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¿Todos los caminos llevan a la nueva

gestión pública? Tres argumentos sobre las
reformas administrativas en los países en
desarrollo/transición*
do all roads lead to new public management?
Three arguments on administrative reforms in
developing and transition countries

Mauricio I. Dussauge Laguna
London School of Economics and Political Science

Resumen

La utilidad y pertinencia que las propuestas de la Nueva Gestión Pública
(ngp) pueden tener en los países en desarrollo/transición han sido amplia-
mente debatidas. En particular, tres argumentos centrales han cruzado la li-
teratura especializada. El primero, que podría denominarse de reforma por
“etapas”, sugiere construir una estructura burocrática à la Weber antes de in-
tentar reformas neogerenciales. El segundo, que podría llamarse reforma por
“saltos”, implica lo contrario: la posibilidad de implementar la ngp incluso si
no se ha construido antes una administración pública “tradicional”. El tercero,
finalmente, propone la posibilidad de concretar reformas administrativas por
medio de una “combinación informada”, es decir mezclando elementos de
distintos modelos o paradigmas. Este ensayo busca analizar las tres líneas ar-
gumentativas mencionadas, para mostrar que cada una contiene afirmaciones
atinadas y atendibles, pero también premisas discutibles y hasta equivocadas.

Palabras clave: Reformas Administrativas, Nueva Gestión Pública, Admi-
nistración Pública Comparada, Países en Desarrollo/Transición.

* Agradezco los comentarios de Alasdair Roberts, Javier González y Guillermo Cejudo a una
primera versión de este texto. También agradezco el apoyo financiero que conacyt y la sep
del gobierno mexicano, así como el Government Department de lse, me han brindado para
desarrollar la investigación doctoral de la cual este documento forma parte.

Estado, Gobierno, Gestión Pública
24 Revista Chilena de Administración Pública / N° 13 Junio 2009

Abstract

The usefulness and relevance of New Public Management (npm) reforms for
developing/transitional countries have been widely debated. Three arguments
in particular have crossed-cut the literature. First, an argument that might be
called “reform by stages”, which suggests the need to building a bureaucratic
structure à la Weber before attempting neo-managerial reforms. The second
one, which might be called “reform by leapfrogging”, implies the opposite: the
possibility of implementing npm even if a “traditional” public administration
has not been developed yet. Lastly, the third one proposes the possibility of
designing reforms by way of an “informed combination”, that is by mixing
components from different models or paradigms. This essay seeks to analyze
one by one these arguments, in order to show that each one makes incisive
and important assertions, but is also based on disputable and even wrong as-
sumptions.

Keywords: Administrative Reforms, New Public Management, Comparative
Public Administration, Developing/Transitional Countries.

Por una parte, los gobiernos necesitan
ser adaptables y tener la capacidad
para adaptarse a los cambios del entorno.
Por la otra, los ciudadanos y los empresarios desean
predecibilidad y estabilidad de parte del gobierno
para así contar con expectativas
razonables de recibir un trato justo y consistente.
El verdadero reto de la tarea de gobernar
se encuentra en desarrollar los medios
para producir flexibilidad en las políticas
al tiempo que se mantiene consistencia administrativa.

B. Guy Peters, The Future of Governing

1. Introducción

La utilidad y pertinencia que las propuestas de la Nueva Gestión Pública
(ngp) pueden tener en los países en desarrollo/transición han sido temas
ampliamente debatidos. Desde por lo menos la publicación de los ensayos
pioneros de Bale y Dale (1998) y de Shick (1998), muchas páginas se han
escrito para discutir porqué, cómo y hasta qué punto los países latinoame-
ricanos, europeos del este o africanos deberían o no sumarse a la oleada

Las particularidades de este nutrido debate son muchas y muy diversas. finalmente. Sánchez. sus lógicas. Oszlak. 2002. Tomando como base algunas de las fuentes más representativas del de- bate. 2001. en nuestro ámbito iberoamericano las contribuciones han sido aún más numerosas. Schneider y Heredia. Lo que resta del ensayo es de la siguiente forma: la segunda sección des- cribe brevemente las premisas a partir de las cuales se articula el análisis de las trayectorias de modernización gubernamental de los países en desa- rrollo/transición. Ramió y Salvador. supuestos y posibles limitaciones. 2006. Polidano y Hul- me. 2008. 2002). críticas profundas (clad. pero también premisas discutibles y hasta equivocadas. 1997. que podría llamarse refor- ma por “saltos”. 2004. ¿Todos los caminos llevan a la nueva gestión pública?… Mauricio I. en no pocas ocasiones se ha presentado muy “cargado ideológica- mente” (Polidano. El tercero. 2005. Si bien se sugerirá que la tercera vía argumentativa resulta más adecuada y promete- dora que las dos primeras. 2008). La última sección resume los puntos principales del ensayo y ofrece algunas re- flexiones finales en torno al futuro de las reformas administrativas en países en desarrollo/transición. pero podría sugerirse que en él subyacen tres argumentos centrales sobre las trayectorias de modernización gubernamental que los países en desarrollo/ transición podrían seguir. Peters. Nickson. Méndez. 2003. este ensayo busca analizar una a una las tres líneas argumentativas mencionadas. 2001. El segundo. que análisis académicos cautelosos y. Fernández. Minogue. 2002. para mostrar que cada una contiene afirmaciones atinadas y atendibles. Bissessar. también se señalará que su grado de complejidad la vuelve una alternativa difícil de realizar. Las tres secciones posteriores presentan uno por uno los argumentos mencionados. por supuesto. Manning y Parison. 1998. 2001:44). Aguilar. 2003. 1999. y que a pesar de su importancia teórica y práctica (o quizás por ello mismo). sugiere construir una estructura burocrática à la Weber antes de intentar reformas neogerenciales. McCourt y Minogue. Bresser y Spink. es decir mezclando elementos de distintos modelos o paradigmas. En última instancia. Manning. Dussauge Laguna 25 de reformas neogerenciales (World Bank. . que podría denominarse de reforma por “etapas”. Por obvias razones. 1999. aquí se busca plantear en términos lo más objetivos posibles las aristas de un intercambio intelectual que aún atraviesa nuestras discusiones sobre reforma adminis- trativa. Arellano. 2008. incluyen- do lo mismo lecturas entusiastas. 2004. 2003. propone la posibilidad de concretar reformas admi- nistrativas por medio de una “combinación informada”. implica lo contrario: la posibilidad de implementar la ngp incluso si no se ha construido antes una administración pública“tradicional”. Pardo. El primero. 1998. 2001.

Estado. Gráfico 1. 2003). Reformas administrativas. Dussauge. coordinación. la ngp podría entenderse como una respuesta a los “problemas no resueltos” y las “consecuencias no previstas” de los sistemas burocráticos. al tiempo que necesariamente dejarán ciertos “problemas sin resolver” incluso si su implementación es plena (Arellano. 2003. Por consecuencia. orientación . existen diversos “conjuntos” de ideas que pueden adoptarse al construir las iniciativas nacionales. y tienen el potencial de resolver ciertos problemas administrativos. 1991. Dichos “conjuntos” o escenarios definen agendas de reforma administrativa particulares (creación de burocracias à la Weber. Gestión Pública 26 Revista Chilena de Administración Pública / N° 13 Junio 2009 2. Aunque los “conjuntos” son teóricamente diferenciables entre sí. En tercer lugar. resulta necesario ex- plicar algunas simplificaciones que servirán de base al desarrollo de la ex- posición. sis- temas administrativos tipo ngp. “Conjuntos” alternativos Sistema Nueva Reformas de Situación Reformas burocrático Gestión segunda/tercera actual futuras à la Weber Pública generación Fuente: elaboración propia. se entiende que los “conjuntos” de reforma que hoy en día existen en el ámbito internacional han surgido en parte como reacción ante las limitaciones prácticas encontradas por otros “conjuntos”. esto no debe implicar que por extensión se consideren empíricamente excluyentes. En segundo lugar. 2005). Toonen. aquí se asume que. se sugiere además la existencia de un “conjunto” de “reformas futuras” que por definición perma- nece abierto. los “conjuntos” de reforma pueden traer consigo lo mismo “beneficios administrativos” que “consecuencias no pre- vistas” (positivas y negativas). En primer lugar. reformas de “segunda/tercera generación” tipo redes). al tiempo que las reformas de “segunda/tercera generación” (e. Por ejemplo.g. Premisas del análisis Antes de empezar con el análisis de los argumentos. pero no todos. Gobierno. frente al escenario de partida de cualquier país en desarrollo/transición (llamado abajo “situación actual”). se asume que los distintos “conjuntos” de reforma admi- nistrativa parten de universos valorativos específicos (Hood. Como puede observarse en el Gráfico 1.

Arellano. ¿Todos los caminos llevan a la nueva gestión pública?… Mauricio I. 2001. Rhodes. Gregory. 2007. Sin embargo. . Talbot y Johnson. esta manera de referirse a la ngp como un todo sigue siendo común en las discusiones internacionales y. Por lo demás. vale la pena apuntar dos simplificaciones adicionales. este punto debe tomarse con cuidado. Bhatta. Pardo. La segunda simplificación particular tiene que ver con la ausencia en las siguientes páginas de la “gobernanza” como un tema central. Christensen y Laegreid. 2002. Aunque la literatura especializada ha mostrado ya que bajo el término ngp conviven numerosas prácticas y propuestas teóricas distintas y hasta contradictorias (Hood. Ingraham. 2009. 1996. a pesar de que también trae consigo limitaciones conceptuales y con- secuencias prácticas no tan positivas (Peters. 2009c). es importante subrayar que si bien los “conjuntos” del Gráfico 1 parecieran sugerir una secuencia. Esta decisión se basa en dos consideraciones. la existencia de distintos “conjuntos” como reacción a otros “conjuntos” de reforma simple- mente implica que diversas respuestas administrativas han sido propuestas. Pollitt. particularmente. sin plantear a la gobernanza como un posible “tercero en discordia”1. en las latinoamericanas. y que los países en transición/desarrollo pueden obtener información sobre escenarios de reforma incluso si no han pasado por ellos. Chapman y Duncan. 2001. a pesar de ser un término que ocupa un lugar privilegiado en las discusiones contempo- ráneas sobre reforma administrativa (Aguilar. en realidad esto es sólo una expresión gráfica. Christensen y Laegreid. resulta interesante apuntar de paso que la gobernanza suele gozar de mejor prensa que la ngp. Halligan. 2005. 2003. Peters. 2004). 2007. Además de estas premisas de carácter general. Dussauge Laguna 27 a impactos. lo anterior resulta pertinente para fines del análisis (en particular de los dos primeros argumentos). Como corolario. Por una parte. 2003a. ngp. al incluir en la discusión a la gobernanza como un “conjunto” adicional de reformas. 1991. el debate que aquí se analiza ha girado específicamente en torno a la dicotomía “vieja” administración pública à la Weber vs. Dussauge. Por el contrario. La primera es que la ngp se entiende aquí como un “conjunto” de estrategias de reforma más o menos coherente. Pollitt 2003a). 2007. Peters y Pierre. que es tan sólo una de las tres alternativas que aquí se discutirán. 2003. 2003. 2005b. 2005). misma que no implica una trayectoria de modernización gubernamental a seguir por todos los países. 2001. promoción de valores éticos) han sido una reacción ante los “problemas no resueltos” y las “consecuencias no previstas” de las reformas neogerenciales (State Services Commission. Por la otra. 2006. pues puede fácilmente conducir a adoptar el argumento de la reforma administrativa “por etapas”. 2007. el análisis se volvería aún más complicado de lo que 1 De hecho. 2007.

la gobernanza podría considerarse como una de las posibles opciones del “conjunto” de “reformas de segunda/tercera generación” que se discutirán más adelante. Con no poca resonancia de las teorías modernizadoras de décadas anteriores. 2001) similar a la que (supuestamente) han seguido los países desarrollados a lo largo de su historia hasta llegar a la ngp. 2001). Aunque resulta difícil establecer los orígenes precisos del argumento. esta sección resume el primer argumento que ha sido planteado para enten- der la relación entre las ideas y propuestas de la NGP y las posibles trayecto- rias de modernización gubernamental de los países en desarrollo/transición. Primer argumento: reformas administrativas por “eta- pas” Una vez aclaradas las premisas sobre las cuales se construye esta discusión. Gestión Pública 28 Revista Chilena de Administración Pública / N° 13 Junio 2009 probablemente ya es. Creo que existen ciertas precondiciones para implementar exitosamente el enfoque de la nueva gestión pública y que éstas no deberían ser ignoradas por los países que deseen corregir décadas de mala gestión. este argumento señala que las reformas administrativas en dichos países de- ben realizarse siguiendo ciertas “etapas de desarrollo” (Polidano. Estado. Shick (1998: 124) plantea lo siguiente: . El Gráfico 2 describe esta primera alternativa de trayectoria de moder- nización gubernamental. En contraste con aquellos que toman la posición de . En dicho ensayo. En todo caso. Gobierno. no acepto la opinión de que Nueva Zelanda ofrezca una guía práctica sobre cómo los países en desarrollo deberían superar sus deficiencias en la gestión pública. 3. es decir bajo una “secuencia” (Bresser. Reformas administrativas por “etapas” Sistema Nueva Reformas de Situación Reformas burocrático Gestión segunda/tercera actual futuras à la Weber Pública generación Fuente: elaboración propia. Gráfico 2.. cuyo título (“¿Por qué la mayoría de los países en desarrollo no deberían intentar reformas neozelandesas?”) expresa claramente su sentido. es po- sible vincularlo directamente con el famoso ensayo de Allen Shick (1998)..

Entre más grandes sean las limitaciones de las prácticas gerenciales establecidas en un país. entre otras recomendaciones. Esta misma visión sería expresada posteriormente en diversas ocasiones. B. salariales. De acuerdo con él. 2004). De manera similar. deben operar en departamen- tos integrados. tanto en el ámbito de la economía. ¿Todos los caminos llevan a la nueva gestión pública?… Mauricio I. Dussauge Laguna 29 que las deficiencias gerenciales deberían ser el factor determinante para considerar la pertinencia de ese tipo de reformas. Gestionar las transiciones de las economías centralmente planeadas hacia sistemas de mercado y ayudar a gestionar la creación de sistemas democráticos requerirá de un sistema de administración pública más que menos efec- tivo. que: los políticos y los oficiales deben concentrarse en los procesos básicos de gestión pú- blica. Carles Ramió y Miquel Salvador (2008: 566) recientemen- te han apuntado que. administrativas y de control interno vuelven imposible pensar en la implementación de modelos neogerenciales de refor- ma centrados en resultados. Por ejemplo. como por reconocidos expertos del análisis comparado de las reformas ad- ministrativas contemporáneas. “dado que la realidad en la mayoría de los países lati- noamericanos es la inestabilidad de sus sistemas. la primera opción debería . menos apropiadas son las reformas [neogerenciales]. centralizados antes de ser autorizados a manejarse libres en agencias autónomas. deben ser capaces de responder por cuentas corrientes antes de que se les requiera responder por costos [futuros]. yo argumento que deberían ser factores de freno. La ausencia o incumplimiento de las reglas presupuestales. productos o contratos. Deben ser capaces de controlar insumos antes de que se les requiera controlar productos. y con un conocimiento más profundo de nuestra realidad latinoamericana. las sociedades en desarrollo se caracterizan por altos gra- dos de informalidad. deben apegarse a reglas uniformes antes de que se les pueda autorizar a diseñar sus propias reglas. Por el contrario. Shick (1998: 130) apunta. como en el funcio- namiento de las instituciones públicas. En particular requerirá un sistema administrativo que se acerque lo más posible a algunos de los ideales tradicionales de probidad y equidad. tanto por “practitioners” involucrados en la implementación de moderniza- ciones gubernamentales en países en transición (Manning y Parison. Guy Peters (2001: 164) ha sugerido que: …los gobiernos en regímenes en desarrollo o transición necesitan construir sus capaci- dades administrativas antes de considerar medios de reforma y desmantelar sus sis- temas más bien formalistas.

Sin embargo. dentro de dicho universo existen grandes disparidades. el argumento de la reforma “por etapas” sostiene que la construcción de sistemas administrativos profesionalizados es indispensable para los países en desarrollo/transición (Nickson. 1996). Estado. 2002). sino más bien lo contrario. 2005: 32). Por una parte. de una observación que complementa su visión. algu- nas de las cuales en efecto parecieran haber seguido ciertas etapas comunes antes de involucrarse en propuestas de modernización tipo ngp (Dreyfus. Gobierno. ngp. que “podrían absorber una gran parte de la limitada capacidad burocrática para especificarlos y cuidar su cumplimiento”. Finalmente. el argumento se basa en el más puro sentido común. ya en la totalidad de su infraestructura . Por lo tanto. La primera y más obvia es que no todos los países en desarrollo o transición son iguales. la “capacidad” que diversos países en desarrollo o transición realmente tienen para implementar reformas tipo ngp (ya sea en partes. el argumento pierde solidez cuando se toman en cuenta las siguientes críticas. además. Vieja administración pública primero y después. Resulta innegable que este primer argumento es lógico. y que además contiene algo de cierto. Pero. Raadschelders y Rutgers. por ejemplo) que en realidad nunca han existido plenamente? ¿Cómo des- centralizar instituciones que no han sido centralizadas eficazmente aún? Por otra parte. Aunque la etiqueta pueda ser útil para diferenciarles del grupo más compacto de economías desarrolladas. cuando afirman que “la Nueva Gestión Pública no ha contribuido ni contribuye. que por las condiciones político-administrativas de los países en desarrollo o transición podrían resultar riesgosos. la implementación de esquemas neogerenciales (contratos de desempeño. expresada en una publicación previa (Ramió y Salvador. el argumento recupera la evidencia de los procesos históricos que las administraciones públicas de los países desarrollados han transitado. de hecho. dentro de cada sistema administrativo existen diferencias considerables entre departamentos/ministerios. como señala el famo- so reporte del Banco Mundial (1997: 97). No es lo mismo Chile que Uganda. el argumento implica que pasar por burocracias à la Weber es un requisito necesario antes de introducirse en el uso de herramientas neogerenciales. ¿Cómo reformar algo (burocracias profesionalizadas. Asimismo. persuasivo. mecanismos tipo mercado) requie- ren de una inversión administrativa considerable. al desarrollo humano de los países de América Latina”. Bangladesh o incluso Ecuador. Gestión Pública 30 Revista Chilena de Administración Pública / N° 13 Junio 2009 ser un modelo que fundamentalmente aporte estabilidad al sistema admi- nistrativo como un primer paso hacia la estabilización del todo”. si acaso. Para resumir. Nigeria o hasta Rusia. dado que algunos son más “desarrollados” que otros. ni es lo mismo Hungría que Viet- nam. 2000. Se trata.

Con ello se ignoran experiencias históricas como la . en donde subraya que: …el problema en muchos países en desarrollo no es la ausencia de reglas y procedi- mientos centralizados. para tal caso). mientras que la ngp representa una “tierra prometida” a la que puede llegarse una vez paga- do el precio de recorrer el tortuoso proceso de construcción burocrática. tal vez no se encuentre tan alejada de la que el gobierno de Nueva Zelanda tenía en los 1980s. sino en la mejora continua y la reforma incremental. ¿Todos los caminos llevan a la nueva gestión pública?… Mauricio I. por un lado. 2001. el argumento supone que los sistemas burocráticos centralizados. y por el otro. mientras que gerentes bien intencionados pueden encontrarse entrampados de pies a cabeza en las reglas burocráticas. más bien. 2004. … El problema es. Más aún. La segunda limitación del argumento es que asume implícitamente que todos los países en desarrollo/transición deben andar rutas más o menos si- milares a las que países como Estados Unidos o el Reino Unido han recorrido.. en las variadas trayectorias de modernización gubernamental que los mismos han seguido en los últimos veinte años (Pollitt y Bouckaert. Por consiguiente. Dussauge Laguna 31 gubernamental). son un modelo administrativo “todo terreno”. El problema es que en esta perspectiva secuencial se ignoran. en algunos casos las respuestas quizás ni si- quiera estarán en el ámbito de reformas administrativas. los diversos caminos andados por los países desarrollados antes de convertirse en tales (piénsese por ejemplo en Estados Unidos vis à vis Japón). Y es que en realidad algunos de estos países ya cuentan con cuerpos de derecho administrativo y esquemas institucionales bastante completos. Más aún. Pollitt. que aquellos que quieren darle vuelta a las reglas por razones perversas tienen la capacidad de hacerlo. Una tercera crítica al argumento de la reforma “por etapas” puede en- contrarse en el ensayo de Polidano (2001: 58) sobre la ngp y los países en desarrollo. 2008). Otras dos críticas que pueden plantearse al argumento se relacionan con la variable “tiempo”. la división de poderes o la contraloría social que promuevan la aplicación eficaz (enforcement) de las normas y principios existentes. sino en mecanismos más bien políticos como la competencia partidista. jerarquizados. cuando por cierto trataba de salir de una profunda crisis económico-gubernamental (Boston et al. 1996). La propuesta de las reformas “por etapas” subestima la posibilidad de que los países realicen complejos cambios político-sociales en breves períodos. Gualmini. las respuestas a sus disfuncionalidades administrativas no se encontrarán necesariamente en nuevas reglas y rondas burocratizadoras (o en herramientas neogerenciales.

Al pensar que los modelos o “conjuntos” de reformas administrativas deben hacerse “por etapas”. Sin im- portar la información disponible acerca de los “problemas no resueltos” y las “consecuencias no previstas” que la implementación de reformas bu- rocratizadoras o neogerencialistas hayan dejado a su paso. con un poco de cinismo podría pensarse que aceptar el argu- mento supone también conceder que la falta de modernidad administrati- va de los países en desarrollo será permanente. centralizar para luego descentralizar. como Nueva Zelanda). Estado. 2005. Argentina hacia la consolidación de servicios civiles. por lo tanto. la mejora sustancial de estándares de calidad de vida en España e Irlanda durante las últimas décadas del siglo xx. cerrando así la posibilidad de que otras experiencias de reforma puedan servir de referencia para anticipar y. como dice Shick. y el veloz paso que han seguido los países centroeuropeos para transitar (si bien de manera inacabada en algunos casos) del socialismo-autoritarismo al capitalismo-democracia. la mayoría de los países desarrollados ya estarán transitando hacia el siguiente “conjunto” (ngp o incluso reformas de “tercera generación”. 1993. Asimismo. Mossberger y Wolman. el relativamente breve período que México necesitó para construir instituciones y proce- dimientos electorales legales y legítimos. Y así ad infinitum. se acepta implícitamente que las administraciones públicas de dichos países siempre estarán un paso atrás de los sistemas gubernamentales desarrollados: cuando los países en desarrollo transitan hacia un “conjunto” (por ejemplo. el argumento pareciera sugerir que cada país debe aprender sólo de sus propios errores. Gestión Pública 32 Revista Chilena de Administración Pública / N° 13 Junio 2009 modernización japonesa de finales del siglo xix (o incluso tras la Segunda Guerra Mundial). . 2003). por ejemplo. quizás la crítica más importante que se puede plantear frente a este primer argumento es que no contempla la posibilidad del aprendizaje y la “evaluación prospectiva” por parte de los países en transi- ción/desarrollo (Rose. o Chile hacia la ngp). evitar fallas similares. Finalmente. Gobierno. ¿Pero es esto realmente necesario? ¿Todos los países deben. aunque sepamos que la centralización/descentralización no sean necesariamente adecuadas en todos los casos? ¿Todos los países deben construir sistemas burocráticos tradicionales aunque se conozcan ya las limitaciones de los mismos? Sobre esto habrá que volver más adelante.

2005. ¿Todos los caminos llevan a la nueva gestión pública?… Mauricio I. los países en desarrollo pueden (o incluso deben) introducir reformas neogerenciales sin forzosamente pasar por com- pleto el lento y complejo proceso de creación de estructuras burocráticas centralizadas. en los que las agencias y sus líderes gozarían de mayor libertad/discrecionalidad para ges- tionar sus recursos (humanos. o sistemas de remuneración por desempeño. es particu- larmente la primera institución la que resulta de mayor interés. En esta línea de argumentación. Para garantizar la flexibilidad y eficiencia estructurales del sis- tema administrativo. véanse oecd. e introducción de herramientas “ti- po-mercado” en la gestión pública cotidiana. El primero y más obvio es el de los organismos interna- cionales. pueden recurrir a los componentes del modelo ngp: esquemas descentralizados. como el Banco Mundial y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (por lo menos en su visión de los noventas. Dimitrakopoulos y Passas (2003: 445) señalan que: . En este sentido. financieros). entre otros (World Bank. Gráfico 3. en tanto que con ella mantienen una relación más o menos cercana. las organizaciones públicas ya existentes –u otras agen- cias autónomas que eventualmente podrían ser creadas–. Existen por lo menos dos grupos de actores que pueden vincularse a este segundo argumento. materiales. 1995). es decir en un escenario en el que estos países puedan realizar reformas por “saltos” (“leapfrogging”). oecd. Reformas administrativas por “saltos” Sistema Nueva Reformas de Situación Reformas burocrático Gestión segunda/tercera actual futuras à la Weber Pública generación Fuente: elaboración propia. Dussauge Laguna 33 4. Dicho argumento se describe en el Gráfico 3. contratos laborales basados en resultados. Segundo argumento: reformas administrativas “sal- tos” Una segunda forma de considerar la aplicabilidad de la ngp en los países en desarrollo/transición se encuentra obviamente en el argumento opuesto. como pueden ser “vouchers” para seleccionar escuelas. 1997. Para los países en transición/desarrollo. participación limitada del gobierno en la provisión de servicios. Pal. 2008).

1997). la introducción de sistemas de presupuestos orientados al desempeño.. 2002). pero los procedimientos rígidos no son necesarios para hacerlo. véase también 2001) apuntaba hace algunos años. La ad- ministración gerencial. Gobierno. por ejemplo. Gestión Pública 34 Revista Chilena de Administración Pública / N° 13 Junio 2009 El rasgo central del rol del Banco Mundial en la difusión de la Nueva Gestión Públi- ca entre los países prestamistas es la naturaleza condicional de dichos préstamos. un servicio civil flexible. Un segundo grupo de actores que ha promovido la aplicación de la ngp por encima del “conjunto” de reformas à la Weber es el de los empresarios de políticas (policy entrepreneurs) de los propios países latinoamericanos. por medio de acciones de “isomorfismo coercitivo” (DiMaggio y Powell. Luiz Carlos Bresser (1999: 6.. que busca resaltar racionalmente las ventajas del nuevo “paradigma” administrativo vis à vis las limitaciones encontradas por los esquemas “tradicionales” (Premfors. que: la administración pública gerencial asume que el nepotismo y la corrupción deben combatirse. las con- diciones particulares de sus aparatos administrativos o el nivel que hayan alcanzado los distintos países en el proceso de construcción de esquemas “weberianos” pasan a segundo plano frente a la importancia de modernizarse e implementar la ngp. que involucra descentralización. las medidas neogerenciales son planteadas por di- cha organización como un modelo de reforma viable. estos dos grupos de actores ponen sobre la mesa la posibilidad/necesidad de que los . es no sólo una manera más eficiente de administrar el Estado sino más efectiva para combatir nuevas formas de privatización [patrimonia- lista] del Estado. mayor rendición de cuentas y transparencia fiscal. En este caso los argumentos a favor de la ngp se plantean desde una perspec- tiva más bien “funcionalista”. construido por el Banco Mundial como un problema endémico…–. Estado. Aunque con variaciones y matices importantes en sus argumentacio- nes (véase con detenimiento. World Bank. … Las características claves de la Nueva Gestión Pública son evidentes en las reformas promovidas por el Banco Mundial … Los ajustes de créditos se han enfocado funda- mentalmente en medidas de contención de costos de corto plazo que fueron parte de un esfuerzo mayor para restringir el sector público en los países receptores –incluyendo el número de servidores públicos. para mejorar el funcionamiento y la eficiencia de los gobiernos en países en de- sarrollo/transición. Por citar uno de los casos más conocidos. y la estricta medición del cumplimiento según indica- dores de desempeño acordados. Sus requerimientos organizacionales específicos. Así. por ejemplo. 1983. delegación de autoridad y responsabilidad a los gerentes. necesario incluso. . Bissessar. 1998).

2001. el argumento de la reforma administrativa por “saltos” también puede criticarse desde varios frentes. 1998: 11. 2005. ¿Todos los caminos llevan a la nueva gestión pública?… Mauricio I. 2005). 2003. “las organiza- ciones tienden a estructurarse de acuerdo con organizaciones similares en su campo que son percibidas como más legítimas o exitosas”. por sus grietas de dominación legal-racional. como son la calidad en la provisión de servicios públicos. 1991). representaría una buena respuesta a una buena parte de los problemas que enfrenta la ap de nuestros países. 1998. la ngp de vanguardia. En primer lugar. Ingraham y Moynihan. 1999). Premfors. porque impulsar una reforma orientada en los principios de la ngp re- presenta una buena oportunidad para “estar a la moda” e integrarse en el “movimiento global” de los innovadores y reformadores avanzados (Kettl. Sahlin-Anderson. 2006). que además han sido ya ampliamente criticados (Barzelay. 2001. la flexibilidad orga- nizacional. 2005). como dicen DiMaggio y Powell (1983: 152). porque al sugerir la posibilidad de “saltarse” etapas admi- nistrativas para implementar el modelo neogerencial. Así como los servicios civiles resuelven ciertos problemas pero dejan otros sin atender (Arellano. pero no sería la respuesta a los otros rasgos impresentables y destructivos de nuestro actuar administrativo. Se trata de una idea que si bien es debatible. relativos a la eficiencia económica y calidad del servicio público. 1992. El primero tiene que ver con la capacidad que la ngp tiene para ofrecer una respuesta comprensiva y adecuada de cara a las necesidades administrativas de los distintos países en transición o desarrollo. la orientación del desempeño hacia resultados e impactos sociales. En segundo lugar. los que más irritan a los ciudadanos y les hacen perder la confianza en la auto- . Como escribe el profesor Luis F. Aguilar (2006: 31): En contextos político-administrativos. incluso si no han cerrado el ciclo de las reformas “weberianas”. 2003. Bresser y Spink. la ngp también enfatiza ciertos valores y elementos indispensables de la ta- rea de gobernar (Hood. en principio resulta atractiva por al menos tres razones. Sin embargo. Dussauge Laguna 35 países en desarrollo se embarquen en reformas neogerenciales. el gerencia- lismo administrativo. Dussauge. el argumento ofrece también a los países en desarrollo/transición la oportunidad de ahorrarse el tiempo y los enormes recursos que se requieren para construir esque- mas burocráticos más tradicionales. o la “democratización del servicio público” (clad. y al hacerlo ignora o enfrenta ineficazmente otras cuestiones igualmente importantes. A fin de cuentas. Ramió y Salvador. Y en tercer lugar porque la ngp ofrece (o por lo menos trata de hacerlo) una respuesta a los “problemas no resueltos” por las estructuras burocráticas à la Weber. que se han caracterizado por su precaria le- galidad y racionalidad. Aguilar.

¿Hasta qué punto o bajo qué circunstancias la construcción de “agencias autónomas” del Reino Unido. Gualmini.] en la medida en que esos modelos pueden ser asimilados por los países receptores. 2004. Como se resaltó en las conclusiones del Infor- me 2006 del Banco Interamericano de Desarrollo (Stein et al. En esta misma línea. la igualdad en el trato. Sin embargo. . 2008). 1994. son replicables (y. Aunque a veces se justi- fica saltar etapas del desarrollo institucional. ya no desde la perspectiva simbólica o legitimatoria que resalta el institucionalismo sociológico. la vita- lidad deliberativa y participativa de la esfera pública. los esquemas de “contractualización” de Nueva Zelanda. tales como los relacionados con la legalidad. pero solo [sic. y los países latinoamericanos. Éste es un punto que suele perderse de vista en las discusiones que plan- tean a la ngp como un “modelo universal” (Sánchez. la pertinencia de la ngp también puede ponerse en duda al tomar en cuenta las amplias diferencias culturales e institucionales que exis- ten entre los sistemas político-administrativos anglosajones en los que se ori- ginaron las propuestas tipo ngp. 2006). ex comunistas o africanos en los que aquellas pretenden aplicarse (Ramió y Salvador.. 2006: 281): Inspirarse en modelos exitosos es un gran estímulo. Toonen. Pollitt y Bouckaert. resulta natural preguntarse si herramientas como el “pago por desempeño” o los “vouchers” escolares. o los “laboratorios de reinvención” de los Estados Unidos pueden ser verdaderamente útiles para enfrentar las necesidades administra- tivas de Uganda. como por el limitado y reacio apego a las propuestas de la ngp (Wright. Aunque esto puede ser cierto en algunos casos. las trayectorias de modernización gubernamental de los países desarrollados (fuera de los casos anglosajones conocidos) se caracterizan tanto por su di- versidad. Estado. Por una parte. la mayoría de las veces es aconsejable evitar los modelos universales que en algunos casos podrían ser de avanzada pero no ser aplicables a todos los entornos institucionales. Jenkins y Plowden. resulta en principio cuestionable. sino en términos administrativos y político- institucionales. la imparcialidad del poder público. Gestión Pública 36 Revista Chilena de Administración Pública / N° 13 Junio 2009 ridad pública. 2008) Por otra parte. 2005. la rendición de cuentas. la participación ciudadana. por citar un par de ejemplos. dos críticas adicionales que se pueden plantear al argu- mento de la reforma “por saltos” se relacionan con el grado de adecuación o pertinencia que las propuestas neogerenciales pueden tener para los países en desarrollo. como se ha apuntado ya arriba. 2003. Gobierno. la honestidad. promover las mismas “soluciones” neogeren- ciales para los países en desarrollo/transición supone que estos enfrentan “problemas” similares a los que en su momento enfrentaron los países desa- rrollados. Polonia o México? Además.

2004). Halligan. Joyce y Donahue. Peters. administrativos. 2003. 2007). es cierto que la gestión de contratos a terceros. A fin de cuentas. mismos que ya han generado incluso una nueva ronda de re- formas para afinar o corregir los errores cometidos (Bhatta. 2001. 2003a. costos y “consecuencias no previstas”. Dussauge Laguna 37 de nuevo. también es cierto que estos “beneficios administrativos” han venido acompañados de im- portantes paradojas. la administración de sistemas de recursos humanos flexibles. el argumento de la reforma administrativa por “saltos” se complica al tomar en cuenta el estado de la ngp en los países desarrollados en donde se ha implementado. que poco a poco han sido identificados (Wright. sería absurdo esperar en buena parte de los entornos organizacionales públicos en los países en transición/desarrollo. Hood y Peters. Hood y Peters. 2003. Laurin y Vining. los servicios civiles y las instituciones democráticas también son “producto de importación”. véanse Ingraham. o el uso de sistemas de gestión de desempeño necesitan ser respaldados por cuer- pos de funcionarios capacitados y recursos (tecnológicos. 2007). 2001. financieros) adecuados. gestión y funcionamiento de las administraciones públicas (Shick. que son poco individualistas y poseen bajos niveles de confianza social/institu- cional (Dussauge. 1997. Sin llegar al extremo del argumento de la reforma por “etapas”. Minogue (2001: 36-37) no estaba tan alejado de la verdad al afirmar hace algunos años que es “sorprendente la falla de aquellos que desean ver que las reformas tipo ngp sean extendidas a los países en desarrollo y transición [sin] tomar en cuenta los resultados más bien ambiguos de estas reformas en donde han sido aplicadas a profundidad”. 1995. Una cuarta crítica al argumento de la reforma por “saltos” es que igno- ra que la implementación de las diversas herramientas de la ngp requiere de capacidades administrativas mínimas para funcionar adecuadamente. State Services Commission. pero también en agencias centrales/federales. obviamente. la coordinación de sistemas descentraliza- dos. 2003. Por ello. 2008) y que. aquí vale la pena advertir el riesgo de caer en el extremo más bien ideológico de rechazar la utilidad de la ngp simplemente porque no es producto latinoamericano. Christensen y Laegreid. Esto es algo que difícilmente se cumple en los paí- ses desarrollados (principalmente en niveles subnacionales. 2003. Finalmente. Pollitt. . Moy- nihan. y no por ello se piensan inadecuados para nuestras realidades. resulta más o menos claro que en algunos ámbitos las reformas neogerenciales han servido para mejorar la eficiencia. Pero del otro lado. 2007. Chapman y Duncan. de la Europa de los siglos xvii-xix de hecho. Bilodeau. Jones y Kettl. 2009c). 2007. De un lado. ¿Todos los caminos llevan a la nueva gestión pública?… Mauricio I. bajo qué condiciones) en culturas como las latinoamericanas. Hesse. Ahora bien.

Oszlak. Fernández. La primera es que tanto los aciertos obtenidos. que además de garantizar el cumplimiento de los contratos económicos. que aquí se denominará de reformas por “combinación informada” (véase Mossberger. del modelo neogerencial. aunque tratando de adoptar una perspectiva un poco más amplia aun. la representación gráfica de dicha idea se presenta en el Gráfico 4.g. los países en desarro- llo o transición se encuentran en condiciones de saber cuáles pueden ser los “beneficios administrativos” de los servicios civiles. dichos . Estado. Gestión Pública 38 Revista Chilena de Administración Pública / N° 13 Junio 2009 5. 2001. 2003. podría sugerirse la existencia de un tercer argumento. 1998: 7): Se trata de construir un Estado para enfrentar los nuevos desafíos de la sociedad post-industrial. Tercer argumento: reformas administrativas por “combinación informada” Si el segundo argumento de la reforma “por saltos” resulta tan problemático como el primero de la reforma “por etapas”. mecanismos de “joined-up government” o esquemas de formación ética post-ngp). un Estado para el siglo xxi. 2003). De acuerdo con dicho organismo (clad. puede leerse también el intento por encontrar una trayectoria de reforma estatal- administrativa que evite los extremos de los argumentos anteriores (véanse también Polidano. El argumento de la reforma por “combinación informada” parte de dos premisas fundamentales. Asimismo. De hecho. de este modo. o de cualquier otra reforma de “segunda/tercera generación” (e. Por lo tanto. en el famoso documento del Consejo Cientí- fico del clad. cuando estos últimos concluyen su ensayo afirmando que “incluso si los países en desarrollo deben adaptar la agenda de reforma a sus propias circunstancias. Como en los otros casos. Gobierno. En esta misma línea. además. una tercera vía entre el laissez- faire neoliberal y el antiguo modelo social burocrático de intervención estatal. Se busca. debe ser lo suficientemente fuerte como para asegurar los derechos sociales y la competitividad de cada país en el escenario internacional. Pero. “Una Nueva Gestión Pública para América Latina”. como las fallas encontradas en los procesos internacionales de modernización gubernamental aportan información útil para mejorar el diseño e implemen- tación de nuevas reformas administrativas. redes y asociaciones público-privadas tipo Gobernanza. 1999). 2000). los elaboradores de políticas pueden aprender de lo que bien puede ser una mejor práctica y obtener lecciones y principios de la experiencia de Nueva Zelanda” (véase también Méndez. desde el intercambio inicial entre Shick (1998) y Dale y Bale (1998: 118) puede en- contrarse la búsqueda de un punto medio. ¿existe alguna otra forma de plantear la relación entre ngp y trayectorias de modernización gubernamen- tal en países en desarrollo y transición? Pareciera que sí.

La segunda premisa del argumento es que. así como de las aportaciones y limitaciones de las herramientas espe- cíficas de reforma que se consideran utilizar. Reformas administrativas por “combinación informada” Reformas de Nueva segunda/tercera Gestión generación Pública Sistema Situación Reformas burocrático actual futuras à la Weber Fuente: Elaboración propia. en ocasiones este antagonismo pareciera llevarse a extremos discu- tibles. como si las organizaciones y los servidores públicos no fueran capaces de considerar en su desempeño cotidiano la regularidad/predecibilidad y la calidad en el servicio. ¿Todos los caminos llevan a la nueva gestión pública?… Mauricio I. países pueden conocer cuáles son las limitaciones potenciales (“problemas no resueltos”. 2005). sobre todo al considerar los contrastes valorativos de las reformas à la Weber vis à vis las reformas tipo ngp (Hood. Pollitt y Bouckaert (2004: 179. 1998) concluyen que: . “consecuencias no previstas”) de los distintos “conjuntos” de reformas. 2003. Sobre esto mismo. las ideas y propuestas de los distintos modelos de reforma pueden combinarse tras el análisis cuidadoso de las necesidades. “trade- offs” y contradicciones recurrentes en los procesos de reforma administrativa (Pollitt y Bouckaert. 2004: 158-181). Pardo. no debe obturar la capacidad de aprender de experiencias ajenas cuando es pertinente”. Dussauge Laguna 39 Gráfico 4. como lo dice su nombre. Esta es una premisa debatible. Sin embargo. y tras analizar una serie de supuestos dilemas. 1991. Toonen. Como sostiene Acuña (2008: 109) en un ensayo reciente sobre las reformas europeas y sus enseñanzas para los países latinoamericanos. paradojas. “deba- tir la validez de las recetas universales y la exportación/importación de ‘bue- nas prácticas’. restricciones y problemas polí- tico-administrativos que cada país enfrenta en un determinado período his- tórico.. o la eficiencia y la eficacia de manera simultánea. véase también Peters..

Como atinadamente apunta David Arellano (2004: 16): No se trata de escoger entre los esquemas de acción propios de la app [Administra- ción Pública Progresiva] o de la ngp. sí abandona el supuesto de que cada etapa debe concluirse plenamente antes de ponderar la utilidad potencial de otras reformas (neogerenciales o de otro tipo). En primer lugar. de discernir ente lo “viejo y equivocado” y lo “nuevo y lo correcto”. Estado. Hood. mientras que los países en desarrollo van construyendo burocracias profesio- nalizadas en aquellos ámbitos de política pública en los que las mismas son indispensables. Así. como . si se valora que las mismas contribuirán a mejorar la prestación de servicios o la eficacia de las organizaciones públicas (Aguilar. puede existir una tensión latente cuyo riesgo puede ser removido por medio de liderazgo e implementación ade- cuados. Barzelay. Algunas pueden ser evitadas – son riesgos de implementación más que contradicciones lógicas fundamentales. 1992). uno puede observar que no todas son insuperables. En segundo lugar. las desventajas y ventajas de las opciones de gestión que se nos ofrecen como viables para resolver problemas específicos en un contexto político particular. Y es que. Aunque el argumento no elimina la pertinencia de re- formar las estructuras organizacionales bajo una secuencia programada. al tiempo que se “ahorran” costos o procesos de reforma innecesarios. 2003. 1991. Gobierno. 2006. incluso si eso supone sacrificar la coherencia teórica de las agendas reformadoras que eventualmente se propongan. e incluso en otros casos. En este sentido. Con ello. Otras son más aparentes que reales (paradojas). el argumento privilegia factores como la importancia y uti- lidad prácticas que las diversas herramientas de reforma administrativa tie- nen de cara a las necesidades organizacionales particulares de los países en desarrollo/transición. el argumento permite superar el carácter antagónico que supuestamente caracteriza a los diversos modelos o “conjuntos” de refor- ma administrativa (Schneider y Heredia. sino de comprender los cambios tecnológicos y de gobernanza en sociedades contemporáneas. Ingraham y Moynihan. El argumento de la reforma por “combinación informada” puede resultar atractivo por al menos tres razones. Gestión Pública 40 Revista Chilena de Administración Pública / N° 13 Junio 2009 Al mirar las diversas “candidatas a contradicción” revisadas arriba. el argumento abre la posibilidad de tener (o por lo menos aspirar a tener) lo mejor de cada uno de los “conjuntos” de reformas. 2005). 2003. ofrece a los países en desarrollo una cierta lógica para mejorar el diseño y funcionamiento de sus estructuras administrativas. pueden también tratar de introducir algunas prácticas neoge- renciales en otras áreas.

Dadas las condiciones presupuestales. 2005. Dussauge Laguna 41 señala Christopher Pollitt (2003a: 50). 2004. en lugar de plantear la pregunta de si la ngp (o para tales efectos. Talbot. los retos administrativos. 2001. 2009b). los sistemas burocráticos o los esquemas de redes) funciona o no. el diseño e implemen- tación de iniciativas de modernización gubernamental adecuadas y eficaces. . los gobiernos de dichos países están obligados a aprender a combinar (más que a privilegiar) en su funcionamiento cotidiano valores diversos. 2005. Las demandas ciudadanas. ¿Todos los caminos llevan a la nueva gestión pública?… Mauricio I. la calidad. 1993. 2000. Dolowitz y Marsh. mecanismos de reforma administrativa muy variados. Además. “australiano” o “neozelan- dés” han llamado la atención internacional por su coherencia. Dussauge. también lo han hecho porque constituyen situaciones excepcio- nales más que generales. Por una parte. dos actividades de enorme complejidad: por una parte. 2008. quizás sería mejor preguntarse “¿qué partes de la ngp funcionan bajo qué condiciones?”. y de manera simultánea. Laking y Nor- man. acaso resulte ingenuo esperar que muchos de ellos tengan la capacidad administrativo-gerencial para coordinar con éxito. por la otra. como la colaboración. que luego combinaron con propuestas de otros “conjuntos” de reforma (véanse también Common. Toonen. A pesar de todo lo anterior. 2003). 2007). las restricciones fiscales. el control. Finalmente. la eficiencia. 2003b. Pollitt. procesamiento y “obtención de lecciones” útiles de las experiencias internacionales de reforma (Rose. la predecibili- dad. organiza- cionales y de recursos humanos que enfrenta buen número de países en de- sarrollo/transición. el argumento ofrece una perspectiva quizás más realista que la planteada por los argumentos anteriores en por lo menos dos sentidos. y. Cheung. que en no pocas ocasiones parten de supuestos teóricos en apariencia contradictorios (Peters. las comparaciones internacionales y las presiones políticas ocurren de manera simultánea más que secuencial. 2003. sociales y políticos que enfrentan los países en desarrollo/transición difícilmente podrán superarse con apego a las herramientas de un solo “conjunto” de reformas. La primera y más obvia tiene que ver con las altas exigencias que un proceso de reforma de este tipo requiere de parte de las estructuras gubernamentales. la reco- pilación. Y es que si bien los modelos “inglés”. dentro de un mismo período histórico. la integridad y la transparencia. profundidad y amplitud. la eficacia. y quizás hasta contradictorios. Turner (2002) muestra cómo durante la década de 1990 los países del sureste asiático “escogieron del menú de la ngp” sólo ciertas medidas. la experiencia comparada pareciera mostrar que numerosos países han implementado. Bardach. el argumento de la reforma administrativa por “combinación informada” también enfrenta por lo menos cuatro limitaciones dignas de consideración. Por ejemplo. Por lo tanto.

Gobierno. 2005. Por último. Además de las dificultades de usar prácticamente el conocimiento científico. . 2007). 1996). queda siempre latente el riesgo de que las “combinaciones” (que retoman inicia- tivas de reforma creadas para resolver otros problemas específicos) no sean bien “contextualizadas” para las nuevas realidades en las que habrán de emplearse. Por una parte. como a las ambicio- nes de elites gubernamentales deseosas de parecer “modernas” (DiMaggio y Powell. de adoptar y adaptar ideas y herramientas. Así. en diversas áreas de reforma la “lógica de lo socialmente apropiado” pareciera haber tenido mayor peso que la “lógica de la eficiencia” (Hall y Taylor. 1983. véanse también Peters. Dussauge. 1998. la libertad de seleccionar y aprender. Como lo subraya Peters (2001: 148. de los procesos de privatización de empresas públicas (Meseguer. más bien limitada. se destacan las potencialidades de inspiración e imitación (Laking y Norman. Por otra parte. 2003). como en el caso de la reforma “por etapas”. Dussauge. por aparecer): La “Ciencia Administrativa” difícilmente se encuentra lo suficientemente desarrolla- da aún como para ser usada para guiar reformas en el sector público… La capacidad predictiva de la mayoría de nuestro conocimiento sobre administración pública es. Ramió y Salvador. pero no pareciera considerar la posibilidad de que estos países en algún momento se conviertan en líderes en la mate- ria. Mathiasen. 2005. Dimitrakopoulos y Passas. atribuibles tanto a la intervención de organismos internacionales. aunque tal vez se desestiman las capacidades de innovación de estos países. La reforma administrativa por “combinación in- formada” implica. Estado. cierto. los recientes procesos de modernización gubernamental parecie- ran haberse caracterizado por fuertes tendencias “isomórficas”. otro conjunto de estudios recientes han destacado cómo las “herencias”. la visión extremadamente “racional” del argumento de la “combinación informada” se enfrenta con tres limitaciones importantes. como lo demuestran los patrones de difusión interna- cional de las agencias reguladoras autónomas (Jordana y Levi Faur. deja a los países en transición/desarrollo en un rol más bien pasivo. 2007). 2006). de forma que realizar dichas reformas es lo mismo una cuestión de juicio y experiencia que una ciencia. Una tercera crítica que puede hacerse al argumento es que. “tradiciones” o “legados” institucionales condicionan tanto los procesos de “transferencia” de reformas (Bezes y Lodge. Así. 2005). o la creación de bancos centrales independientes (Marcussen. Gestión Pública 42 Revista Chilena de Administración Pública / N° 13 Junio 2009 En un sentido similar. podría criticarse también que el argumento sobre- estima las posibilidades reales de emplear los conocimientos aportados por las experiencias empíricas de modernización. 2007. por ponerlo de una manera amable.

por ejemplo. Verheijen (2003: 496) concluye que: La verdad no tan excitante es que convencer al liderazgo político sigue siendo la condición clave para que exista progreso [en las reformas administrativas]. inducidas ya sea interna o externamente. 2001). Defini- tivamente no hay mucha mayor comprensión en la región acerca de la necesidad y complejidad de las reformas administrativas de la que había hace diez años. Jorge Nef (2003:530). Como la han discutido numerosos autores (Pardo. 2004). destaca que “…el común denominador de todas las reformas administrativas en América Latina. 1991. y esto es cierto en general. los derechos de diversos grupos sociales. este tercer argumento deja de lado uno de los atri- butos esenciales (si no es el más importante) de los procesos de moderniza- ción gubernamental: su carácter netamente político. al ofrecer un recuento de la experiencia reformista en los países de Europa Central y Oriental. . ¿Todos los caminos llevan a la nueva gestión pública?… Mauricio I. es su distintivo carácter político” (véanse también Echebarría y Cortázar. Qué se puede adoptar/adaptar. particularmente cierto en el caso de los países en desarrollo o transición. Pollitt y Bouckaert. En un sentido similar. Parrado. En última instancia. 2004. además. 2003. Cejudo. Toonen. como las trayectorias reformistas que cada país sigue (Wright. en general. las trayectorias de modernización por “combinación informada” parecieran quedar inevita- blemente supeditadas a las condiciones y los ritmos de la vida política de cada país. en la medida en que alteran la distribución de los recursos. 2007. cómo se usa la información obtenida de otros países. más allá de capacidades administrativas. Dussauge. están condicionadas por las reglas. Pollitt. costumbres. 2008). a qué países se mira para “obtener lecciones”. en buena medida. Todo lo anterior pareciera ser. conocimientos especializados o “extrapolaciones” exitosas de experiencias internacionales. 2008. y qué actores intervienen en el proceso son todas cuestiones que. Pollitt y Bouckaert. Peters. los equilibrios de poder burocrático. 2009a). … un esfuerzo continuo para educar a los políticos que los cambios administrativos son en su beneficio es necesario … Así. valores y estructuras administrativas que cada país ha ido desarrollando a lo largo del tiempo (Pierson. Dussauge Laguna 43 2009b). 2004. las reformas administrativas son asimismo reformas políticas. las atribuciones administrativas y. 2007. 1994.

los tres argumentos se basan en lógicas de modernización gubernamental diferentes. con cierto poder de persuasión. sería aún mejor si las mismas vienen acompañadas de análisis y revisiones más concretas sobre la pertinencia que las distintas herramientas de reforma tienen frente a diversas circunstancias. adjetivos y preocupaciones que de forma permanente cruzan las realidades de los gobiernos y sus administra- ciones públicas: capacidades administrativas. Reflexiones finales Este ensayo ha tratado de presentar y discutir tres argumentos sobre la ma- nera en que la ngp y las reformas administrativas se relacionan (o pueden relacionarse) en los países comúnmente llamados en desarrollo (latinoame- ricanos. Para ello. En cualquier caso. la intención del ensayo no ha sido prescribir recetas o soluciones. latino- americano”. el valor de las iniciativas de modernización debe relacionarse menos con su “denominación de origen” y más con su utilidad y potencial para mejorar el funcionamiento de la maquinaria gubernamental de cada país. africanos) o transición (europeos centrales o del este). Gobierno. Aun- que las discusiones sobre “paradigmas” o “conjuntos” modernizadores serán siempre necesarias e interesantes en términos académicos. La segunda cuestión se refiere a la oportunidad/necesidad de aprender de las experiencias internacionales de modernización gubernamental desa- . que con tenacidad se presentan al discutir las propuestas neogerenciales. incluso las de tipo ngp. restricciones institucionales y utilidad organizacional. Como se ha tratado de mostrar. Gestión Pública 44 Revista Chilena de Administración Pública / N° 13 Junio 2009 6. Para concluir el ensayo. valdría la pena rescatar tres ideas generales. “malo” o “anglosajón vs. ninguno ofrece una respuesta definitiva en torno a cuál debería ser la trayectoria a seguir por las administraciones públicas de los países en desarrollo/transición. Estado. Por el contrario. En última instancia. con la capacidad de analizar y debatir las propuestas y herramientas de reforma en función de sus méritos y deméritos administrativos. Sólo así la administración pública (como práctica) podrá avanzar realmente de la mano de la Administración Pública (como disciplina). estas páginas han tratado de dejar a un lado las descalifaciones simplistas. pero también con limitaciones prácticas importantes. las posibles reformas administrativas. a fin de proveer los bienes y servicios públicos que cada sociedad requiere. antes que “bueno”. ideológicas más que lógicas. Aunque cada uno de los argumentos po- see algo de verdad. se han analizado a la luz de los criterios. La primera de ellas tiene que ver precisamente con el punto anterior. sino tan sólo presentar los aspectos esenciales del debate sobre la aplicación de la ngp en nuestros países.

las trayectorias de modernización guberna- mental en última instancia deben responder a las particularidades de cada sistema administrativo nacional. pp. pp. pp. como menciona Shick (2001: 14). Eugene. Countries. (ed. soluciones innovadoras y hasta algunas “mejores prácticas”. 2004. Luis F. Nueva Latina. 2004. africanos y euro- peos centrales/orientales respondan a ello.). Caracas: CLAD. David. Bardach. 103-121. Go. Más Allá de la Aguilar Villanueva. 7-40. Las experiencias internacionales pueden ofrecer ideas y lecciones. En la me- dida en que los gobiernos de los países latinoamericanos. limitaciones y complejidades que acompañan a las di- versas estrategias de reforma administrativa. Reforma y Democracia. Carlos H. Los paradigmas reformistas pueden aportar argu- mentos y herramientas. Si. Dussauge Laguna 45 rrolladas en las últimas décadas. podría esperarse que sus procesos de reforma administrativa estarán avanzando en el camino adecuado. 2002. 2006. Referencias Bibliográficas Acuña. “ser pionero no es siempre una virtud. Mató al Dinosaurio? Lecciones para Bale. ____________. 2008. 2003. pp. supuestos por Resultados en América Arellano Gault. el ensayo ha tratado de resaltar que. Revista del CLAD 40. Rodrigo con la Latinoamericana (con Foco en Egaña. Reinvención del Gobierno: Fundamen- bernanza y Gestión Pública. The World Bank Research ____________. más allá de argumentos teóricos en uno u otro sentido. los países en desarrollo/transición entonces tienen ante sí la posibilidad de convertir su condición de “rezagados” en una oportunidad para obtener lecciones útiles. Comparando la Experiencia Europea editado por Arellano. pues es poco lo que puede aprenderse de la experiencia de otros países”. pero sobre todo pueden servir para comprender y tratar de prevenir las fallas. Finalmente. Profesionalización Observer 13 (1). la Reforma Administrativa en Méxi. Malcolm y Tony Dale. Oscar Oszlak y Regina Pa- Argentina). ¿Todos los caminos llevan a la nueva gestión pública?… Mauricio I. David. Reforma y Democracia. 161-212. Revista del land and Its Relevance to Developing CLAD 23. 103-124. México: CIDE-Miguel Ángel Gestión Pública: ¿el Meteorito que Porrúa. The Extrapo- co: ¿De un Sistema Autoritario a un lation Problem: How Can We Learn . las exigen- cias sociales y las necesidades administrativas de cada país las que deberán marcar los ritmos y los sentidos de las reformas por implementar. La Política Sistema Meritocrático? En Retos de la de la Modernización Estatal: Notas profesionalización de la función publica. de la Administración Publica en Méxi. 1998. México: tos de la Nueva Gestión Pública y Pre- Fondo de Cultura Económica. checo. Public Sector Reform in New Zea- co. Pero son las condiciones institucionales. Y es que las experiencias inter- nacionales ofrecen ideas originales.

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