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Por John Camillus

Rompecabezas
Cuando los ejecutivos analizan los problemas
vinculados a la estrategia, no deberían sorprenderse si
descubren que muchos de ellos son malditos. Y que para
abordarlos hace falta un enfoque diferente. El dilema
que acosa a Walmart en materia de crecimiento es un
buen ejemplo.

D
Por John Camillus, profe- urante los últimos 15 años me dediqué a estudiar cómo las compañías elaboran sus
sor de Gestión Estratégica estrategias, y descubrí que muchas han reemplazado el ritual de la planificación
en la Escuela de Negocios anual, basado en pronósticos macroeconómicos, por procesos más sofisticados.
para Graduados Joseph Analizan, por ejemplo, grandes cantidades de datos de los consumidores, realizan sesiones
Katz de la Universidad de de planificación frecuentes, y usan técnicas como el “modelado de capacidades” y el “aná-
Pittsburgh. lisis de opciones reales”. Este tipo de enfoque representa una mejora, porque se centra en
el cliente y en las capacidades, y les permite a las empresas modificar sus estrategias con
rapidez. Aun así, en muchas ocasiones fracasa.
La realidad es que a las compañías les resulta imposible desarrollar modelos de los am-
bientes cada vez más complejos en los que operan y, por lo tanto, los procesos de planifica-
ción estratégica habituales no las ayudan a lidiar con los problemas que enfrentan. Varios
CEO admiten que hay cuestiones que no pueden resolverse sólo capturando información
adicional, definiendo los temas con mayor claridad ni descomponiéndolos en problemas
más pequeños. Sus técnicas de planificación no generan ideas nuevas, y la implementa-
ción de las soluciones que esos procesos aportan está plagada de peligros políticos. A mi
juicio, lo que ocurre es que muchos problemas estratégicos no son sólo difíciles o persis-
tentes: son “malditos”.
La maldad o perversidad no es un grado de dificultad. Los problemas de esta índole son
distintos, porque los procesos tradicionales no pueden resolverlos, de acuerdo con Horst
Rittel y Melvin Webber, profesores de Diseño y Planificación Urbana de la Universidad de
California, en Berkeley, que los describieron en un artículo de 1973 de la revista Policy Sci-
ences. Un problema maldito tiene innumerables causas, es difícil de describir y no tiene una
respuesta correcta. A esta categoría pertenecen la degradación ambiental, el terrorismo y
la pobreza. Son lo opuesto de los problemas difíciles pero comunes, que la gente puede re-
solver en un plazo de tiempo finito y aplicando técnicas estándar.
En las áreas de política pública, desarrollo de software y diseño de proyectos, expertos
como Peter DeGrace, Leslie Hulet Stahl y Jeff Conklin, han ideado formas de detectar los
problemas malditos y enfrentarlos. DeGrace y Stahl escribieron Wicked Problems, Righ-
teous Solutions: A Catalogue of Modern Software Engineering Paradigms (Yourdon Press
Computing, 1990), y Conklin es autor de Dialogue Mapping: Building Shared Understand-
ing of Wicked Problems (John Wiley & Sons, 2006). Los políticos, en especial, han puesto
en práctica estas técnicas. Métodos poderosos que, sin embargo, suelen estar ausentes en
las discusiones sobre estrategia.
Entre 1995 y 2005, llevé a cabo tres proyectos de investigación en los que revelé algunas
claves de los problemas malditos de la estrategia. En primer lugar, como parte de los es-
tudios de casos realizados por el APQC (antes conocido como Centro Americano de Pro-
ductividad y Calidad) y el Consejo de Productividad de Hong Kong, analicé 22 empresas
norteamericanas, europeas y asiáticas que usan técnicas de planificación estratégica in-
novadoras, entre las que se cuentan Alcoa, Honeywell, John Deere, PPG Industries, Royal
Dutch Shell, Siemens, Sprint, Whirlpool y Xerox (China y Estados Unidos).
Estudié en profundidad la implementación de la estrategia en siete de esas compañías
y, junto con mi colega Gaurab Bhardwai, hicimos un seguimiento del negocio farmacéu-
tico de DuPont para entender cómo las organizaciones diseñan las estrategias cuando hay
mucha incertidumbre y los retornos se cosecharán en el largo plazo. Sobre la base de esos
estudios, a continuación analizaré de qué manera las compañías pueden dominar, aun-
que no resolver, esos dilemas.

ESTRATEGIA planificación 1/5


Por John Camillus

¿Qué es un problema maldito?


Los problemas malditos aparecen cuando las organizaciones enfrentan cambios
constantes o desafíos sin precedente. Tienen lugar dentro de un contexto social: cuan-
to mayor es el desacuerdo entre los grupos de interés, más maldito será el problema.
En realidad, es su complejidad social, tanto como sus dificultades técnicas, lo que hace
que sean complejos de manejar.
Los ejecutivos suelen coincidir en que un problema relacionado con la estrategia es
maldito cuando tiene cinco características. Enumeraré los criterios clave, y los usaré
para demostrar por qué el desafío del crecimiento que hoy enfrenta Walmart podría
ser maldito.

1. El problema involucra a muchos grupos de interés con distintos valores y prioridades.


Mientras Walmart intenta crecer más rápidamente, numerosos grupos de interés la
observan con nerviosismo: empleados y sindicatos; accionistas, inversores y acreedores;
proveedores y socios en emprendimientos conjuntos; el gobierno de los Estados Unidos,
así como los de otras naciones en las que opera el minorista, y los clientes. También la si-
guen de cerca una cantidad de organizaciones no gubernamentales, en especial de los paí-
ses en los que la empresa compra productos. Cada uno de esos grupos tiene intereses dife-
rentes, y no todos comparten los objetivos de la compañía. Aunque en distinto grado, todos
pueden influir en sus elecciones y resultados. No era lo que ocurría en 1962, cuando Sam
Walton abrió su primera tienda en Rogers, Arkansas.

2. Las raíces del problema son complejas y enmarañadas.


Entre otras cosas, el lento crecimiento de Walmart en los Estados Unidos es consecuencia
de un mercado saturado, la menor disponibilidad de dinero de los clientes y una competencia
intensa de rivales como Target y Costco. Además, Walmart enfrenta la resistencia del público
a las importaciones, críticas por los salarios y beneficios que ofrece a sus empleados, y acusa-
ciones de que en sus tiendas trabajan inmigrantes ilegales. Todo esto generó una publicidad
adversa y fortaleció la renuencia de la gente a que Walmart inaugure nuevos supermercados
en áreas urbanas. Para agravar aún más el desafío, algunas de las ventajas de la compañía se
convirtieron en desventajas. Su gran participación de mercado en algunas categorías de pro-
ductos, por ejemplo, dificulta el crecimiento rápido de las ventas de tiendas comparables (SSS,
same store sales). Sus prácticas de abastecimiento de bajo costo la han tornado vulnerable a las
preocupaciones de los consumidores por la salud y la seguridad en relación con los productos
fabricados en China. Su experiencia en la cadena de abastecimiento no resulta útil en las cate-
gorías de productos orgánicos y relacionados con la moda, y su imagen de precios bajos limita
su capacidad para vender productos de un nivel superior. Además, sus profundas raíces rura-
les representan poco para los mercados del exterior.

3. El problema es difícil de entender y cambia con cada intento de resolverlo.


Walmart tiene varias opciones para impulsar los ingresos y las ganancias. Puede elevar
los precios, intentar aumentar las ventas de sus tiendas, expandirse hacia mercados urba-
nos de los Estados Unidos, ingresar a economías emergentes, diversificarse hacia líneas
de productos de una escala superior, crear nuevas marcas propias, afinar los pronósticos
o recortar los márgenes de los proveedores. Estas estrategias requieren capacidades dis-
tintas, son riesgosas y, en ocasiones, conflictivas entre sí.
Consideremos dos de las opciones menos complejas. Walmart podría tener más ga-
nancias si aumentara los precios, pero, hasta ahora, su estrategia de “precios bajos todos
los días” ha sido lo que la ayudó a defenderse de los rivales. Si los consumidores se opo-
nen al aumento, las ventas caerán y, junto con ellas, también las ganancias. Para evitar-
lo, Walmart debería modificar su propuesta de valor, abastecerse de algunos productos
de escala superior y desarrollar una imagen de marca que justifique precios más altos;
todos desafíos que poco tienen que ver con mejorar las ganancias de inmediato.
Alternativamente, podría ingresar a un mercado emergente de rápido crecimiento,
como lo ha hecho en la India. Claro que la estrategia no resultó sencilla. En la India,
las leyes locales no les permiten a las compañías extranjeras operar puntos de venta
minoristas de marcas múltiples; por lo tanto, Walmart tuvo que desarrollar un mode-
lo de negocio especial: tiendas mayoristas de autoservicio para los minoristas locales.
Además de ser desconocida, esta estrategia encierra otro problema: cuando cambien
las leyes y Walmart pueda venderle al consumidor final, tendrá que competir con los
minoristas a los que hoy abastece.

4. El desafío no tiene precedente.


Las dos estrategias que acabamos de describir presentan desafíos completamente nue-

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vos para la compañía. Por ejemplo, Walmart tendría que modificar su imagen de marca
—por primera vez en sus 46 años de historia— para justificar los precios más altos. Su re-
ciente incursión en prendas de vestir de mayor precio es un experimento, y no parece estar
funcionando. Del mismo modo, la estrategia de Walmart en la India difiere de la estrategia
de fusiones y adquisiciones que empleó para ingresar a otros países en desarrollo. La em-
presa es novata en la gestión de asociaciones, pero tuvo que unirse al conglomerado indio
Bharti Enterprises. El grupo, cuyo negocio principal son las telecomunicaciones, quiere
aprovechar la experiencia de su socio estadounidense para armar una cadena de abasteci-
miento que lleve los productos indios a las mesas occidentales. Walmart tendrá que hacer
frente a la burocracia india para construir una infraestructura que respalde sus operacio-
nes; sin embargo, tratar con los gobiernos no ha sido, hasta ahora, uno de los puntos fuer-
tes de la compañía.

5. No hay una respuesta correcta para el problema.


En el caso de Walmart, subir de categoría podría impulsar las ganancias, pero no es
sencillo para una cadena de descuento forjar una relación con compradores de ingre-
sos más altos. Además, la empresa no puede ignorar a los clientes que compran en sus
tiendas porque sus productos son baratos. ¿Cuánto foco debe poner en los productos de
mayor margen y los clientes de ingresos más altos? La compañía no tiene forma de saber-
lo de antemano. En el mismo sentido, la estrategia de Walmart en la India puede ser una
forma efectiva de ingresar a otras economías de rápido crecimiento. Pero perderá parte
de su ventaja competitiva si comparte su pericia con los socios locales. Es imposible esti-
mar con anticipación el nivel óptimo de transferencia de conocimiento. La firma lo sabrá
después de haber compartido sus mejores prácticas y, posiblemente, de haber generado
nuevos rivales. En este contexto, el desafío de Walmart tiene todas las características de
ser maldito.

Cómo manejar dilemas sin salida


Es imposible encontrar soluciones a los problemas malditos de la estrategia, pero es
factible lidiar con ellos. Las técnicas más simples suelen ser las mejores.

Táctica 1: Involucrar a los grupos de interés, documentar las opiniones y comunicarlas.


Las empresas deben empezar a usar procesos de planificación social para manejar los
problemas sin solución. Deberían organizar sesiones de brainstorming que les permitan
identificar los distintos aspectos de un problema maldito; organizar retiros para alentar a
los ejecutivos y grupos de interés a compartir sus puntos de vista; conducir focus groups
para entender mejor las razones de cada parte interesada; involucrar a esas partes en el
desarrollo de escenarios futuros, y organizar “sesiones de diseño” para elaborar y con-
seguir la aceptación de estrategias viables.
El objetivo debería ser crear un entendimiento compartido del problema, y alentar un
compromiso conjunto de encontrar formas posibles de resolverlo. No todos van a coin-
cidir en cuál es el problema, pero cada grupo debería comprender las posiciones de los
demás, y trabajar unidos para abordarlo.
Es importante que las compañías hagan participar a los grupos de interés en la búsque-
da del mejor camino para manejar el problema. Contar con distintas opiniones las ayuda-
rán a desarrollar perspectivas novedosas. Además, fortalecerá la inteligencia colectiva que
contrarresta el sesgo cognitivo y de pensamiento grupal, y permitirá a los diferentes gru-
pos hacer frente a los problemas con mayor efectividad que en un nivel individual, como
señalaron Tom Atlee, fundador y co-director de Co-Intelligence Institute, y Howard Bloom,
académico de la Universidad de Nueva York.
Involucrar a más grupos de interés complica el proceso de planificación, pero a la vez
expande el potencial para la creatividad.
Las empresas creen que los accionistas y clientes son las partes más importantes, pero
los empleados juegan un papel aún más crucial. Su conocimiento y compromiso tácitos
contribuyen, muchas veces, a desarrollar estrategias innovadoras. Merrill Lynch Credit
Corporation, por ejemplo, organiza periódicamente eventos sociales, y alienta a los em-
pleados a interactuar con los ejecutivos. Además, la intranet de la firma respalda las inte-
racciones sociales virtuales, como las discusiones basadas en el uso de blogs.
Documentar de manera constante las ideas y preocupaciones de los grupos de interés
es fundamental. Así, las empresas podrán entender lo que piensan y calibrar la efectivi-
dad de las medidas tomadas. Whirlpool cree que hasta el “portero del tercer turno” debe-
ría estar familiarizado con los objetivos corporativos. Por eso, las líneas de montaje se in-
terrumpen con una determinada frecuencia, para que los gerentes y trabajadores puedan
debatir el progreso de los planes.

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Táctica 2: Definir la identidad corporativa


Si bien la empresa que enfrenta un problema maldito tiene que experimentar con mu-
chas estrategias, debe ser fiel a un propósito integrador. En un mundo cambiante, la iden-
tidad corporativa sirve como parámetro para evaluar opciones. Al igual que en el caso de
un individuo, la identidad de una organización se compone de:

n Valores: ¿Qué es realmente importante para la compañía?


n Capacidades: ¿Qué hace la compañía mejor que las demás?
n Aspiraciones: ¿Cómo vislumbra y mide el éxito?

La identidad indica el rumbo y concentra la atención en las oportunidades y amenazas.


Un ejemplo: en agosto de 2007, Campbell Soup decidió vender el negocio de chocolates
Godiva. La decisión no se debió al rendimiento financiero, porque Godiva es una marca
premium y un negocio rentable. El problema es que los valores, capacidades y aspiracio-
nes de Campbell apuntan a la nutrición y la simplicidad, y los chocolates Godiva no eran
compatibles con esa imagen.
“Aunque la categoría chocolate premium está experimentando un fuerte crecimien-
to, y Godiva está bien posicionada para el futuro, este negocio no es coherente con el
foco de Campbell en las comidas simples”, señaló Douglas Conant, CEO de la empresa,
al anunciar la decisión. En diciembre de 2007, la compañía vendió Godiva a Yildiz Hol-
ding, propietario de la firma turca Ülker Group, por US$ 850 millones.

Táctica 3: Concentrarse en la acción


En un mundo en el que la relación entre causa y efecto es clara, las compañías pue-
den evaluar qué estrategias quieren poner en marcha. Pero en un mundo maldito de po-
sibilidades sombrías y complejas, no saben si sus estrategias son apropiadas o qué con-
secuencias podrían tener. Por lo tanto, deberían abandonar la norma de pensar en todas
las opciones antes de elegir una, y experimentar con una serie de estrategias viables, aun
cuando no estén seguras de sus consecuencias. Es lo que hacen los políticos, motivo por
el cual pueden analizar las alternativas de manera rápida y tomar decisiones que satisfa-
gan las metas de diversos sectores. Con la llamada “ciencia de salir del paso”, los gobier-
nos avanzan haciendo pequeños cambios de política. De manera similar, las compañías
pueden formular estrategias que brindarán resultados en distintos escenarios —a las que
denomino “acciones firmes”—, y emplear el análisis de Pareto para establecer priorida-
des entre las pocas medidas capaces de generar el mayor impacto.
Sin embargo, hasta los ejecutivos dispuestos a embarcarse en una serie de acciones
firmes suelen sentirse indecisos cuando se dan cuenta de que cada respuesta a un pro-
blema maldito modifica el problema que enfrenta la compañía y, por ende, requiere otro
cambio en la estrategia. En este punto, antes que seguir analizando la cuestión, es mejor
poner alguna estrategia en práctica. Las consecuencias les permitirán manejar el pro-
blema real con más eficacia. Para encarar los problemas malditos, las compañías inte-
ligentes realizan experimentos, lanzan programas piloto innovadores, prueban prototi-
pos, y también cometen errores de los que pueden aprender. Organizaciones como GE y
Fujitsu alientan la práctica de asumir riesgos y celebran todas las iniciativas, incluso si
terminan siendo un fracaso. De hecho, creen que los resultados inesperados y hasta in-
satisfactorios contribuyen al aprendizaje organizacional.

Táctica 4: Adoptar un enfoque de anticipación


Las organizaciones diseñan los sistemas de planificación para que funcionen a partir
del feedback. Comparan los resultados con los planes y toman medidas correctivas. Aun-
que se trata de una fuente de aprendizaje poderosa, el feedback tiene una relevancia li-
mitada en un contexto maldito: si bien permite que las empresas perfeccionen estrategias
sólidas, los problemas malditos exigen estrategias novedosas. El feedback ayuda a las per-
sonas a aprender del pasado, pero los problemas malditos surgen de futuros inciertos e im-
previstos. Para desarrollar un enfoque de anticipación (lo opuesto a la retroalimentación),
como complemento de las prácticas de feedback, las organizaciones tienen que aprender a
“visualizar” el futuro. En esta variación de la planificación de escenarios, deberían descri-
bir el conjunto de circunstancias internas y externas que les gustaría ver en los próximos
10, 20 o 50 años. Esto abrirá la mente de las personas a la variedad e imprevisión de las po-
sibilidades que puede ofrecer el futuro. Las empresas deben, entonces, aplicar estrategias
que aumenten la posibilidad de que esas circunstancias se conviertan en realidad.
A principios de los años ’80, por ejemplo, Alcoa visualizó un futuro en el que el aluminio,
y no el acero, sería el metal elegido por las automotrices. En 1982 estableció una alianza
con Audi para hacerlo realidad. Hacia mediados de la década de los ’90, la colaboración

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entre ambas compañías produjo el revolucionario Audi Space Frame, una estructura de
aluminio que integra los paneles de la carrocería para que puedan cumplir una función de
soporte de carga, que luego se convirtió en la norma de la industria.

A modo de conclusión
Detectar los problemas malditos de la estrategia requiere que las compañías exploren
constantemente el ambiente en busca de señales débiles. Pero identificar las fronteras de
los territorios a vigilar es cada vez más difícil: los cambios que se producen en una indus-
tria o segmento a menudo afectan a las compañías en otros. Por ejemplo, ¿quién podría
haber imaginado que los cambios generados por Internet iban a afectar a la industria de
la música de una manera tan radical? Las empresas deberían explorar las fuentes de las
transformaciones normativas y tecnológicas, además de hacer un seguimiento de provee-
dores, competidores, potenciales entrantes y clientes de todo el mundo.
A la hora de desarrollar enfoques efectivos para abordar problemas malditos, los líderes
tienen que estudiar y hacer un seguimiento de las hipótesis que respaldan sus estrategias.
Una forma de hacerlo es mediante la planificación impulsada por el descubrimiento; es
decir, enumerar las hipótesis en las que se basan los ingresos y las ganancias que esperan,
y probar la validez de cada premisa. Al compartir esas suposiciones, pueden alinear mejor
la toma de decisiones en la organización.
Cuando los ejecutivos vuelven a analizar los problemas que enfrentan, no deberían sor-
prenderse si descubren que muchos de ellos son malditos. Pasar de la negación a la acep-
tación es importante; de lo contrario, las empresas seguirán utilizando procesos conven-
cionales y nunca abordarán de manera efectiva los problemas de su estrategia. <

© Gestión
Rotman Magazine

Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de


Management Rotman de la Universidad de Toronto, Canadá.

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