UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CURSO:

Gestión de Negocios I.

TEMA:

Herramientas de gestión.

ALUMNO:

Machaca Juárez Jorge Rodrigo.

AREQUIPA – 2018
 INDICE
HERRAMIENTAS DE MARKETING

MATRIZ BCG ........................................................................................................................ 1

POSICIONAMIENTO DE MERCADO................................................................................... 2

ANÁLISIS CAME .................................................................................................................. 4

CUADRO DE MANDOS ........................................................................................................ 7

HERRAMIENTAS DE RRHH

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y GESTIÓN DE RRHH ................................................ 8

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .................................................. 10

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR RESULTADOS ............... 11

LOS CRITERIOS DE DESEMPEÑO .................................................................................... 11

EVALUANDO EL DESEMPEÑO .......................................................................................... 12

ENTREVISTA DE EVALUACIÓN ......................................................................................... 12

SISTEMAS DE REMUNERACIÓN VIABLE ......................................................................... 13

DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................ 13

ENCUESTA DE REMUNERACIONES Y BENEFICIOS ADICIONALES ............................ 13

HERRAMIENTAS FINANCIERAS

FLUJO DE CAJA .................................................................................................................. 13

ESTADO DE RESULTADOS................................................................................................ 14

PUNTO DE EQUILIBRIO ...................................................................................................... 14

GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO ................................................................. 14

GRADO DE APALANCAMIENTO FINANCIERO ................................................................ 15

HERRAMIENTAS DE PRODUCCIÓN

KAIZEN .......................................................................................................................... 15

JUSTO A TIEMPO ................................................................................................................ 18

LAS 5’S .......................................................................................................................... 19

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HERRAMIENTAS DEL MARKETING

MATRIZ BCG
La Matriz BCG o también denominada Matriz de Boston Consulting Group es
una herramienta en la gestión estratégica de la empresa que se encarga de
analizar el crecimiento y la cuota de los productos.
Esta herramienta fue desarrollada en la consultora Boston Consulting Group en
los años setenta.
Composición de la matriz BCG
Se trata de una matriz compuesta por cuatro cuadrantes representados por una
figura. Cada uno de ellos propone una estrategia diferente para una unidad de
negocio.
Se diferencian dos ejes en esta matriz. El eje vertical define el crecimiento en el
mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Teniendo en cuenta el valor
estratégico, las unidades de negocio se situarán en uno u otro lado.

Las figuras que representan cada cuadrante son las siguientes:

Estrella: se incluyen los productos que al introducirse en el mercado comienzan
a tener una buena rentabilidad. Aumentan ventas y beneficios, pero se requiere
una inversión alta y técnicas dedicadas a posicionar los productos.
Interrogante: los productos de aquí acaban de introducirse en el mercado. Son
productos innovadores, pero con ventas escasas todavía dada su incipiente
introducción en el mercado.
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Vaca: los productos que se incluyen en este segmento están consolidados en el

mercado, no van a crecer más, pero tienen un volumen estable de ventas.
Perro: son productos que se encuentran en la última fase de su ciclo de vida. Su
crecimiento ha disminuido, así como su participación en el mercado.
Cómo elaborar una Matriz BCG
Calcular la tasa de crecimiento del mercado o la industria. El cálculo se realiza
teniendo en cuenta el volumen total de ventas del mercado en los dos últimos
años.
Calcular la participación relativa. Para obtener este dato, se divide la
participación del producto entre la cuota del competidor con mayor participación
en el mercado.
Ubicar cada producto en su cuadrante. Los productos que tengan una tasa de
crecimiento superior al 10%, serán ubicados en la parte superior de la matriz,
mientras que el resto se encontraran en la franja inferior.
Ventajas y desventajas de su aplicación
Ventajas
 Proporciona una visión estratégica del negocio en su conjunto.
 Se favorecen las inversiones. Se tienen en cuenta las inversiones que
realizan las empresas y sus relaciones con el mercado.
Desventajas
 Una de las críticas que se hacen a esta herramienta es que no todos los
productos evolucionan de la misma forma por lo que no es aplicable para
todos igual.
 Hay algunos mercados que se ven limitados a la hora de aplicar esta
herramienta debido a la normativa que rige en ellos.

POSICIONAMIENTO DE MERCADO

El posicionamiento de mercado es definir dónde se encuentra tu producto o

servicio en relación a otros que ofrecen artículos o servicios similares en el
mercado, así como en la mente del consumidor.

El posicionamiento de mercado o también posicionamiento de marca, si se

realiza bien, implica que el producto sea visto cómo único y que los
consumidores consideren usarlo, pues les da un beneficio específico.

Una buena estrategia de posicionamiento le da a un producto o servicio su

propuesta única de ventas (o USP, por sus siglas en inglés).

En un mercado saturado con muchos productos o servicios ofreciendo beneficios

similares, un buen posicionamiento hace a una marca o producto resaltar del
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resto, ofreciéndole la posibilidad de cobrar un mayor precio y mantener lejos a la

competencia en términos de resultados.

Un buen posicionamiento de marca, posicionamiento de mercado o market

positioning también permite que un producto y a la empresa que lo produce
superar malas temporadas más fácilmente. Igualmente ofrece mayor flexibilidad
a la marca o producto en términos de extensiones, cambios, distribución y
publicidad.

El proceso de posicionamiento en el mercado

Algunos pasos básicos que hay que realizar son:

 Segmentación del mercado.

 Evaluación de cada segmento.
 Selección de un segmento (o varios) que podrían ser el objetivo.
 Identificación de las diversas posibilidades de posicionamiento para cada
segmento escogido.
 Selección y desarrollo de un concepto de posicionamiento.

Las estrategias de posicionamiento en el mercado pueden realizarse y

desarrollarse de muchas maneras. Pueden derivarse de los atributos del objeto,
la competencia, la aplicación del artículo, los tipos de consumidores que cubre o
las características de la clase de producto.

Pero antes de que se inicie el posicionamiento de un producto o servicio, deben

contestarse algunas preguntas.

 ¿Qué es lo que está comprando realmente tu cliente de ti? Por

ejemplo, McDonald’s no está vendiendo hamburguesas y papas fritas,
sino que vende comida rápida que sabe igual, no importa dónde o cuándo
se ordene, en un ambiente limpio y amigable a familias.
 ¿Qué es lo que diferencia a tu producto del de los competidores?
Aunque haya muchos productos del mismo tipo, se puede añadir un extra
que diferencia del de otros, o diferentes formas de hacerlo o presentarlo.
 ¿Qué hace a tu servicio o producto único? Dependiendo de la zona un
producto o servicio puede adaptarse para ofrecer lo que a ese mercado
más le atrae.

Todas estas preguntas deben responderse con la investigación de mercado que

debe hacer una empresa. Una declaración de posicionamiento no tiene que ser
larga o elaborada, pero sí señalar el mercado objetivo, cómo se alcanzará, qué
están comprando realmente de nosotros, quiénes son nuestra competencia y
cuál es nuestra propuesta única de ventas.

Cuando se crea un buen posicionamiento de mercado o posicionamiento de

marca, nuestro producto o servicio puede comenzar a aprovechar la claridad que
esto da para enfocar todos tus esfuerzos en lo que se descubrió al realizar la
investigación para el posicionamiento de mercado.
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ANÁLISIS CAME
El análisis o matriz CAME es una herramienta empresarial utilizada en marketing,
y en otras áreas empresariales como la estratégica o dirección/gerencia, para
definir el tipo de estrategias que una empresa debe seguir, una vez ha
identificado, a través de la matriz DAFO, los aspectos claves del entorno externo
y factores interno de la empresa.

En el caso de marketing nos ayudará a definir “líneas estratégicas de acción”,

dándonos multitud de ideas para definir acciones específicas, que darán
contenido al plan de acción del Plan de Marketing Anual.

Es una herramienta muy práctica, que canaliza y asienta los resultados de la

matriz DAFO, transformándolos en líneas de acción, que afectaran directamente
al marketing mix: producto, precio, distribución, publicidad.

Las siglas CAME significan:

 Corregir las debilidades

 Afrontar las amenazas

 Mantener las fortalezas

 Explotar las oportunidades

Paso a paso

A la hora de establecer el análisis de la matriz CAME es necesario partir de la

matriz DAFO.
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De este cuadro apreciamos la puntuación surgida de la sesión de trabajo de las

diferentes personas del equipo, y en la columna de la izquierda las hemos
categorizado posición, incorporando letra y número de importancia, A1, A2, A3,
A4…para facilitar el análisis CAME.

El siguiente paso analizaremos cada una de las “amenazas”, A1, A2, A3,
A4…oportunidades, debilidades y fortalezas…e iremos buscando líneas
estratégicas de acción que cubran y por tanto, en este ejemplo, “afronten” cada
una de las amenazas o varias amenazas a la vez.
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En el siguiente ejemplo se aprecia como con la primera línea estrategia

denominada “potenciación de la comunicación, zona geográfica, ubicación…”

afrontaríamos las amenazas A2 y A4.

El objetivo de la sesión de trabajo de la CAME, es trabajar en grupo, líneas

estratégicas de acción generales que ayuden a corregir las debilidades, a
afrontar las amenazas, a mejorar las fortalezas y a explotar las oportunidades.

Una vez analizadas las cuatro áreas, tenemos que desarrollar acciones para
cada una de las líneas surgidas.

Para ello podemos hacer una sesión de “brainstorming” analizando cómo poner
en práctica cada una de las líneas.

Posteriormente todas las acciones se reclasificarán en función del ámbito de

actuación, es decir, si afectan al producto, a la distribución, al canal on-line,
publicidad….

Siguiendo el ejemplo anterior, para “potenciar la comunicación”, se podría poner

en marcha una” difusión en portales de noticias alemanes de la axarquía
informando sobre las ventajas del campo de golf, promociones especiales para
este colectivo, torneos”.

Esta acción pertenecería dentro del mix de marketing a la pata de Comunicación,

dentro de la estrategia de difusión en medios alemanes.
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De esta manera conectamos el DAFO, con la CAME a través de

las líneas estratégicas terminando el proceso con la generación de acciones que
afectaran al marketing mix.

CUADRO DE MANDOS
Fue formulado y presentado en el año 1992 en la revista Harvard Business
Review por Robert Kaplan y David Norton, dándole un enfoque de
“management” o gestión empresarial, con lo que se salían de los cánones
establecidos hasta el momento de control de variables meramente financieras.
El cuadro de mandos integral o CMI, nace por tanto directamente de la visión y
estrategia de la compañía, para proporcionar a la dirección una perspectiva
global del desempeño del negocio.
Una aproximación al concepto, muy simplificada, podría ser:
“…el cuadro de mandos es un conjunto de indicadores claves de negocio, que
reflejan de un modo eficaz el rendimiento de la empresa, ayudando en la toma
de decisiones y garantizando el cumplimiento de los objetivos marcados…”
El cuadro de mandos establece analizar la empresa desde cuatro perspectivas
diferentes:
1. Desarrollo y aprendizaje, es decir, cómo podemos continuar mejorando y
creando valor.
2. Interna del negocio, centrándose en qué aspectos son los más
sobresalientes.
3. Del cliente, en definitiva, cómo nos ven y valoran nuestros clientes.
4. Financiera, el estado de salud de la propia empresa.
Para cada una de las 4 perspectivas o áreas estableceremos variables o
indicadores de medición.
Tipos de cuadro de mandos
Podemos encontrar diferentes versiones y modelos de cuadros de mandos,
desde cuadros de mandos enfocados exclusivamente a marketing, cuadro de
mandos logísticos, cuadros de mandos por unidades de negocio, exclusivos de
marketing digital o del área comercial, incluso para acciones mucho más
concretas.
En este sentido solamente vamos a hacer hincapié en la diferenciación de 2
cuadros de mandos, atendiendo principalmente a su naturaleza, ya que este dato
si es de aplicación directa en marketing:
– Cuadro de mandos Estratégico (CME): cuando están ligados a la estrategia
empresarial de la compañía.
– Cuadro de mandos operativo (CMO): ligados a indicadores más rutinarios de
áreas o departamentos específicos.
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Del cuadro de mandos al cuadro de mandos de marketing

La adaptación del cuadro de mandos integral o CMI al cuadro de mandos de
marketing o CMM, parte de la base de cambiar el foco y predefinir nuevas áreas
de actuación más afines a las sensibilidades de marketing. En este sentido
podemos centrar el cuadro de mandos de marketing también en 4 grandes áreas
fundamentalmente, áreas que giran, como no podría ser de otra manera, en torno
al marketing mix o las ya famosas 4 P´S:
 Productos/servicios: indicadores relativos a la cartera de producto y
servidos, tales como: unidades vendidas, no vendidas, stock, rotura de
stock.
 Cliente: indicadores que girarán en torno al cliente, como por ejemplo la
satisfacción, el valor de la marca, la atención al cliente, el proceso de
compra.
 Económicos: esta dimensión recogería todos los indicadores económicos
y financieros como por ejemplo, ingresos, beneficio, márgenes, costes,
ROI, ROA.
 Marca: indicadores que girarán entorno a un intangible, la marca, por
tanto, mediremos el posicionamiento, la imagen de marca, percepción de
los valores de marca.
Esto no quiere decir que nos ciñamos estrictamente a estas 4 perspectivas o
áreas, pues por ejemplo si la inversión realizada en comunicación por una
empresa, en su sentido más amplio, es elevada, merecerá la pena incluir el área
de:
 Comunicación: inversión publicitaria, eficacia, ROI publicitario, publicista,
eficiencia publicitaria.
Por tanto, las 4 áreas de trabajo deben adaptarse perfectamente al modelo de
negocio y a la estrategia de marketing marcada.
Cada empresa deberá además, partiendo de las estrategias propias
establecidas, definir aéreas más específicas como por ejemplo la parte online,
que podríamos establecerla como un área más, dependiendo del peso e
importancia de la misma.

HERRAMIENTAS DE RECURSOS HUMANOS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra
manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el
desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si
el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones
correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.
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Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión

de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de
reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones,
compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren
información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación
de desempeño.

En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluación del desempeño

sobre la gestión de recursos humanos, sus principales contribuciones son las
que se indican a continuación:

a. Captación de Recursos Humanos

 Revisar y valorar los criterios de selección.

 Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes
de una determinada selección.
 Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.

b. Compensaciones

 Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la

responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona
realiza en función de los objetivos del puesto.

c. Motivación

 Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y

no sólo de valoración cuantitativa.

d. Desarrollo y Promoción

 Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y

planes de actuación.
 Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles
jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así
como el clima de la empresa.
 Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera
profesional, sirviendo de base a programas de planes de carrera.

e. Comunicación

 Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados,

tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y
proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
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f. Adaptación al Puesto de Trabajo

 Facilitar la operación de cambios.

 Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo
plazo.
 Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.

g. Descripción de Puestos

 Analizar las características del puesto desempeñado, así como su

entorno.
 Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo.
 Capacitación.
 Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del

trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un
procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar
y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un análisis
del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Diversos autores coinciden en cuanto a señalar los objetivos de cualquier

programa de evaluación del desempeño. Entre estos, pueden mencionarse los
siguientes: Adecuar el trabajador al cargo; distribuir incentivos salariales; permitir
el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado; establecer controles
sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta; detectar
necesidades de adiestramiento; tomar decisiones de despido; manejar la política
de sueldos y salarios. Sin embargo, las organizaciones tradicionalmente han
utilizado estos procesos, casi exclusivamente, para tomar decisiones relativas a
premios y sanciones para el recurso humano.

Existen diversas herramientas de evaluación, entre estas pueden mencionarse

las siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de
evaluación del desempeño, el método ECBC, por incidentes críticos. No
obstante, con frecuencia los resultados de la aplicación de este tipo de métodos
no son los esperados, haciendo necesario la utilización de una metodología que
se fundamente en los siguientes factores:

 Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y

programas de actividades.
 Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el
subordinado.
 Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva.
 Que utilice metas cuantitativas.
 Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes.
 Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus
deficiencias.
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 Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de

herramientas.
 Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y
actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
 Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal.
 Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo.

HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR RESULTADOS

La herramienta de evaluación por resultados se fundamenta en la fijación de

metas como técnica unida a la evaluación del desempeño. Éste es un
mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a
las metas fijadas; tal retroalimentación personal o impersonal, absoluta o
comparativa puede incrementar la productividad. Revisar el desempeño es tan
importante como fijar metas.

La fijación de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos

fundamentales: planificar el desempeño y determinar y comunicar a los
empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y cumpliendo con
los objetivos. Comparar resultados esperados con resultados efectivos para
identificar puntos fuertes, débiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello
al logro de los objetivos empresariales.

Las actividades específicas del método son:

1. Establecer las metas de la organización.

2. Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para ésta.
3. Elaborar la descripción del puesto conjuntamente entre subordinado-
evaluado y supervisor-evaluador. Llegar a acuerdos sobre el contenido e
importancia de las principales funciones o tareas, y establecer criterios de
desempeño para cada una de ellas.
4. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y
precisarlo con su superior.
5. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente período y
ponerse de acuerdo en los métodos para lograrlos.
6. Definir puntos de comprobación para la evaluación del progreso.
7. Evaluar el desempeño real al final del período determinado.

LOS CRITERIOS DE DESEMPEÑO

Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna

tarea. Los criterios de desempeño están relacionados con las funciones
principales del puesto y constituyen no sólo una lista de tareas, sino que
describen lo que el empleado debe lograr en el desempeño de su puesto. Fijar
criterios de desempeño permite minimizar la aparición de elementos de
subjetividad en el proceso de evaluación.
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En el método de evaluación por resultados, la fijación de criterios de desempeño

supone la fijación de una norma o nivel esperado de “producción”, y la
comparación de los resultados de cada empleado o equipo con esa norma. De
la misma manera como se mide el desempeño de una organización mediante
datos, el desempeño de las personas hay que administrarlo con datos.

EVALUANDO EL DESEMPEÑO

Fijados los criterios de desempeño, al momento de la evaluación, el evaluador

hace una descripción de los resultados del empleado. Es importante que se
hayan realizado revisiones periódicas, tanto de los criterios de desempeño
inherentes a cada tarea, como de los objetivos en forma separada. La evaluación
adecuada busca mejorar el desempeño, desarrollar posibilidades, permitir la
distribución de recompensas y el conocimiento del potencial del trabajador.

Las acciones a cumplir son:

1. Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño.

2. Evaluación del logro específico de los objetivos.
3. Revisión de los logros especiales alcanzados.
4. Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser manejada

adecuadamente, puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a
conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeño.

La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos

humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto
diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería
pasar entre el empleado y la empresa.

La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:

1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener

una idea clara de cómo se desempeña comparado con los patrones,
normas o conductas esperadas.
2. Definir medidas de mejoramiento
3. Estimular relaciones motivadoras más fuertes
4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
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SISTEMAS DE REMUNERACIÓN VARIABLE

Se refiere a los sistemas de remuneración establecidos en función del logro de

indicadores específicos definidos de forma estratégica; este tipo de
remuneración ayuda a motivar al trabajador y a medir los resultados de forma
objetiva.

DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Este es un proceso que posibilita el análisis de las debilidades e insatisfacciones

que perciben los trabajadores sobre la empresa con la finalidad de conocer los
factores que reducen el bienestar y motivación y que impiden un adecuado
desarrollo organizacional.

ENCUESTA DE REMUNERACIONES Y BENEFICIOS ADICIONALES

Este tipo de encuestas brindan la información salarial necesaria de diferentes

cargos según su origen y tipo de actividad. Así se busca establecer rangos de
compensación económica acordes al mercado en que se encuentre la empresa.

Estas herramientas ayudan a recabar información objetiva que puede ser

aprovechada en mejorar las diferentes áreas de acuerdo a las necesidades de
crecimiento y gestión del capital humano.

Así, es posible un mejor desarrollo interno y se disminuyen problemas como la

rotación de personal, los salarios por arriba o por debajo del mercado, la
percepción de insatisfacciones y, por ende, ayuda a mantener al personal en un
alto rango de motivación para lograr las metas conjuntas.

HERRAMIENTAS FINANCIERAS

FLUJO DE CAJA

En términos sencillos es el cálculo del saldo resultante entre los ingresos y

egresos que ejecuta la empresa durante un determinado período. Si
proyectamos los ingresos y gastos que esperamos tener, tendremos una idea
más clara de las necesidades financieras de la empresa. Muchos proyectos
buenos provenientes de una gran iniciativa o idea, fracasan porque no
controlaron adecuadamente sus gastos diarios o sobreestimaron sus ingresos
proyectados.
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ESTADO DE RESULTADOS

Con este reporte financiero, podremos identificar indicadores claves sobre la

marcha del negocio, como los costos fijos (si se elevan demasiado) o los gastos
financieros (si es factible aumentar el endeudamiento). Pero, sobre todo, el
también llamado Estado de Ganancias y Pérdidas, nos permite calcular el
resultado de las operaciones directamente vinculadas a la actividad de la
empresa (producción de bienes y servicios).

Del mismo modo, podemos proyectar ventas futuras o el impacto de la

adquisición de una maquinaria en los costos (de operación y financieros), para
evaluar los diferentes escenarios que podrían presentarse con esta inversión.

PUNTO DE EQUILIBRIO

De todos, quizás este sea el más importante para cualquier tipo de empresa,
pues nos permite conocer cuál es el volumen mínimo de ventas para que en el
negocio no pierda. Con ello se puede fijar, por ejemplo, el margen de ganancia
que tendrá el precio del producto o servicio ofrecido.

Este término significa el nivel de ventas que se requiere para cubrir todos los
costos operativos. En ese punto, la utilidad o ganancia antes de intereses e
impuestos (del estado de resultados) es igual a cero.
Este indicador puede servir como base para la planeación de utilidades, el
control de costos y la toma de decisiones administrativas.
El punto de equilibrio puede derivarse matemáticamente de la siguiente forma:

Producción = Costos fijos / (Precio de Venta - Costo

variable unitario)

El volumen de producción de equilibrio resulta de dividir el total de costos fijos

entre el resultado de la diferencia o resta del precio de venta y el costo de venta.
Nótese que las variables para el cálculo salen del Estado de Resultados.
GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO

Se entiende por apalancamiento operativo, el uso de los costos fijos dentro de la

estructura general de costos de una compañía. En otras palabras, al invertir la
empresa en activos fijos, generará una carga por concepto de depreciación, alta
o baja, todo depende del monto de la inversión. El desplazamiento que sufren
algunos costos variables, como por ejemplo la mano de obra directa, por costos
fijos, depreciación, hacen que las empresas se apalanquen operativamente con
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el fin de maximizar las utilidades operacionales. El desplazamiento de la fuerza

humana por la fuerza mecánica, hace que el costo total unitario se minimice, lo
cual conlleva a que la compañía reestructure su política de precios, haciéndose
más competitiva en el mercado.

GRADO DE APALANCAMIENTO FINANCIERO

La capacidad financiera podría decirse que es la primera de las cinco

capacidades que tiene toda empresa, las otras cuatro son inversión, producción,
comercialización y generación de utilidades. Las empresas se apalancan
financieramente y utilizan los gastos fijos por concepto de intereses con el fin de
lograr un máximo incremento en las utilidades por acción cuando se produce un
incremento en las utilidades operacionales (UAII). En otras palabras, el buen uso
de la capacidad de financiación, originada en el uso de la deuda aplicada en
activos productivos, deberá traer como consecuencia un incremento en las
utilidades operacionales y, por consiguiente, también un incremento en la utilidad
por acción.

HERRAMIENTAS DE PRODUCCIÓN

KAIZEN

El objetivo de la Mejora Continua (Kaizen) se basa en eliminar los desperdicios

(actividades innecesarias) y las operaciones que no le agregan valor al producto
o a los procesos.

Toyota define el desperdicio como: “cualquier otra cosa que no sea el mínimo de
equipo, materiales, componentes y tiempo de trabajo absolutamente esencial
para la producción”.

Para nosotros todas las operaciones que generan valor añadido son aquellas por
las que el cliente final está dispuesto a pagar.

Por tanto, se busca potenciar las operaciones de valor añadido y reducir el

desperdicio. A través de un sistema de Mejora Continua vamos a combatir dicho
desperdicio, aplicando la metodología Kaizen.

En los procesos tradicionales se incrementa el valor añadido mediante

inversiones en personal, equipos, tecnología, etc., lo que conlleva en muchas
ocasiones que también se incrementen las actividades que no agregan valor.
Con la Mejora Continua, se incrementa el valor añadido de tus operaciones
eliminando desperdicios con los recursos existentes.

¿Por qué aplicar Kaizen, un sistema de mejora continua?

Para ver la necesidad de aplicar un Sistema Kaizen de Mejora Continua antes

hay que hacerse algunas preguntas:
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¿Crees que necesitas mejorar? ¿Su organización tiene como objetivo, una
constante mejora de sus capacidades y de resultados? ¿Sabe identificar lo que
realmente aporta valor en sus procesos productivos? ¿Sabes por tanto identificar
todos los desperdicios que se originan en su empresa?
¿Su organización se siente desbordada continuamente por las urgencias?
¿Usted mismo o algunos miembros de su organización tienen la sensación de
estar siempre “apagando fuegos” debido a constantes descoordinaciones ?
¿Tiene realmente a toda su organización motivada? ¿Están todos orientados
hacia un mismo y único fin? ¿Todos los miembros de su organización conocen
realmente sus objetivos, y el objetivo común de la compañía?
¿Cree que realmente se está aprovechando todo el potencial y el conocimiento
de todos los miembros de su organización? ¿Su opiniones e ideas que usted
propone a la organización, son escuchadas y gestionadas?
¿Están todos sus sistemas productivos estandarizados? ¿Todos los miembros
de su organización tienen claros los estándares de calidad exigidos por el
cliente?

Frente a la situación actual de los mercados, y constante reducción de los

márgenes, es necesario reaccionar e iniciar un constante proceso de cambio. La
Mejora Continua es el medio para alcanzar el fin último que es mejorar los
resultados de su compañía.

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se

compone de varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del
proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de
equipos multidisciplinarios.

Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos
de producción con simples modificaciones diarias.

Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa

y al hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los
objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estándares
nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen
siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.

Origen

Su origen es japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al

terminar Japón enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE
la cual es la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros e invitan a Dr. William
Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran
crear una nueva metodología para mejorar el sistema empresarial.

El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua.

Este círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.

 Plan (Planear): en esta fase el equipo po ne su meta, analiza el problema

y define el plan de acción
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 Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se

registra.
 Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
 Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere
alguna modificación para mejorar.

Fundamentos

Los fundamentos importantes en la realización de filosofía de Kaizen

es Compromiso y Disciplina a todo nivel de la organización.

La disciplina y constancia son lo que hace que Kaizen se diferencia de otras

metodologías y por lo que la hace ser filosofía. El grupo de personas que realizan
Kaizen luego de arreglar un problema siguen mejorando y no paran ni se quedan
esperando otro problema.

En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organización tiene

involucramiento en el Kaizen. Es muy común decir en que el Kaizen es para la
planta y operadores eso no es así, el Kaizen empieza de arriba hacia debajo.
Este inicia con el presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y
supervisores se involucran en los equipos para ir mejorando día a día. Aquí
estamos hablando que puede haber equipos en finanzas, en Servicio al Cliente,
Ventas, Cadena de Suministros etc.

¿Para qué nos sirve el Kaizen en la empresa?

El Kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de
nuestra organización y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los
procesos que se realizan. Una empresa con la filosofía Kaizen tiene como
primera ventaja competitiva el siempre estar en cambio para mejorar y su
personal motivado realizando las actividades de Kaizen.

¿Kaizen requiere inversión?

Los equipos Kaizen deben ir revisando y mejorando día a día en el tanto de la

capacidad de sus recursos. Lo importante es que si el equipo llega a tener una
solución y debe hacer una inversión esta debe ser aceptada por el negocio. Cabe
destacar que no todas las soluciones deben ser con inversión.

¿Cuáles son las herramientas más utilizadas en Kaizen?

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 Ishikawa
 Paretto
 Histograma

JUSTO A TIEMPO

La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en

las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de inventarios.

Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de

producción. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta
la distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor
al producto. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de
manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios como
inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones.
Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su filosofía
de trabajo. las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para
la fabricación o para el servicio al cliente.

El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la

producción a la demanda que permite la diversificación de productos
incrementando el número de modelos y de sus unidades. Uno de sus principales
objetivos es reducir stocks, manteniendo estrictamente los necesarios (métodos
de stock base cero), lo que supone un cambio en la mentalidad del proceso
productivo, de la distribución y de la comercialización de los productos, buscando
alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena de producción-consumo.

Origen

El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra

Mundial como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el
sistema estuvo restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los
años siguientes se extendió por todo Japón y hacia la década de los 80 llegó a
occidente, con la industria automotriz como catalizadora.

Elementos

La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos - seis internos y uno
externo - a saber:

 Internos

1. La filosofía Justo a Tiempo en sí misma

2. La calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme
4. Operaciones coincidentes
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5. Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas

6. Kanban

 Externo

7. Compras Justo a Tiempo -externo-

En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de

procesamiento de la información y el JIT del transporte. En definitiva se plantea
la integración en las cadenas logísticas del intercambio de mercancías, de los
subsistemas correspondientes a la industria, el comercio y el transporte.

Beneficios

Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena

parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y
apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura.
Esto se logra utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e
intervención de los empleados.

LAS 5’S

¿Qué son las 5 S?

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral”

de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

En inglés se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de

casa también en el trabajo”.

¿Por qué las 5 S?

Es una técnica que últimamente se está aplicando en prácticamente todo el

mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de:

1. Calidad.
2. Eliminación de Tiempos Muertos.
3. Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para

que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización.
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Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la
aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.

¿Qué beneficios aportan las 5s?

1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

1. Menos productos defectuosos.

2. Menos averías.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5. Menos movimientos y traslados inútiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que

conseguimos:

1. Más espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
4. Mayor cooperación y trabajo en equipo.
5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.