Como iniciar el Proyecto | 51 Capitulo 2 Cémo iniciar el Proyecto 2.1. Objetivos generales + Comprender cémo nacen los proyectos. + Entender el Charter como herramienta de inicio de proyectos; cierre ¥ Por qué es importante y qué procedimientos incluye z v Descripcién del proceso para desarrollario paso a paso. 4! Iniciar un proyecto i : ti f v Aplicacién de la herramienta del Charter en un caso. frisian por cumplir y control {~) Sjecucion practico. sus objetivos, /o cual nos servird de guia 2.2 Introduccién para el proceso de A partir de los fundamentos revisados en el capitulo anterior, fa Administracién entramos a aplicar el Método Escala", Empezaremos por el Profesional de! proceso de inicio, comin para todos los proyectos. Proyecto. A continuacién resumimos nuestro objetivo en el proceso: + Iniciar el proyecto identificando a los involucrados (afectados 0 beneficiados por el proyecto), documentando y conciliando sus expectativas sobre el proyecto. + Comunicar la justificacién del proyecto y sus objetivos para facultar al equipo a compartir una visién clara de la necesidad por cubrir y los entregables a lograr. + A la herramienta resultante fe llamamos el Charter del Proyecto, con el que visualizamos la misién por cumplir y sus objetivos, el cual nos servira de guia para la administracién profesional del proyecto. 2.3 éDénde nace un proyecto? Una organizacién cominmente maneja un plan estratégico que le permite dirigir sus esfuerzos: al lograr su misién se acercaré a su visién, Como resultado tenemos una serie de estrategias que se apoyan en proyectos _especificos encaminados a lograr la visién de la empresa.52 | Capitulo 2 Los proyectos surgen generalmente de alguna o varias de las siguientes causas: Creo eo La compaiiia de electricidad autoriza el 1 | Demanda def | proyecto para construir una nueva | Mercado: | Subestacién con el fin de cubrirla | demanda de energia en cierta zona. Una empresa de desarrolio de software | 2 | Peticién det autoriza el disefio de un nuevo sistema de | Cliente: informacién, a solicitud de uno de sus | clientes | : i | Tuna compania de capacitacién autoriza el | 3 | Necesidad de proyecto para la elaboracién de un nuevo Negocio: {curso con el fin de incrementar sus | | utitidades. | | Una fébrica de pintura autoriza un 4 | Requerimientos | proyecto para establecer una serie de Legales: guias para el manejo de materiales téxicos. | Después de la introduccién de la Internet, | 5 | Avances } una compahia de electrénica autoriza un | | Tecnolégicos:. | nuevo proyecto para el desarrolio de un | aparato de videojuegos. | Iniciativa informal 1 Demanda de Mercado © 5 Avances Tecnolégicos 2 Peticién del Cliente-> “© <4 Requerimientos Legales 3 Necesidad de Negocio 2.4 Charter Mn Primero, surge una iniciativa informal que evalua la factibilidad del proyecto para después concretarla en una iniciativa formal. En este momento autorizamos el desarrollo del proyecto para ser confirmado durante sus etapas Iniciativa Formal — tempranas. A esta iniciativa le llamamos Charter. Este es un Charter gocumento que formaliza e! inicio del proyecto y que revisaremos a continuacinéQué incuye? ecémo desarrollaria? é0udndo utilizarla? Como iniciar el Proyecté | 53 Formaliza el inicio del proyecto. signa al Gerente y le otorga la autoridad y responsabilidad requeridas. Faclita que el Gerente y su equipo comprendan el negocio, e! porqué del proyecto y sus riesgos (restricciones y supuestes). Documenta las expectativas para atendérias. Capitaliza experiendias al revisar la informacién historica relevante de proyectos anteriores de similar naturateza. Justificacién y/o propésito del proyecto. Descripcién del producto 0 servicio que generara el proyecto. Entregables finales del proyecto. Involucrados clave y sus expectativas. Restricciones y supuestos. Informacién histérica refevante. ‘Nombre y firma del Gerente de! Proyecto y ef Patrocinador. Justificacién y/o propésito del proyecto: Delimitar ia descripcion a tres pérrafos. Descripcién concisa del producto o servicio que el proyecto lograré: + 'Entregables finales del proyecto; descripcién cespectica y mediole de fos productos que el proyecto debe entregar. Involucrades clave y sus expectativas: Identiicar 2 las personas y arganizaciones ectivamente Involueradas en al proyecto 0 aquelios cuyos intereses serdn afectacos postive o negativamente por e! desarrollo 0 término del misme. Definir y decumentar ‘quien es el Gerente, el Patrocinador y el Cliente. * Determinar qué problemas desea resolver el Cliente 9 utiizar algunos de los entregables especiticos (necesidades del Cliente). + Identificar $i el Cliente espera ciertas funciones especticas del entregabie final 0 ha definico fespectfcacones para el mismo (requerimientos del Cliente). Restricciones y supuestos: entender limites y rieso0s, * Restricciones: factores que limitan ai equipo ejecutor. + Supuestos: factores que considereimos como verdaderos pare efectos de planeaeion ¥ que tendran que confirmarse a medida que avance ef proyecto. Informacion histérica relevante: Documentacién de proyectos anteriores y similares. Esta metodoiogie fos permite estandarizar la manera para maneer proyectos, dacumentando los procesos de nico 2 fin. Zlinicar un nuevo proyecto, nos sera de gran wtiidd contar con los Charters y Planes de Proyectos anteriores; de sim naturaleza. Obtener fa autorizacién: nombre y firma det Patrocinaaor. Incluye el nombre de! Gerente del Proyecto dado que el Charter le da autoridad a! Gerente, como se explica ai principio de esta péain. Elaborarla al inicio del proyecto y actualizaria al presentarse cambios posteriores.54 | Capitulo 2 Seleceién del Caso de Estudio Same Sen renee oe pp Muchos de nosotros podeimos relacionarsios con un. cambio {> de-residencia o de lugar:de trabajo. Casi todos estamos expuestos a administrar 0 a ser parte de una adaptacién de oficinas:0 de una residencia. Bae : ‘A contiuacién presentamos:el,caso practico, para el cual -incluimos introduccién,- organigrama de la empresa yminuta «de inicio, *.". “ pose et Bichd caso: se refiere al cambio,de.oficinas de la empresa DESSA, que incluye le adaptacién de un edificio, fa mudanza 1 y los eventos’ de inauguracién. Fue seleccionado pensando {en que la.mayorla de as personas y organizaciones se | pueden identificar con-é, ademés de que nuestra experiencia reciente nos permitié incorporar vivencias propias para Jograr ui mayor realismo. — ~ La empresa Desarrollo de Software, Soporte y Asesoria, S.A. de C.V. (DESSA, S.A. de C.V.), dedicada a proveer desarrollos integrales de software, asesoria y soporte técnico, recientemente dio a conocer a todos sus empleados un documento con su plan de accién para los préximos 5 afios, resultado de la junta de planeacién estratégica. Entre las prioridades del plan de accion encontramos el proyecto de cambio de oficinas, pues debido al crecimiento que la empresa ha tenido durante los Gltimos dos afios y al incremento de personal en un 40%, se requiere aumentar el numero de estaciones de trabajo y ciertas éreas comunes para que la operacién sea més eficiente. Ademés de las necesidades de espacio, el contrato de las oficinas que actualmente renta, termina dentro de siete meses y acaba de recibir un comunicado solicitandole la entrega del local al finalizar este plazo. DESSA opera con cinco Departamentos: * Consultoria + Ventas y Soluciones * Soporte * Administracion * Recursos Humanos Actualmente cuenta con 35 empleados, en el organigrama siguiente se muestra cémo estdn asignadas las personas a cada Departamento.Como iniciar el Proyecto 2.7 Organigrama de la empresa - Caso fais mane) focrene Se ence Soucaee (6V8) c Consultor [AP | Consultor de Capacitacion IVS __| Integrador de Ventas y Soluciones is Integrador de Soluciones: Coordinador de Facturacion Asistente de Cuentas por Cobrar 5556 | Capitulo 2 2.8 Minuta de inicio - Caso El Consejo Directivo (Director General, Gerente de Consultoria, Gerentes de Ventas y Soluciones, Gerente de Soporte, Gerente de Administracién, y Gerente de Recursos Humanos), se reunié para iniciar el proyecto del cambio de oficinas y determinar los requerimientos que deberd considerar. A continuacién presentamos el documento que resuit6 de la junta ‘Cambio de Oficinas No. Proyecto 010100 DESSA Junta de Consejo Directivo No. 1 shinide Sy Eee 1 28-01 | 8:30am. | 11:00am. | Sala Principal de Juntas ipgparamentoy | Direccion | Enrique Gonzalez | Pedro tépez Gerente de Consultoria | ec Consultoria Julio Martinez | Gerente de Ventas y Soluciones | GVS _ Ventas y Soluciones ‘Paty Morales Gerente de Soporte S| “Soporte [laura Garza Gerente de Administracién Administracién Nancy Ruiz Gerente de Recursos Humanos | GRH | Recursos Humanos # — Descripc * Este proyecto incluye la adaptacién de un edificio de 500 m? \ | eorerrece nets eae ercircio men (eaiaen) v seman al || desarrollo de la infraestructura de sistemas y los eventos de inauguracion | de las oficinas. | + El edificio debera entregarse dentro del costo y tiempo planeado. No | aceptaremos que el cambio afecte la relacién con los clientes y proveedores. | | + Alconcluir los siete meses debera estar operando toda ia empresa al 100% | fn las nuevas oficinas. Debemos inaugurar el edificio una semana despues. | 8 | ce que emplece a opera. Tendremos dos eventos, uno para empleados y, || una semana después, otro para clientes y proveedores. El evento interno | deberd integrar al personal. | + Eledificio debe proyectar Ia nueva imagen corporativa y enfatizar que | DESSA es una empresa innovadora y profesional. | + No deberd d roductividad del | + Los espacios deberdn ser funcionales y que promuevan la integracion y ia | ‘comunicacién de todo el personal. | + La mudanza deberd ser eficiente, sin obstaculizar la operacién. Los equipos | y muebles deberan estar protegidos y asegurados para no dafarios. En todo | este movimiento no debemos afectar a nuestros clientes. | + Se espera que el evento de inauguraci6n para empleados integre al ) ot personal. + El edificio tendré la infraestructura necesaria para los equips especializados, voz y datos, y servidar, asi como satisfacer las necesidades de cada uno de los departamentos. + Capacitacién espera contar con un rea que se adapte para entrenamiento, | 4 | tanto interno como externo. s + Antes del cambio, deberdn estar funcionando todos los servicios. | inuir la jersonal con este proyecto. + Enel evento de inauguracién esperamos que haya servicio de alimentos y bebidas variados.Como iniciar el Proyecto | 57 Not En el margen izquierdo de la minuta aparecen los nuimeros de referencia de los temas tratados, y en el margen derecho, el involucrado: quién los. aporté * Es conveniente contar con espacios agradables para las juntas con clientes y para las juntas de abajo. Las estaciones de trabajo deben ser | amplias y esperamos que haya un ambiente con Ia iluminacién, acistica, aire acondicionado y calefaccién, adecuados. | » La mudanza debera hacerse rapidamente y con un orden preestablecido. * Dentro del evento de inauguracién interno sugerimos que llevernos a cabo alguna actividad para promover la convivencia. * Este proyecto puede ser utilizado para promover la empresa ante clientes y proveedores. evs + El espacio asignado para el Departamento de Administracién deberd estar Ubicado en un lugar con acceso controlado, Es necesario que el sistema | de vor y datos esté operando antes del cambio para poder trasiadar los | equipos del Departamento. + El proyecto deberd terminarse sin sobrepasar el monto de inversién asignado que es el siguiente: $1,600,000.00 pesos para adaptacion y construccién; $500,000.00 para mobiliario y equipamiento; $200,000.00 para los eventos, comunicacién y papeleria, y $230,000.00 para sistemas. & Hay que monitorear los costos y esperamos realizar buenas negociaciones para generar ahorros. Esperamos que la recuperacién de la inversién sea en el corto plaz0. Sugerimos que los costos de los dos eventos de inauguracién se pianeen juntos, pare negociar mejores precios, | + El cambio de domicilio fiscal deberé realizarse sin problemas. | + La papeleria para facturacion deberd entregarse a tiempo. * Las oficinas deben contar con espacio para entrevistar a candidatos y aplicar examenes. + Esperamos que al momento de realizar el cambio, la mudanza Hlevaré @ cabo su trabajo a tiempo, en orden y manejaré con culdado las cosas. + Esperamos la asistencia de todo el personal de la empresa a los eventos de inauguracién, que colaboren con sugerencias para planear el evento y que lo disfruten. GRH + El cambio de oficinas no podra interferir ni en ta operacién ni en el servicio a los clientes, asi que requerimos inciuir en la planeacién una logistica de cambio de oficinas que facilite ia operacion. 3 + Debemos aprovechar este proyecto y organizar nuestro sistema de archivos y documentos para la biblioteca de la empresa. + + Las decisiones sobre el proyecto las tomara el Consejo Directivo. El Patrocinador es Enrique Gonzalez, Director General, y se designé como responsable de todo el proyecto y de la adaptacién a Mauricio Torres, % | _ Integrador de Ventas y Soluciones. La responsable de los sistemas seré | Carla Valdez, Ingeniero de Soporte; la responsable de los eventos € imagen serd Nancy Ruiz, Gerente de Recursos Humanos; y Laura Garza, | Gerente de Administracién, quedard encargada de! cambio. 6c58 | Capitulo 2 Cuando usted dice que espera la recuperacién de la inversién en el corto plazo, éa qué se refiere? (1 0 2 afios) Logramos la satisfaccién del Cliente cuando formulamos una promesa realista de lo que podemos cumplir y entregamos un poco més de lo acordado. Yamal Chamoun 2.9éComo documentar las expectativas de los involucrados? Identificar a las personas y organizaciones que seran beneficiadas 0 afectadas por el proyecto, En nuestro caso, identificamos a la Direccién y los Gerentes de Departamentos que representan los intereses de toda la organizacién. Ademas, deberemos considerar, al menos, las expectativas de los clientes y. proveedores de la empresa. |» _| cual es su visién det proyecto? Qué aspectos importantes debe cumplir para que sea un éxito? Establece quién, en este caso el Patrocinador de la empresa, ~ | apoyaré al Gerente como su asesor, superando las barreras ‘organizacionales y facilitando la toma de‘decisiones.__* Permite entender el objetivo del proyecto 2 cualquier persona, + | que se integre al equipo posteriormente, manteniéndola - enfocada. Recopila informacién histérica disponible para identificar riesgos y para establecer puntos de comparacién.Cémo iniciar el Proyecto | 65 2.16 Restricciones y supuestos, épara qué nos sirven? Es de gran importancia documentar las restricciones del proyecto pues limitan el campo de accién del equipo ejecutor. No existen proyectos sin restricciones de recursos, de tiempos de entrega, de forma de operar, etc. La prdctica nos obliga a trabajar con un marco de restricciones y debemos obtener fos resultados esperados, tomando en cuenta factores como: * Una fecha de entrega final y fechas parciales de entrega. Un presupuesto con un monto maximo. Limitaciones de personal y/o recursos disponibles. Restricciones de horarios de trabajo del personal y/o equipo. Restricciones de limpieza y seguridad del local. Apego a estndares de calidad y metodologias, etc. Los supuestos son factores que, para efectos de planeacién, se consideran como ciertos 0 reales, aunque seré necesario confirmarlos. Algunos ejemplos podrian ser: * El Gerente se incorporaré tiempo completo al proyecto el lunes 15 de febrero. * Los fondos estardn disponibles a partir del 25 de febrero. * La mayoria de los invitados al evento podrdn asistir ef 30 de marzo, etc. Al iniciar la planeacién_es indispensable confirmar dichos supuestos y desarrollar planes contingentes en caso de no suceder aquéllos, para que no afecten el proyecto. Este tema Jo incluimos en la seccién 3.10 - p. 134. 2.17 éQuién prepara y quién autoriza el Charter? EI Patrocinador del proyecto prepara y autoriza el Charter. Asimismo, identifica y selecciona al Gerente que estara a cargo del mismo. Si el Gerente del Proyecto es asignado a un proyecto sin Charter, éste debera preparario y presentarlo al Patrocinador para su aprobacién.66 | Capituto 2 2.182Qué pasa si las expectativas cambian? Es dificil concebir proyectos que a lo largo de su desarrollo no sufran cambios. Dado que todo proyecto es inico y sus caracteristicas requieren ser gradualmente desarrolladas, el mismo proceso implica asimilar la informacién y ajustarla segun obtengamos més profundidad en. su conocimiento. Por lo tanto, es de esperarse el cambio de expectativas y/o requerimientos. Considerando esto, lo importante es como administrar dichos cambios para asegurar que afiadan valor al proyecto, pues es comun recibir instrucciones 0 sugerencias de parte del Cliente 0 involucrados clave sobre cambios Percibidos como positives, cuando en realidad, después de evaluarse, comprobamos que no afiaden el valor esperado, o existen otras alternativas que puedan aportar mas efectivamente al valor esperado. 2.19 Ideas finales sobre el Charter Generalmente es dificil lograr integrar al comienzo toda la informacion requerida en el Charter, lo cual nos lleva al proceso de analizar y confirmar lo que efectivamente pretendemos lograr. Pensamos que realmente sabemos lo que queremos, mas al iniciar el proceso de documentacién, nos damos cuenta de la necesidad de afinar y definir nuestras expectativas sobre el proyecto: Asimismo, al compartir esta visién, los demas involucrados revisaran y complementardn la informacion hasta lograr una descripcién’ que objetivamente tenga sentido y nos comprometa, Al no desarrollar el Charter, todo este proceso de andlisis y definicién se iré presentando informalmente sobre la marcha, generando confusién y retrabajos pues nos encontraremos con muchos cambios y opiniones encontradas y/o contflictivas. Por todo ello, no tiene sentido obtener la informacién a cuenta gotas sin elaborar el Charter. Ademés, establecer el propésito y las expectativas sobre el proyecto, permite que el equipo haga lo que se requiere hacer para fograr el objetivo, como en el caso del hotel que aqui presentamos, en el que el equipo no se limita a lo que le dicen que debe hacer. peste ej ren “et tnénite, port iPeStricciones' '‘econémicas, decidié, desarrollarlo en dos fases: ia primera® “dei 60 habitaciones, incluyendo las “ dreas+comunes para todo :el hotel . j) (recepcién, ,alberca, oficinas, salas. de: juntas, etc.),.y en la siguiente etapa “agregar. 100; habitaciones. Su" instruccién fue el désarroliar. todo el. hotel con,4 niveles Vv s6lo construir 2 | in fa pritnera etapa. Asi se presenté en Jos:planos arquitecténices. )°7AI revisar éste plariteamiento, como” * Gerentes"” del Proyecto apenas Wi. integrandonos al equipo de trabajo, I gcuestionamos la .expectativa de! "Glience y'ta_estratedla para t6graria. | “jEvaluamos 1a dificultad de llevar-a cabo “ia segunda etapa construyendo arriba J.dé ,cuartés habitados, asi como:la” | incongruencia entre'su expectativa de || 1 | 4 presupuesto por habitacién contra jestra experiencia en costos de [ hoteles con esas cavacteristicas” Evaluamos fa factibilidad de’construir s6lo dos pisos y dejar el drea posterior del terreno. para, ser construida con: ‘mayor. densidad en la fase 2; “eConfirmidmos que los’ reglamentos de. franquicia’aceptaban arreglos de 2. ‘pisos sin elevador, ya que éste hacia més costoso ef proyecto, ademés de due el sistema constructivo ef 2 pisos hes mas ‘econdmico que en 4 pisos, HiLogramos équilibrar- el -alcance ‘esperado i-(60° cuartos) ‘con el F presupuesto y programa de entrega, apegéndonos al, esténdar“dé calidad § especificado por las’ regiamentos de: franquicia 4 ‘Mas adelante cambié 1a expectativa t de la primera fase @ 64: habitaciones:. -Evaluamos su integracién al disefio y.’ 4 “efectos en'tlempo, costo, y calidad, ashe comMiosien’..los\ planos -y demas 4 documentos: afectados, y presentamos al Cliente, sus repercusiones antes de Ellevarios @:cabo. j Ei Cliente autorizé los: cambios y. *actualizamos con revisién 2 tanto el “Charter como los demas documentos < dé. planeacién, dejendo claro el cambio ‘devalcance entre los documentos, } iniciéles revision 1. y revisién 2. 4 eleva i | \ |2.20 Resumen Identificar a los involucrados en nuestros proyectos y conciliar sus expectativas facilita entender la misién por cumplir y alinear los esfuerzos del equipo, asegurando contar con objetivos viables. La practica comin de no formalizar el inicio dificulta el cumplimiento de las expectativas de los involucrados, ademas de que obstaculiza que ei encargado del proyecto y su equipo adquieran la vision completa de los objetivos por cumplir. La elaboracién de! Charter nos permite formalizar el inicio de nuestro proyecto, documentando la necesidad de! negocio, sus objetivos y riesgos. Asimismo, promueve las soluciones propositivas al compartir la visién en equipo. En este capitulo introducimos el caso de estudio del cambio de oficinas para la empresa DESSA, que sera desarrollado a lo largo de este libro, ejemplificando las técnicas y herramientas incluidas en el Método Escala'®. En el Anexo 1 - p. 229 presentamos un resumen con las recomendaciones para aplicar esta Guia en proyectos de diferentes grados de complejidad 2.21 Cuestionario ae) 2.21.1 | eCudles son las cinco causas que originan | ot [los proyectos? | ails) Las aeenasaneesesnenusssrerssions ‘eCuando elaboramos éQué preguntas debemos formular para obtener las expectativas de los | 29 involucrados? 2.21.5 | éQué entendemos por supuestos? _ L246 2.214 2.21.6 | eQué entendemos por restricciones? 2.16 22t7 | cuien prepara y quién autoriza e| “| Charter? | éCuales son las posibles consecuencias "| de no elaborar el 2.21.8 2.19 [Bats { Es 2.21.10 | Qué entendemos por informacién 2 Fuente: Adaptacién de: Project Management Institute, PMBOK® Guide 2000 EDITION. USA, Project Management Institute, 2000. P. 53. 2 Fuente: Stephen Covey, LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA. México. Editorial Paidos. 1996. P. 122 mo iniciar el Proyecto | 67