20Peter%20-
%20Dr%20Laurence%20J%20Peter%20y%20Raymond%20Hull.pdf

 Las excepciones aparentes no son excepciones. El Principio de Peter se aplica a todos

los empleados de todas las jerarquías.

 Se hace mención a diferentes excepciones aparentes; la sublimación percuciente, la

cual consiste en un supuesto asenso que no tiene ni mayor responsabilidad ni pasan

a ser competentes. El arabesco lateral, el cual es un supuesto asenso, sin aumento

de sueldo. La inversión de Peter relacionada con el autómata profesional, aquel

que asciende por los medios mas no por los fines. La exfoliación jerárquica, que

nos hace mención que una gran diferencia entre los incompetentes y los dos extremos

super competentes y super incompetentes es que son causa de despido ya que

quiebran la jerarquía, en cambio un incompetente solo no sube de puesto. La

introducción paterna, esta hace referencia a que un familiar ingrese a la jerarquía

en un puesto alto, en vez de empezar en un puesto inferior.

 El trabajador no sabe las causas de su incompetencia a veces reconocen sus

dificultades pero culpando a terceras personas y no reconocen el sistema jerárquico.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Para la colocación de un empleado puede ser al azar, bajo prejuicios del jefe, otro

método son los tests de aptitud que revelan si son ideales para ese puesto. Los

empleados que han realizado este test tardan en alcanzar su nivel de incompetencia.

La eficiencia de un empleado puede ser motivo de ascenso. Existe la incompetencia

compulsiva que son trabajadores que estando en el grado más alto de la organización

son competentes, sin embargo cambian de organizaciones buscando más dificultad.

 Si se alcanza el nivel de incompetencia el empleado tiene un cociente de ascenso

igual a cero. Cuando el empleado se da cuenta por si solo se siente culpable, otros no

se dan cuenta, el salvavidas hace otras cosas diferentes a la de su cargo. Hay

diferentes técnicas de sustitución; 1) preparación perpetua, donde se ocupan de

actividades preliminares. 2) especialización en cuestión marginal. 3) La imagen

sustituye a la realidad, suele parecer que hace bien su trabajo sin embargo no cumple

con el objetivo. 4) La irrelevancia total, no pretende realizar su trabajo. 5)

Administrología efímera, empleado veterano e incompetente ocupa un puesto

temporal. 6) Especialización convergente, concentra su atención en una sola tarea. El

empleado busca ser exitoso de alguna manera aunque ya este en el nivel de

incompetencia, al final esto es un apoyo para que el empleado no se deprima y deje

del todo sus labores al no ser capaz de realizar su tarea.

 Existe la incompetencia creador, algunos empleados son muy competentes en su

labor principal, es decir a lo que dice el titulo de puesto pero no a las labores que le

acompañan al puesto y esto impide un ascenso ya que alcanzo la incompetencia. Al

final no les importa del todo mejorar o ser capaces en las labores secundarias de su

puesto.

 En este libro se hace mención a la inteligencia humana, donde nuestra inteligencia es

ahora nuestra desgracia, en vez de avanzar vamos en retroceso acabando con lo que

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

tenemos en frente, ya sea con el medio ambiente o hasta con las mismas personas.

Un ejemplo son las redes sociales ahora es muy fácil exhibir a las personas y que en

segundos sea viral mundialmente. A lo mejor aún no hemos entendido el alcance que

ahora tiene la tecnología.

1.2. Concepto

El Principio de Peter tiene que ver con la jerarquía de la empresa, y presenta la idea de

que los ascensos de puesto son la causa del estancamiento profesional de empleados

competentes. Los creadores de este término son Laurance J. Peter y Raymind Hull,

autores del libro “El principio de Peter” en el que explican que un trabajador competente,

una vez domine sus labores y por tanto sea ascendido a un cargo superior, experimentará

un descenso en su profesionalidad que le llevará a ser incompetente en el nuevo puesto.

Figura N°5. El principio de Peter de Laurance J. Peter y Raymind Hull

Fuente: http://www.librosmaravillosos.com/principiodepeter/pdf/El%20Principio%20de%20Peter%20-
%20Dr%20Laurence%20J%20Peter%20y%20Raymond%20Hull.pdf

Opinión: La inamovible estructura piramidal de las organizaciones implica que los

buenos trabajadores ocupen puestos altos, donde muchas veces no son del todo

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
productivos, y sentimientos como la insatisfacción y la frustración se apoderan de ellos,

reduciendo así su rendimiento. Las promociones internas de trabajadores, en ocasiones

no son del todo acertadas y provocan la existencia de peldaños defectuosos en la escalera

jerárquica organizacional. Pues bien, si los puestos de toma de decisiones y alta

responsabilidad están ocupados por alguno de estos empleados incompetentes, es

evidente que las decisiones que se tomen, lejos de ser acertadas, causarán catastróficas

pérdidas para la empresa. Pero el problema no termina aquí, también existen situaciones

en las que los ascensos son decididos por jefes incompetentes, creando así un círculo

vicioso que hace caminar a la organización hacia el precipicio.

1.3. Formas de combatir el principio de Peter

– Recolocar a los empleados incompetentes


Buscarles un puesto de trabajo donde alcancen una alta productividad laboral, y premiar su
rendimiento con incentivos económicos.

– Metodología If- Then


A través de esta metodología se propone que los ascensos laborales no sean automáticos.
Para ello se establece un periodo de prueba en el que el candidato deberá demostrar su valía
para ser merecedor del ascenso. Además, este deberá mantener un feedback constante con
su superior, quien actuará como coach para la nueva posición del empleado.

– Abrir nuevas posiciones con la metodología If- Then


En este caso se utiliza la metodología If –Then para crear nuevos puestos de trabajo. Para
ello es preciso que los trabajadores actúen como managers y sepan detectar áreas de trabajo
sin explorar para convertirlas en nuevos puestos y nuevas posiciones dentro de la
organización, fomentando así el crecimiento de la empresa.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
1.4 El Principio de Peter en una organización

En el artículo “¿El principio de Peter alcanzó a su organización?” escrito por Azucena

Feregrino, la autora hace una pregunta si es el individuo o la organización quien llega al

límite de ineptitud. Puesto que las organizaciones están a la vanguardia de la tecnología,

las innovaciones estructurales, estrategias de mercado, entre otras; sin embargo, no se

enfatizan con suficiente valor a los recursos humanos.

El recurso humano es el insumo más importante del sistema productivo, es el eje por el

cual gira lo mencionado anteriormente (tecnología, las innovaciones estructurales,

estrategias de mercado, entre otras).

De acuerdo con Laurence J. Peter y Raymond Hall, autores del libro The Peter Principle,

frecuentemente los individuos son ascendidos a niveles en los que resultan incompetentes.

El enunciado del principio de Peter, también conocido como principio de incompetencia,

es el siguiente: "en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta llegar a su nivel

de su incompetencia”. Pero, ¿cómo saber si es el empleado, la organización o ambos los

que han llegado a su nivel de incompetencia? Son innumerables las ocasiones en que un

empleado es ascendido porque ha manifestado cierta destreza en el desempeño de tareas

específicas, no obstante, al encontrarse en una posición diferente, que presume mayores

retos, es notable que requiere de habilidades que no posee.

A primera vista podría pensarse que dicho individuo ha alcanzado su nivel de

incompetencia, pero en ¿dónde queda la responsabilidad de la organización? Es

recurrente el hecho de que se tenga una mala planeación y por lo tanto poco control de la

organización.

El departamento de Recursos Humanos puede verse limitado por cosas tan simples como

no tener las políticas necesarias que le indiquen si va a tener preferencia por la promoción

interna contra la contratación externa o que le señalen si es posible recontratar personal

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
que ha trabajado con anterioridad en la empresa ponderando los riesgos. Los altos

directivos formularán reglas o normas con el apoyo de los diferentes departamentos para

desarrollar una estructura sólida en la organización. Teniendo la estructura sólida de la

planeación el departamento de Recursos Humanos podrá trabajar en la integración del

personal: identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, reclutamiento,

selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carrera, compensación y

capacitación o desarrollo que permitirá a los empleados ejercer adecuadamente sus

funciones.

Los individuos debidamente capacitados crearán las condiciones necesarias para cumplir

con los objetivos de la empresa, así, la adecuada integración facilitará también la

dirección.

Un buen proceso de selección es evidentemente necesario para colocar en los puestos a

personas con superiores cualidades individuales, que superen sus deficiencias por medio

de la experiencia o la capacitación. De igual manera, para ser eficaz en dicha selección,

se deberá contar con un buen análisis de los requisitos del puesto: descripción, propósito,

funciones, tramos de control, etc.

La autora concluye que es importante que el diseño del puesto tome en cuenta los

requerimientos de la empresa, tecnología implicada, estructura organizacional y, por

supuesto, la necesidad de los individuos de sentirse satisfechos con su trabajo. Todos los

puestos deberán ser sometidos a evaluación y considerar las habilidades requeridas.

Tomando en cuenta todo lo anterior y dándole importancia a la planeación y

funcionamiento de la Administración de Recursos Humanos se podrá reducir al máximo

el Principio de Peter en las organizaciones.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
2. ¿Qué es ser competente?

La palabra “competencia” tiene su origen en la palabra latina “competentia” que quiere

decir: autorizado para juzgar y tiene derecho a hablar. Competencia y competente

usualmente son términos que se utilizan como sinónimos pero en la práctica no lo son.

Competencia es una capacidad inerte, alguien puede poseer una competencia pero no

hacer nada con ella y por lo tanto se vuelve competente cuando ejecuta una acción con

eso que posee por dentro.

Competencia entonces se refiere al conocimiento y competente a la acción o ejecución de

ese conocimiento. Las competencias no pueden ser restringidas a un puesto de trabajo,

quién posee la competencia debe ser capaz de “llevársela” a otro puesto u otra empresa.

Un análisis de la definición revela:

 Las competencias son las características de una persona.

 Las competencias conducen a la demostración de habilidades y habilidades. Por

lo tanto, la competencia debe ser demostrada y por lo tanto debe ser observable

.No debe ser inferido o extrapolado.

 Las competencias deben conducir a un rendimiento efectivo. Esto significa que

el desempeño de una persona con competencia debe ser significativamente mejor

que el de una persona sin él.

 La competencia también incorpora la capacidad de transferir habilidades y

habilidades de un área a otra.

Hay cinco tipos de características de competencia:

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
– Motivos (Motives): Las cosas en las que una persona siempre piensa o quiere y

eso que causa acción. Los motivos conducen, dirigen o seleccionan

comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lejos de los demás.

– Rasgos (Traits): Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o

información.

– Auto concepto (Self-concept): Las actitudes, valores o autoimagen de una

persona.

– Conocimiento (Knowledge): Información que una persona tiene en áreas

específicas de contenido.

– Habilidad (Skill): La capacidad de realizar una determinada tarea física o mental.

Como se ilustra en la figura N° 6, las competencias de conocimiento y habilidad tienden

a ser visible y relativamente “en la superficie” de las características de las personas.

Las competencias del auto concepto, el rasgo y el motivo están más ocultas, son más

"profundas" y central para la personalidad.

Figura N°6. Competencias de conocimiento y habilidad

Fuente: https://es.slideshare.net/rogerviruezg/15-habilidades-y-competencias-del-administrador

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
3. Análisis de puestos de trabajo

3.1. Puestos competentes

3.1.1. Caso 1: Estructuras metálicas del maestro – Área de esmerilado y soldado

Figura N°7. Operario encargado del esmerilado y soldado – Estructuras metálicas del
maestro

Fuente: Elaboración propia

En la microempresa “Estructuras metálicas del maestro”, ubicada en la Asociación de

vivienda Guillermo Mercado, Mz-M, Lt-16 Cerro Colorado, se observó lo siguiente:

Orden y limpieza en las diferentes áreas, la comunicación y el trabajo en equipo entre los

trabajadores es buena, si hay alguna queja se atiende de manera inmediata, los

trabajadores son muy cuidadosos con el uso de EPP, entre otros puntos; y esto es aún más

en las operaciones de soldado y esmerilado donde se dan los acabados y uniones (puesto

que nos ha impresionado demasiado), es por ello que analizamos dicho puesto de trabajo,

donde se observó que el operario encargado de esta área (César Neira) es competente ya

que:

– Hace uso adecuado de EPP, tanto en las operaciones de soldado y esmerilado.

– Trabaja en equipo y sabe escuchar a los demás.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
– Muestra un clima de trabajo amigable, con los demás trabajadores (no se entromete

en la labor de otros por ejemplo) y clientes, por ejemplo: Al acercarnos y preguntarle

acerca de que es lo estaba haciendo, empezó a explicarnos de la mejor manera,

mostrando una actitud empática y paciente ya que había cosas que nosotros no

entendíamos y el las volvía a repetir hasta tener la seguridad que hemos entendido.

– Es bastante comprometido con la labor que desempeña y siempre es bastante

cuidadoso en los acabados (no se impacienta), factor clave para dicho puesto de

trabajo.

– Preguntando al gerente general, sobre dicho trabajador, nos informó que nunca había

tenido alguna queja de él, y algo que él admiraba era su proactividad.

– Participa activamente en las capacitaciones que ofrece el gerente general de

“Estructuras metálicas del maestro”.

3.1.2. Caso 2: Trainer del Gimnasio Strong

El gimnasio strong promueve una buena atención para sus usuarios y cuenta con una gran

cantidad de trainers y otro tipo de personal, el gimnasio strong capacita a los trainers en

metodología de enseñanza, los trainers que laboran en dicho gimnasio son trabajadores

con gran experiencia, los trainers tienen un trato amable y comprensible con los usuarios,

con la finalidad de no estresarlos y la atención sea de lo mejor. El gimnasio strong los

evalúa a cada con respecto a la atención que brinda a los usuarios, los trainers son antiguos

y conocidos ya por la mayoría de usuarios que asisten a dicho gimnasio.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Figura N°8. Gimnasio Strong - Arequipa

Fuente: Elaboración propia

3.1.3. Caso 3: Mozo de la cevicheria “purito limón”

La cevicheria “Purito limón “está ubicada Av. Venezuela 126 – Ferroviarios Arequipa, la cual

cuenta con un considerable número de mozos, los cuales tienen un uniforme impecable, cada

uno de ellos siempre está pendiente de una mesa y está dispuesto a ofrecer una buena atención

en todo lo que el cliente necesite en ese momento. Los mozos de “Purito limón” son educados,

amables y respetuosos .Además son empáticos y siempre tratan de que el servicio sea rápido

para que de ese modo el cliente no tenga que esperar mucho tiempo por la comida.

Los mozos que trabaja en “Purito limón “son capacitados y motivados por el jefe de esa área.

Esto se realiza cada vez antes de abrir el local y siempre tratan de crear un ambiente agradable

entre ellos para asi poder atender bien a los clientes.

Cada mozo sabe cómo tratar al cliente, ellos se preparan en las palabras que utilizaran desde la

bienvenida hasta el término del servicio, ya que para ellos es todo un proceso.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Figura N°9. Mozo de la cevicheria “purito limón”

Fuente :Fotos de cevicheria ”Purito limón”

3.1.4. Caso 4: Sección industrial – Mecánico

Aprendiz, trabajador e inteligente del taller de reparaciones "San Sebastián", no tardó en

ascender a mecánico especialista. En este puesto, demostró una extraordinaria habilidad

para diagnosticar oscuras averías e hizo gala de una paciencia infinita para arreglarlas.

Fue ascendido a encargado del taller. Aquí su amor a la mecánica y a la perfección se

convierte en un aliado. Emprenderá cualquier tarea, por mucho trabajo que haya en el

taller. No dejará un trabajo hasta quedar plenamente satisfecho de él. Generalmente, está

con la nariz metida en un motor desmantelado, mientras enseña a los demás obreros todo

lo q aprendió desde sus inicios. Como consecuencia, el taller se halla siempre con trabajo,

siempre organizado, y los plazos de entrega se cumplen con frecuencia. Tiene buena

relación con sus clientes y con sus subordinados. Es un mecánico competente.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Figura N° 10: Encargado de taller mecánico

Fuente: Pagina web taller San Sebastián

3.1.5. Caso 5: Analista de Sistemas – Empresa PURIDIOM

PURIDIOM es un equipo de ingenieros e investigadores que implementan soluciones

para satisfacer necesidades en diferentes ámbitos a través del desarrollo de software para

plataformas web. En la empresa se tiene diferentes puestos el cual uno de los más

importantes es el de Analista de Sistemas el cual es desempeñado y de una manera

responsable por Bachiller Johan Guerra Tacca.

Investiga un problema y luego diseñan o adapta un sistema informático para mejorar el

funcionamiento de la empresa.

En muchos sentidos, trabaja tan de cerca con las personas como lo hacen con los

ordenadores. Al inicio de un proyecto, habla con los usuarios de los ordenadores y con

los administradores para conocer los problemas existentes y los objetivos que la empresa

quiere alcanzar mediante la inversión en un sistema nuevo o mejorado.

Johan trabaja en estrecha colaboración con personal en todos los niveles de la empresa,

trabajando bajo presión para gestionar los proyectos y cumplir con los plazos de entrega.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las necesidades de su puesto están satisfechas por la empresa, por ende la productividad

de Johan siempre es positivo.

Figura N°11: PURIDIOM

Fuente: Internet

3.1.6. Caso 6: Análisis de la atención en EL POLLO REAL S.A.C.

Motivados por la necesidad del mercado que no contaba con un lugar destinado a la venta

y consumo de pollos a la brasa de calidad superior; tomaron la iniciativa de crear un

restaurante donde se prepare el Mejor Pollo a la Brasa y confiando en nuestra capacidad

de lograrlo nace esta próspera empresa denominada EL POLLO REAL S.A.C., El puesto

de trabajo que ahora analizaremos son de las personas que brindan la atención en este

lugar (mozos), específicamente del local que está ubicado en la Av. Emmel 202-

Yanahuara, en este lugar se observó lo siguiente las personas que están encargadas de la

atención brindan una atención excelente a cada uno de las personas que llegan a este

establecimiento. Podemos decir luego de analizar dicho puesto de trabajo, donde se

observó que las personas encargadas de la atención son competentes debido a que:

– Apenas llegas a este lugar, inmediatamente se acerca una de los mozos a dejarte

la carta y a tomar tu pedido.

– Te hacen sentir augusto, esto debido a la total amabilidad con la que te atienden.

– Procuran traerte lo más rápido posible tu pedido, además de algunas otras cosas

que puedas necesitar (como algún plato adicional o cubierto)-

20
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Figura N°12. El Pollo Real S.A.C de la Av Enmal-Yanahuara

Fuente: Internet

3.1.7. Caso 7: Centro Cultural Peruano Norteamericano

El Centro Cultural Peruano Norteamericano es una institución que brinda servicios de

enseñanza del idioma inglés.

Mi persona estudia en esta institución y durante todo este tiempo pude observar el

desempeño de muchos empleados y la buena impresión que uno se puede llevar es desde

el primer día que ingresa a la institución.

En esta ocasión se mencionará la competitividad del docente José Apaza, el mes pasado

tuve el agrado de desarrollar el ciclo con dicho docente y a continuación mencionaré

algunos puntos que resaltan la competitividad del docente:

 El docente empieza y termina las clases puntualmente.

 Usa herramientas interactivas para el desarrollo del curso y esto genera un mayor

interés en los alumnos

 Esta dispuesto a brindar ayuda a sus alumnos en todo momento.

 Crea un ambiente de confianza y respeto en el aula.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
 Desarrolla todo el material programado para cada ciclo.

 Los alumnos se sienten motivados a aprender el curso con los pequeños discursos

que realiza el docente

 Figura N°13. Centro Cultural Peruano Norteamericano

Fuente: www.cultural.edu.pe

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
3.2. Puestos incompetentes

3.2.1. Caso 1: Taller de un cortador de sillar

Figura N°14. Proceso de venta del sillar - Arequipa

Fuente: Elaboración propia

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
El diseño de un sillar es un factor clave para que un cliente pueda comprarlo, hoy en día

en la ciudad de Arequipa hay una gran cantidad de canteras de sillar como: La cantera de

sillar “Añashuayco” ubicada en el distrito de Cerro Colorado, las canteras de sillar

“Culebrillas” y “La estrella” ubicados en el distrito de Uchumayo, la cantera de sillar

“Cobarsi” ubicada en el distrito de Yura, entre otros. Al tratarse de un material

representativo de nuestra ciudad como grupo se ha ido a observar el proceso de

producción de sillar en la cantera de sillar “Cobarsi – Ciudad de Dios”, donde cerca de la

segunda entrada se ubica un taller de trabajo cuyo propietario Remigio Quico que se

encuentra laborando actualmente (visto en la Figura N°14) en dicho puesto de trabajo se

pudo observar lo siguiente:

– No hace uso de EPP, tales como: Guantes (en el uso de sus herramientas como:

Barretas, combos, cinceles, etc.), mascarillas (para el polvo que se desprende al labrar

el sillar). Por otra parte hace uso de un mal calzado (ojotas rotas), en ciertos momentos

no hace uso de un sombrero y al tratarse de un puesto donde el calor es bastante fuerte,

puede contraer enfermedades (como cáncer a la piel). Al tratarse de un trabajo que

demanda bastante esfuerzo y donde el trabajador necesita hacer uso de EPP este no lo

hace, sabiendo que es necesario tomar este tipo de medidas en este puesto de trabajo

(se le pregunto el por qué no lo hace y la respuesta fue que traía con él algunos EPP

pero que le incomodaban en el trabajo y por eso no los usaba).

– Crea un ambiente de trabajo no amigable, se pudo observar que siempre respondía con

una actitud de enfrentamiento a los otros trabajadores que se encuentran laborando en

dicha cantera.

– No hay ganas al hacer un buen diseño de sillar (factor clave para que sea aceptado en

el mercado), solo piensa en vender y ganar dinero, y no en los problemas que esto

puede traer en un futuro; pues bien como se ve en la Figura N°14, el sillar en su

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
mayoría de veces no es vendido de manera directa al cliente, sino que es adquirido por

un camionero (en esta cantera los camiones que pertenecen a la “Asociación de

transportistas de sillar”, son los que compran el sillar de dicha cantera), por lo que

afecta la venta de este (camionero) en su paradero, ya que pierde clientela que quiere

comprar una tarea de sillar y no lo hace debido al pobre diseño que tiene dicho

producto por ejemplo.

– Por otra parte (conversando con uno de los camioneros) respecto a los cortadores de

sillar (por decir en su gran mayoría), nos hablaron que estos no estaban al 100%

comprometidos con su trabajo, ya que, los camioneros compraban el sillar una semana

antes confiando en que estos tenían todo el sillar que realmente ofrecían, sin embargo

cuando entraban a cargar el sillar pues se daban con la sorpresa que no era así, por otra

parte también nos comentaron que en algunos casos vendían el sillar que ya estaba

comprado (todo por dinero), lo que generaba cólera y conflictos.

3.2.2. Caso 2: Cobrador de la empresa 3 de octubre

El servicio q brinda la empresa tres de octubre no es bueno por parte del personal que

labora en dicha empresa, los problemas principalmente son el trato de algunos cobradores

hacia los usuarios, algunos cobradores en la mayoría de veces faltan el respeto y son mal

educados, el trato hacia las personas que utilizan este servicio de transporte no ha

cambiado en los últimos años, las quejas de los usuarios persisten y varias veces hacen

referencia a la mala selección d personal para el puesto de cobrador.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Figura N°15. Empresa 3 de octubre

Fuente: Elaboración propia

3.2.3. Caso 3: Personal que brinda informes en el hospital regional Honorio delgado

El hospital Honorio delgado ubicado en Calle Daniel A. Carrión -Arequipa, es uno de los

hospitales más importantes de la región, el cual recibe en sus instalaciones a un gran número de

pacientes. El personal que brinda informes en este hospital no cumple con los requisitos que se

necesitan con el puesto, ya que es poco paciente, intolerante y no es amable con las personas.

Generalmente siempre está de mal humor y responde de mala manera ante cualquier pregunta

que le realicen las personas que visitan este hospital. Además no da una información concisa

ante las preguntas que se le realiza. Esta actitud del trabajador hace que el hospital no tenga una

buena imagen. Ya que las personas que por primera vez van a ese hospital pasan por informes.

Pero ya que el recibimiento no es el adecuado, causa una primera impresión mala del lugar.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Figura N°16. Hospital Honorio delgado

Fuente: http://rpp.pe/peru/arequipa/mil-pacientes-diarios-seran-atendidos-con-el-plan-mas-

salud-noticia-953997

3.2.4. Caso 4: Funcionario público – Gerente de Desarrollo Urbano

El encargado de la conservación y el mantenimiento en la provincia de obras públicas de

Arequipa. Los funcionarios municipales le tenían en gran estima. Todos alababan su

perenne afabilidad. Este comportamiento resultaba adecuado para el puesto que ocupaba

el subgerente de obras públicas, no era de su incumbencia hacer política, así que no tenía

por qué manifestarse en desacuerdo con sus superiores.

El gerente de desarrollo urbano se jubiló, y el subgerente le sucedió. Este continuó

estando de acuerdo con todo el mundo. Transmitía a su encargado cualquier sugerencia

que le llegaba desde arriba. Los conflictos de política resultantes, y el continuo cambio

de planes, no tardaron en desmoralizar a la provincia de Arequipa. Llovían las quejas por

parte del alcalde y los demás funcionarios, los contribuyentes y el sindicato de

trabajadores. El gerente continua diciendo "sí" a todo el mundo, y lleva presurosamente

mensajes de un lado a otro entre sus superiores y sus subordinados. El departamento de

desarrollo urbano suele cerrar con déficit el presupuesto, y, sin embargo, no llega a

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
cumplir su programa de trabajo. En resumen, el subgerente, un encargado competente, se

convirtió en un gerente incompetente.

Figura N°17: Municipalidad de Arequipa

Fuente: http://www.muniarequipa.gob.pe/index.php/municipalidad/directorio-
municipal

3.2.5. Caso 5: Atención Telefónica – Movistar

Este es el caso de un empresario que hace poco que tenía contratado un servicio que le

parecía sobredimensionado para sus necesidades y, por tanto, tenía la sensación de que

estaba pagando más de lo que necesitaba. Al contactar con el proveedor (Movistar) y

exponer su caso, le pidió que le recomendara un servicio de su catálogo que se adecuara

mejor a su perfil. El contacto del proveedor aceptó proponer algo nuevo y ofreció en su

primera respuesta exactamente el mismo servicio que tenía contratado el cliente. “Bueno,

un error humano que a cualquiera nos puede pasar”; “o no me habré explicado bien por

teléfono”, pensó mi amigo.

El caso es que decidió enviar por email su respuesta, explicando de nuevo su caso. La

siguiente respuesta del proveedor fue que no disponía de nada que se adaptara mejor a su

negocio, intentando justificarla con unos parámetros que no tenían ningún sentido y no

se parecían en nada a los que mi amigo, su cliente, había razonado. “Habrá que seguir

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
ajustando y explicando un poco”, pensó. Mi amigo volvió a responder al proveedor y les

invitó a revisar su caso, dado que los parámetros que justificaban su anterior propuesta

no eran lógicos. La tercera respuesta que obtuvo fue en la misma línea, con una

justificación aún menos creíble.

El resultado de estas iteraciones y alguna más que mi amigo intentó con ese proveedor

fue el que muchas personas adivinarán a estas alturas. Se fue a buscar otro proveedor

diferente y le planteó su caso. Como estas situaciones, resultó que encontró un servicio

mucho mejor y cuyo coste era una sexta parte del que tenía contratado. Al solicitar la baja

del servicio, el primer proveedor intentaba sin éxito retenerle con descuentos y disculpas

que ya no servían de nada. Era tarde, el cliente se había enamorado de otro proveedor que

había satisfecho su necesidad, tal y como había pedido.

Figura N°18: Empresas de telefonía

Fuente: Internet
 A veces los Call Center no satisfacen las necesidades de los clientes,

diversos productos y confundiendo al cliente

 Los reclamos que puedan realizar no son atendidos y muchas veces no

solucionados por estas personas.

 Si bien las atenciones al cliente vía telefónica son grabadas, muchas veces

los clientes sufren maltratos por este medio.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
3.2.6. Caso 6: High Precision Work E.I.R.L – Área de Fresado y Torneado

HIGH PRECISION WORK E.I.R.L fue fundada el 11 de agosto del 2014 siendo

registrada dentro de las sociedades mercantiles y comerciales como una empresa

individual de responsabilidad limitada. HIGH PRECISION WORK E.I.R.L. se encuentra

dentro del sector fabricación de productos de metal de uso estructural, se encarga de

proveer de insumos y equipamiento al resto de las industrias, sostiene el uso e

implantación permanente de maquinaria avanzada y tecnologías la cuales permiten llevar

a cabo una amplia variedad de operaciones obteniéndose diversos productos. Una

proporción significativa de los equipos se caracteriza por ser de uso múltiple, esto

significa que pueden ser empleadas para la fabricación de distintos productos.

Con un grupo de compañeros tuvimos la oportunidad de poder observar las condiciones

en la que ellos realizaban sus labores, donde observamos específicamente algunas

actividades en donde el operario tuvo que monitorear las máquinas requeridas para el

proceso de la pieza, estas máquinas son: Torno y Fresadora.

En HIGH PRECISION WORK E.I.R.L laboran 3 personas, los cuales son los siguientes:

Un operador de torneadora convencional, un operador de fresadora convencional y un

operador de taladro de banco. Lo que pudimos observar sobre todo que este lugar no

contaba con un adecuado orden y limpieza en sus tres diferentes áreas, esto debido tal vez

a que el espacio donde ellos laboran es muy reducido, además también se observó que los

trabajadores no cumplen con el uso adecuado de EPP, esto debido a que si bien es cierto

cuentan con los EPP necesarios, pero estos no se encuentran en tan buenas condiciones,

conversando con el trabajador que se encontraba laborando aquel día, nos dimos cuenta

que conocía poco sobre las medidas de seguridad que el debería tomar al realizar su

trabajo, además la comunicación que tenía con sus demás compañeros no era la correcta,

puede que esto se deba a que recién él tenía poco tiempo laborando en este lugar.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Entonces podemos que el puesto de trabajo del operador de torneadora convencional en

la empresa HIGH PRECISION WORK E.I.R.L es incompetente debido a:

– Esta persona no cumple con el uso adecuado de EPP al realizar su trabajo en el

área de torneado, esto por lo mencionado anteriormente, no contar con el

adecuado EPP y posiblemente a tener malas costumbres y actitudes por parte del

mismo.

– No tiene una buena comunicación, con los demás trabajadores.

– No se informa sobre las medidas de seguridad que debería de tener al momento

de realizar sus labores.

– No recibió alguna charla o incluso consejos por parte del dueño de la empresa

(estas pueden ser: antecedentes de accidentes que ocurrieron)

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Figura N°19. Áreas de trabajo de HIGH PRECISION WORK E.I.R.L

Fuente: Elaboración Propia

3.2.7. Caso 7: Bodega “MILAN”

La bodega MILAN está ubicada en la urbanización de uno de los integrantes del grupo.

Dicha urbanización cuenta con pocos establecimientos de este tipo además que las pocas

bodegas que hay no ofrecen una gran variedad de productos y no es posible encontrar

alimentos frescos como verduras, frutas, carnes, etc. Sin embargo, la bodega MILAN es

como un Minimarket puesto que ofrece una gran variedad de productos entre ellos

alimentos frescos que el dueño adquiere diariamente del Avelino; además, ofrece

servicios de pagos de agua, luz, teléfonos, entre otros. Debido a lo mencionado

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
anteriormente la bodega muy concurrida ya que las personas que viven por la zona

encuentran todo lo necesario para satisfacer sus necesidades.

Mi persona tiene la necesidad de ir a la bodega puesto que como se mencionó

anteriormente en dicho establecimiento ofrece una gran variedad de productos y

servicios; sin embargo, los clientes tenemos que lidiar con la actitud poco amigable de la

persona que atiende la bodega. Muchas veces esta persona levanta la voz a sus clientes

por algunos reclamos que ellos puedan hacer.

Un vendedor debe cumplir con las siguientes características.

 Optimismo: El buen vendedor debe ver las cosas de forma positiva, para poder

transmitir esa actitud al posible comprador.

 Perseverancia: Un buen vendedor no se debe rendir fácilmente.

 Empatía: Una de las características que más atrae a los clientes es saber que quien

les está “vendiendo” puede ponerse en su lugar y entender sus necesidades.

 Capacidad de escucha: Al cliente le gusta ser escuchado, y para un vendedor

saber escuchar es un arma poderosa. A través de lo que el cliente le diga, puede

conocer sus necesidades y expectativas

Se podría decir que el trabajador de la bodega es incompetente puesto que no cumple con

las características mencionadas anteriormente ya que no es empático y no tiene la

capacidad de escuchar las necesidades y reclamos del cliente.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Figura N°20. Bodega “MILAN”

Fuente: Elaboración Propia

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4. Bibliografía

– Laurence, J., & Raymond, H. (2013). El principio de Peter. Obtenido de:

http://www.librosmaravillosos.com/principiodepeter/pdf/El%20Principio%20de%20Peter%2

0-%20Dr%20Laurence%20J%20Peter%20y%20Raymond%20Hull.pdf

– Yebra, Y. (2014). ¿Qué es el principio de Peter? Obtenido de:

https://superrhheroes.sesametime.com/el-principio-de-peter/

– Mercado, K., (2017). Resumen principio de Peter. Obtenido de:

https://es.scribd.com/document/346746185/Principio-de-Peter-Resumen

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