ee RAYMOND Me MANGANELLI 1_N ey em ites reingenieria Guia indispensable paso a paso GRUPO [Peon aaCOMO HACER REINGENIERIA RAYMOND L, MANGANELLI Mark M. Kern Traduccién Jorge Cardenas Nannetti GRUPO EDITORIAL norma Bogoté, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima, México, Panamé, Quito, San José, San Juan, Santiago de Chile, Santo Domingo.‘Manganelli, Raymond L. ‘Cémo hacer reingenierfa / Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein ; traduccién Jorge Cardenas Nannetti. — Bogotd : Grupo Editorial Norma , 2004. 494 p. sil: 18 cm. culo original : The Reengineering Handbook : A Step-by Guide to Business ‘Transformation. ISBN: 958-4-7752-3 1. Reingenierfa 2. Cambio organizacional 3. Administracién de empresas 4, Administarcién industrial 1. Klein, Mark M. I. Cérdenas Nannetti, Jorge, 1906. , er IL Tit. 658.406 od 20 ed. AHY2695 CEP-Banco de la Repablica-Biblioteca Luis Angel Arango Edicién original en inglés: ‘THE REENGINEERING HANDBOOK: ‘A Step-by-Step Guide to Business Transformation, de Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein. it © 1994 por Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein Original English language edition published by AMACOM, a division of the American Management Association, New York. All rights reserved. Copyright © 2004 para todo el mundo de habla hispana por Editorial Norma S. A. Apartado Aéreo 53550, Bogotd, Colombia. Reservados todos los derechos. Prohibida la reproduccién total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial. Impreso por Ediciones Versalles Impreso en Colombia — Printed in Colombia Direccién editorial, Maria del Mar Ravassa G. Disefio de cubierta, Marfa Clara Salazar ISBN: 958-4-7752-3Contenido Prdlogo IX Reconocimientos XI Usos de este libr XII Secci6n I: Marco de Referencia 1 1. Marco de Referencia para la reingenierfa de procesos 3 Perspectiva histérica 3 La reingenierfa y los programas de mejora incremental 23 La metodologia y la pagina en blanco 27 La metodologia Rapida Re 4l Prospecto de Rdpida Re 43 Etapa 1: Preparacién 45 Etapa 2: Identificacién 47 Etapa 3: Visién 50 Etapa 4A: Solucién: Disefio técnico 52 Etapa 4B: Solucién: Disefio social 54 Etapa 5: _Transformacién 57 Secci6n II: Metodologia 61 2. Las cinco etapas de Rdpida Reingenieria 63 3. Etapa 1: Preparacién 71Vil Contenido 4. Etapa 2: Identificacién 109 5. Etapa 3: Visién 153 6. Etapa 4A: Solucién: Disefio técnico 193 7. Etapa 4B: Solucién: Disefio social 233 8. Etapa 5: Transformacién 287 Seccién III: Recursos 315 9. Seleccién de herramientas de reingenierfa 317 10. Consejos 375 Diez preceptos para el éxito 375 Por qué fracasan los proyectos de reingenieria 377 Apéndices 391 Apéndice A. Resumen general de la metodologia para la reingenierfa de procesos 393 Etapa 1: Preparacién 394 Etapa 2: Identificacién 396 Etapa 3: Visién 400 Etapa 4A: Solucién: Disefio técnico 405 Etapa 4B: Solucién: Disefio social 409 Etapa 5: Transformacién 417 Apéndice B. Comparacién de varios enfoques de reingenieria 423 Bases de la comparacién 425 Caracterfsticas de evaluacién de los enfoques de reingenierfa de la figura B-1 450 Apéndice C. Ejemplos 453 Glosario 467 Lecturas relacionadas con reingenieria 471Usos de este libro Dada la amplia y ra4pida aceptaci6n que ha merecido la reingenieria, un gran ntimero de personas necesitan capaci- tarse y equiparse para redisefiar sus compafifas. Este libro, Cémo hacer reingenieria, es s6lo una faceta de una serie de programas de capacitacién y obras de referencia de la AMA [American Management Association] destinados a equipar a las organizaciones y a los individuos con conocimientos sistematicos y técnicas de reingenieria. La obra proporciona una gufa practica para todas las fases de la vida de un proyecto de reingenierfa y para todos los participantes, desde los ejecutivos que lo patrocinan hasta los instructores corporativos. Se disefié en forma flexible para atender a las necesidades de diversos lectores, incluso: Q Altos ejecutivos y otros que necesitan una rdpida introduccién a los elementos clave de la reingenierfa. Q Practicantes de reingenieria, a quienes se proporcio- nan discusiones detalladas de todas las actividades de reingenierfa apoyadas con un ejemplo totalmen- te resuelto. Q Lideres de proyecto, a quienes se presenta una me- todologfa completa para guiarlos al planificar y ges- tionar proyectos de reingenierfa.Usos de este libro XVII genierfa: la historia del pensamiento en materia de avances decisivos, lo que es y lo que no es rein- genierfa, por qué ésta requiere una metodologia. Fi- nalmente, en esta seccién se introduce la metodolo- gia Rapida Re para asegurar el éxito de este tipo de proyectos. Q La seccién de Metodologia detalla la vida de un pro- yecto de reingenierfa, desde la Preparacién, en la que se forman el equipo y el plan, pasando por la Iden- tificacién del proceso que se va a redisefiar, hasta la implementacién, en la que se percibe una nueva Vi- sién del proceso mejorado, se disefia una Solucién que refleja esa Visién, y el proceso se Transforma para realizar dicha Visién. Q En laseccién de Recursos se describen las herramien- tas de reingenierfa que podria utilizar el equipo, des- de recursos del proyecto hasta preceptos para el éxito. Q En los Apéndices se presentan ejemplos de proyectos de reingenierfa que han tenido éxito en industrias im- portantes, una revisidn comparativa de métodos de reingenieria, de material de apoyo de consulta, e in- cluso un resumen general de la metodologfa, un glosa- rio y una bibliografia de lecturas sobre la materia. En suma, léase primero la secci6n Marco de Referencia; después se puede leer cualquier otra parte del libro como material independiente.Marco de Referencia para la reingenierta de procesos 5 eran los navegantes que maniobraban para colocar el buque en una u otra posicién y dar a los cabos de cafién la oportunidad de cumplir su dificil cometido. Pero en unas maniobras que se hicieron en el Mar de la China, Sims observé los avances decisivos que los artilleros ingleses habian empezado a lograr en la precisién del tiro, con sdlo ligeras modificaciones en la manera de apuntar y disparar. Sims se pregunté qué ocurrirfa si esas innovaciones se mejoraran més atin y se llevaran a bordo de los barcos de los Estados Unidos. Los elementos del proceso para la artilleria naval eran bastante sencillos hace un siglo: un cafién, una manivela para levantarlo al Angulo de la trayectoria deseada para un alcance normal de una milla, y un anteojo de larga vista montado sobre el cafién mismo a fin de mantener el blanco en la mira hasta un instante después del disparo y el retroceso de la pieza. Sims descubri6 una manera muy sencilla de mejorar espectacularmente la punterfa compen- sando la elevacién y el tiempo del balanceo del barco. Lo primero que sugirié fue reglar la relacién de los engranajes de tal manera que el artillero pudiera elevar 0 bajar facilmente el cafién siguiendo el blanco en los balan- ceos del buque. En segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del cafién para que el artillero no fuera afectado por el retroceso al disparar. Esta innovacién le permitirfa conser- var el blanco en la mira durante todo el acto del disparo. El resultado serfa fuego de punterfa continua. Basandose en los extensos célculos que hizo en sus notas, Sims predijo que sus modificaciones al proceso tenian el potencial de aumentar la precisién de tiro en més del 3000 por ciento, sin costos adicionales, sin usar tecnologia adicio- nal, y sin necesidad de aumentar el personal de maniobra.Marco de Referencia para la reingenieria de procesos 9 El benchmarking" tiene sus limitaciones. Aun cuando su compaiifa sea una de las mds eficientes del mun- do, siempre habr4 oportunidades de una mejora del 3000 por ciento en el proceso. La ambicién puede ser un motivador tan poderoso como el dolor y el temor. Las organizaciones no deben tra- tar de redisefiar sdlo cuando se ven en dificultades; avances decisivos puede lograrlos también una com- pafifa préspera que quiere mantenerse en la cima. La perseverancia es la mayor virtud. Las ideas radica- les no se adoptan siempre la primera vez que se pro- ponen. (jSims escribié trece veces!) Una mejora del 3000 por ciento es posible. Las metas de rendimiento de la reingenierfa no son incremen- tales; buscan resultados radicalmente distintos que se pueden describir como “mejores que todo lo que ha hecho antes la organizacién o que todo lo que se crefa capaz de hacer”. Aprender sobre reingenieria La historia de William Sowden Sims es una espléndida ilustra- cién del potencial y del precedente para obtener un mejora- miento trascendental en rendimiento mediante la revisién de un proceso de trabajo. Hoy llamarfamos reingenierfa su mejo- x Benchmarking (m): Proceso sistematico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores practicas, con el propésito de realizar mejoras organizacionales. (Tomado del libro Benchmarking de Michael J. Spendolini, publicado por el Grupo Editorial Norma, enero de 1995.) Nota del Ed.Marco de Referencia para la reingenierte de procesos 13 miento y la estrategia declarada de una compafiia; los procesos estratégicos son una parte integrante de la manera como la compafifa se define a sf misma. Los de valor agregado son los procesos indispensables para satisfacer los deseos y las necesidades del cliente, y por los cuales éste est4 dispuesto a pagar; suministran o producen algo que él aprecia como parte del producto o servicio que se le ofrece. La figura 1-6 muestra dénde debemos buscar para iden- tificar los procesos que se deben redisefiar. El objetivo primario de la reingenierfa de procesos (RP) lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. Si la mayoria de las unidades corporativas de negocios se pueden descomponer en doce a veinticuatro procesos, por lo general no mas de media docena son a la vez Figura 1-6. Seleccién de procesos: ;cémo resolvemos cuales redisefiar? Impacto estratégico Valor agregadoMarco de Referencia para la reingenierta de procesos 17 tra definicién especial de qué es para nosotros un espacio de tiempo apropiado y qué significa para nosotros un cambio decisivo). Las actividades que hemos definido anteriormente como reingenierfa tienen que ejecutarse tomando como base las actitudes de la alta administracién y las realidades comercia- les que gobiernan y afectan a la forma en que los proyectos de reingenieria se pueden realizar con éxito. En las secciones siguientes pasamos revista a este escenario de tendencias y comparamos las diferentes formas en que la reingenierfa y otros programas de mejoramiento de la productividad res- ponden a esas tendencias. Tendencias de reingenieria Basdndonos en extensas encuestas de altos ejecutivos llevadas a cabo en 1992, 1993 y 1994 (Encuesta de Reingenieria Corporativa, Gateway, 1993 y 1994; Encuesta de Iniciativas Estratégicas Corporativas, Gateway, 1992) hemos identifica- do varias tendencias importantes que se estén presentando hoy en el ambiente de los negocios con respecto a la reingenieria: Q La reingenierfa es la iniciativa ntimero uno que to- man altos ejecutivos para alcanzar sus metas estraté- gicas (figura 1-7). Q La competencia, la rentabilidad y la participacién de mercado son las cuestiones que con mayor fre- cuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la reingenieria de procesos (figura 1-8).Marco de Referencia para la reingenieria de procesos 21 Figura 1-12. Procesos criticos para la estrategia y los clientes Respuesta de base de datos Entender mercados y-clientes Desarrollar visién y estrategia Disefar productos Producir y entregar Gestionar mejora y cambio Desarollar y administra recursos humanos Manejainformacién Mercado y ventas Facturacion y servicio al cliente Ejecutar programas de administracion ambiental Administrat recursos financieros yfiscos ‘Administrarrelaciones Puntos Q) Las metas de la empresa, tales como aumento de rentabilidad, aumento de satisfaccién de los clien- tes, disminucién de costos y aumento de ingresos, son mas importantes para los ejecutivos en la reingenieria que las metas de proceso tales como aumentar la precisién y la rapidez (figura 1-13). Q El impacto organizacional de la reingenieria y el tiempo que se tarda en redisefiar son mds importan- tes que el riesgo 0 costo de redisefiar cuando los eje- cutivos estén pensando en patrocinar un proyecto de reingenieria (figura 1-14).Marco de Referencia para la reingenierta de procesos 25 Figura 1-16. La reingenieria y otros programas Reestruc- Gestién de turacién | calidad total Deseos y Supuestos | Fundamental | Dotacién de | Relaciones de} necesidades | Aplicaciones cuestionados personal | dependencia | del cliente | de tecnologia Dotacién de prc del | picical personal, De abajo Sistemas Responsabili- arriba Se Es jonal_ | Funcional Erces mientos Metasde | espectacular | Incremental | incremental | incremental | incremental mejoramiento miento, con los cuales a veces se confunde (figura 1-17). Pero la RP es mucho mas. En primer lugar, la RP busca avances decisivosen medidas importantes del rendimiento, mas bien que mejoras incre- mentales. En segundo lugar, la RP busca metas multifacéticas de mejoramiento, incluyendo calidad, costos, flexibilidad, rapidez, precisién y satisfaccién de los clientes, todo simultd- neamente, mientras que los demas programas se concentran en unas pocas metas o relaciones entre ellas. Para lograr estos resultados, la RP adopta una perspectiva de proceso sobre los negocios, mientras que otros programas conservan una perspectiva funcional u organizacional. (La gestién de calidad total —GCT— sf examina los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para redisefiarlos.) También comprende la voluntad de repensar cémo debe hacerse el trabajo, y hasta de descartar totalmente las practi- cas corrientes si se ve que es necesario. Finalmente, la RPMarco de Referencia para la reingenieria de procesos 29 Mala fama de la metodologia A diferencia de la atractiva y desenvuelta naturaleza del enfoque de la pagina en blanco, todos vemos las metodologias con desconfianza. Hemos usado muchas para toda clase de trabajos, y creemos conocerlas bastante bien. Y este conoci- miento no nos agrada. Nuestra percepcién de las metodo- logias tiende a ser negativa: Q Ante todo, vemos restricciones indeseables inheren- tes a la serie de reglas que nos dictan lo que hay que hacer, cémo tenemos que hacerlo, y cuando. Q Luego, damos por sentado que las metodologias son inflexibles y que tienen un foco muy estrecho: nos inclinamos a creer que nos hacen buscar soluciones © resultados finales con anteojeras. Suponemos que las metodologfas siempre encontraran lo que es ob- vio desde el principio. No hay aqui ninguna opor- tunidad de un avance decisivo. Tal vez hasta nos parezca que los autores de una metodologia empie- zan por definir el resultado deseado y luego cons- truyen un proceso para llegar a ese fin. Q Finalmente, y esto es lo mas importante, las metodo- logias se consideran bdsicamente faltas de imagina- cién, Puesto que imponen un proceso paso a paso, no ofrecen oportunidad de pensar realmente, y ;no es ésa la clave para encontrar un avance decisivo? Nuestra filosofia sostiene que ésta es una idea incorrecta € infortunada y que menosprecia inequitativamente el valor de la metodologfa como una herramienta buena y apropiada. LosMarco de Referencia para la reingenierta de procesos 33 nes que impulsardn un plan subsiguiente. Si uno no puede describir cémo hacer el cambio (sencillo 0 radical) éste no ocurriré. Ciertamente la alta administracién no le dard su bendicién (léase “no lo financiara”). Al fin y al cabo, todo se reduce a justificar el cambio que se recomienda: qué es necesario que ocurra, por qué debe ocurrir, cémo ocurrird, qué se necesitard (tiempo, recursos, administracién y costo) y el momento oportuno y la cuanti- ficacién de resultados tangibles. Sélo una metodologia apro- piada desarrolla este andlisis en tal forma y con suficiente detalle organizado para convencer a los que toman las decisiones de que procedan. El método de la. pagina en blanco puede sentirse bien intuitivamente, pero eso no basta. La nueva idea brillante puede ser muy atractiva, pero habitualmente requiere un acto de fe demasiado grande para que el equipo promotor “juegue al azar la compafiia” y se comprometa con su implementacién sin tener el soporte estructural de una metodologia. Intuicién y método Los partidarios de la pagina en blanco o método intuitivo en reingenieria creen que el uso irrestricto de la imaginacién es el camino hacia avances decisivos en los procesos. Equipa- ramos esto a la busca del Santo Grial: una visién dominante e ineludible, pero que todavia no se ha realizado. Uno sabe lo que quiere, pero cémo llegar alld sigue siendo un misterio. Por llamativo que sea este ejercicio irrestricto de pensa- miento creativo, sus limitaciones son severas: sélo es apro- piado para organizaciones pequefias y procesos simples, es casi imposible de usar como técnica de equipo, es dificil deMarco de Referencia para la reingenieria de procesos 37 Q La reingenieria comienza con la premisa de que el tra- bajo ha cambiado radicalmente desde los tiempos de la Revolucién Industrial, cuando las eficiencias y la productividad se alcanzaban dividiendo un cargo en pequefias tareas individuales que podfa ejecutar en forma repetida cualquier obrero no calificado. Q La jerarquia piramidal de administracién que se ne- cesitaba para supervisar y controlar a trabajadores que no sab{an otra cosa que su propia tarea sencilla, resulta hoy totalmente ineficaz, habiendo aumenta- do capa por capa a medida que las organizaciones aumentaron el tamafio de la fuerza laboral de una sola tarea (la base de la piramide). Este tipo de orga- nizacién administrativa y de supervisién gasta la ma- yor parte de sus energfas y de su tiempo en controles complicados y comunicaciones de un nivel a otro, con demoras inevitables en la toma de decisiones de toda especie. Dado que el trabajo ya ha cambiado (con tareas multiples contenidas ahora en cargos in- dividuales), la vieja estructura administrativa es inapropiada. Lo diametralmente opuesto, facultar*a los empleados, bajara la toma de decisiones, las co- municaciones y el control al nivel donde se est4 efectuando el trabajo. Esto producira mejoras especta- culares en el tiempo y en la eficiencia de los procesos. Q) En cualquier proceso de reingenieria, buscamos cam- bio radical. No solamente queremos transformar la forma en que funcionan los procesos de valor agre- * Del inglés empowering. Darles autonom{a a los empleados para la toma de decisiones. (Nota del Ed.)Marco de Referencia para la reingenieria de procesos 41 nierfa, riesgos y tiempos para la realizacién de sus beneficios. Q Que sea complementada por apoyo, en forma de capacitacién, guia y revisién por terceras personas, participacién en equipos de reingenierfa, facilitacién, y otros tipos de asistencia consultiva. Q Que tenga incorporado un conjunto de herramien- tas para la productividad del equipo de reingenieria, o bien que sea adaptable para otras herramientas disponibles (procesamiento de datos, cuadros de proyeccién electrénica, bases de datos, graficas de presentacién, etc.). Hemos discutido el proceso de seleccién de una meto- dologia de RP en cuanto a su propésito y aplicacién. Hemos recalcado el hecho de que el cambio radical produce en una organizacién una tensién considerable. Teniendo esto en cuenta, y dado que tantos proyectos de reingenierfa, o bien fracasan del todo, o bien producen resultados menos que satisfactorios, la RP no se puede clasificar como una empresa de bajo riesgo. Creemos que una metodologia apropiada puede proporcionar el seguro decisivo contra semejantes infortunios una vez que el proyecto se ha puesto en marcha. La metodologia Rapida Re Los teéricos de la Gran Explosidén sostienen que toda la materia que existe en la actualidad se formé cuando se creé el universo, que de aquf en adelante no se perderd nada, y queMarco de Referencia para la reingenieria de procesos 45 Etapa 1: Preparacion El propdsito de esta primera etapa es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar la reingenierfa. Esta etapa producird un mandato de cambio; una estructura organizacional y una constitucién para el equipo de reingenierfa; y un plan de accién. En esta etapa, las técnicas identificadas en la figura 1-18 se utilizan como sigue: Q) La biisqueda de metases, en realidad, el fundamento que establece las metas y los objetivos corporativos con los cuales tienen que correlacionarse los diver- SOs procesos. Q La facilitacién, que se emplea continuamente du- rante el tiempo de vida del proyecto de reingenieria, se emplea aqui para ayudar a la administracién a ha- cer declaraciones claras de metas corporativas (en par- ticular las relacionadas con la satisfaccién del cliente) y objetivos cuantificables de cosas tales como partici- pacién de mercado y margen de utilidades. Q La formacién del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de reingenierfa como un grupo de trabajo y capacitarlos en la metodologfa. También se incluyen aqui los papeles y las responsa- bilidades de todos los miembros del equipo y demas | personas que toman parte en el proyecto final (patro- cinadores, clientes, socios, consultores, facilitadores, etc.). QO La motivacién es importante en el desarrollo de in- terés y entusiasmo entre los patrocinadores y los miembros del equipo de reingenierfa para estimu-Marco de Referencia para la reingenieria de procesos 49 graficas de los procesos y subprocesos individuales, mostrando el orden de las actividades, identifican- do insumos y productos, lo mismo que los factores criticos para el éxito. Los programas de integracién de proveedores y socios se emplean para extender el modelo de proceso a fin de incluir la relacién que tienen con los diversos procesos los proveedores y otros socios del negocio. El andlisis de flujo del trabajo complementa la modelacién de procesos, operando sobre el modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione, lo mismo que aquéllas que agregan valor. La correlacién organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabili- dades de diversos elementos de la organizacién fun- cional existente. La contabilidad de costos de actividades cuantifica los costos de mano de obra relacionados con tareas espe- cificas del proceso, sobre la base de voltimenes ac- tuales de trabajo y dotacién de personal. El andlisis de valor del proceso se emplea para fijar las prioridades de los procesos sobre la base del poten- cial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos corporativos. El andlisis tam- bién tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora y los factores de tiempo, costo y riesgo relacionados con un cambio radical. La gestién del cambio, la administracién del proyecto y la facilitacién son técnicas continuas en esta etapa.Marco de Referencia para la reingenierla de procesos 53 Figura 1-21. Etapa 4A: Soluci6n — Disefio técnico. Técnicas administrativas 4A.1_ Modelar relaciones de entidades * Ingenieria informatica 4A.2_ Reexaminar conexiones de * Anilisis de flujo del trabajo los procesos 4A.3__Instrumentar e informar © Ingenieria informatica * Medida del rendimiento 4A.4 Consolidar interfaces e * Ingenieria informatica informacién 44.9 Aplicar tecnologia * Ingenieria informatica * Automatizacién estratégica 4A.10 Planificar implementacién © Automatizacién estratégica * Administracién del proyecto para identificar los elementos de informacién en el sistema, las reciprocas relaciones de estos elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y consumen. Estas relaciones sugieren la necesaria divisién del disefio técnico en unidades para apoyar los procesos y las actividades individua- les. La ingenierfa informatica especifica, ademas, las interacciones entre dichas unidades de modo que puedan cumplirse las funciones del sistema.Marco de Referencia para la reingenieria de procesos 57 pericia operativa actual durante la etapa de trans- formacién. Etapa 5: Transformacion El propésito de esta etapa es realizar la visién del proceso. Esta etapa final produce versiones piloto y de produccién comple- ta de los procesos redisefiados y los mecanismos de cambio continuo. En esta etapa, las técnicas administrativas identifi- cadas en la figura 1-23 se emplean en la siguiente forma: Q La modelacién de procesos se emplea para completar el disefio del sistema. Al hacerlo asi, modelara subprocesos y datos, ademds de disefios especificos de aplicaciones, didlogos o meniis e informes en pan- talla, etc. Q La ingenierta informatica implementa ahora el dise- fio técnico de la etapa 4A, seleccionando platafor- mas de tecnologfa, disefiando estructuras de datos y estructuras de sistemas, y definiendo prototipos y planes de desarrollo. Estos disefios sirven para guiar a los creadores internos de sistemas o se pueden uti- lizar como solicitudes de propuestas y asistencia ex- terna, segtin convenga. Q) Las matrices de destrezas en su utilizacién final se apli- can ahora a personas especfficas y a las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarlas a fin de colocarlas en las posiciones adecuadas en los nuevos equipos. Esto puede verse como una forma de ané- lisis de vacfos.Seccion II Metodologia‘COND OVRIC UOHNIOS “Vp seaiey A sedeyz *Z-% Bandy3 Etapa 1: Preparacion El propésito de la etapa 1 es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar la reingenierfa. La etapa de Preparacién produce un mandato de cambio; una estructu- ra organizacional y una constitucién para el equipo de reingenieria; y un plan de accién. Cuestiones clave que resuelve esta etapa son: QO ;Cuiales son los objetivos y las expectativas de los altos ejecutivos? ;Cuél es su nivel de compromiso con este proyecto? 1 ;Cudles deben ser las metas de este proyecto? ;Cudn atrevidas podemos hacerlas sin sacrificar el realis- mo? Q :Quiénes deben estar en el equipo? ;Qué combina- cién de destrezas y capacidades deben estar repre- sentadas en el equipo? Q ;Qué destrezas y capacidades no estén representa- das por los miembros del equipo? ;Cémo se pueden desarrollar 0 adquirir? QO ;Qué habilidades de reingenierfa tendran que apren- der los miembros del equipo? Q ;Qué necesitamos comunicar a los empleados para merecer su apoyo y su confianza?Etapa 1: Preparacién 75 los niveles estratégico y tactico del negocio. La RP es aplicable al nivel operativo pero no al nivel estratégico o siquiera al tactico. Puede mostrarle a una compafiia cémo hacer bien las cosas, pero sdlo en una forma muy limitada qué cosas debe hacer. No identifica los mercados en que debe estar la compajfifa, ni los productos que debe desarrollar, pero s{ puede darle a la compafifa procesos eficaces para tomar tales decisiones. Para pasar de interés en RP a fe, un ejecutivo tiene que ser convencido de que la reingenierfa puede satisfacer la necesidad que siente la compafifa. Una manera de lograr esto es demostrar éxito dentro de la compafifa. Obviamente, esto no es posible para un primer proyecto de reingenieria, Otra manera es mostrarle al ejecutivo un plan digno de crédito para llevar a cabo el proyecto, pues lo que los ejecutivos cuestionan no es tanto si la reingenierfa puede funcionar como si “nosotros” podemos hacerlo funcionar. Una meto- dologia realmente ayuda aqu{, en particular una que sea rica en puntos de comprobacién e hitos de resultados. ABC Toy Company tuvo la suerte de que su director ejecutivo se convirtiera en patrocinador. La compafifa se convencié de que sélo el rapido y radical redisefio de proce- sos estratégicos y de valor agregado podrfa invertir la deca- dencia de la empresa, y procedié a contratar a un consultor de reingenierfa para facilitar el proyecto. En total, un poco més de la mitad de las compafiias (el 54 por ciento) estan utilizando recursos de fuera en sus proyec- tos de reingenierfa. Entre las que no se valen de tales ayudas, la raz6n mas comin (la que dieron el 70 por ciento de los ejecutivos a quienes entrevistamos) fue: “Nosotros tenemosEtapa 1: Preparacién 79 3. Restablecer las utilidades brutas al promedio que habfan tenido durante los “buenos” afios 1985-1990. 4. Producir un rendimiento sobre la inversién del 20%. Obsérvese que estas metas tienen varias caracterfsticas que las hacen buenas metas para un proyecto de reingenieria. La primera: Son especfficas y tangibles: no hay ninguna duda de que se deben alcanzar. La segunda: Son cuantitativas. La tercera: Hay perfodos de tiempo especfficos para alcanzar- las. Y la cuarta: Representarén un avance decisivo para ABC Toy Company. Si bien cualquiera de estas metas o aun dos de ellas se podrfan haber alcanzado por los métodos ante- tiores de mejoramiento, era claro para todos que se necesi- taba algo radical —como la reingenierfa— para alcanzarlas todas a un tiempo. Por otra parte, las metas de la empresa son puramente financieras; no dan ninguin indicio de los comportamientos y los cambios organizacionales que ser4n necesarios para al- canzarlas. Esto es una desventaja en un proyecto real de reingenierfa pero es una ventaja en un ejemplo. En un proyecto real de reingenierfa, la administracién casi siempre tendré alguna idea de las metas no financieras, o por lo menos de las direcciones necesarias para alcanzar las metas financieras. Entre ellas se incluyen ideas sobre servicio a clientes, rapidez y precisién de la ejecucién, calidad, facultar a los empleados, mayor disponibilidad de informa- cién, aplanamiento de la organizacién, descentralizacién (0, por el contrario, centralizacién), més extenso uso de tecno- logia, etc. Estas metas no financieras, si no se especifican excesivamente, pueden ser utiles desde el principio porque son més sugestivas e inspiran més que las estériles metas financieras. En todo caso, las metas no financieras tienen que82 Metodologia bles, lo mas probable es que la ventana de la oportunidad se haya vuelto a cerrar. Para ABC Toy Company, las necesidades de tiempo y las expectativas se incorporaron en las metas: recuperar par- ticipacién de mercado en un afio y agregar otros veinte pun- tos de participacién en tres afios, La segunda cuestién es el costo. Nuestra investigacién indica que casi dos terceras partes de las compafifas (el 65 por ciento) no incluyen en sus presupuestos programas como la RP. Esto significa que en esos casos los fondos tienen que tomarse de otras dreas, la compafifa tiene que aceptar mas baja rentabilidad y debe tomar dinero prestado; 0 bien (y esto seria lo ideal) que el proyecto de reingenieria tiene que ser autofinanciado. Si bien la metodologia Répida Re prevé autofinanciacién de estos proyectos en el término de un afio, mds 0 menos, esta intencién no siempre se realiza en la practica. La administracién tiene que decirle al equipo de reingenierfa cuanto dinero esta dispuesta a gastar en el proyecto de reingenieria y a qué ritmo. Esto puede constituir una limitacién a los planes del equipo. Los ejecutivos de ABC Toy Company convinieron en hacer inicialmente inversiones moderadas en reingenieria, y luego irlas aumentando a medida que se empezaran a ver los resultados. La tercera cuestién es el riesgo. ;Qué pasa si fracasa el proyecto de reingenieria? ;O si sdlo tiene éxito en parte? Serfa muy tranquilizador saber que, en caso de fracaso, las cosas volverfan al estado en que se encontraban antes; pero eso no siempre es posible. Durante las cuatro primeras etapas de reingenierfa, una compafifa tendra oportunidades ade-Etapa 1: Preparacién 83 cuadas de cambiar de direccién o suspender el proyecto sin mayores consecuencias. Pero una vez que la etapa de Trans- formacién esté en marchay en especial después de terminada la implementacién piloto, puede resultar mas dificil desha- cer el trabajo del proyecto de reingenieria. No hay que olvidar que reingenierfa significa avances decisivos, no cambio incremental. Y dichos avances requie- ren con frecuencia que uno se desprenda de lo conocido y seguro. El equipo de reingenieria debe entender hasta qué punto la administracidn est4 dispuesta a arriesgarse. La administraci6n de ABC le hizo saber al equipo de reingenieria que estaba dispuesta a respaldar iniciativas de alto riesgo si el equipo podia producir los resultados que ella queria. La cuarta cuestién es la dimensidn social, que estd intimamente relacionada con el riesgo. La cuestién social es: ;Cudnta perturbacién estamos dispuestos a producir en la vida de las personas? Aqui hay que considerar por lo menos tres aspectos: empleados sobrantes, recapacitacién de em- pleados, y socios en los negocios. Uno de los principales objetivos y beneficios clave de la RP es la mejora de la productividad, la cual por lo comtin significa que los procesos redisefiados necesitan menos ope- rarios para manejarlos que los procesos a los cuales reempla- zan. {Qué suerte corren entonces las personas que salen sobrando? ;Habra para ellas otros puestos en la compafifa? ¢Las personas excedentes van a ser despedidas, o se apelara s6lo a no llenar las bajas que ocurran naturalmente? Para los empleados que quedan en el proceso redisefiado, la vida también cambia. En general, en los procesos84 Metodologia redisefiados los cargos son més amplios y requieren mayor responsabilidad y mds destrezas. La posicién y la compensa- cién dentro de la organizacién redisefiada dependen menos de las personas que uno tiene bajo sus érdenes, que de lo que uno mismo hace. Hay mds autonomfa y menos supervisién. Las promociones provienen de la adquisicién de destrezas y no del rendimiento. ;Cémo reaccionaran los empleados a todo esto? ;Hay acuerdos o reglamentos laborales que rijan los cambios de este tipo? ;Es susceptible de educacién la actual fuerza laboral, o sera necesario contratar nuevos empleados para adquirir ciertas destrezas? Los socios en los negocios, como vendedores, proveedo- res, asociados en empresas conjuntas y clientes, también pueden ser afectados por la reingenierfa. ;Qué clase de cam- bios, y en qué grado, se pueden permitir en estas relaciones? Evidentemente, una compafifa ejerce menos control sobre sus socios en los negocios que sobre sus propios empleados. El equipo de reingenierfa necesitard entender las reglas bdsicas que la administracién adopte para las cuestiones sociales. En ABC Toy Company, que se ufanaba de tener “rela- ciones de familia” con sus empleados, la administracién dio instrucciones al equipo de reingenieria de concentrarse pri- mero en los cambios que serfan relativamente suaves para los empleados. Definitivamente, preferfa un bafio de agua tibia a una ducha de agua fria. Modificar sus relaciones con proveedores y clientes preocupaba menos a la administracién de ABC. Por una parte, se vefa a si misma como uno de los muchos clientes de cada uno de sus principales proveedores, y crefa contar con muchas alternativas para escoger en cada categorfa de proveedores. Crefa, pues, que no habfan de faltarle