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La motivación humana

«Tenemos que atrevernos a responder con una sola voz a los desafíos del
nuevo milenio y a buscar el modo de crear un futuro basado en la
cooperación, la paz y la igualdad. Tenemos que perder el miedo a rehacer
nuestro mundo»
NELSON MANDELA
«Hazte lo que eres»
Pindaro
«Lo misión de la ciencia no es convencer a la gente para que haga algo sino,
decirles qué les va a pasar si lo hacen de determinada manera; Yo a veces le digo
a alguno: mira, si no lo haces, yo como amigo sufriré por lo que te va a ocurrir,
que lo veo venir; pero como científico me quedaré contento porque he
verificado mis teorías.
Juan Antonio Pérez López
Las dos dimensiones de la motivación

En el capítulo anterior hemos examinado los, resultados de cualquier acción


interpersonal en función de los tres tipos de motivos que puede buscar una
persona al actor,
y hemos desarrollado los valores de la acción o criterios de la toma de
decisiones. Hemos visto también que la calidad motivacional estriba en el
peso que. tienen los motivos trascendentes en la decisión.
El análisis realizado hasta ahora podría calificarse de estático, porque
sólo nos permite hacer una fotografía instantánea del estado
motivacional de la persona.

Sin embargo, como la conducta


humana se desarrolla e n el tiempo, se
requiera de un enfoque temporal,
dinámico. Para abordar el dinamismo
de la conducta húmana es pre ciso
introducir el concepto de motivación.
En la motivación pa r a h a c e r al go , c on
i n d e p e n de n c ia d e l mo t i v o b u s cado
por la acción, Pérez López observa
dos dimensiones: una racional y otra
espontánea. Estas dos dimensiones son
las que nos pueden ayudar a
comprender el proceso (apren d i z a j e )
por d cual. una persona puede ir
me j o r a n d o e l es ta do d e su calid ad
mo t iva cional en el t rans cur so de l
tiempo y por el solo hecho de tomar
sucesivas decisiones.

Dijimos anteriormente que la motivación es el impulso a actuar que surge


de una evaluación a priori de las consecuencias -de la acción y, por lo tanto,
de la satisfacción que se espera obtener con ella. En dicha evaluación a priori
influyen dos tipos diferentes de conocimiento, el experimental y el
abstracto, que se corresponden con las dos dimensiones de la motivación,
la espontánea y la racional.

y buscará el momento idóneo poro conversar con su colaboración.


O el empresario, que en vez de empezar o despedir empleados,
conversará con ellos paro explicarles. la situación y animarle;
por ejemplo, a sugerir maneras de reducir costos sin que
afecten la esencia del negocio o a encontrar nuevas formas para
r e a l i z a r m á s v e n t a s

En la motivación da una persona para realizar


una acción. concreta influyen dos
motivaciones distintas: la espontánea y la
racional. La primera lo h a c e de modo
automático, impulsando a la acción que -
valona como atractiva, y la segunda, según
el grado d e autocontrol que tenga la per-
sona, en dirección a la acción que valora
como conveniente. El autocontrol facilita
que sean operativas acciones que sin
a u t o c o n t r o l n o l o
s e r í a n

Vamos a profundizar más en la capacidad de autocontrol Pérez López


distingue dos componentes del autocontrol que esclarecen el modo
como la motivación racional
puede controlar el impulso o motivación espontánea: la racionalidad y la
virtualidad.
I. Racionalidad (pensar) Es la capacidad del decisor de usar
correctamente sus
conocimientos abstractos para darse cuenta que una acción es
conveniente que es lo mismo que consistente y generar planes de acción
que teóricamente incrementarían la confianza (su instrumentalidad), si el
otro respondiera bien.

Un directivo “racional” evalúa sus decisiones de acuerdo a los tres


criterios que mostramos en el capítulo anterior. Esa racionalidad es
la que le permite darse cuenta de que no es conveniente vender siempre
a un precio menor que el costo completo, o que reducir el número de
empleados no siempre es la única ni la mejor manera de reducir los
costos o aumentar los ingresos. Y es la racionalidad también la que hace
que al bombero se le ocurran diversas maneras para poder acercarse al
fuego y apagarlo con un riesgo controlado.

Una racionalidad deficiente impide 1a generación y elección de acciones


convenientes. Si un empresario desconoce, por ejemplo, que cuando hay
capacidad ociosa puede ser conveniente vender a un precio menor que el costo
completo -pero mayor que el. costo variable-, no podrá hacerlo. SI el
directivo no se detiene a penar que existen maneras de corregir que no
deterioran la relación con su subordinado, corregirá de cualquier manera. Si el
bombero no dispone de los conocimientos suficientes para combatir
eficazmente el fuego, no podrá. hacerlo. No les resultarán factibles dichas
acciones.

Lo conveniente es actuar consistentemente, es


decir,
valorando de modo completo la acción concreta sin
olvidar
su impacto en las otras personas (motivo
trascendente). Las acciones convenientes, al hacer
crecer la instrumentalidad (operatividad para el
otro), siembran confianza
en las personas con las que se Interactúa. Las
acciones
inconvenientes tienden a destruir la confianza y, a
mediano
plazo, también la atractividad en las Interacciones
con otras personas.

La virtualidad me hace capaz de no beber el agua fresca porque no es


conveniente para mi salud, a pesar del esfuerzo que me suponga
soportar la sed. La insatisfacción de no beber el agua es el sacrificio o
"costo de oportunidad” que tengo que pagar paro hacer lo conveniente. El
riesgo de quemarse es el costo de oportunidad que ha de pagar el
bombero para salvar a una persona de un edificio en liarnos. Sin la
suficiente virtualidad, aunque vea claro que no debo beber el agua, la
beberé; sin la suficiente virtualidad, .aunque el bombero vea conveniente
acercarse al fuego con los debidas precauciones, no lo hará. igualmente,
sin suficiente virtualidad, el directivo no
mantendrá la calma para pensar mejores maneras de reducir costos y
tomará decisiones apresuradas. .

Por lo tanto, el grado de autocontrol de una


persona depende del grado de racionalidad y de
v i r t u a l i d a d d e q u e disponga. Au t o con t r o l e s lo
mi s mo q u e l ib e r ta d . La libertad, como señala Pérez
López, es !a capacidad de autodeterminarse a la hora de
actuar, es decir, la capacidad que permite a la persona
actuar de acuerdo a lo que quiere. Para influir en la acción
efectiva la libertad necesita de racionalidad -saber qué se
debe querer, qué es lo conv e n i e n t e - y d e . v i r t u a l i d a d -
para que s u q u e r e r , influya
o p e r a t i v a m e n t e e n s u a c t u a r y no se queda en meros
deseos ineficaces.

El tiempo que demore implementar cada uno de estas fases es


imposible de determinar. A veces hay que detenerse más en unas
que en otros, y también a veces ., ay que regresar a alguna anterior.
Por ejemplo, cuando simulamos lo que puede ocurrir si implantamos
determinado plan de acción, podemos descubrir que en lugar de
solucionar el problema estamos creando otros más graves. Dicho
plan de acción serla inválido. Darnos cuenta de ello nos llevará a
replanteamos el problema o a generar nuevos planes que sean
válidos, que puedan resolverlo.
I. Detectar el problema o necesidad real
Isn´t that they can´t see the solution.It
is that they can't see the problem», -decía
19
Chesterton , Problema real es aquello que
impide o dificulta el logro de satisfacciones
reales do uno mismo o de las personas a
nuestro alrededor. En toda empresa, para
decirlo con brevedad, problema es aquello
que amenaza la eficacia de un modo directo
e Inmediato, o que terminará - -antes o
después— compro-
metiéndola, porque debilita las condiciones que
permiten obtener beneficios. Estas
condiciones son: el conocimiento del
negocio. (competencia dIstintiva) y/o la
actitud de las personas que tienen ese
conocimiento hacia la empresa o el superior
que la personifica.

Un problema no es un ejercicio (problema estructurado). Muchos sistemas


educativos tienden a enseñar cómo resolver ejercicios mediante la
aplicación de técnicas Conocidas y más o. menos sofisticadas, dando por
supuesto que los problemas son obvios y que la personas conocen sus
necesidades. Y mucha. de. la literatura existente sobre' management; y
también algunos centros de enseñanza de administración, incurren en
el mismo error, pues se limitan a dar "recetas" o "panaceas” para solucionar
todo, tales como: reducción del tamaño (downsizing), reingeniería, cuadro
de mando integral (balance scorecard), evaluación de 360°, costes ABC, etc. Es
obvio que no criticamos a dichas técnicas en si mismas, que pueden ser muy
útiles, sino a su absolutización.

Aprender a pensar

El antídoto a la racionalización es atreverse a pensar, tomo decían .


los griegos. Pensar es difícil, pero no pensar es peor. Pensar de
modo correcto es ir creciendo en racionalidad, y puede ilustrarse
como un proceso cuyos principales pasos son los siguientes:

1. Detectar el problema
2. Discernir a quien le compete ocuparse del problema
3. Generar planes de acción factibles
4. Generar criterios de evaluación
5. Decisión y acción

Racionalización es pues el uso de la racionalidad para


justificar planes de acción inconscientes, autosugestion para ver las
acciones del tipo C corno s i f u e r a n d e l t i p o B. Es forzar la
realidad para que se adapte a la qua nos gusta, es el proceso de
reducir lo conveniente a lo atractivo. Por lo tanto, constituye
un aprendizaje negativo que podría llegar a ser patológico
como señala Vallejo Nájera— consecuencia, a veces, del
miedo a Pensar, a enfrentarse con la realidad, y otra s veces
de la simple ignorancia.

4. Criterios de evaluación de las alternativas

La evaluación, tal como ya hemos


s e ñ a l a d o , d e b e s e r completa, analizando la
eficacia, la eficiencia —aprendizaje operativo
positivo o negativo— y la consistencia, o
impacto de la decisión sobre otras personas.

Estos criterios, dependiendo de la situación concreta, habrá que


desglosarlos en criterios más específicos. No existe una lista de criterios
aplicables a cualquier decisión., salvo los más generales de eficacia,
eficiencia y consistencia, ni hay tampoco una regla para saber cuáles son
los relevantes en cada caso. Pero conviene tener presente algunas
características importantes de la lista de criterios:

Los criterios han de permitir- discriminar alternativas. Un criterio según


el cual las diversas alternativas obtienen la misma valoración, no
permite elegir ninguna de ellas.

Han de ser pocos. Si evaluamos las alternativas basándonos en una


lista de criterios muy amplia, puede volverse inmanejable el proceso
Hay que discernir la importancia de cada criterio a la hora de valorar
las alternativas. En cada caso los criterios tendrán distinta importancia o
prioridad.

5. Decisión y acción No conviene precipitarse al momento de


pensar. Muchos .errores intelectuales se cometen porque-nos
apresuramos. La inteligencia. humana tiene la peculiaridad de que
no se pronuncia sobre nada mientras no lo comprende; y hay que
saber esperar mientras la inteligencia busca entenderlo. No se le
debe forzar para que se pronuncie de modo prematuro.

Pero es obvio que no basta seguir las fases anteriores si finalmente no


se toma una decisión y se actúa según lo acordado. Un exceso de
pensamiento esteriliza la acción. Sin embargo, a veces, como decía
Ovidio: «video meliora proboque; dereriora sequor» ("veo lo mejor y
lo apruebo; sigo lo peor"). Sobre este paso volveremos en el capítulo
acerca de la Delegación.

No vamos a analizar ahora los anteriores ejemplos de racionalización,


pero puede advertirse que todos ellos corresponden a diferentes erróres
cometidos por las personas involucradas en alguno o varios de estos
pasos: formulación inadecuada del problema real; incapacidad para
generar otras alternativas mejores; una deficiente o incompleta
•evaluación de la alternativa de acción que siguieron, cayendo en
acciones seriamente inconsistentes. Como consecuencia, se produce un
considerable deterioro afectivo en dichas personas y un deterioro en las
instituciones por ellos gobernadas. En definitiva, la confirmación
práctica de la famosa afirmación socrática: «es peor cometer la
injusticia
que padecerla».

La capacidad de resolver problemas


complejos no es innata, es algo quo se tiene que
desarrollar. La racionalidad de una persona mejora
en la medida en que se va acostumbrando a seguir
este proceso de Pensamiento y evita caer en
posibles racionalizaciones. Quien desarrolla la
habilidad de pensar bien sigue estos pasos de
modo natural, casi

El método del caso es un excelente instrumento de desarrollo de


la racionalidad, siempre que el profesor tenga claro su papel de
Inductor y ayude a mejorar el razonamiento, es decir, el modo
como se llega a una determinada decisión y plan de acción.

Pero, sólo se puede ayudar a la virtualidad con coaching bien


atendido y buen ejemplo.
Para hacer coaching , el jefe por cierto ha de pagar su "costo de
oportunidad", ha de dedicar tiempo a su colaborador.

2. Respiración de conflictos motivacionales

Sabemos que la mayor o menor calidad del perfil motivacional de


una persona consiste en el peso que tienen los motivos trascendentes en
sus decisiones. Veamos ahora qué sucede si una persona se halla ante un
conflicto motivacional y se le presentan dos o más alternativas entre las
que tiene que elegir, y cada una de ellas muestra valores diferentes. Como señala
Juan Antonio Pérez López, pueden darse dos tipos de conflicto
motivacional: el intramotivacional y el intermotivacional.

Cómo . mejorar la calidad motivacional

1. Desarrollar valentía Sin restarle importancia a la racionalidad,


nos parece más importante todavía desarrollar la virtualidad,
aquello que coloquialmente llamaba J.A. Pérez López "agallas" o
valentía.

La virtualidad ayuda a la racionalidad a pensar, porque sólo se piensa, y


se piensa bien, si la persona se esfuerza en. ello. La motivación para
pensar —en el sentido que hemos expuesto de detectar y solucionar
problemas reales- nunca es espontánea. La precipitación, la falta de
tiempo, la comodidad, el activismo, etc, suelen ser atractivas coartadas
para no pensar. Por lo tanto, es predigo crecer en virtualidad, condición
necesaria de la calidad motivacional.
Conflicto intramotivacional es la situación en la que se encuentra una
persona que ha de elegir entre dos alternativas, A y B, que presentan
distintos valores dentro de un mismo tipo de motivos. Una vez que se
conoce el valor de cada decisión, la solución no ofrece mayores
problemas. Por ejemplo, en el caso 1 de la ilustración anterior se da un
conflicto dentro de los motivos extrínsecos. La persona elegirá la
opción A porque es extrínsecamente más valiosa, Más eficaz, siendo
indiferente La elección desde el punto de vista trascendente, pues
ambas tienen el mismo valor de consistencia.

Ésta es, por ejemplo, la situación de -un inversionista que ha-de elegir en
cuál de- dos
distintos negocios invertir, teniendo ambas opciones el mismo valor de
consistencia. El
problema se reduce a estimar cunde las dos opciones resulta más eficaz.
En este caso se tratará de calcular por ejemplo, el VAN y el TIR de
cada. oportunidad de inversión y lo lógico será elegir aquella que
promete mayor rentabilidad. En el mismo tipo de conflicto se halla
un trabajador que está dudando entre ir a trabajar, para que no le
descuenten el sueldo y lo sancionen, o plegarse a la huelga para no sufrir
agresión por parte de un piquete huelguista violento. Si su jefe quiere
ayudarlo, lo lógico es que lo proteja ante la amenaza de agresión.

Conflicto Intermotivacional La calidad motivacional tiene la


oportunidad de mejorar cuando nos hallamos ante un conflicto de este
tipo. El conflicto aparece cuando una alternativa resulta más valiosa
según uno de los valores, pero menos valiosa según el otro; Es el caso 2
(ver ilustración 18); donde la opción. A es muy eficaz pero
inconsistente, mientras que la opción B es consistente pero de eficacia
negativa. Este es el. Caso extremo de conflicto Intermotivacional y no
ocurre muy a menudo.

Es frecuente, sin embargo, encontrarse con situaciones• intermedias, en


las que, por ejemplo, la eficacia de la opción más consistente es algo
menor que la de la otra opción un poco menos consistente. Veamos un
ejemplo.

Un departamento decide ir a la huelga para apoyar a los trabajadores de


otro departamento de la misma fábrica en el que se ha producido un
despido aparentemente injusto. Un trabajador se ve impulsado por
motivos tracendentes.

Cómo motivar

Ha quedado claro que el objetivo al que debe apuntar todo directivo es


facilitar que se desarrollen los motivos trascendentes en sus
colaboradores, para así lograr el crecimiento de la empresa. Existen
multitud de estrategias, que siguiendo .una vez más a Pérez López,
podemos resumir en tres categorías:

1. Fomentar los motivos trascendentes. Es importante darse cuenta


de lo que significa esta línea de actuación: Nunca se debe
estimular acciones contrarias a los

3.Rectificacion de los propios motivos. Rectificar los propios motivos


es un modo de ir mejorando la calidad de la motivación. Es algo tan
simple corno la realización de un acto interno por el cual uno cambia
voluntariamente la intención de lo que va a hacer. Tan simple y tan
sencillo, porque no tiene necesariamente ninguna manifestación
externa.

2. Enseñar Es lo que este libro pretende: ayudar a ver. las


consecuencias de la propia conducta para con los demás.

Muchas veces no somos conscientes cuando alguna de nuestras


acciones perjudica a alguien, sea colega o cliente; jefe o subordinado,
etc. Este es uno de los efectos perversos, no directamente buscados, que
debemos hacer patente a nosotros mismos y a los demás.

Cuando esto ocurre en una empresa, es el jefe quien ha de hacérselo ver


al empleado, ayudándolo a ponerse en el lugar del otro. Se está,
entonces, desarrollando la racionalidad, la capacidad de ver de modo
completo la realidad.

Indudablemente esto significa tiempo, preocupaciones y esfuerzo, pero


es el costo de oportunidad que un líder sabe pagar. Es ayudar al otro a
que se supere como persona, que sea mejor. Es enseñarle a valorar de
modo completo" sus acciones; a elevar sus objetivos. Es colocarlo en el
contexto para permtirle que vea las cosas desde otra.
3. Dar ejemplo Reza el refrán que «Fray Ejemplo es el mejor
predicador». Este es el elemento central de la estrategia para aumentar
los motivos trascendentes entre las personas de la organización. Un jefe
debe hacer cosas positivas a favor de sus colaboradores, y enseriar a
que éstos también las hagan en favor de los demás.

Si un directivo desea sinceramente que este proceso de superación de


su personal se haga. realidad, debe encabezarlo él. Si no está. dispuesto
a hacerlo es mejor que no

El mando
Suele decirse que mandar es lograr que otro u otros hagan lo que yo
quiero. Para ser eficaz, esta premisa requiere de mucho control,
tanto más, cuanto más sofisticado o complejo sea lo que yo quiero
como directivo.

Existe otra concepción del mando, mucho más económica y fácil de


implementar: mandar es lograr que otros quieran lo que yo quiero. En
este caso, el control disminuye, porque se aprovecha la energía de las
propias personas que aflora bajo la forma de autocontrol.

Sin embargo, la dificultad surge cuando los colaboradores pueden no


querer lo que el directivo quiere. Entonces aparece la "necesidad" de
manipular su querer, es decir, de engañados. Engaño que se hará cada
vez más difícil, pues las personas aprenden o escarmientan. Entramos
en el campo de la racionalización.

Para que los colaboradores puedan querer lo que el jefe quiere, han de
darse dos condiciones:

 Que la que quiera sea objetivamente bueno para. sus


subordinados y para la empresa.
 Que el bien que busca lo desee por motivos trascendentes.
Motivación racional por motivas extrínsecos. Laque busca el
aprendizaje operativo. Un directivo que decide asistir a un programa
de actualización empresarial para mejorar su eficacia.

Motivación racional por motivos trascendentes. Un directivo muy


ocupado que decide dedicar. Un tiempo para escuchar a un
colaborador que parece estar en problemas.

El sentimentalismo, que según Pérez López es una motivación


espontánea por motivos trascendentes; conviene no confundirlo con la
motivación racional por motivos trascendentes. El sentimentalismo, al
ser espontáneo, se parece más a la motivación extrínseca que a la
trascendente.

Los sentimientos son la dotación de resguardo que tenemos en nuestra


naturaleza pata
sentir como propias las necesidades de los demás. Es una cierta
manifestación Instintiva
del carácter social de la persona, similar al impulso de alimentarnos para
preservar la vida.

Citando una persona es conscientemente egoísta, actúa por una


motivación racional por Motivos extrínsecos. Dicha persona puede
cambiar si reconoce su sesgada y limitada visión del resultado completo
de sus acciones. En cambio, la persona sentimental, es decir, la que se
mueve espontáneamente por motivos trascendentes, tiene en cuenta lo que
les ocurre a las otras personas sólo en la medida en que ella lo siente o
lo ve.

Existen, por lo tanto, dos tipos de egoísmo: el espontáneo o sentimental


y el racional. El racional, corito piensa, puede terminar dándose cuenta
de su planteamiento sesgado
El sentimental, en cambio, es más difícil de corregir, pues excluye la reflexión
autocrítica y tiende a camuflarse bajo la apariencia de motivación racional
por motivos trascendentes. Es sentimental el directivo paternalista que
da a la gente lo que no le piden, a la vez que les niega lo que necesitan.
Ofrecerá, por ejemplo, fiestas o viajes con gastos desproporcionados,
mientras se niega a atender una necesidad concreta con la excusa de no
sentar un precedente; o rehúsa conversar con un empleado al que hay que
despedir para evitar pasar un mal rato, y ordena a otro directivo que sea
él quien lo despida; o ante una llamada incómoda, prefiere que su secretaria
diga que no se encuentra y que le devolverá la llamada; promesa que obviamente
nunca cumplirá.

Relación entre motivos y motivación


Hasta el momento hemos expuesto tres tipos de motivos y dos; tipos de
motivaciones.
Hemos dicho que la motivación es un impulso a actuar para la consecución.
de motivos o realidades que se prevé que proporcionarán satisfacciones. Por
lo tanto, hipotéticamente, podría relacionarse cada uno de los tres tipos de
motives con un impulso espontáneo o racional, o con ambos a la vez. Se dan,
por consiguiente, los siguientes impulsos a actuar:

2. Discernir a quién le compete ocuparse del problema real. Un


problema es problema real sólo para aquél a quien le compete, Si escapa
a su competencia; no es un problema real, porque no puede o no debe
ocuparse de él pues si lo hiciera generaría mayores problemas que el que
resuelve. Esas situaciones no son problemas de acción; son a lo sumo
datos del entorno que pueden afectar a las personas y/o a la empresa y que
por ello hay que tenerlos presentes, pero en los cuales no se puede
intervenir.

Por ejemplo, decir que existe un Problema porque está lloviendo, no es


sensato, porque la lluvia no es un problema de acción: no se puede hacer
nada para que deje de llover. El problema real debe enfocarse de otra
manera: alguien se está mojando y hay que pensar en alternativas para
evitarlo. Sobre la lluvia, lo único . que se puede hacer es intentar preverla
o adoptar la actitud estéril e inútil de quejarse porque está lloviendo. A
veces, a los empresarios les ocurre algo parecido cuando enúnciala en la
lista de sus problemas asuntos como: las altas tasas de interés, la política dé
aranceles, el cambio del entorno competitivo y temas similares, sobre los
cuales, de ordinario, no pueden hacer nada. Lo que sí pueden, y deben, es
hacer algo sobre el influjo de esas variables en sus empresas; eso sí les
compete. "No podemos evitar el viento, pero podemos construir molinos",-
reza un dicho holandés.

3. Generar alternativas de solución factibles : A esta capacidad Pérez


López la denomina capacidad estratégica, de la cual hablaremos . en el
capítulo sobre liderazgo. Frente a cualquier situación problemática existe
siempre una pluralidad de cursos de acción, por lo que hay que considerar
como prematuro cuando se dice que se presentan dilemas éticos, situaciones
en las que sólo se ven dos alternativas. En la práctica; casi -siempre se
pueden deshacer esos aparentes dilemas generando otras opciones.
Por ello, la capacidad estratégica resulta tan importante y son muy pocas
las personas que la poseen en alto grado.

Las alternativas deben ser operativas y concretas. No se puede resolver ningún


problema con opciones imprecisas o utópicas, del tipo: "que alguien haga
algo", "hay que constituir
una comisión que se ocupe del tema", "hay que mejorar la comunicación",
"debemos motivar mejor a la gente", "ponerlos medios idóneos para afrontar
la situación", etc. Otro error típico es plantear alternativas que son en
realidad criterios: cuidar la rentabilidad, atender a las necesidades de
los clientes, reducir los costos, etc.

Amenazas a la calidad motivacional

Fundamentalmente son dos: la cobardía y la racionalización.

1. Cobardía. La cobardía consiste en la falta de capacidad para asumir el "costo de


oportunidad" que significa realizar la alternativa consistente pero no atractiva. Es falta de
estatura moral para actuar según lo conveniente. Igual que para el desarrollo físico, la
manera de desarrollar la virtualidad —aprendizaje Positivo— consiste en realizar un
esfumo repetido, aunque sea pequeño, de modo que poco a poco la persona sea capaz de
realizar esfuerzos mayores.
Más adelante, en el acápite de Cómo mejorar la canaria motivacional, veremos qué se puede
hacer para enfrentar la cobardía.

2. Racionalización. El psiquiatra Vallejo Nájera describe la racionalización como un


proceso psicológico que consiste en deformarla realidad para hacerla "razonable" y
acorde con nuestras pasiones o intereses. Un ejemplo típico a el del directivo que no se
cuestiona el mal nato que da a su gente, pues lo ve como "conveniente" o "necesario".
Todos poseemos este mecanismo de adaptación, pero aumenta patológicamente en
ciertas anomalías psíquicas del círculo de las psicosis paranoicas. u Es un peligro del que
nadie está a salvo y, por tanto, hay que cuidarse de caer en él.

La persona sólo puede vivir de modo pacífico consigo misma cuando actúa de acuerdo a lo que
considera conveniente, o cuando se esfuerza reiterada y pacientemente por lograrlo, sin
desanimarse ante los-fracasos, como los buenos deportistas que intentan una y otra vez hasta
alcanzar el éxito. En esta tarea ayuda también el sentido del humor: hay que aprender a "miele de
uno mismo", a no tomarse exageradamente en serio. Si el esfuerzo decae, cl peligro de
racionalización aumenta y se comienza a forzar la realidad hasta ver corno conveniente aquello
que no lo es. Dice el refrán: "el que no vive come piensa, termina pensando cómo vive".

Autocontrol: dos componentes

A diferencia de la motivación espontánea, que influye de modo casi


automático en la acción, la motivación racional influye a través de la
capacidad de autocontrol. El autocontrol es la capacidad de la persona de
controlar el impulso de la motivación espontánea e "imponer" la
ejecución de una acción distinta. Una persona con gran capacidad 'de
autocontrol puede adecuar su comportamiento a sus conocimientos
abstractos, aunque lo que esté sintiendo (motivación espontánea) tienda a
impulsar su acción en otra dirección. Algo parecido a lo indicado por la
actualmente llamada inteligencia emocional.

Continuando con el ejemplo del (gua fresco, el conocimiento abstracto


puede mostrar que beber agua fresca no es conveniente para la salud en
determinadas circunstancias, como por ejemplo, fiebre ata o problemas
bronquiales, de modo que la motivación racional impulsa a no tomarla
mientras que la motivación. espontánea Impulsa a beberlo. Si la persona
tiene el suficiente grado de autocontrol, no la beberá, aunque
espontáneamente le resulte tanto más atractivo hacerlo cuanto mayor
sea la sed que sienta.

Al bombero le ocurre lo mismo cuando se acerca al incendio: si no dispone del


suficiente autocontrol se alejará del fuego. Y lo mismo ocurre al directivo que ha de
corregir al empleado: su. autocontrol le permitirá moderar el impulso de gritar en
ese Instante en forma destemplada —incluso delante de otras personas.

1. Motivación espontanea. Este impulso surge de conocimientos. quo hemos


adquirirlo como fruto de nuestra experiencia personal y que forman parte de
nuestra memoria. Por ejemplo, todos sabemos que cuando tenemos sed,
beber: agua fresca nos producirá una grata satisfacción. Lo sabemos porque
lo hemos experimentado en muchas ocasiones, por eso denominamos
experimental a este conocimiento. La acción de tomar agua fresca la
evaluamos espontáneamente, a priori, como muy atractiva, y esa evaluación
nos impulsa a beberla. En otro tipo de circunstancias, como el contacto con
el fuego, la experiencia nos hace evaluar la acción como no atractiva, y
surge espontáneamente el impulso contrario: alejarse del fuego se convierte
en la acción atractiva.

De modo similar, cuando un directivo ve que su subordinado ha cometido una


grave equivocación, siente un impulso espontáneo a criticarlo duramente y sin
contemplaciones, debido a que le resulta muy atractivo desahogarse y también
evitar costosos errores. Cuando un vendedor descubre la oportunidad de colocar
un pedido a un cliente, tiende espontáneamente a querer culminar la operación lo
antes posible. En momentos de recesión, algunos empresarios sienten
espontáneamente el impulso de reducir el número de empleados. Por eso Pérez
López llama a este impulso motivación espontánea, pues surge casi
automáticamente.
2. Motivación racional. Las personas tenemos, además, otros conocimientos
que no han sido adquiridos experimentalmente. Estos conocimientos
consisten en informaciones o datos abstractos en el sentido de no
experimentados que también pueden influir en el impulso a actuar.

A diferencia de los experimentales, éstos nos permiten evaluar, a- priori, la acción


como conveniente o inconveniente. Por eso, Pérez López denomina motivación
racional a este impulso a actuar basado en una evaluación abstracta; una fuerza que
impulsa la acción para "adaptarla" a los conocimientos abstractos de quien decide.

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