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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA


Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN

“LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON


LA PRODUCTIVIDAD DE UNA INSTITUCIÓN FINANCIERA”

TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA
NATALY LORENA OZUNA GONZÁLEZ

DIRECTOR DE TESIS
DR. FELIPE DE JESÚS NIETO SÁNCHEZ

MEXICO, D.F. 2012


AGRADECIMIENTOS

A mis padres por todo su amor, cariño y apoyo incondicional. Gracias por ser el pilar
fundamental en mi vida, por estar siempre a mi lado, en cada proyecto, logro, éxito o fracaso, por
motivarme siempre a ser mejor, por enseñarme que con dedicación y esfuerzo cualquier meta se
puede cumplir. Este logro no hubiera sido posible sin ustedes. Gracias.

Al Dr. Felipe Nieto, gracias por el gran equipo que hicimos, por su apoyo y orientación en este
trabajo de investigación, por ayudarme a plasmar y aterrizar cada idea, gracias por su tiempo,
dedicación, esfuerzo, paciencia, y horas invertidas, sé que valió la pena.

A la comisión revisora Dr. Joás Gómez García, Dr. Juan Ignacio Reyes García, Dra. Clara Irene
Armendáriz Armendáriz y M. en C. Armando Morales Marín, gracias por enriquecer este trabajo
de investigación con su experiencia, comentarios y observaciones.
i

ÍNDICE

ÍNDICE i
RELACIÓN DE CUADROS, TABLAS, FIGURAS Y DIAGRAMAS iv
RESUMEN vi
ABSTRACT vii

INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO I
PROBLEMÁTICA EN UNA INSTITUCION FINANCIERA
1.1 Situación problemática 4
1.2 Santander en el mundo 7
1.3 La cultura organizacional en Grupo Santander 15
1.4 La productividad en Santander 18

CAPÍTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL Y PRODUCTIVIDAD
2.1 Cultura organizacional 20
2.2 Definición de cultura organizacional 21
2.3 Estudios de cultura organizacional 23
2.3.1 Modelo de cultura organizacional de Shein 24
2.3.2 Modelo de cultura organizacional de Chiavenato 25
2.3.3 Modelo de cultura organizacional de Robbins 27
2.4 Medición de la cultura organizacional 28
2.5 Productividad 32
2.6 Definición de Productividad 33
ii

2.7 Modelos de Productividad 33


2.7.1 Modelo de productividad basados en prácticas de gestión humana 33
2.7.2 Modelo de gestión total de la productividad Sumanth 45
2.7.3 Modelo de gestión de productividad Prokopenko 48
2.8 Medición de la Productividad 59

CAPÍTULO III
ESTUDIO DE CASO: SANTANDER MÉXICO
3.1 Descripción de Santander México 64
3.2 Estructura Organizacional de Santander México 74
3.3 Establecimiento de Hipótesis 77
3.4 Población y Muestra 78
3.5 Instrumento de recolección de datos 79
3.6 Recolección de datos 82
3.7 Procesamiento de datos 84

CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Análisis de los resultados 85
4.1.1 Género de los directivos pertenecientes a la muestra 86
4.1.2 Edades de los directivos pertenecientes a la muestra 87
4.1.3 Estado Civil de los directivos pertenecientes a la muestra 88
4.1.4 Grado Académico de los directivos pertenecientes a la muestra 90
4.1.5 Años en la Institución de los directivos pertenecientes a la muestra 92
4.1.6 Puestos ocupados en los últimos 5 años de los directivos
pertenecientes a la muestra 94
4.1.7 Región de trabajo de los directivos pertenecientes a la muestra 95
4.1.8 Área de trabajo de los directivos pertenecientes a la muestra 97
4.1.9 Dimensiones de la cultura organizacional 99
4.1.10 Dimensiones de la productividad 101
4.2 Interpretación de los resultados 102
iii

4.2.1 Relación general de la cultura organizacional y la productividad 103


4.2.2 Relaciones particulares de la cultura organizacional y la productividad 104

CONCLUSIONES 106
BIBLIOGRAFÍA 109

ANEXOS

Anexo I. Tabulación de los datos de la muestra 112


Anexo II. Hoja de información demográfica 127
Anexo II. Reporte anual de Santander 2011 134
iv

RELACIÓN DE CUADROS, TABLAS, MATRICES,


FIGURAS, DIAGRAMAS Y GRPAFICAS.

CUADROS
2.5 Instrumento para medir la cultura organizacional utilizado en esta investigación 32
2.9 Instrumento para medir la productividad utilizado en esta investigación 63
3.5 Dimensiones de la cultura organizacional 81
3.6 Dimensiones de productividad en Santander México 81
4.1 Género de los directivos pertenecientes a la muestra 86
4.2 Edades de los directivos pertenecientes a la muestra 87
4.3 Relación del estado civil de los directivos pertenecientes a la muestra 89
4.4. Grado académico de los directivos pertenecientes a la muestra 90
4.5. Relación de los años de antigüedad en la institución de los directivos
pertenecientes a la muestra 92
4.6 Relación de los puestos ocupados en los últimos 5 años por los directivos
pertenecientes a la muestra 94
4.7 Relación de la región de trabajo de los directivos pertenecientes a la muestra 96
4.8. Relación del área de trabajo de los directivos pertenecientes a la muestra 98
4.9 Dimensiones de la cultura organizacional 100
4.10 Dimensiones de la productividad 102
4.11 Relación general de la cultura organizacional y la productividad 103

TABLAS
1.2 Resultados de Grupo Santander en Latinoamérica 11
1.3 Ranking de Banco Santander por país en donde tiene presencia 14
2.4 Instrumentos para medir la cultura organizacional 29
2.7 Prácticas en dos grupos de paradigmas de gestión de operaciones 41
2.8 Instrumentos para medir la productividad 61
3.2 Santander en México millones de USD$ constantes 74
3.3 Puntos de venta 75
v

3.7 La cultura organizacional y sus categorías 83

MATRICES
2.7.2 Construcción de un modelo de productividad GPC 44

FIGURAS
2.7.2 Modelo integrado de factores de la productividad de una empresa 58
3.1 Franquicia Santander en México 74
3.4 Distribución de zonas regionales 76

DIAGRAMAS
2.7.1 Modelo de factores de la productividad propuesto por Sutermeister 56

GRÁFICAS
4.1. Género de los directivos representado en la estadística 87
4.2. Rango de edades representado en la estadística 88
4.3 Estado civil representado en la estadística 89
4.4. Nivel de estudios representado en la estadística 91
4.5 Años de antigüedad en la Institución representado en la estadística 93
4.6 Puestos ocupados en los últimos 5 años representados en la estadística 95
4.7 Región de trabajo de los directivos representados en la estadística 97
4.8 Área de trabajo de los directivos representados en la estadística 98
4.9 Dimensiones de la cultura organizacional 101
4.10 Dimensiones de la productividad 102
4.11 Relación general de la cultura organizacional y la productividad 104
vi

RESUMEN

Este trabajo de investigación tuvo el propósito de determinar la relación existente entre la Cultura
Organizacional y la Productividad dentro de Santander México, para lograr esto se necesitó del
apoyo de un instrumento que midiera la Cultura Organizacional a través de éste se encuestó a los
directivos de área de corporativo y sucursal para así conocer el nivel de Cultura Organizacional
que tienen los directivos de Santander México, por otra parte se analizó el informe anual de
Santander México con la intensión de identificar las dimensiones de productividad. Ya con los
datos de ambas variables se analizaron los resultados y se detectó que el nivel de cultura
organizacional coincide con los indicadores de productividad demostrando así la problemática
que existe dentro de la institución. Se analizaron diferentes factores que determinan la Cultura
Organizacional en un directivo y se encontró que los rasgos del directivo están determinados por
la cultura organizacional. Por un lado, se encontró que la productividad en las instituciones
Financieras está determinada por las operaciones crediticias generadas por la banca. Finalmente,
se determinó la relación existente entre el grado de Cultura Organizacional que poseen los
miembros de una institución financiera con respecto al nivel de productividad.
vii

ABSTRACT

This research had the aimed to determine the existing relation between Organizational Culture
and the Productivity inside Santander Mexico, to achieve this I need from the support of an
instrument that it was measuring the Organizational Culture across this one I poll the executives
of corporative area and / or branch this way to know the level of Organizational Culture that the
executives of Santander Mexico have, on the other hand I analyze the annual report of Santander
Mexico with the intention of identifying the dimensions of productivity. Already with the
information of both variables the results were analyzed and I detect that the level of
organizational culture coincides with the indicators of productivity, demonstrating this way the
problematic that exists inside the institution. There were analyzed different factors that determine
the Organizational Culture of a director and found that the director features are determined by the
organizational culture. On the one hand, I found that the productivity in the financial institutions
is determined by the credit operations generated by the banking. Finally I determine the existing
relation between the degrees of Organizational Culture that possess the members of a financial
institution with regard to the level of productivity.
1

INTRODUCCIÓN

El propósito de esta investigación es establecer la relación existente entre la cultura


organizacional y la productividad en las organizaciones. El estudio de la cultura organizacional es
una base importante para determinar si una organización es productiva. En este sentido, el arraigo
con la cultura organizacional permite que, ésta sea factor en un director clave de productividad.
En nuestro país existen varias instituciones financieras que día a día compiten por ser lideres
en el mercado, ofreciendo una variedad ilimitada de productos y servicios financieros
orientados a todo tipo de clientes; sin embargo para efectos de esta investigación nos centraremos
en Grupo Financiero Santander; Grupo Financiero Santander tiene presencia en todo el mundo a
través de sus diferentes filiales y fusiones, en la mayoría de los lugares en donde se establece
desbanca a su competencia y llega a ser líder.
En México ha sido distinto a pesar de haberse fusionado con una Institución Financiera ya
establecida en el país, con clientes y de renombre como lo era Banco Serfin, no ha logrado
convertirse en líder del mercado como lo ha hecho en otros países. Lo que nos lleva a
hacernos unas preguntas ¿qué es lo que pasa con Santander México?, ¿es un problema interno o
externo en la Institución?, ¿son sus directores o son los empleados?, ¿o es el país mismo?
Estas y otras preguntas se trataran de resolver con está investigación, partiendo de que se
observa una débil cultura organizacional dentro de la institución financiera misma que se refleja
en los bajos índices de productividad que se tiene en el país en comparación con otros países en
donde también tiene presencia. En está investigación se propone estudiar a fondo la relación que
existe entre ambas variables, entendiendo a la cultura organizacional y demostrando como esta es
la que afecta a la productividad de dicha Institución y no otras variables que Santander México ha
considerado.
Siendo el principal objetivo de esta investigación demostrar la relación y el impacto que tiene
la Cultura Organizacional con la productividad dentro de Santander México; para cumplir con
este objetivo primero se tiene que analizar las diferentes dimensiones de Productividad y Cultura
Organizacional con el objetivo especifico de saber cuanto y como ha afectado la Cultura
Organizacional en la productividad.
2

Conocer la correlación que existe entre ambas variables es de gran importancia para cualquier
organización sobretodo por cuatro razones principales:1) la Cultura Organizacional es uno de los
pilares fundamentales para cualquier compañía que busque el éxito y quiera sobresalir ante su
competencia,2) esta comprobado que las organizaciones exitosas serán aquellas capaces de
reconocer y desarrollar una cultura y valores de acuerdo al país en donde se han establecido, 3)
una Cultura Organizacional sólida dentro de una organización permite a los integrantes de la
misma sentirse identificados con los objetivos ser más productivos y por ende mas productivos y
4) una cultura organizacional de acuerdo al país, alienta la participación y productividad de todos
los miembros; si las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura
organizacional se los permite.
Es importante mencionar que este trabajo de investigación fue realizado con información
documental como son: libros, revistas especializadas, tesis, artículos o ensayos de revistas,
análisis financieros de la institución bancaria y encuestas; de esta forma se analizarán y
relacionarán las variables de estudio.
A lo largo de este trabajo de investigación se analizará y estudiará a la Cultura Organizacional,
su evolución e importancia dentro de las organizaciones, de igual forma se analizará la variable
de productividad; se medirá la Cultura organizacional dentro de Grupo Santander México para
conocer el nivel de Cultura Organizacional que existe dentro de la institución y con los índices
de productividad y se establecerá la relación entre ambas variables, de esta forma se pretende
comprobar la hipótesis de este trabajo de investigación que es a mayor Cultura Organizacional
dentro de Grupo Santander México, mayor productividad
El primer capitulo plantea el problema de la investigación, establece la problemática que
enfrentan las organizaciones al establecerse a un país diferente al de su origen. En particular se
habla de Santander México y se establece la hipótesis de que a mayor Cultura Organizacional
mayor productividad en la Institución.
El segundo capitulo explica las diferentes teorías y enfoques respecto a la Cultura
Organizacional y productividad. Se toma en consideración las diversas teorías de cultura
organizacional que explican la manera de conceptualizar y medir a la Cultura Organizacional y
como existen diferentes instrumentos para medir la productividad dependiendo del giro de la
organización.
3

El tercer capitulo muestra el método de investigación se explica el instrumento de medición tanto


dela cultura organizacional como de la productividad, se explica la manera en como fue
seleccionada la muestra, la forma en como fue recolectada y procesada la información en el
trabajo de investigación.
El cuarto y ultimo capitulo presenta los resultados obtenidos de la investigación, hace un
análisis e interpretación de los datos recopilados a través del instrumento de medición
detalladamente con cuadros y graficas estadísticas. De igual manera, los resultados obtenidos de
la investigación permiten confirmar la hipótesis planteada en un principio. Posteriormente, se
establecen las conclusiones y recomendaciones de la investigación.
4

CAPÍTULO I
PROBLEMÁTICA EN SANTANDER MÉXICO

El presente capítulo tuvo como principal objetivo demostrar las causas del objeto de estudio
mismas que reflejan la problemática presentada en la organización, para esto se analizó la
relación causal entre Cultura Organizacional y Productividad, apoyándose en los estudios
realizados sobre Cultura Organizacional y las variables reales de productividad que presento
Santander México. Una vez explicada la causalidad de las variables del problema, el contexto del
estudio se, pretende tener identificada claramente la problemática que se estudiará a lo largo de
esta investigación.

1.1. Situación problemática


En nuestro país existen 42 Instituciones Financieras que compiten por tener el mayor número de
clientes a nivel nacional, ofreciendo productos y servicios financieros que satisfagan las
necesidades del cliente y aumenten la productividad de su Institución Financiera. Sin embargo
son seis las Instituciones Financieras (BANAMEX, BBVA, SANTANDER, SCOTIABANK,
BANORTE y HSBC) que se reparten al mercado nacional y compiten por el liderato del sector.
De estas seis, cuatro son de origen extranjero y dentro de las tres Instituciones Financieras con
mayor productividad en México (BANAMEX, BBVA y SANTANDER), dos son de origen
español. Sin embargo, en su país de origen BBVA y SANTANDER, reflejan índices de
productividad ¿a qué se debe esto?
Hoy en día es muy difícil mantener a cualquier organización en la competencia no sólo se
debe contar con capital para invertir o abrir una organización, se debe considerar otros factores
importantes como la realización de un buen plan estratégico que permita adaptarse a las
cambiantes del mercado; desarrollar una ventaja competitiva que permita sobresalir de la
competencia y permanecer como líder en el gusto de los consumidores o clientes; tener productos
y servicios innovadores y, lo más importante y más difícil en cualquier organización, institución
o empresa, es que, se debe contar con el factor humano adecuado para cumplir todos los
objetivos.
5

En los últimos años el factor humano se ha convertido para todas las organizaciones en el
principal motor de su éxito o su fracaso. Las formas de contratación en las empresas están
cambiando, los directivos de las organizaciones ya no se centran en buscar personas con buenas
calificaciones, ahora buscan personas con otro tipo de habilidades, actitudes y aptitudes. Personas
que se puedan adaptar a la organización, que se puedan involucrar con sus objetivos y metas, que
compartan la filosofía de la empresa, que no sólo trabaje en una organización sino que se sienta
parte de ella; si bien es importante una buena calificación, es más importante una buena actitud.
Es importante encontrar al factor humano indicado, que vaya de acuerdo con los objetivos de
la empresa; que pueda compartir y fortalecer su cultura organizacional, ya que en los tiempos de
crisis la cultura organizacional es lo que saca adelante a una organización. Para construir todo
esto, se deben compartir ideas, recompensar la innovación, motivar a que los equipos de trabajo
desarrollen nuevas lluvias de ideas sobre lo que se hace y la forma en cómo se hace y que se
identifiquen nuevos productos o servicios para enfrentar las variantes del mercado. Ningún
directivo puede hacerlo todo por sí mismo, y el pensamiento colectivo proporcionará la base para
traer nuevas ideas al mercado o industria. Allí radica la importancia de una cultura
organizacional que pueda ser transmitida y fortalecida con los integrantes de una organización.
Los elementos y factores que construyen una cultura organizacional sólida y fuerte son únicos
en cada organización. Sin embargo, existen características similares entre las culturas fuertes. Las
compañías que estén buscando cambiar su cultura, deberían enfocarse en algunas áreas clave
construir la moral de los empleados a través de programas de incentivos y de capacitación,
definiendo claramente los valores a través de la misión y la visión, estableciendo líderes fuertes
que marquen el ritmo e influyan a la demás fuerza laboral y además no hay que olvidar la
importancia de crear buenas relaciones tanto con los empleados, como con los clientes.
Cuando la Cultura Organizacional en una organización es sólida y se les da el valor y el
reconocimiento que se merecen los empleados, en automático aumentará la productividad de
cualquier organización. Esto es algo que se tiene que tomar muy en cuenta, al momento de
establecer una organización. Esto parece una tarea fácil, pero no lo es. Al contrario, toma tiempo
y requiere de esfuerzo y dedicación no obstante, más difícil lo es cuando se quiere establecer una
organización en otro país distinto al de su origen.
Muchas organizaciones son exitosas en su país de origen. Tienen una gran infraestructura, una
sólida y fuerte cultura organizacional, personal capacitado, productos y servicios atractivos para
6

el cliente o consumidor, experiencia en el mercado, altos índices de productividad e inclusive son


líderes en la industria, por lo que tienen suficiente capital e inversionistas para expandirse a otros
países. Sin embargo, al llegar a un nuevo país todas las organizaciones enfrentan un shock
cultural, y de ellas depende el adaptarse, fracasar, permanecer o simplemente pasar inadvertidas
en este nuevo país.
Lo anterior se aplica a cualquier industria, sector, tamaño de empresa o país de origen. Es muy
difícil llegar a un nuevo país y querer tratar al consumidor de la misma forma que se hacía en su
país de origen. Se debe tomar en cuenta que en cada país su población es diferente, tiene
costumbres e ideologías propias y únicas. Se tiene que considerar desde la más insignificante
característica, hasta la más significante, como puede ser su tipo de gobierno, economía,
educación e historia que arrastra cada país.
Se debe tener muy claro que estas organizaciones se enfrentan a un gran reto y el error más
común que comenten, es el de mandar a una comitiva de directivos a dirigir una organización de
origen extranjero a un país distinto al de su origen. Es un error querer hacerlo solos, sin asesoría
de directivos propios del país al que llegan. El querer implantar un modelo de trabajo diferente al
que se está acostumbrado en un país, representa una barrera de competitividad, productividad,
desarrollo y éxito en las organizaciones. El mandar a capacitar a los directivos al país de origen
de la organización, es adoptar y traer un modelo diferente al personal de la organización; es
imponer un modelo de trabajo diferente que aunque esté probado en otro país, no significa que
funcione en otro lugar.
Lo que se tiene que hacer en estas circunstancias, es tomar lo mejor de ese modelo de trabajo,
traerlo al país en el cual se quiera establecer y modificarlo de tal forma que se adapte a las
costumbres y cultura de cada país, sin perder su esencia y fórmula que garantiza el éxito de esa
organización en su país de origen. Es importante no querer imponer formas de trabajo, hay que
buscar siempre tener y fortalecer continuamente una cultura organizacional propia, que motive e
incentive a todos los individuos que forman dicha organización, para que los niveles de
productividad no se vean afectados, ni disminuyan, sino al contrario, aumenten y pongan en alto
el nombre de la organización en cualquier país que ésta se establezca.
En el caso del Sector Financiero en México llámense Instituciones Bancarias, es lo mismo, y
el Banco Santander México no es ajeno a este problema, que será el caso de estudio. Banco
Santander México pelea por el liderato del sector con otras cinco Instituciones Bancarias, de las
7

cuales tres, al igual que Santander, son de origen extranjero. Sin embargo, Santander en la
mayoría de los lugares en donde se establece, tiene mayores índices de productividad que en
México, y sobre todo, no se enfrenta a tanta inestabilidad en las escalas propias de cada país.
Esta situación representa a nuestro parecer un foco de alerta.
Esta situación mencionada antes se puede atribuir a varias circunstancias como problemas
relacionados con la situación económica del país, la mercadotecnia, la publicidad con el área de
planeación estratégica, causa de la situación financiera por la cual atraviesa España, problemas
relacionados con sus directivos y empleados, por mencionar algunas. A primera vista indica que
no se trata de los productos y servicios que se ofrecen, más bien de un problema interno de
Santander México.
La situación por la que atraviesa Santander México no se le puede atribuir a sus productos y
servicios, ya que éstos son productos probados en otros países, adaptados a las necesidades de los
mexicanos. Para poder entender la problemática de Santander México, primero es necesario
revisar y hacer una descripción de la estructura y, el modelo de negocio que tiene Grupo
Santander a nivel mundial, hasta llegar a Santander México para así entender su actual contexto.

1.2. Santander en el mundo


Banco Santander es reconocido a nivel mundial. Es una Institución Financiera sólida, con un alto
crecimiento y expansión en los últimos años. La historia de Banco Santander comenzó el 15 de
mayo de 1857 en Santander, Cantabria como banco de emisión. Desde sus orígenes fue un banco
abierto al exterior, inicialmente ligado al comercio del puerto de Santander. En ese año, al inicio
de sus operaciones, contaba con tan solo 12 empleados. Tuvo a 72 comerciantes y hombres de
negocios de Santander como sus primeros accionistas y cinco millones de Reales de Vellón como
su capital inicial.
En 1874, Santander pierde su capacidad como banco de emisión e inicia su actividad como
banco independiente. En los años siguientes se consolida localmente, gracias a la repatriación de
capitales, por el aumento en sus depósitos, y por el establecimiento de una banca más flexible y
diversificada en España.
Entre los años 1900 y 1919, el Banco Santander dobló su balance, amplió su capital hasta los
diez millones de pesetas, aumentó sus ingresos y su rentabilidad y colocó por encima de la media
de las sociedades de crédito españolas. Además, durante estos años, se fundan los tres grandes
8

bancos españoles (Banco Hispanoamericano, Banco Español de Crédito y Banco Central), que
con el tiempo se integrarán como el Grupo Santander.
En un contexto económico y financiero muy difícil, Grupo Santander ha generado en 2010
resultados de forma recurrente, reforzando su balance con más capital, liquidez y provisiones,
logrando sembrar las bases para seguir creciendo en los próximos años. A partir de 1920 y bajo
la presidencia de Emilio Botín y López, el Banco inicia su crecimiento y expansión mediante la
co-fundación del Banco Torrelavega, así como la apertura de oficinas en Cantabria, León y otras
provincias de España. En 1942 Santander despega en España absorbiendo a 13 bancos. A su vez,
abre 30 oficinas propias, una década después abre sus primeras oficinas de representación en el
exterior: La Habana en 1947, México en 1951 y Londres en 1956.

Diversificación internacional
La década de los setentas y ochentas son un periodo de gran actividad internacional. Santander se
extiende e instala sucursales en varios países de Europa y América. A su vez, se crean nuevos
modelos de negocios especializados como Hipotebansa, Bansafina y Santander International
Fund, por mencionar algunos. En 1985 se crea la nueva entidad Banco Santander Negocios, lo
que hoy se le conoce como Santander Investment, líder de inversiones en España.
En 1986 es nombrado el actual presidente del Banco Emilio Botín de Sautuola y Gracia de los
Ríos, el cual los dos primeros años de su presidencia los dedica a sentar las bases para afrontar el
reto de la modernización y la expansión del Banco. Con nuevo presidente, Santander refuerza su
presencia en Europa con la adquisición en Alemania de CC-Bank; en Portugal adquiere
participación en el Banco de Comercio E Industria y en el Reino Unido, forma una alianza
estratégica con The Royal Bank of Scotland. En 1989 Santander lanza al mercado Súper Cuenta
Santander, uno de los productos financieros más innovadores de la historia bancaria española.
En 1994, Santander adquiere al Banco Español de Crédito (Banesto), lo que lo sitúa en la
primera posición del mercado español. En 1995 empieza a desarrollar negocios con Argentina,
Brasil, Colombia, México, Perú y Venezuela, y se le da un nuevo impulso a los negocios
existentes en Chile, Puerto Rico y Uruguay. Finalmente, en 1999 Banco Santander se fusiona
con BCH, y logra con esto, la primera fusión en toda Europa del Euro. Ese mismo año compra en
Portugal al Grupo Financiero Totta y Acores y Crédito Predial Portugués.
9

A partil del año 2000 y hasta el 2009, se incorporan al Grupo varias instituciones financieras
entre las que destacan Banespa en Brasil, Grupo Serfin en México, Banco Santiago en Chile,
Finconsumo en Italia, Hispamer en España, Grupo Abbey en Reino Unido, y Sovereign Bancorp
en Estados Unidos.

Áreas de negocio de Grupo Santander


Como se ha podido ver Banco Santander es una Institución que desde su fundación ha buscado
expandirse a todo el mundo. Gracias a esa visión y práctica, se ha consolidado como una de sus
principales fortalezas tener una profunda implantación local en los países en los que opera.
Gracias a esto, Grupo Santander es un banco integrado, que cuenta con negocios que se gestionan
localmente y con unas políticas corporativas comunes que permiten aprovechar sinergias y
ventajas competitivas a escala internacional. Para lograr esto, Grupo Santander estructura sus
áreas de negocio en dos niveles: principal o geográfico, y secundario o por tipos de negocio.

Estructura organizacional
Europa Continental: Incorpora la totalidad de los negocios de banca comercial, gestión de
activos y seguros y banca mayorista, realizados en Europa continental. Las principales unidades
son: Red Santander España, Banesto, Santander Consumer Finance en donde destaca Alemania
como la unidad que más aporta al negocio de financiación al consumo, y Santander Totta.
Reino Unido: Enfocado principalmente en banca minorista. Santander UK es el tercer banco del
país por depósitos.
Latinoamérica: Recoge la totalidad de actividades que el Grupo desarrolla a través de sus bancos
filiales y subsidiarias en Latinoamérica, principalmente: Brasil, México, Chile, y Argentina.
Además, Santander mantiene negocios en otros países como Puerto Rico, y Uruguay.
Estados Unidos: El Banco basa su negocio en la zona en banca comercial principalmente, a
través del Sovereign Bank.

Nivel secundario. Santander cuenta con negocios globales que operan de forma integrada con las
franquicias comerciales locales:
1. Banca Comercial
2. Banca Mayorista Global
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3. Gestión de Activos y Seguros


4. Banca Privada Global: Incluye las entidades especializadas en gestión y asesoramiento integral
para clientes de alta renta de Grupo Santander
Adicionalmente a los segmentos operativos, el Grupo mantiene el área de Gestión Financiera y
Participaciones. Gracias a esto, Grupo Santander es el mayor grupo Financiero de España y el
segundo por capitalización bursátil de la zona euro, el cuarto banco del mundo por beneficios y el
octavo por capitalización bursátil.
Grupo Santander desarrolla actividades de Banca Comercial y de inversiones en España y en
22 países más en los 5 continentes. Cuenta con una infraestructura de 14,082 oficinas, 178,869
empleados, y 3, 202,324 accionistas en todo el mundo.
Santander en Latinoamérica alcanzó un beneficio neto atribuido de 4,804 millones de euros,
gracias a esto se consolida como primera franquicia financiera de Latinoamérica.
El Grupo cuenta con posiciones de liderazgo en las economías más dinámicas y sólidas como
Brasil, México, Chile y Argentina, con una cuota de mercado en el conjunto de la región del
10%. Latinoamérica aporta el 43% al resultado total del Grupo y constituye una de las principales
apuestas de crecimiento de Santander.
Ahora bien, hacer un comparativo de Santander México con Santander en Europa, tal vez no
resulte muy didáctico y nos puede llevar al análisis de variables ajenas a este trabajo de
investigación. Para evitar esto, se analizará, en primera instancia a Santander en Latinoamérica,
para así tener un comparativo que nos dé una visión más clara y amplia de nivel de
competitividad y de productividad que existe en la zona.
La economía Latinoamericana se recuperó con fuerza en 2010 de la crisis financiera global,
erigiéndose junto a Asia como uno de los motores del crecimiento mundial durante dicho año.
Una recuperación que no ha estado basada exclusivamente en la reactivación de la demanda
externa y en el aumento de los precios de las materias primas, sino en la fortaleza de su demanda
interna, en la creación de empleo y en la recuperación del crédito.
Santander cuenta con 5,882 oficinas y 27,550 cajeros automáticos, a través de los que atiende
a una creciente base de 40 millones de clientes. En 2010 la estrategia comercial del Grupo en la
región está centrada en: incrementar la transaccionalidad de los clientes, empresas e instituciones;
en aumentar la vinculación de los segmentos de clientes de renta media y alta a través de la
captación de nóminas, y en un mayor foco en la captación de recursos de clientes.
11

Santander sigue comprometido con la bancarización y con el desarrollo de Latinoamérica. El


crecimiento del crédito del Grupo en la región siguió acelerándose, alcanzando una variación
anual del 15% a final de 2010, impulsado por el dinamismo de países como Brasil, México y
Chile. La cuota de mercado de Santander en el total de crédito en los países en los que opera
asciende al 11,5%. Bajo el lema “Crecer con el cliente”, a comienzos de 2011 se lanzó el plan
trienal América 20.13, que tiene como objetivo impulsar los ingresos generados en esta región a
través de una base de clientes más amplia, más vinculada y más satisfecha. Los resultados
obtenidos durante el 2010 en Latinoamérica se muestran a continuación:

Tabla 1.2. Resultados de Grupo Santander en Latinoamérica


Puerto
LATINOAMERICA Brasil México Chile Argentina Uruguay Colombia Perú Resto Total
Rico
Clientes (millones) 24,7 9,1 3,1 2,3 0,2 0,3 0,5 0,1 0,1 40,3
Oficinas (número) 3702 1100 504 324 43 76 121 1 11 5.882
Empleados (número) 53900 12500 11595 6466 817 1343 1820 41 1044 89.526
Créditos a clientes en
71027 15156 25732 3914 1013 1935 4066 421 4005 127.268
balance *
Recursos de clientes
137931 31622 30674 5478 2468 2880 8790 357 15888 236,087
gestionados*
Margen neto* 9037 1458 1311 454 76 75 186 11 198 12,805
Beneficio atribuido* 2836 682 683 297 67 41 38 7 153 4,804
Eficiencia (%) 37 38.7 36 45.1 55.1 59.9 48.7 36.6 53.3 38.4

*Millones de euros
Fuente: Elaboración propia con base al estado de resultados de Santander México, 2011.

Ahora seremos más específicos y hablaremos de Santander en México. Santander México, es el


tercer grupo financiero del país con una cuota de mercado del 13,5% en créditos y del 15,1% en
ahorro bancario. Cuenta con 1.100 oficinas en las que atiende a 9,1 millones de clientes. En 2010
fue reconocido por la revista Euromoney como el mejor Banco de México.
El beneficio atribuido de Santander México se situó en 902 millones de dólares en 2010, lo
que representa el 6% de los resultados totales del Grupo. En moneda local el beneficio crece un
22,7% sobre el año anterior. Este resultado se consiguió mediante una gestión activa de los
márgenes financieros, tanto del activo como del pasivo; un manejo adecuado de las comisiones;
control de costes; y foco en la morosidad, lo que supuso un requerimiento menor de provisiones.
12

Grupo Santander incrementó su inversión en México en 2.500 millones de dólares al recomprar el


25% del capital de Santander México que estaba en manos de Bank of America. Tras esta
operación, y ante las buenas perspectivas de crecimiento en el país, se ha puesto en marcha un
plan de crecimiento orgánico a tres años, basado en el negocio de banca comercial, en la
vinculación de clientes existentes y en la captación de nuevos clientes.

Contexto macroeconómico y evolución del sistema financiero mexicano


El entorno internacional se ha nublado desde enero pasado, por dos razones: la primera es por una
desaceleración en la recuperación de la economía norteamericana y por las condiciones muy
frágiles en las finanzas públicas y los sistemas financieros de países periféricos de la Unión
Europea.
Durante el 2011 y parte del 2012 el desempeño de Santander México se ha visto y se verá
afectado de alguna manera a los embates externos de la economía sin embargo, la economía
mexicana mantiene una trayectoria positiva de recuperación, sustentada en una fortaleza relativa
de la demanda interna.
La fragilidad del entorno global obliga a las autoridades a mantener políticas monetarias laxas
que estimulen el crecimiento económico, mientras buscan también un fortalecimiento de su
posición fiscal en el mediano plazo. Así, estimamos una reducción de 50pb en la tasa de
referencia en el inicio de 2012 y un presupuesto federal con un déficit de alrededor 0.3% del PIB
en 2012.
La economía mexicana cuenta con fundamentos sólidos, aunque no está exenta de riesgos
provenientes del exterior. En la medida que la incertidumbre continúe a nivel global, los
mercados financieros mexicanos continuarán sumamente volátiles. Para hacerle frente a estos
cambios económicos y para que Grupo Santander pueda continuar con sus logros, el Banco esta
consiente de la importancia que representa tener al personal correcto dentro de su institución por
lo mismo Grupo Santander en 2010 implemento su modelo de gestión de personas, orientado a
atraer, desarrollar y comprometer al mejor talento a nivel internacional, con el fin de apoyar la
estrategia y un crecimiento sostenible del negocio, basándose en tres características
fundamentales: liderazgo con talento, conocimiento y cultura organizacional.
Actualmente Grupo Santander se encuentra dentro de los 10 Bancos más grandes a nivel
mundial; ocupando el séptimo lugar en el Ranking 2011 de los Bancos más grandes del mundo y
13

presentando cifras bastantes atractivas en todos los países en donde se establece como se muestra
a continuación:
Ranking 2011 de los Bancos más grandes del mundo tomando como medida su capital, con lo
cual con independencia del tamaño que posean, no valoraremos temas como la solvencia,
coberturas de riesgos o activos.
1. Industrial & Commercial Bank of China cuenta con un capital de 170 billones de dólares.
2. China Construction Bank cuenta con un capital de 130 billones de dólares.
3. Bank of China cuenta con un capital de 120 billones de dólares.
4. HSBC cuenta con un capital de 70 billones de dólares.
5. J. P. Morgan Chase cuenta con un capital de 60 billones de dólares.
6. Mitsubishi UFJ Financial cuenta con un capital de 48 billones de dólares.
7. Santander cuenta con un capital de 45 billones de dólares.
8. Goldman Sachs cuenta con un capital de 40 billones de dólares.
9. Wells Fargo cuenta con un capital de 38 billones de dólares.
10. Bank of Communications cuenta con un capital de 35 billones de dólares.

Santander en cifras a nivel mundial


• El beneficio atribuido de Grupo Santander en los años 2007 a 2010, ha sido de un total de
35.060 millones de euros, situándolo como el tercer banco del mundo en resultados en
dicho período.
• Santander se situó a la cabeza de Europa en rentabilidad y solvencia en las pruebas de
resistencia llevadas a cabo en 2010.
• Grupo Santander atiende a casi 100 millones de clientes a través de sus 14.082 oficinas, la
mayor red comercial de la banca internacional, lo que complementa además con una
amplia oferta de banca multicanal.
• Grupo Santander ha conseguido en el año 2010 un beneficio atribuido de 8.181 millones
de euros, un 8,5% menos que el año anterior.
• Primer banco por capitalización bursátil de la Eurozona.
• Cuenta con 3.202.324 accionistas; otorgando .60 euros de retribución por acción.
• Grupo Santander tiene 97.2 millones de clientes y 14.082 sucursales en todo el mundo.
14

Al momento de realizar una comparación numérica sobre la productividad de Santander a nivel


mundial, los resultados obtenidos son bastante buenos, en la mayoría de los países en los cuales
tienen presencia aparece como líder y comúnmente se encuentra clasificado dentro de las
primeras cinco posiciones; en México no es la excepción ya que actualmente ocupa el tercer lugar
en importancia, compitiendo día a día con otras 41 Instituciones Financieras.
Para lograr lo anterior Grupo Santander cuenta con una estrategia de diversificación
geográfica que le permite cumplir con su objetivo de internacionalización el cual consiste en
centrar su presencia geográfica principalmente en 10 mercados: de los cuales España, Portugal,
Alemania, Reino Unido, Brasil, México, Chile y Argentina son mercados en donde Santander
tiene presencia desde años atrás y Estados Unidos y Polonia son mercados nuevos para el banco.
A continuación se presenta una tabla en donde se indica la posición que ocupa Santander en cada
país en donde está presente.

Tabla 1.3. Ranking de Banco Santander por país en donde tiene presencia

País Clientes Cuota de Contribución a los resultados


Oficinas Empleados Ranking
(millones) Mercado del grupo
ESPAÑA 14.4 4,848 33,694 15% 1 15%
ALEMANIA 6.2 315 3,483 13% 1 4%
REINO UNIDO 25.6 1,416 23,649 11% 2 18%
POLONIA 1.8 213 2,751 10% 2 N/A
PORTUGAL 1.9 759 6,214 10% 3 4%
ARGENTINA 2.3 324 6,466 10% 1 N/A
CHILE 3.1 504 11,595 19% 2 6%
BRASIL 24,7 3.702 53.900 9% 3 25%
MEXICO 9,1 1.100 12,500 15% 3 6%
ESTADOS UNIDOS 1,7 721 8,647 3% N/A 7%

Fuente: Elaboración propia con base al estado de resultados de Santander México, 2011.

Se puede observar en la tabla anterior la participación que tiene en el mercado Santander México
es igual a la que tiene en España y mayor a la que tiene en Argentina en donde ambos países
tienen el primer lugar asimismo es mayor a Polonia, Alemania y Reino Unido mismos que tienen
mejor escala, otro punto a destacar es que Brasil es el país que mas contribuye a los resultados del
15

grupo y en este rubro Estados Unidos con una participación del 3% en el mercado aporta el 7%
de los resultados totales del grupo.
Con lo anterior podemos ver que Santander México tiene todo lo necesario para aportar más a
los resultados totales del grupo y convertirse en uno de los mercados lideres por aportación sin
embargo algo que nos asombra es que México es el único país en donde otra Institución
Financiera de origen español llámese BBVA esta por arriba de Santander, esto es que en todos los
países en donde ambas Instituciones tienen presencia, Santander siempre ocupa mejor ranking
que BBVA, ¿a que se debe esta variación?, ahora bien ¿por qué en México ocupa el tercer lugar y
en otros países de América Latina ocupa mejores posiciones?, ¿será que tiene que ver con
problemas internos en la institución?, a esto lo identifico como problemática y establezco la
hipótesis de a mayor cultura organizacional mayor productividad lo que se traduce en que la débil
Cultura Organizacional que Grupo Santander tienen en México es el reflejo de los datos antes
señalados.

1.3. La cultura organizacional en Grupo Santander


Una vez analizado el contexto que presenta Grupo Santander a nivel mundial, en Latinoamérica y
en México, observamos que a pesar de toda la infraestructura que tiene en el país no es capaz de
superar en productividad al Banco Español BBVA, siendo México el único país en donde ocurre
esto.
Una respuesta alternativa a este fenómeno es analizar la cultura organizacional que presenta
Grupo Santander en México con el objetivo de identificar sus debilidades y proponer nuevos
lineamientos que puedan aumentar la productividad de la Institución Financiera. Se espera probar
que la Cultura Organizacional esta relacionada con la productividad, lo cual implica su
demostración.

Cultura organizacional
La Cultura Organizacional de Banco Santander se apoya en una sólida cultura de valores:
liderazgo, innovación, fortaleza, dinamismo, orientación comercial, ética y sostenibilidad. Estos
valores inspiran la actuación de los profesionales que trabajan en la organización y la misión de
la división de Recursos Humanos es reforzar esta cultura mediante la difusión de los valores, así
como de las ventajas de trabajar en Grupo Santander.
16

Para lograr lo anterior la organización ha puesto en práctica, el programa Santander eres tú que
tiene como objetivo dar a conocer la oferta de valor, es decir, todo aquello que el Grupo hace por
sus profesionales para generar orgullo de pertenencia a través de iniciativas como la Semana
Santander eres tú. En 2010 se celebró la tercera edición con más de 300 actividades relacionadas
con la solidaridad, el medio ambiente, el deporte y la promoción de la salud y el bienestar, que
fueron llevadas a cabo en la misma semana del año en todos los países en los que Santander está
presente.
Otra iniciativa fue la II Carrera Santander eres tú, celebrada en Chile del 3 al 6 de noviembre
de 2010. Un total de 60 profesionales de todas las divisiones, sociedades y países del Grupo
recorrieron, en carreras por relevos y durante tres días, un trayecto montañoso entre Santiago de
Chile y Valparaíso, bajo el lema “Nos mueven los valores. Juntos sumamos más”.
Santander también transmite su oferta de valor y el significado de los valores corporativos que
conforman la cultura Santander a potenciales empleados a través de Santander puedes ser tú. Por
segundo año consecutivo, el Grupo ha visitado las principales Escuelas de Negocios de Estados
Unidos, Europa y Asia con el fin de identificar y reclutar el mejor talento a nivel internacional.
Otra forma de identificar y atraer el mejor talento internacional es la vía seguida por el
Programa Becas Talento. Esta iniciativa, ya en su tercera edición, seleccionó a 33 estudiantes de
alto potencial de todo el mundo y les facilitó una completa formación ajustada a las necesidades
de un banco comercial.
El Grupo es la primera compañía europea y la quinta del mundo que mejor impulsa el
liderazgo de sus profesionales, según un estudio de la consultora "Hay Group". El ranking anual
El liderazgo en las mejores empresas 2010, de la prestigiosa consultora Hay Group en
colaboración con la revista Fortune, clasifica las mejores entidades por la calidad de su liderazgo
directivo, e identifica qué empresas son las más admiradas entre los directivos; cuáles apuestan
por el desarrollo directivo y cuáles promueven la formación y el desarrollo del talento de manera
sostenible.
Santander es la primera compañía europea del ranking mundial, donde ocupa el quinto puesto,
tras General Electric, Procter & Gamble, Intel Corporation y Siemens. Santander ofrece a sus
directivos oportunidades de desarrollo; proyectos internacionales, movilidad
geográfica/funcional, acciones de coaching o mentoring y una oferta formativa innovadora.
17

El estudio pone de manifiesto que los mayores desafíos y las oportunidades a las que se tienen
que enfrentar las empresas hoy en día son la globalización; el trabajo en organizaciones, la
combinación de la innovación con la reducción de costos y el reto de los cambios demográficos.
En cuanto al papel de los futuros líderes en las entidades, la encuesta destaca que estos líderes
deben ser motores de innovación y crecimiento y que su desarrollo debe realizarse trabajando en
equipo. Otra de las conclusiones del estudio es que los líderes buscan trabajos que les permitan
conciliar plenamente la vida laboral con la personal.
Respecto a los profesionales de Grupo Santander, la encuesta destaca que para la atracción y
desarrollo del talento valoran la formación y desarrollo focalizados; proyectos de alto reto y
oportunidades internacionales. Grupo Santander considera una pieza fundamental de su modelo
de gestión de personas el desarrollo del talento y el liderazgo directivo para responder a los
objetivos del negocio y de la organización. Desarrolla programas de formación, como ‘Liderando
el Crecimiento del Grupo’, dirigido a la alta dirección, con el objetivo de reflexionar sobre el
liderazgo del futuro.
También tiene en marcha otros programas como Engánchate, Impulsa y Supera, para
identificar y potenciar el talento femenino; el programa Apolo, para formar futuros directivos
dentro de la división de Banca Comercial, y el programa STEP (Santander Executive Training
Program), que selecciona y desarrolla a los futuros directivos del Banco.
Como se observó todos los estatutos relacionados con Cultura Organizacional que tiene Grupo
Santander están plasmados a nivel internacional y son los mismos en el grupo sin importar en
donde estén establecidos, esto no es correcto ya que como lo hemos mencionado cada país tiene
características propias o podrán funcionar en otros países sin embargo datos nos muestran que en
México estos estatutos no son suficientes.
Partiendo de que la Cultura Organizacional se entiende como el conjunto de experiencias,
hábitos, costumbres, creencias, valores, objetivos y normas que distinguen y comparten una
organización; observamos que aunque en todo Santander implemente modelos de motivación en
todos los países en donde tienen presencia estos pueden incentivar de distinta forma, no se puede
tener una red de talentos en distintas universidades del mundo y después ofrecerles movilidad en
todo el Grupo Santander, ya que no están preparados para dirigir de acuerdo a la cultura de cada
país.
18

Es importante que Grupo Santander cuente con un STEP, sin embargo no en todos los países se
puede vender de la misma forma no todos los clientes son iguales, las costumbres y formas de
negociación en cada país son distintos; es sano y atractivo llegar a trabajar a una organización
que cuente con movilidad y que nos permita desenvolvernos profesionalmente en otros países,
aun así uno se tiene que adaptar a ese cambio a las costumbres del país al que uno llega mas no
son los empleados los que se tienen que adaptar a las costumbres de ese directivo recién llegado.
Una característica de que se tiene una Cultura Organizacional solida es el bajo índice en la
rotación de personal; para lograr esto es necesario desarrollar perfiles y descripciones de puestos
adecuados y bien específicos que detallen las aptitudes y habilidades de cada postulante, también
es de suma importancia conocer el proyecto de vida que tiene cada postulante cuáles son sus
metas personales y profesionales.
A esto es importante agregar que Santander México contrata personas que están estudiando
los últimos semestres de la carrera profesional esto con la intensión de ofrecer que hagan
conjuntamente carrera en la Institución Financiera sin embargo la mayoría de estos al terminar
sus estudios renuncian a la Institución quedándose en ella solo aquellos empleados que no
cuentan con estudios profesionales mismas que son las que realizan todas las funciones
operativas básicas y primordiales a nivel sucursal.
Otra característica de una cultura organizacional débil es el constante cambio de personal en
las sucursales, frecuentemente se está rotando al personal; esto significa que no se a gusto con su
lugar de trabajo o bien que no se están teniendo los resultados esperados y se cambia para
encontrar un lugar en donde si encaje o de buenos resultados.

1.4. La productividad en Santander


Santander cuenta con una plataforma tecnológica y de operaciones de vanguardia en la banca
internacional, que permite alcanzar una alta productividad comercial y conocer con detalle y con
visión integral las necesidades financieras de los clientes. Asimismo, el Banco trata de concentrar
todos sus recursos en la atención al cliente, mejorando procesos y optimizando el funcionamiento
de las áreas de apoyo.
Santander sigue avanzando en la integración tecnológica y operativa de todas sus unidades, lo
que se está traduciendo en creación de valor a través de sinergias y ahorros de costos. En
particular, durante 2010 se ha completado con éxito la integración de todos los negocios del
19

Banco en Reino Unido, que ya operan bajo una misma marca y sistemas. En cuanto a Brasil, la
integración tecnológica de las redes comerciales ya se ha completado. La experiencia acumulada
por el Banco en los últimos años permite ejecutar estos procesos de integración con gran rapidez
y eficacia.
Esta estrategia, junto con el crecimiento recurrente de los ingresos del Banco, una férrea
cultura de control de costes y una alta productividad en las oficinas, sitúan a Santander como uno
de los bancos internacionales más eficientes con un ratio de eficiencia del 43,3%. Las mejoras
continuas de la eficiencia se traducen en mayor valor añadido para el cliente, como demuestran
las decisiones tomadas en algunos de los principales mercados en donde opera el Banco para
eliminar comisiones a sus clientes.
En España, el plan Queremos ser tu Banco ha cumplido ya cinco años y son más de 4 millones
los clientes vinculados que se benefician de comisiones cero y de otras ventajas añadidas. En
Reino Unido se ha lanzado la Santander Zero Current Account, que elimina las comisiones por
determinados servicios y descubiertos en cuenta y da acceso gratuito a los cajeros automáticos en
todo el mundo a, entre otros, los clientes hipotecarios, con un producto de inversión o cuenta
corriente principal en Santander UK. La correlación que presentan las variables de cultura
organizacional y productividad es de gran importancia en la Institución Financiera por las
siguientes razones:
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieran ser competitivas. Las organizaciones exitosas serán aquellas que sean
capaces de reconocer y desarrollar su propia cultura y valores de acuerdo al país en donde se han
establecido basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su
expresión.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la Institución ciertas
conductas e inhiben otras. Una cultura organizacional de acuerdo al país, abierta y humana
alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, si las
personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura organizacional se los
permite. Es una fortaleza que lleva a las organizaciones a ser más productivas y a tener mayor
éxito.
20

CAPÍTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL Y
PRODUCTIVIDAD
En este segundo capítulo se presentará la construcción del marco teórico que contextualiza el
problema de investigación. En consecuencia, se realiza la revisión de la literatura, se analiza y se
expone la teoría, los enfoques teóricos, los estudios, las investigaciones y los antecedentes en
general, que son considerados válidos para el encuadre del estudio. Asimismo, se define el
sustento teórico que permite orientar la investigación con respecto a un mayor entendimiento de
la Cultura Organizacional y su relación con la Productividad.

2.1. Cultura organizacional


El concepto de Cultura Organizacional ha sido un pilar en el estudio de la antropología desde sus
inicios, hasta el comienzo del estudio del comportamiento organizacional. Sin embargo, en los
últimos años, la cultura organizacional ha sido reconocida como una dimensión importante para
la comprensión y la práctica de la conducta organizacional.
En la década de los 90 se entendió que la cultura empresarial es generalizada y es importante
para el éxito empresarial y, sobre todo es difícil de cambiar. Aunque es muy escasa la
investigación de la cultura organizacional hasta la fecha, es el comienzo de las pruebas de
investigación sofisticada que indica que las variaciones en los valores culturales pueden tener un
impacto significativo en la rotación de los empleados y, notoriamente, en el rendimiento del
trabajo.
Las personas son afectadas y modificadas por la cultura en su vida cotidiana. Una persona que
crece en una familia adquirirá, conforme vaya creciendo, los valores, creencias, costumbres,
tradiciones y forma de comportamiento esperada de acuerdo a esa familia. Lo mismo sucede en
las organizaciones. Una persona que trabaje en organizaciones como 3M, Nike, Google,
Facebook, PepsiCo o cualquier otra organización con una cultura organizacional bien establecida,
conforme pase el tiempo adquirirán los valores, creencias y, sobre todo, el comportamiento que
se espera de alguien que trabaje en este tipo de organizaciones. La sociedad tiene una cultura
social, las organizaciones tienen una Cultura Organizacional.
21

2.2. Definición de cultura organizacional


Cultura Organizacional es el conjunto de experiencias, creencias y valores, tanto personales como
culturales de una organización. El concepto genérico de Cultura es clave en las ciencias sociales,
porque evoca la existencia de un conjunto de valores, hábitos y costumbres que caracterizan a un
grupo social vinculado a un determinado territorio, una nación, un Estado, etc. (Bretones y
Mañas, 2009). Según esta definición podemos encontrar referencias culturales en toda una
diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. Así, desde esta
perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la psicología, la
antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70,
otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por ampliar su campo de
aplicación a otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que
influirían en nuestro comportamiento y nos diferencia a personas de distintas procedencias y
territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas
que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que
interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores
organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se
deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que
determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el
control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros" (Hill y Jones,
2001).
La cultura organizacional tiene un carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque
sus manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura de una organización está
constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los
comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van
incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de
la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilización
(Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977).
Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen
procesos de identidad y exclusión. En este sentido, si retenemos la imagen de que estos
"supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento
22

legitimo dentro de la organización" (Jay, W. Lorsch, 1975), es comprensible y esperado hallar


diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura
(subcultura) que traduce en uso de modismos, normas internas, y procedimientos que se pueden
omitir. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por
imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior
de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En
primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura
existente (Díaz y Rodríguez, 2003). También tiene efectos sobre los procesos de retención y
rotación voluntaria (Sheridan, 1992), de manera que en la medida que haya una mayor
correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el
compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono
voluntario (Bretones y González, 2009).
Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias
culturales (Schramm-Nielsen, 2001) así como las conductas emprendedoras (Bretones y Silva,
2009).

Características de cultura organizacional


Existen algunas similitudes entre cultura organizacional y clima organizacional. Sin embargo,
hay algunos estudios que muestran el papel tan importante que juega la disposición física en la
cultura organizacional, Nike Inc., es el ejemplo de una empresa que puso de manifiesto con éxito
su cultura corporativa a través del diseño corporativo.
A continuación se enumeran las seis características más importantes, más no todas, las que
definen a la cultura organizacional, ya que un estudio reciente muestra que el desempeño
financiero está relacionado con la reputación de la empresa. La importancia de esto es una
importante característica de la cultura organizacional de las empresas en América.
1.- Comportamiento observado con regularidad: cuando los miembros de una organización
interactúan unos con otros, siempre usan un lenguaje y terminología común y realizan rituales
relacionados con el comportamiento y la cortesía dentro de la organización.
2.- Normas: en todas las organizaciones existen normas de comportamiento incluyendo
directrices de cuánto trabajo tiene que hacer cada empleado.
23

3.- Principales valores: los valores más importantes en una organización son aquellos que se
defienden y se compartan entre todos los integrantes de una organización, estos pueden ser alta
calidad en los productos, alta eficiencia, bajo ausentismo por parte de los empleados, etc.
4.- Filosofía: políticas que establecen la creencia de cómo la organización tiene que tratar a los
empleados o al cliente.
5.- Reglas: estrictas directrices relacionadas con llevarse bien dentro de la organización. Los
recién contratados tienen que aprender estas reglas con el fin de ser aceptados dentro de ella.
6.- Clima Organizacional: la percepción individual que tiene cada uno de los integrantes acerca
de las características o cualidades de su organización. Esto es un sentimiento general que se
desprende de la disposición física, la forma en que los participantes interactúan, y se comportan
con los clientes o con otros agentes externos los miembros de la organización. Las empresas más
admiradas tienen una fuerte cultura organizacional no hay que dejar de lado que el desempeño
financiero juega un papel muy importante en los valores culturales de la organización y en como
otros la perciben.

2.3. Estudios de cultura organizacional


En un estudio de las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y
repercusiones en el comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de Hofstede (1980),
uno de los que mayor repercusión han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construyó su
modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64
países distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el autor propuso
que existían valores compartidos en todos ellos, aunque con diferencias en los rangos de cada uno
de ellos, los según países.
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones:
a) Individualismo-colectivismo es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y las
necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfacción de necesidades
grupales.
b) Distancia de poder es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor
distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto.
c) Masculinidad-feminidad es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la
independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).
24

d) Evitación de la incertidumbre es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviación de


normas y valores establecidos. Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su
parcialidad al utilizar para la construcción del modelo los datos recogidos entre trabajadores de
IBM, lo cual no puede ser tomado como una representación de la totalidad de las muestras
nacionales. Además, la agrupación hecha por algunos autores en grandes categorías,
enmascara las diferencias que existen entre países.

2.3.1. Modelo de cultura organizacional de Schein


Este modelo de Cultura Organizacional, señala que la cultura se manifiesta en tres niveles: los
artefactos se encuentran en la superficie, descansando sobre los valores y los supuestos en la
base. Los artefactos son los resultados tangibles de las actividades que se apoyan en los valores y
supuestos. Los valores son considerados por (Schein 1987) como los principios sociales,
filosofías, estándares y metas, los cuales tienen un valor intrínseco. Los supuestos son las
representaciones de las creencias que se tienen acerca de la naturaleza humana y la realidad. Los
supuestos tienen la clave para entender, comprender y cambiar la cultura de una organización.
(Schein 1987, 1991) ha argumentado que para el examen de los supuestos básicos de una
organización, deben usarse técnicas clínicas con el apoyo de un "grupo interno motivado" guiado
por un consultor clínico entrenado (Finney and Mitroff: 1986)
La utilidad del modelo de Schein está limitada por la falta de explicaciones de la dinámica
cultural que se genera por las conexiones que se dan entre los supuestos, valores y artefactos
culturales. Las creencias y valores fundamentales, para Schein, se enseñan a los nuevos
miembros de la organización, mediante procesos de liderazgo y socialización, y se validan por los
resultados que se consideren exitosos para la organización.
Este enfoque de dinámica cultural de las organizaciones se fundamenta en los trabajos de
antropólogos culturales como Redfield (1941), Kroeber (1944), Malinowski (1945), y Herskovits
(1948).
En un estudio posterior de Schein (1990), su modelo se ve reforzado por la teoría de la
dinámica cultural para enfatizar las siguientes etapas:
a.- Creación de la cultura: formación de normas alrededor de incidentes críticos, e identificación
con los líderes
b.- Preservación de la cultura a través de la socialización.
25

c.- Evolución natural y diferenciación.


d.- Evolución guiada y cambio administrado.

2.3.2. Modelo de cultura organizacional de Chiavenato


En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están
causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios
dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas se
debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos.
Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el
mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos
y pierden validez ante las nuevas realidades. Todas las organizaciones, incluyendo Nación o
sociedad poseen implícitamente una cultura que permite la distinción de una de otras, en donde
los individuos, en forma individual o colectiva en forma de grupos presentan comportamientos
diferentes debido a ciertas definiciones e inclusive restricciones debido a reglas de conductas ya
sean estas escritas o no.
Es de hacer notar que las organizaciones se comportan como pequeñas sociedades totalmente
individualizadas con culturas propias. Tales culturas, a su vez, son únicas y ejercen gran presión
para amoldar a los individuos o grupos a patrones de comportamientos esperados. “La cultura
corporativa u organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten y aceptan los miembros de una organización”. (Guizar, 1999:249).
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.
Chiavenato (2003:144), expone que la cultura organizacional es: “la manera como cada
organización aprendió a tratar su ambiente y sus socios; es una mezcla compleja de
presuposiciones, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en
conjunto, representan la manera la manera como funciona y trabaja una organización.”
Este concepto de Chiavenato coloca a la cultura organizacional en la perspectiva dinámica, como
la referencia necesaria para toda organización burocrática en tanto pone de manifiesto la cuestión
de la toma de decisión que involucra una serie de factores, loa cuales pueden ser percibidos con
26

más facilidad que otros, además de presentar aspectos formales e informales lo que da origen a un
todo complejo debido a sus características ocultas o visibles.
La cultura organizacional de acuerdo a lo expuesto por Chiavenato (2003), se presenta a través
de tres niveles:
• Artefactos se refiere a los elementos concretos que se encuentran en la organización:
productos, servicios y estándares de comportamiento de los miembros de una
organización, tales como: los símbolos, las historias, los héroes, los lemas y las
ceremonias anuales.
• Valores compartidos son los valores que se transforman en lo más importante para las
personas y que son aceptadas por todas las personas.
• Presupuestos básicos son las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y
presupuestos dominantes en las personas.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la


organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas
ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el
momento en que traspasa las puertas de la empresa. Este planteamiento nos lleva a que la cultura
organizacional de las organizaciones castrenses presenta una cultura evidente de carácter
predominante ya que la expresión de los valores centrales que comparte la gran mayoría de los
miembros de la organización.
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que está
interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuración de la
conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y
transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micro motivos de los
actores (necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos) entre otros, formen un macro-
comportamiento organizacional. Por otra parte, la cultura organizacional contiene aspectos que
están interrelacionados, podría entenderse que es un reflejo del equilibrio dinámico y de las
relaciones armónicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una organización
pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura.
27

Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una sub-cultura compartida


exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los valores de la cultura central junto
con otros que son propios de los trabajadores que se desempeñan en dichas dependencias. La sub-
cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organización interpretan
actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por ser conductas individuales.

2.3.3. Modelo de cultura organizacional de Robbins


El mencionado concepto se basa en el comportamiento del individuo, el cual se fundamenta en la
participación en los diferentes aspectos que conforman a la organización de donde podemos
deducir que a mayor participación se obtiene un incremento de los niveles de optimización de la
misma. Robbins (1999:601), plantea que:
La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero
cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas
que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo. (…) la cultura organizacional se
refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una
organización de las otras.
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe
acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a
pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. La cultura
es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y
transmitidos por los miembros de una organización. Por otra parte, Robbins (1999:439), plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez
años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el
cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como
los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y
conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de
los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos
años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros
de una organización (p. 439).
28

Para Robbins (1999), la cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En
primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos difieren unos
de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación
de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo. Cuarto,
incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener
unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los
empleados. Al respecto Robbins (1999:440) afirma que “las sub-culturas son propias de grandes
organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los
integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas áreas descentralizadas
de la organización”.

2.4. Medición de la cultura organizacional


A mediados de los ochentas surgió la inquietud de cómo medir a la Cultura Organizacional, un
reporte de los principales métodos usados para la medición de la cultura organizacional, basado
en la información de Lewis (1996), es el siguiente: Según Lewis (1995, 1996), a partir de 1989,
el estudio, diagnóstico y medición de la cultura organizacional ha sido muy escasa y ha hecho
énfasis en las características de una cultura de "calidad" en la cual los administradores no están
preocupados por el tipo de cultura que tienen, sino en el tipo de cultura que quieren tener.
Es muy difícil medir y evaluar la cultura de la organización en un tiempo determinado, ya que
cualquier intento por hacerlo nos conducirá a una evaluación limitada e imperfecta. Algunos de
los métodos que pueden usarse para la medición, son los siguientes:
Observación.
• Examen de valores, creencias, símbolos, rituales, historias y ceremonias.
• Cuestionarios, encuesta dirigidas y entrevistas personales.
• Examen de la misión y la filosofía de la organización.

Con el uso de estos instrumentos, se efectúa un diagnóstico de la cultura organizacional que nos
determina cuál es la cultura que prevalece en una organización. Un ejemplo de los instrumentos
ya existentes es el ideado por Kilman y Saxton (1983) llamado "Encuesta de la brecha cultural",
29

citados por Davies y Newstrom (1991). El instrumento fue diseñado a partir de considerar 4
dimensiones de la cultura:
• Apoyo a las tareas a corto plazo,
• Innovación de las tareas a largo plazo,
• Relación social en un período breve, y
• Libertad personal durante un período más extenso.

En esta encuesta se pide a los participantes que valoren las dimensiones anteriores en la cultura
organizacional actual y luego las mismas dimensiones son valoradas en la cultura que se piensa
es la ideal. Al comparar los resultados, se puede apreciar la brecha cultural existente entre la
cultura actual y la deseada, dando la oportunidad de formular las estrategias para el cambio.
Las características propias de la Institución financiera y de la cultura organizacional nos
pueden llevar a considerar la perspectiva cualitativa como la más adecuada para su estudio y
comprensión. Específicamente, es comúnmente aceptado que los estudios de casos constituyen el
método más adecuado para aproximarse a los modelos y patrones culturales que caracterizan a un
determinado grupo u organización (Ogbonna y Wilkinson, 2003). Desde nuestra perspectiva,
entendemos que el estudio de un constructo tan complejo como el de la cultura organizacional
requiere de instrumentos y estrategias variadas, que nos permitan acercarnos al objeto de estudio
(Scott, Mannion, Davies y Marshall, 2003, p. 926).
No obstante, existe un renovado interés por parte de algunos académicos y agentes políticos en
una medición cuantitativa de la cultura organizacional. (Scott y otros, 2003).
La revisión de la literatura sobre los instrumentos para medir la cultura organizacional nos
lleva a sintetizarlos en la siguiente tabla.

Tabla 2.4. Instrumentos para medir la cultura organizacional


ITE
CUESTIONARIO CARACTERISTICAS ESCALA FORTALEZAS LIMITACIONES
MS
Describe la cultura en base a 13
Survey of dimensiones: orientación al
Organizational cliente, orientación a los 55 Únicamente ha
Culture (Tucker, empleados, coherencia entre los Detallado trabajo sido utilizado en
McCoy, and stakeholders, impacto de la Cualitativo como parte EEUU
Evans 1990) misión, madurez directiva, Escala de 5 puntos. del desarrollo. Básicamente, sólo se ha
30

toma de decisiones/ Ha sido utilizado en el utilizado con


autonomía, sector público y directivos/líderes
comunicación/obertura, privado. seniors.
escala humana,
incentivos/motivación,
Cooperación vs. competición,
coherencia organizativa,
producción bajo presión,
teoría S / teoría T.
Dimensiones claves: carácter Breves escenarios
Quality organizativo, estilo de describen las Limitada
Improvement dirección, cohesión, 20 Características Sencillo y rápido. clasificación
Implementation priorización de objetivos, y básicas de cada tipo Validez elevada (face de los posibles
Survey (Shortell recompensas. de cultura. Se deben validity). tipos de cultura
et al. 2000) Se establecen 4 tipos de repartir 100 organizativa.
cultura: grupo, desarrolladora, puntos entre todos los
jerárquica escenarios en función
y racional. de su similitud con la
propia cultura
Organizacional.
Cuestionario Las dimensiones El instrumento se
Armengol (2001) consideradas son: divide
Sólida finalidades/valores, en dos partes: Limitada
fundamentación currículum, asignación de 1) 12 ítems Propio del contexto clasificación de los
Teórica. tareas, intervención en la Correspondientes a educativo. posibles tipos de
Índice de fiabilidad dinámica de trabajo, las 12 dimensiones cultura
elevado (0,86). interacción entre profesionales, 12+3 consideradas. Para organizativa.
gestión de directivos, cada ítem/dimensión
coordinación pedagógica, el encuestado debe
innovaciones, elegir entre 4
conflicto, formación del situaciones la que
Profesorado y clima. mejor se ajuste a su
Estás dimensiones se ponen en realidad. 2) 35 ítems
relación con 4 tipos de cultura: con una escala de 4
individualista, fragmentada, puntos.
coordinada, colaborativa.
Denison Es una encuesta . Consta de 60 ítems, La validez y fiabilidad
Organizational autoadministrada de sencilla y 60 5 para cada una de las del instrumento se han .
Culture Survey rápida 12 subescalas demostrado
(Denison y Neale, aplicación, y de fácil o índices propuestos Satisfactorias. El
1994, 2000) comprensión, desarrollada para en el modelo de instrumento fue
la medición cultura organizacional construido tras una
y evaluación de la cultura en de Denison, las cuales profusa revisión acerca
las organizaciones y los grupos se agrupan en 4 de cómo la cultura
de trabajo. dimensiones o rasgos influye en la efectividad
31

culturales (lo que organizacional.


hace un total de 15
ítems y 3 subescalas
por dimensión).
Cada ítem está
codificado en una
escala tipo Likert
Las dimensiones utilizadas Breves escenarios Fuerte fundamentación Limitada
Competing son: clima, estilo de liderazgo, describen las teórica. Sencillo y clasificación de los
Values sistema relacional y 16 características básicas rápido. Validez elevada posibles tipos de cultura
Framework priorización de objetivos. de cada tipo de (face validity). Evalúa la organizacional.
(Cameron y Los resultados se evalúen en cultura. Se deben congruencia y
Quinn, 2006). base a 4 tipos de culturas no repartir 100 fortaleza/solidez de la
excluyentes: clan, adhocrática, puntos entre todos los cultura. Propio del
jerárquica y orientada al escenarios en función contexto educativo.
mercado. de su similitud con la
propia cultura
organizativa.

Fuente: Elaboración propia con base en los modelos de medición mencionada en la misma.

Para el propósito de este trabajo de investigación se escogió en test de Denison Organizational


Culture Survey, se observó que de los instrumentos de medición este era el que tenia mejor
adaptación al idioma español y tenia una alta confiabilidad.
Se podrá apreciar mejor el instrumento que utilizare durante esta investigación; el cual será
aplicado a directivos de Santander México, en él se explican las dimensiones de la Cultura
Organizacional a medir y sus indicadores. Como lo indica el Cuadro 2.5.
32

Cuadro 2.5. Instrumento para medir la cultura Organizacional utilizado en esta investigación

Variable Definición Dimensiones Indicadores

• Empoderamiento
Implicación • Trabajo en equipo
CULTURA Conjunto de • Desarrollo de
ORGANIZACIONAL experiencias, Capacidades
creencias y valores, • Valores centrales
tanto personales como Consistencia • Acuerdo
culturales de una • Coordinación e
organización. integración
• Orientación al cambio
Adaptabilidad • Orientación al cliente
• Aprendizaje
Organizativo
• Dirección y propósitos
Misión estratégicos
• Metas y objetivos
• Visión

Fuente: Elaboración propia con base en el en Test de Denison Organizational Culture Survey.

2.5. Productividad
La productividad es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para
cumplir los resultados específicos logrados. Esta definición de productividad se asocia con el
logro de un producto eficiente, enfocando la atención específicamente en la relación del producto
con el insumo utilizado para obtenerlo. Pero igual que han evolucionado otros conceptos, ha
evolucionado el concepto de productividad y sobre todo han influido en ello los cambios que se
han operado en la manera en que en el mercado empresarial contemporáneo se considera la
calidad.
33

2.6. Definición de productividad


La productividad es la razón entre la producción obtenida por un sistema productivo y los
recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación
entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve
obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser
definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la
cantidad de producción obtenida.
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al índice económico que
relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción, expresado
matemáticamente como:

Productividad = Producción/Recursos

La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos
bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de
gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La productividad va
relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de
calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de
calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación a los
estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que
se reflejan en el aumento de la utilidad.

2.7. Modelos de productividad


Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los
métodos, los procedimientos o los equipos con los cuales se llevan a cabo las actividades
laborales. La precisión con la cual se cuenta para realizar el trabajo se equipara a la cantidad de
trabajo que hay que realizar misma que brinda la segunda oportunidad importante para mejorar la
productividad como operar una instalación y su máquina con dos o tres turnos y no nada más con
34

un solo. Instalar estante o usar tarimas en los almacenes para sacar el máximo provecho del
espacio entre el piso y el techo.
Niveles de Desempeño; la capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de
todos los empleados proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad.
Entre otros aspectos pueden mencionarse como:
• Establecer un espíritu de cooperación y de equipo entre los empleados
• Motivar a los empleados para que adopten como propias las metas de la organización
• Proyectar e instrumentar con éxito un programa de capacitación para los empleados.

2.7.1. Modelo de productividad basado en prácticas de gestión humana


Los fracasos en la adopción de prácticas para mejorar la competitividad de las empresas
generalmente están relacionados con el comportamiento del factor humano; la necesidad de
adoptar tales prácticas es vital para las empresas en las condiciones reales de la economía
mundial; en consecuencia, la búsqueda de métodos para superar las barreras de adopción
constituye una necesidad.
Se presentan los resultados de una búsqueda de información sobre la importancia del factor
humano en el desempeño de las empresas, se propone mejorar la efectividad en la adopción de
tecnologías en busca de competitividad y se propone un modelo para la construcción de
paradigmas apropiados a cada empresa, con el cual se busca dotar a las empresas de una
herramienta de planeación y gestión de cambio en la cual el factor humano es pieza central. Las
condiciones de cambio y competencia que la apertura de mercados globales impone a las
empresas las fuerza a buscar fuentes de competitividad que les permitan cumplir sus metas
estratégicas. En esa búsqueda las empresas apelan a tecnologías administrativas o de producción
con resultados generalmente pobres cuando no francamente catastróficos.
Para citar un caso, es indudable el valor que se puede derivar del uso adecuado de técnicas de
información; entre las más conocidas están los sistemas de planeación empresarial de recursos,
que de acuerdo con la literatura presentan niveles de fracaso en más del 50% de los casos de
aplicación (Ioannou y Papadoyiannis). Aparentemente, el factor humano está detrás de la mayoría
de los fracasos con las prácticas adoptadas.
35

Importancia estratégica del talento


La importancia del factor humano en el desempeño de las empresas ha variado en el tiempo en
sintonía con el desarrollo de la sociedad moderna, su concepción del hombre y el de su
componente organizacional social fundamental: la empresa industrial. Tal variación va desde el
concepto hedonista del hombre (sin gusto por el trabajo, el cual es en esencia un castigo),
motivado sólo por el dinero, propia de la concepción clásica (de “dirección científica”), hasta la
actual concepción de la empresa como un sistema abierto dinámico (Domínguez), en el cual la
persona empieza a ser vista como el factor clave para mantener y desarrollar las competencias
diferenciadoras que llevan a la sostenibilidad y crecimiento de la empresa.
Por sistema dinámico (Himmelblau y Bischoff) se entiende aquí un conjunto de elementos que
actúan entre sí por flujos de información, energía o materiales, inserto en un universo
(alrededores) con el cual intercambia los mismos flujos. La empresa se concibe como una
sociedad humana, por supuesto, en donde lo esencial es el flujo de información. Éste se produce a
través de procesos de comunicación dentro de los cuales se produce valor, el cual depende
enteramente de las decisiones de los emisores y receptores humanos, por lo cual Schonberger
introduce el concepto de apropiación de procesos, significando la inclusión de los empleados de
todos los niveles en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.
Coincidiendo con este cambio en la concepción del hombre y su puesto en la empresa, la
sociedad ha desarrollado con rapidez la capacidad de transferencia automática de datos con lo
cual ha reducido los espacios físicos y temporales que impedían el acceso a ellos. Varias
consecuencias han surgido de esa situación. En primer lugar, para las empresas el entorno
(alrededores) es ahora prácticamente mundial, lo que crea nuevas amenazas de competencia y
oportunidades de mercado. En segundo lugar, los mecanismos competitivos tradicionales son
cada vez menos efectivos a medida que los competidores los conocen y copian. En respuesta las
empresas se hallan, entonces, en la búsqueda constante de nuevas fuentes de ventaja competitiva,
siendo una de las más importantes la administración del talento.

Correlación entre prácticas de gestión de talento y desempeño industrial


La literatura reciente está llena de reportes de estudios tendientes a la confirmación positivista de
la verdadera importancia del talento en el desempeño de las empresas. Challis reportan evidencia
en Australia y Nueva Zelanda sobre el impacto que las inversiones en tecnología, talento y
36

organización tienen sobre el desempeño de la manufactura. Los autores describen la respuesta de


las empresas al nuevo ambiente creado por lo que denominan manufactura integrada, la cual
incluye la adopción de prácticas de tecnología de manufactura avanzada, justo a tiempo y
administración de calidad total, vistas en conjunto como el camino hacia la excelencia en
manufactura.
Encuentran una fuerte correlación entre el éxito de estas prácticas y el desempeño de los
trabajadores, el cual es a su vez modificado mediante el uso de las prácticas de motivación de
talento más populares hoy, a saber: entrenamiento, formación de equipos, comparación
competitiva, liderazgo, gestión del talento, planificación y habilidad para el manejo del cambio.
Concluyen que las prácticas más impactantes para el desempeño de los trabajadores son la
planificación, el liderazgo y la gestión del talento.
Jayaram presentan un estudio en el cual revisan la literatura sobre el impacto de la
administración del talento en el desempeño de las empresas. Estos autores sugieren agrupar las
técnicas de gestión del talento en cinco grupos directamente asociados a estas cuatro dimensiones
competitivas vinculadas a las operaciones:
• Técnicas de administración del talento orientadas a la reducción de costos.
• Técnicas de administración del talento orientadas a la calidad.
• Técnicas de administración del talento orientadas a la flexibilidad.
• Técnicas de administración del talento orientadas a la reducción de tiempos.

El estudio concluye que existe un alto impacto, estadísticamente considerado, entre cada aspecto
de la gestión del talento y su respectiva meta. Aunque el trabajo se realizó para el universo de
proveedores de piezas originales en la industria de automóviles en los Estados Unidos, refuerza
en términos generales el valor del talento en el desempeño de las empresas. De otro lado,
aceptando los hallazgos de W Womack que los resultados de las operaciones son válidos para el
desempeño global de la empresa, por ser una de las fuentes clave de la competitividad, el estudio
de Jayaram se centró en la observación del desempeño de las operaciones.
Cagliano y Spina, dentro de la línea de análisis de los frecuentes fracasos en la adopción de
tecnologías de manufactura avanzada (AMT), que puso en duda la capacidad de la tecnología de
información como fuente de ventajas competitivas, encuentran que la adopción de tecnología per
37

se no mejora el desempeño global de las organizaciones. Los autores proponen la adopción de las
AMT en el contexto del modelo que denominan de producción estratégicamente flexible.
Resulta interesante mostrar como ese modelo se basa en la adopción en la empresa de tres
componentes: La dirección multiorientada, es decir, la habilidad para cumplir simultáneamente
con objetivos aparentemente en conflicto, tales como flexibilidad y calidad, ampliación de
portafolios de producto y reducción de costos y otros similares. La integración por procesos, que
permite describir la empresa desde una perspectiva macro estructural e implica la redefinición de
la estructura, en términos de continuidad operacional e integración de procesos disolviendo las
barreras funcionales. La apropiación de procesos, que se orienta al diseño de los puestos de
trabajo y del papel de las personas; su objetivo consiste en desarrollar capacidad para detectar y
resolver anomalías en el lugar en que se presenten y tan pronto como sea posible, sin necesidad
de recurrir a niveles jerárquicos superiores.
Boyer, dentro de la línea de búsqueda de métodos para aprovechar efectivamente las
tecnologías de manufactura avanzada, fijan como variables de desempeño para observar las
utilidades el crecimiento y la flexibilidad de la empresa total.
Basándose en una muestra de 202 empresas seleccionadas en los Estados Unidos entre las que
más inversión hacen en tecnología, llegan a la conclusión de que la mera inversión en tecnología
no tiene efecto sobre el desempeño de las empresas. Incluso encuentran que los componentes
aplicados de lo que llaman infraestructura tienen un efecto positivo importante sobre el
desempeño empresarial, sin importar el nivel de orientación tecnológica de la planta.
Para los autores Boyer et al. los aspectos de infraestructura incluyen el liderazgo de calidad,
asociado a la habilidad de aprender, el empoderamiento o facultación administrativa de los
empleados y la integración suave y no técnica, esta última entendida como la habilidad para
coordinar los esfuerzos de las personas con medios no técnicos para mantener, podría decirse, la
consistencia cultural de la organización.
Ahmad y Schroeder, basándose en las siete prácticas para la gestión del talento propuestas por
Pfeffer, presentan un estudio en el cual buscan identificar la eficacia de tales prácticas en
diferentes sectores industriales y en diferentes países con el objetivo de generalizar su utilización.
Los resultados que obtienen permiten respaldar la presencia de un impacto positivo de las
prácticas propuestas sobre el desempeño de las empresas, pero no logran ser concluyentes en
38

cuanto a la generalización buscada, debido a la dificultad para implementar tales prácticas,


probablemente originada en las diferencias culturales entre sectores industriales y países.
Las siete prácticas propuestas y estudiadas son:
• Seguridad en el empleo.
• Reclutamiento selectivo de personal.
• Equipos auto dirigidos y descentralización en la toma de decisiones.
• Compensación comparativamente alta asociada al desempeño empresarial.
• Entrenamiento extensivo.
• Reducción de barreras de posición, incluyendo las de lenguaje, de disposición de oficinas
y por marcada diferencia de salarios.
• Difusión extensiva de información financiera y de desempeño a través de la empresa.

Amabile enfatiza por su lado la necesidad de gestionar la creatividad dentro de las empresas, para
aprovechar efectivamente el talento. Según la autora, la creatividad se basa en tres componentes:
• Competencia. Equivalente a conocimiento técnico, procedimental e intelectual.
• Habilidad de pensamiento creativo. Es decir, efectividad en la forma como las personas
resuelven problemas.
• Motivación. El deseo o la fuerza motriz que nos hace actuar con efectividad para lograr
un fin.

De esos tres componentes, los dos primeros tienen su origen en el exterior de la empresa y
requieren para su desarrollo tiempo y espacios diferentes; para obtenerlos sólo se cuenta con el
proceso de integración del personal. El tercero ocurre dentro de las empresas y debe ser
gestionado para alcanzar resultados.
La autora presenta seis palancas para gestionar la motivación en el trabajo y lograr así
completar las bases para obtener una contribución creativa del talento dentro de las
organizaciones, ellas son:
• Reto
• Libertad
• Recursos
39

• Desarrollo del trabajo en equipo


• Estímulo del superior
• Apoyo de la organización

Esta propuesta aparece como una opción para ser adoptada como práctica clave de motivación,
pues la compensación monetaria, en el sentido propuesto por Pfeffer, introduce entre el personal
la sensación de sobre control (Ahmad y Schroeder), en contravía con la intención buscada.
Uribe et al. Realizaron un estudio sobre el impacto de la adopción del modelo de
administración de calidad total, de acuerdo con el referente ISO 9000 en las empresas
antioqueñas, para llegar a la conclusión de que dicha adopción per se no tiene impactos
significativos en el desempeño de las empresas y detectar dificultades en la adopción del sistema
por parte de los empleados.

Necesidad de modelos ajustados a la empresa


Como conclusión de la revisión presentada aquí, se puede afirmar que la mayor parte de la
literatura relacionada con el desarrollo y consolidación de empresas considera de fundamental
importancia la integración de las personas como el componente clave de cualquier modelo de
mejoramiento empresarial. Para lograr tal integración la literatura propone la adopción de
prácticas de gestión del talento, como las propuestas por Cagliano y Spina , Pfeffer o Challlis, sin
embargo, una revisión de tales prácticas, desde el punto de vista antropológico, permite asegurar
que el enfoque dado a ellas es parcial respecto al sujeto y a su participación en el ambiente de la
empresa, lo cual abre espacios para la pérdida de sentido de comunidad de metas, valores e
intereses, entrando incluso en contradicción con éstos.
Así, por ejemplo, el empoderamiento en sí mismo no puede garantizar que las soluciones
parciales, tomadas frente a situaciones en la línea base de la empresa, coincidan con su
direccionamiento estratégico e incluso pueden llevar a la pérdida de unidad de dirección y de
consistencia, lo cual sin duda impacta negativamente el desempeño global de la empresa. Surge,
entonces, la pregunta: ¿Cómo hacer para integrar en forma efectiva a las personas de una empresa
en un proyecto de vida predominantemente común?
40

Incluso las políticas de la dirección en relación con cada una de las prácticas de gestión del
talento no son uniformes y tienen diferentes impactos en diferentes organizaciones. Slomp y
Molleman, por ejemplo, estudiaron el impacto del entrenamiento cruzado en el desempeño de
equipos, bajo cuatro políticas de dirección diferentes y concluyeron que son claras las diferencias
observadas entre estilos de dirección y que la política más acertada fue la destinada a ganar
flexibilidad con la fuerza de trabajo actual, es decir, basándose en el talento disponible, pero
dejaron sin responder la pregunta de por qué y a quién aplicar luego el entrenamiento.
El ejemplo anterior muestra la falta de coherencia de los conceptos usados en la gestión del
talento para desarrollar las competencias empresariales necesarias en el mundo abierto de hoy.
De lo expuesto aparece clara la necesidad de disponer de modelos unificadores, basados en el
conocimiento y la concepción actual de la empresa y el hombre, que sirvan de guía en la acción
de los administradores, así su aplicación requiera soluciones heurísticas donde no se tenga certeza
positiva sobre un determinado concepto.
En otras palabras, para cada circunstancia geográfica, temporal y cultural es necesario disponer
de paradigmas, es decir, de marcos de referencia unificadores, a partir de los cuales se pueda en
determinada empresa definir las tecnologías de operación y producción, los métodos, las
herramientas y las prácticas que aseguren la unidad del cuerpo empresarial y su capacidad para
ser competitivo en las condiciones de hoy.
De Toni y Tonchia presentan un interesante análisis en el cual intentan unificar los conceptos de
competitividad basada en el medio, como la plantea Porter, y la basada en competencias internas
en el sentido presentado, verbigracia, por Ferdows y De Meyer, y concluyen en la unidad efectiva
de los dos enfoques, afirmación que permite pensar en una solución unificadora desde la
competencia interna en operaciones, en la cual, según la información analizada en este trabajo, la
gestión del talento desempeña un papel fundamental.
En el mismo trabajo, De Toni y Tonchia presentan las diferentes prácticas asociadas a los
paradigmas fordistas tradicionales y a los nuevos modelos en uso, como se muestra en la
siguiente tabla.
41

Tabla 2.7. Prácticas en dos grupos de paradigmas de gestión de operaciones

Paradigmas tradicional de producción Nuevos modelos de producción


Producción repetitiva de pocos productos
Producción intermitente de muchos productos Producción repetitiva con variedad de productos
Producción empujada al mercado Producción arrastrada por el mercado
Referencias a estándares Mejoramiento continuo
Recurso humano como antagonista Vinculación motivada de la gente y autogestión
Estructura Organizacional solo por funciones Organización por funciones y procesos
Flexibilidad mediante automatización Flexibilidad organizacional
Conflictos de desempeño Complementariedad y sinergia de los factores de desempeño
Acciones monofásicas y monoactuadas Acciones multifase y multinivel

Fuente: Elaboración propia con base en Modelo de productividad basado en prácticas de gestión humana Jairo Alberto Gómez.

Tang et al. proponen la innovación en los paradigmas de manufactura como una de las claves
para el éxito de las empresas de hoy. Ellos presentan un método para el desarrollo de paradigmas,
el cual permite la integración de prácticas, teorías y objetivos que deben ser resueltos para lograr
efectividad en el desempeño empresarial. Son paradigmas, en el sentido que plantean los autores,
la manufactura de clase mundial, la producción esbelta, la clientelización en masa, la producción
estratégicamente flexible y otros similares.
Esos autores entienden un paradigma como un sistema complejo compuesto por tres
elementos: el objetivo, la práctica que se emplea para lograr el objetivo o para completar otra
práctica, generalmente una táctica operacional, y el principio o teoría o axiomas que constituyen
las premisas sobre las cuales se cree que un objetivo se puede lograr mediante una práctica. El
principio puede orientar a los innovadores en la búsqueda de la identificación de una nueva
práctica, para encontrar nuevos objetivos, mejorar una práctica o darle coherencia de principios al
paradigma en uso.
Los tres elementos pueden formar varios tipos de relaciones básicas, por ejemplo, “para lograr
un objetivo se puede diseñar una práctica basada en los principios o teoría o axiomas adoptados,
“bajo la dirección de un principio o teoría o axiomas se puede desarrollar una práctica para
alcanzar un determinado objetivo”, o “para poner en marcha una práctica se puede usar otra
práctica bajo la dirección de un principio o teoría o axiomas” que puede ser similar a “bajo la
dirección de un principio o teoría o axiomas otra práctica debe usarse para poder realizar una
42

práctica deseada”. Por ejemplo, para lograr el objetivo de obtener bajos costos, Taylor adoptó la
práctica de usar máquinas especiales, lo cual está en línea con la teoría de división del trabajo.
El modelo propuesto por Tang et al resulta útil para el desarrollo de nuevos paradigmas o para
el diagnóstico de los adoptados en la práctica por una empresa. El método podría ser incluido
como herramienta en los ejercicios de direccionamiento estratégico. Los principios o teoría o
axiomas provienen de las diferentes propuestas que desde la academia o la práctica empresarial
surgen como opciones de respuesta en la búsqueda permanente de éxito en la cual se encuentran
inmersas las empresas.
Es necesario también reconocer y aprovechar los avances en las ciencias sociales, psicología,
antropología, sociología, las cuales forman la base de conocimiento disponible sobre el factor
clave del empresariado: el talento y, por tanto, son fuente de principios o teoría o axiomas. En
cuanto a las prácticas se encuentra una verdadera selva de prácticas o de herramientas basadas
consciente o inconscientemente en principios o teoría o axiomas.
Nombres como manufactura esbelta, teoría de restricciones, administración por procesos, seis
sigma, mantenimiento productivo, cinco eses, cuadro de mando integrado, mapa de actividades
de proceso, matriz de respuesta de la cadena de suministros, embudo de variedad en producción,
mapa de filtros de calidad, mapa de amplificación de demanda, análisis en el punto de decisión,
estructura física de volumen y valor, pokayoke, distribución por celdas y balance de carga
constituyen una muestra parcial de las herramientas ensayadas y usadas dentro de diferentes
paradigmas, tan abundante que se han presentado estudios para su taxonomía (Pavnaskar et al.) y
desarrollo de métodos de selección.
El componente que no puede ser generalizado en la forma anterior es el objetivo, que sigue
siendo el espacio de libertad dentro del cual cada organización debe moverse para encontrar su
posición en el mercado. Se plantea, entonces, en este punto la siguiente hipótesis para este
estudio: La adopción efectiva de herramientas de gestión es posible si son implantadas dentro de
un paradigma conscientemente establecido y elaborado según el modelo de Tang et al.,
particularizado en cada organización mediante la definición clara de objetivos, con énfasis en la
capacidad del talento disponible.
43

Metodología
Con el propósito de facilitar la introducción del método, implícito en la hipótesis, se consideró
necesario desarrollar una matriz de referencia con la cual poder facilitar la construcción del
paradigma propio en cada organización; esta matriz debería presentar en forma sencilla los
componentes clave de un paradigma de tal forma que responder cada una de sus componentes
permitiese la construcción de un modelo de productividad efectivo para las operaciones.
Una vez desarrollada la matriz se procederá, en primer lugar, a identificar los paradigmas
vigentes en diferentes organizaciones y, en segundo lugar, a partir de tales resultados, desarrollar,
completar o proponer paradigmas, que luego serán puestos a prueba en las organizaciones que
acepten probar el método y observar longitudinalmente los impactos en los indicadores
apropiados de desempeño. La estructura básica de la matriz desarrollada más adelante en forma
de una pirámide, modelo que permite apreciar la importancia relativa de los diferentes
componentes.
La representación del modelo presenta en su base la definición de los principios, teorías o
axiomas que se identifiquen como aplicables en función de los objetivos generales, establecidos
en el direccionamiento estratégico y los objetivos por unidad desplegados desde los generales
para cada una de las unidades organizativas de acuerdo con la teoría elegida para la organización.
En un segundo nivel se sugiere la elección de las prácticas o herramientas disponibles en el
conjunto del conocimiento administrativo o desarrollado internamente en función de los objetivos
y en línea con los principios, teorías o axiomas. En tercer nivel se establece la adopción de
prácticas de gestión del talento como distintivo del modelo, las cuales deben soportarse en
principios, teorías o axiomas.
Con el propósito de facilitar la introducción del método, implícito en la hipótesis, se consideró
necesario desarrollar una matriz de referencia con la cual poder facilitar la construcción del
paradigma propio en cada organización; esta matriz debería presentar en forma sencilla los
componentes clave de un paradigma de tal forma que responder cada una de sus componentes
permitiese la construcción de un modelo de productividad efectivo para las operaciones.
Una vez desarrollada la matriz se procederá, en primer lugar, a identificar los paradigmas
vigentes en diferentes organizaciones y, en segundo lugar, a partir de tales resultados, desarrollar,
completar o proponer paradigmas, que luego serán puestos a prueba en las organizaciones que
44

acepten probar el método y observar longitudinalmente los impactos en los indicadores


apropiados de desempeño.
La estructura básica de la matriz desarrollada se muestra en la figura 1, en forma de una
pirámide, modelo que permite apreciar la importancia relativa de los diferentes componentes. La
representación del modelo presenta en su base la definición de los principios, teorías o axiomas
que se identifiquen como aplicables en función de los objetivos generales, establecidos en el
direccionamiento estratégico y los objetivos por unidad desplegados desde los generales para
cada una de las unidades organizativas de acuerdo con la teoría elegida para la organización.
En un segundo nivel se sugiere la elección de las prácticas o herramientas disponibles en el
conjunto del conocimiento administrativo o desarrollado internamente en función de los objetivos
y en línea con los principios, teorías o axiomas.
En tercer nivel se establece la adopción de prácticas de gestión del talento como distintivo del
modelo, las cuales deben soportarse en principios, teorías o axiomas.

Matriz 2.7.2. Construcción de un modelo de productividad GPC

O.G.

Objetivos
por unidad

Prácticas de gestión
del talento

Practicas Dominantes

Principios, teorías o axiomas

Fuente: Elaboración propia con base al Modelo de Productividad de GPC.


45

El desarrollo del modelo y su metodología particular debe ser verificado, mediante la aplicación
experimental en casos reales, a partir de los cuales se vayan construyendo las particularidades del
modelo propuesto. Esta metodología para el desarrollo del modelo y su verificación en casos
reales se concibe bajo el método de investigación-acción, en el cual se establece un ciclo de
acción-reflexión, y el cual recuerda una espiral en la cual el conocimiento, su verificación en la
acción y la competencia sobre un tema puedan suministrar una masa creciente de sabiduría.

2.7.2. Modelo de gestión total de la productividad Sumanth


Durante la década del 50´ del siglo pasado la dirección de las empresas concentraban sus
esfuerzos y estrategias en el área de manufactura, y en la década posterior dadas las condiciones
imperantes en el mercado tomó impulso el enfoque centrado en el marketing. En el transcurso de
los años setenta y primeros años de los ochenta la gestión financiera ocupó un puesto relevante
dado la importancia que tomaron las operaciones de fusiones, adquisiciones, y diversificaciones
de riesgos por parte de las corporaciones.
Con la invasión de productos japoneses, y dada la continua pérdida de participación en el
mercado por parte de las empresas cobro una importancia crítica y fundamental la preocupación
creciente por la calidad y la gestión participativa. Dada la brecha existente entre las compañías
japonesas y las estadounidenses, estás últimas trataron de dar alcance o bien mantener la ventaja
competitiva en el caso que correspondiera, mediante la puesta en práctica de la reingeniería de
procesos, la cual implicaba un salto de carácter cuantitativo y cualitativo en la gestión de los
procesos productivos de la empresa. A partir de los últimos años de la década del noventa y en la
primera década del presente siglo la concentración estratégica se concentra a un mismo tiempo en
la calidad, la tecnología y la productividad total. La necesidad de lograr un equilibrio y armonía
tanto en el plano de las estrategias como en el marco de la gestión de los negocios dio lugar a la
necesidad de desarrollar la gestión total de la productividad (conocido también como
administración de la productividad total).
La gestión total de la productividad puede definirse como el proceso de administración que
sigue las cuatro fases del "ciclo de la productividad", a efectos de incrementar la productividad
total y reducir los costes totales unitarios de productos y servicios dentro del más alto nivel
posible de calidad. El ciclo de la productividad está conformado por las actividades de medición,
evaluación, planeación y mejoría de la productividad. La medición de la productividad es la
46

primera fase crítica dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluación es una
comparación de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como así también frente
a los valores registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas
competidoras.
La planeación de la productividad trata con los niveles de determinación de la productividad.
Esta planeación persigue la mejora en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto
como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compañía.
Cómo última actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en práctica de los planes
trazados.

La productividad y su importancia
El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier país tienen mucho que ver con
su nivel o calidad de vida, tasa de inflación, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores
económicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y económico. En la
actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de interés nacional, tanto para los
países desarrollados, como para los que están en desarrollo. En el afán de lograr las metas y
objetivos en materia de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como
de dirigentes, empresarios, técnicos, científicos y trabajadores.
A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio
nacional de su industria, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad. Y si dicha
productividad crece más rápidamente que la de la competencia, los márgenes de utilidad se
incrementarán todavía más. En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de
productividad sean notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en
cuanto a su competitividad y permanencia.
La calidad y la productividad guardan una relación fundamental, la cual a su vez se ve
reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejándose en la
ventaja competitiva. Contrariamente al mito difundido de que la mejoría de la calidad afecta la
productividad, la productividad mejorará notablemente al mejorarse la calidad de los productos y
sus procesos.
47

Eficiencia y efectividad
Una mejoría en la eficiencia no garantiza una mejoría en la productividad. La eficiencia es una
condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la
efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo.
La eficiencia es la proporción de los resultados generados en relación con los estándares de
resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de
interés para la empresa. La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y
después alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se
puede ser muy eficiente sin ser productivo. Un ejemplo clásico es el del médico que amputa la
pierna a un paciente en la mitad del tiempo habitual y luego presume diciendo que ha sido
doblemente eficiente de lo que era. Sin embargo, las enfermeras tienen otra óptica del asunto,
debido ello a que el profesional amputo la pierna equivocada. Así pues la efectividad del doctor
fue cero, ya que no alcanzó el objetivo adecuado de operar la pierna correcta, aun cuando mejoró
su eficiencia en un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el doctor fue todo menos productivo.
Dicho de otra forma, para ser productivo hay que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden.

Ingresos y productividad
Toda empresa se fija objetivos en materia de ingresos por ventas. De hecho, la mayoría de las
empresas parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con base mensual,
semanal e incluso diaria. Sin embargo, rara vez demuestran el mismo celo por supervisar sus
niveles de productividad. Realizar un análisis de correlación entre los niveles de ingresos y los de
productividad resulta a todas luces fundamental para monitorear de manera efectiva la
performance de la empresa.

De las productividades parciales a la total


Encarar la medición de solo un componente de aquellos que participan en la generación de la
producción es factible si se mantienen fijos en el tiempo todos los "n – 1" componentes, algo que
por cierto resulta en principio difícil de concebir. Muchos factores inciden en la productividad,
así si por ejemplo la cantidad de horas se mantienen fijas pero se altera el monto abonado, se
generará dentro de ciertas condiciones un efecto de motivación que incrementará el rendimiento
de los trabajadores. De tal forma si calculáramos la cantidad de "x" producto fabricado por hora y
48

lo dividiéramos por la cantidad de horas insumidas podríamos ver reflejados una mayor
productividad. Pero si tuviésemos debidamente en cuenta el incremento salarial se podría llegar a
observar un incremento o no de la productividad, dependiendo tal situación si el incremento en la
cantidad producida fue superior o igual al incremento salarial.
Otra cuestión a considerar es el incremento en la productividad de la mano de obra generado
gracias a la incorporación de maquinarias de mayor tecnología, pero se deja de considerar en
tales cálculos que ocurre con la productividad de las maquinarias. De tal forma si el incremento
en la producción no compensare el incremento en capital estaríamos ante un decremento o
disminución de la productividad del capital.
Queda reflejada con lo expuesto en los párrafos anteriores la complejidad que a las mediciones
de la productividad le es propia. A los efectos de superar tales circunstancias se ha desarrollado
una fórmula que contempla a la totalidad de los insumos.

Productividad Total = Resultado Tangible Total/Insumo Tangible Total

La productividad total también se conoce como productividad multifactorial. La productividad


multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el
denominador:

Productividad = Producto/Insumo

Para hacer factible el cálculo de la productividad multifactorial, las entradas individuales


(denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.

2.7.3. Modelo de gestión de productividad Prokopenko


La importancia de la productividad es reconocida internacionalmente, debido a que sus cambios
se manifiestan en las condiciones de vida de un país y en general en numerosos fenómenos
económicos y sociales, ya que, el incremento en la productividad provoca una "reacción en
cadena" al interior de la empresa, lo que implica una mejor calidad de los productos, precios más
competitivos, estabilidad de los empleos, supervivencia de la empresa en los mercados y por lo
tanto mayores beneficios y a un mejor bienestar de la sociedad. Este modelo se enfoca a las
49

cuestiones relacionadas con los factores que originan cambios en la productividad y que es
necesario identificarlas plenamente para lograr éxito en las acciones que se planteen para lograr
el mejoramiento de la misma.
La productividad es uno de los aspectos más importantes dentro de la industria de un país para
ser competitivo frente a la influencia de la globalización comercial y para mejorar su nivel
tecnológico. Elevar la productividad es el reto al que actualmente se enfrenta la industria
manufacturera mundial, para permanecer en el mercado (Mercado, 1997: 17), siendo
indispensable hacerlo con calidad y precios; esto puede lograrse con un incremento de la
productividad. Entonces es necesario actualizar e innovar las condiciones técnicas de la
producción y mejorar continuamente las cadenas de valor de las industrias (Porter, 1997).
Prokopenko dice que" en la actualidad, no sería erróneo indicar que la productividad es la única
fuente mundial importante de un crecimiento económico, un progreso social y un mejor nivel de
vida reales" (Prokopenko, 1991). Es primordial comprender la importancia de la productividad de
un país debido a que afecta a las tasas de inflación, el nivel de vida, el empleo, el poder político y
el poder económico (Sumanth, 1993). Si la productividad de un país mejora, se incrementa el
Producto Nacional Bruto más rápidamente que los factores del insumo. Por lo tanto, la inflación,
los saldos comerciales negativos, el desempleo y el lento crecimiento económico son
consecuencia de una baja productividad. En este contexto, el objetivo de este trabajo es la
determinación de un modelo de factores que influyen sobre la productividad. Si éstos son
identificados correctamente, habrá mayores posibilidades de éxito cuando se diagnostiquen las
condiciones en que se encuentra la productividad de una empresa o de una industria y sobre todo
las acciones y técnicas que se deben de aplicar para el mejoramiento de la misma.

Conceptualización de productividad
Como antecedente del concepto de productividad, se tiene que la primera vez que apareció
formalmente la palabra" productividad" fue en el año de 1776 en un artículo escrito por Francois
(1694-1774) y de ahí en adelante el término adquirió diferentes significados, cada vez más
precisos en relación con lo producido y los medios utilizados para tal fin.
Los términos producción, productividad, eficiencia y efectividad se mencionan
frecuentemente, por lo que es conveniente aclarar el significado de ellas. Para Sumanth, la
producción se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios. En términos cuantitativos, es
50

la cantidad de productos que se fabricaron, mientras que la productividad se relaciona con la


utilización eficiente de los recursos para producir bienes y/o servicios. También en los mismos
términos, es la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados. Y la eficiencia es la
razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada. Es decir, la forma en
que se utilizan los recursos para lograr los resultados, mientras que la efectividad es el grado en
que se logran los objetivos. O bien, la forma en que se obtiene un conjunto de resultados. La
relación entre los anteriores términos, por primera vez fue presentada por Mali.

Índice de productividad = Producción obtenida/Insumo gastado =


Desempeño alcanzado/Recursos consumidos = Efectividad/Eficiencia

Cuando se define el término productividad se aprecian ligeras variantes conforme se exprese por
un economista, un contador, un ingeniero industrial, un administrador, un político o un líder
sindical, pero para todos el concepto fundamental es siempre la relación entre la cantidad y
calidad de los bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. Un elemento
primordial al respecto, es la calidad de la mano de obra, su administración y sus condiciones de
trabajo (Prokopenko, 1991).
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) plantea que la productividad consiste en la
utilización eficaz y eficiente de todos los recursos y que se deben rechazar los errores más
frecuentes al respecto, que se indican a continuación:
• La productividad no es solamente la eficiencia del trabajo.
• El rendimiento no solo se mide por el producto.
• La confusión entre la productividad y la eficiencia.
• La creencia de que la reducción en los costos siempre mejora la productividad.
• El mito de que la productividad sólo se puede aplicar a la producción.

Everett, dijo que en el ámbito nacional, la productividad se define como el producto total en
relación con el insumo de fuerza de trabajo, pero al nivel de las organizaciones, la fuerza de
trabajo debe equilibrarse con otros recursos productivos en una combinación que sea realizable y
que sea redituable, representando esta definición de la siguiente manera:
51

Productividad = Productos/Mano de obra + Capital + Material + Energía

Anteriormente, cuando se habló de redituable, se remarca que "la productividad y las utilidades
no son la misma cosa, aunque existe una relación estrecha entre ambas". También se ha dicho
que, productividad es aprovechar de manera óptima los recursos a utilizar, es decir, el aprovechar
eficientemente los recursos, lo que implica hacer las cosas más bien. Además, se ha definido a la
productividad como la relación entre los productos o servicios generados por una empresa,
consorcio o país, y los recursos utilizados. Es decir, es la medida o evaluación de la forma en que
se combinan los recursos para conseguir los resultados perseguidos. De manera que un aumento
de la productividad se puede alcanzar a través de los siguientes caminos:
• El uso más eficiente de los insumos para incrementar la producción con la misma
cantidad de recursos utilizados.
• Mantener el mismo nivel de producción con una reducción de los insumos que
anteriormente se requerían.
• La combinación eficiente de los puntos anteriores.

Machuca define a "la productividad como el indicador por excelencia de la eficiencia (técnica o
económica), midiendo, para un cierto periodo de tiempo, la relación entre la producción obtenida
y la cantidad de factores empleada para obtenerla" .Lo anterior implica que los cálculos serán
complejos en la medida de la complejidad del sistema en estudio. Menciona también a la
eficiencia como el cociente entre la salida útil y las entradas necesarias para conseguirla. Por lo
tanto para él la eficiencia técnica implica que los conceptos anteriores se miden en unidades
físicas. Si las medidas de los valores de las entradas y salidas son expresadas en unidades
monetarias se habla de la eficiencia económica.
La productividad, entendida entonces como la relación entre los recursos utilizados y los
productos resultantes, abarca tres magnitudes: la económica, que tiene como relaciones el
mercado, la inflación y el rendimiento de los recursos; la técnica que incluye a la eficiencia,
efectividad, rentabilidad, etc. y la social que se enfoca al trabajo humano.
Lo anterior implica la existencia de varios conceptos de productividad, como por ejemplo:
52

• La productividad total de los factores de la producción que mide la razón entre la salida
total que genera la empresa y las entradas totales que se necesitaron para producir la
salida 1.
• La productividad parcial o marginal de un factor, que mide la participación en la
productividad de cada uno de los factores que intervinieron en la elaboración de un bien.
• La productividad de factor total que es la razón de la producción neta (producción total
menos servicios y bienes intermedios comprados) con la suma asociada a los factores
trabajo y capital.

La productividad puede considerarse también como sinónimo de innovación y desarrollo


tecnológico, debido a que el cambio tecnológico incorporado en diferentes periodos a los
procesos de producción mejora la productividad con el conocimiento de nuevas técnicas de
fabricación, automatización de procesos, invención de nuevos materiales de mayor calidad y
menor precio, etc.
El contar con niveles de productividad elevados manifiesta el uso eficiente de los recursos para
la producción, lo que se refleja en la minimización de los costos y en los precios de venta. Desde
un enfoque sistémico, elevar la productividad, requiere del esfuerzo y la combinación de los
recursos materiales, humanos y financieros de una empresa (Mercado, 1997).
La productividad se relaciona con la calidad, en la medida en que la empresa logre la
satisfacción de las necesidades del consumidor con sus productos, bajo un programa de calidad
total que consiga mejorar todos y cada uno de los factores que intervienen en una empresa, como
lo son sus trabajadores y sus áreas. El resultado será un producto de calidad y una empresa
productiva y competitiva. Con estos principios, un programa de calidad total es sinónimo de
productividad total.
Las referencias anteriores reflejan la necesidad de tener una eficiente administración de los
recursos disponibles para lograr los resultados deseados en cada una de las etapas de la
producción, que van desde la compra de los materiales y los insumos y servicios, hasta la
distribución y venta de los productos y/o servicios. En este proceso integrador, se intuye que el
ingrediente principal para lograr mejoras en la productividad, es el elemento humano, así que,
una adecuada administración es necesaria para los objetivos perseguidos, pues poco valor tendrá
53

el contar con la tecnología de punta y los trabajadores más calificados, etc., si no están bien
dirigidos y si no se toman las decisiones correctas entonces, el sistema no será eficiente ni eficaz.
Con todos los elementos referidos anteriormente, es el momento de adoptar el concepto que
defina la productividad, para los efectos relacionados con este trabajo. Productividad es producir
más y con mayor calidad, con los mismos o menores recursos, en el menor tiempo, con el menor
esfuerzo y al mínimo costo de acuerdo con los objetivos de la empresa (Ramírez).

Factores que influyen en la productividad


En la siguiente revisión bibliográfica aparecen los factores que afectan a la productividad,
algunos de ellos reiteradamente, y en otros casos se aprecia la dificultad para definir que
determina la productividad.
Al respecto, F. W. Taylor se preocupó por incrementar la eficiencia en la producción, y para
él, la productividad "implicaba una completa revolución mental por parte de los obreros y
administrativos que trabajen en una empresa, en cuanto a sus deberes con su trabajo, para con sus
compañeros y para con sus patrones", esto a su vez requería de un mayor estímulo económico
para el personal cuando la productividad fuera mayor (Taylor, 1947: 29-30). Taylor encontró que
para realizar una tarea de la "mejor manera" se requería eliminar movimientos y operaciones
innecesarias, especializar y subdividir funciones y combinar el uso óptimo del personal con la
cantidad óptima de equipo de capital.
Posteriormente, los seguidores de la escuela de las relaciones humanas determinaron que" las
influencias en la productividad radican en variables sutiles dentro del mismo trabajador, más que
en el medio ambiente" (Everett, 1994: 14). En este campo, Elton Mayo en sus estudios, estableció
que la motivación es un elemento importante que influye en el desempeño de los trabajadores
(Hernández, 1997).
Por otra parte, P. Mali encontró que la falta de medición de la productividad de los empleados
fuera de la actividad productiva, es la primera causa de disminución de la productividad en las
empresas. Así que, identificó las siguientes doce causas que afectan negativamente a la
productividad:
• Falta de habilidad para medir, evaluar y administrar la productividad de los empleados de
oficina.
54

• Premios y beneficios otorgados sin merecimiento


• Autoridad poco clara e ineficiente en organizaciones complejas. Que originan tiempos
perdidos y retrasos.
• Crecimiento organizacional que disminuye el crecimiento de la productividad.
• Escasa motivación entre un número creciente de empleados nuevos con nuevas actitudes.
• Distribución retardada de materiales debido a programas que no se cumplen.
• Ineficiencia personal causada por conflictos con otros trabajadores
• Leyes anticuadas e intromisiones legales crecientes que dan como resultado restricciones
de opciones y prerrogativas administrativas.
• Rápido avance en el desarrollo de la tecnología y altos costos de inversiones que originan
una disminución en las oportunidades de innovación.
• Aumento en la demanda del tiempo de descanso que influye en el retraso de los tiempos
programados.
• Obsolescencia de los profesionistas que no se actualizan con los últimos conocimientos y
novedades.

Posteriormente, R. Sutermeister en 1976 presentó un modelo sobre la productividad del


trabajador (Sumanth, 1993: 307-309), examina dos categorías importantes de factores que
influyen al trabajador y su productividad: el desarrollo tecnológico y la motivación del empleado.
Dicho modelo originalmente fue presentado en un diagrama con círculos concéntricos en donde
el centro está constituido por la productividad, y en el cual muestra los factores que afectan el
desempeño del empleado en el trabajo y su productividad. Los círculos muestran 33 de los
factores mencionados. Hizo notar Sutermeister, que la satisfacción de las necesidades del
trabajador, de manera automática no conduce a un mejor desempeño del trabajador, por tanto, a
un aumento de la productividad.
Por su parte, M. Novit en 1979 (Torres, 1997: 41), dijo que los factores que causan la
productividad comprenden: los activos, los métodos de trabajo, la calidad de las materias primas,
la disponibilidad de transporte y la fuerza de trabajo. Mientras que el modelo de mejoramiento de
la productividad empleado en Japón por las empresas industriales y de comercio señala a tres
55

factores como los más importantes: la inversión en capital, el desarrollo de los recursos humanos
y la aplicación de la gestión administrativa en las organizaciones (Azomoza, I 1985. 3-6).
La American Management Association (Torres, 1997: 48) en una investigación realizada entre
seis mil directivos de grandes corporaciones en los Estados Unidos, para identificar los factores
que influyen sobre la productividad, definió los tres más importantes: la tecnología fue señalada
por el 35% de los directivos, el 27% correspondió a la inversión de capital y más de 20%
indicaron que el factor decisivo era la administración.
El Bureau of Labor Statistics (BLS) de los Estados Unidos, determina sus índices de
productividad basados principalmente en la fuerza de trabajo, resumiendo así el resto de los
factores (Sumanth, 1993: 67).
Según J. Prokopenko (Prokopenko, 1991: 9), es conveniente identificar los factores en tres
grupos conforme se relacionen con: el puesto de trabajo, los recursos y el medio ambiente. Este
autor, basado en un trabajo de Mukherjee y Singh (1975), clasificó a los factores en dos
categorías:
• Los factores externos, que son aquellos que quedan fuera del control de la empresa y se
agrupan en: ajustes estructurales, recursos naturales y administración pública e
infraestructura.
• Los factores internos, que son los que la empresa puede controlar, de ellos algunos son
más fáciles de modificar que otros, por lo que se les clasifica como factores duros y
factores blandos.

Entonces, el primer paso para el mejoramiento de la productividad según Prokopenko consiste en


identificar los problemas que se plantean en esos grupos de factores y distinguir los factores que
sean controlables" .Los factores que para una empresa son externos y no controlables, pueden ser
internos para otra institución, como por ejemplo, las instituciones de la administración pública,
que pueden mejorar las condiciones de las empresas a través de políticas fiscales, legislación
sobre el trabajo, acceso a recursos naturales, infraestructura social, etc.
Para las empresas los factores externos son importantes por que afectan su comportamiento
interno y su productividad. Los factores de fa productividad para Ernesto Mercado (Mercado,
1997: 28-34), son los insumos o entradas que se utilizan en el proceso de producción: capital,
56

mano de obra, materiales y suministros e insumos intermedios. La cuantificación de los insumos


implica evaluarlos en los términos del servicio que brindan al proceso de producción en un
periodo determinado.

Diagrama 2.7.1. Modelo de factores de la productividad propuesto por Sutermeister

Materia prima
Métodos
Desarrollo tecnológico Distribución del trabajo

Conocimientos

Productividad Habilidad

Destrezas

Desempeño en el puesto del trabajo


Necesidades del individuo

Motivación Condición física

Condición Social

Fuente: Sutermeister, Las personas y la productividad.

El factor capital incluye la maquinaria, el equipo, terrenos, edificios, construcciones,


instalaciones, transportes y herramientas. Para Ghobadian (Ghobadian, 1990: 1435-1469), el
capital está conformado por los siguientes componentes:
• Reserva de capital fijo (bruto o neto). Que comprende maquinaria, edificios y equipo.
• Capital de trabajo. Compuesto por la reserva de inventarios, efectivo y cuentas por cobrar.
• Tierra. Implica todos los terrenos que se utilizan.
57

La mano de obra. En el caso de este factor se presentan varias formas para cuantificarlo y
cualquiera de ellas que sea utilizada, debe de expresarse a precios constantes para que los análisis
efectuados sean objetivos:
• Horas laboradas. Se contabiliza el número de horas/semanas/ meses/años contratados y
horas extraordinarias trabajadas durante el contrato respectivo.
• Número de empleados.
• Costo de la mano de obra. Implica el costo global de los salarios pagados por mano de
obra durante un periodo (salario integrado).
• Cantidad, precio y tiempo. Implica contar con la información del número de empleados
por categoría, sueldos, salarios y prestaciones por horas normales y extraordinarias
contratadas y por periodo, así como el número de horas normales y extraordinarias
contratadas y trabajadas en un determinado tiempo.
• Mano de obra directa e indirecta es una clasificación que está directamente relacionada
con la participación de los empleados en el proceso de producción.
• Los materiales y suministros se refieren a los inventarios de materias primas, a los
materiales y provisiones que entraron al proceso de producción en un periodo
determinado. Este factor de la productividad, puede ser medido en función del método
empleado atendiendo a:
• Las cantidades utilizadas y a su costo
• Al gasto total por periodo considerado
• A las cantidades físicas utilizadas.

Los insumos intermedios se refieren a los que se contratan con empresas ajenas y que son
necesarios para el proceso de producción, como por ejemplo: agua, luz, teléfono, servicios de
transporte, comunicaciones, etc. F. Kast (Kast, 1993: 684-687), sostiene que en el ámbito
nacional existen muchos factores que afectan a la productividad, pero al nivel de las
organizaciones sólo son tres los más importantes:
• La calidad y utilidad de la tecnología.
• Habilidades administrativas en el desarrollo de estrategias relevantes, el diseño del
sistema de transformación y la integración de recursos humanos y de otro tipo.
58

• La cantidad y el foco del esfuerzo utilizado por la gente.

Para Kast la administración tiene un papel vital en el mejoramiento de la productividad, dado que
adquiere recursos y toma decisiones de inversión que afectan el nivel de tecnología de una
organización y son las personas las que llevan a cabo las tareas encomendadas a cada nivel, desde
la jerarquía más alta, hasta la más baja. El mejoramiento de la productividad requiere de una
administración directamente comprometida en el nivel operativo. Kast también dijo que" la
productividad está influida sustancialmente por la motivación y el esfuerzo de la gente".

Figura 2.7.2. Modelo integrado de factores de la productividad de una empresa

Factores de
productividad de la
empresa

Factores internos Factores externos

Administración
Ajustes Recursos
Factores duros Factores blandos pública e
estructurales naturales
infraestructura

Mecanismos
Producto Personas Económicos Mano de obra
institucionales

Organización y Demográficos y Políticas y


Planta y equipo Tierra
sistemas sociales estrategias

Métodos de
Tecnología Energía Infraestructura
trabajo

Materiales y Estilos de Empresas


Materias primas
energía dirección púbilcas

Fuente: Prokopenko, J. La gestión de la productividad.


59

2.8. Medición de la productividad


Solo aquello que se puede medir es susceptible de ser mejorado. Esto también se aplica a la
productividad. Hay diferentes formas de medir la productividad y dependen del objetivo de la
medición. La primera clasificación que se puede establecer en las formas de medición de la
productividad depende de los niveles de detalle, que pueden ser lo siguientes:
• Macro (País)
• Meso (Sector)
• Micro (Empresa)
En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo, puede ser medida
como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada de acero específico, o como la
energía necesaria para generar un kilovatio de electricidad. La productividad se mide siempre por
unidad de tiempo. Esto se resume en la fórmula:

Productividad = Unidades producidas/Entradas empleadas

La utilización de un solo recurso en input para medir la productividad, como se muestra arriba, se
conoce como productividad mono factorial. Sin embargo, la productividad multifactorial supone
una visión más amplia, que incluye todos los inputs (trabajo, material, energía, capital).
La productividad multifactorial también se conoce como productividad de factor total. La
productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de
conformar el denominador:

Productividad = Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

Para hacer factible el cálculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales


(denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse. El empleo de ratios de
productividad ayuda a los directores a determinar qué tal están actuando. Los ratios de
productividad multifactorial proporcionan una información más completa del equilibrio entre los
factores, pero los problemas fundamentales de medición persisten. Entre dichos problemas
tenemos: La calidad pude variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.
60

Compárense un receptor de radio de esta época con uno de los años cuarenta. Los dos son
receptores de radio, pero poca gente negará que la calidad haya mejorado. La unidad de medida
(un receptor de radio) es la misma, pero la calidad ha variado.
Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad de los que
el sistema que se estudia no es directamente responsable. Por ejemplo, un sistema eléctrico más
fiable puede incrementar notoriamente la producción y, por tanto, la productividad; y esto gracias
al sistema que sirve de base de la producción, y no debido a las decisiones de gestión que hayan
podido tomarse. Pueden faltar unidades de medida precisas. No todos los automóviles necesitan
los mismos inputs. Algunos automóviles son utilitarios, mientras que otros son Ferrari.
Estos problemas de medición de la productividad se ven particularmente acentuados en el sector
servicios, en el que el producto final es difícil de definir. Por ejemplo, ni la calidad de un corte de
pelo, ni el resultado de un proceso judicial, ni el servicio de un comercio minorista se tienen en
cuenta en los datos económicos. En algunos casos se pueden hacer ajustes en la calidad del
producto vendido, pero no en la calidad de la realización de la venta o en una gama más amplia
de productos. La forma en que debe encararse la medición de la productividad tomando en
consideración los aspectos mencionados en los primeros tres aspectos es:
La medición de la productividad para un bien en particular, y bajo determinadas condiciones
de producción (proceso, métodos, insumos, etc.) a los efectos de poder representar las variaciones
en el ratio de productividad en un gráfico de Control Estadístico de Procesos, lo cual permitirá a
la empresa conocer la capacidad productiva de un determinado proceso, las variaciones que se
producen, e iniciar acciones tendientes a mejorar la misma.
Midiendo la productividad para un bien bajo determinadas condiciones de producción, y
determinar la variación que se genera al cambiar determinados factores del proceso o
componentes del producto (sin alterar en demasía la calidad del mismo).
En cuanto al sector servicios, si bien es compleja su medición, sobre todo para determinados
casos en particular, la medición no sólo puede sino que debe ser realizada. Ejemplos claros de
ellos son sectores como los correspondientes a: telefonía, distribución de energía, bancos,
seguros, educación, salud, entre muchos otros.
Para mejorar la productividad en función de operaciones; algunas de las áreas más importantes
para mejorar la productividad son el área de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos,
etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organización. Las
61

diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de la empresa tienen su propia forma


de definir, interpretar y medir la productividad. Una de las ventajas de contar con una buena
productividad a nivel empresa es que:
1. Ayuda a incrementar las utilidades
2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en
relación con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos.
Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medición; ejemplo: si
medimos la productividad en base a:
a) La calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.
b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un
crecimiento o disminución en la productividad, para lo cual es sistema en estudio puede no ser
directamente el responsable (energía eléctrica).
c) Falta de unidades precisas de medición la mejor razón de productividad, es cuando la
producción es evaluada a precio estándar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el
denominador.
Como ya se menciono anteriormente para medir la productividad existen diferentes instrumentos
tal y como se observa en la tabla 4.8.

Tabla 2.8. Instrumentos para medir la productividad

Instrumentos de Características Ítems Fortalezas Limitaciones


Medición

Son representaciones Hay dos maneras


Modelos Económicos ideales o simplificadas principales de evaluar
que ayudan a la o validar un modelo. a)
comprensión de la aproximación
sistemas reales más Tienen una función directa, que envuelve
complejos. Diagramas o esquemas descriptiva. consideraciones de la
Ayudan a explicar Teóricamente validez de los
como opera la funcionan. supuestos básicos. Y b)
economía de un país y la aproximación
a realizar predicciones indirecta, que solo
62

sobre el considera si las


comportamiento de los predicciones que el
hechos modelo hace son, o no,
correctas.
Son factores
Coeficientes multiplicativos P = productos
Matemáticos vinculados a un _____________
monomio. Dado un Mano de obra + capital
divisor del monomio, + materiales + energía Son exactos y se No todas las
el coeficiente es el pueden obtener datos organizaciones miden
cociente del monomio que ayuden a lo toma así su productividad.
por el divisor. Así el de decisiones.
monomio es el
producto del
coeficiente y el divisor.
Los diferentes
coeficientes
dependerán de la
factorización del
monomio.
Es una radiografía de Las organizaciones Sólo unos cuantos son
Informes y Reportes una Organización o $ más grandes llegan a los críticos que toda
Financieros institución con generar docenas o organización necesita
distintas perspectivas. hasta cientos de
reportes financieros.

Fuente: Elaboración propia con base en los modelos de medición mencionados en la misma.

Para este trabajo de investigación me apoyaré de los informes y reportes financieros anuales
mismos que me ayudaran a medir la productividad de Santander México. Una vez analizados los
informes y reportes financieros se delimitaron las dimensiones e indicadores que la institución
financiera. Como se observa en el cuadro 4.8.
63

Cuadro 2.9. Instrumento para medir la productividad utilizado en esta investigación

Variable Definición Dimensiones Indicadores

• Individuos
• Pymes
PRODUCTIVIDAD La productividad es la • Empresas y Grandes
razón entre la Banca Comercial Empresas
producción obtenida por • Instituciones
un sistema productivo y • Banca Transaccional
los recursos utilizados • Mercados Crediticios
para obtener dicha
• Finanzas Corporativas
producción.
• Capitales
Banca Mayorista • Tasas
• Operaciones por cuenta
propia

Fuente: Elaboración propia con base a los estados financieros de Santander México, 2011.
64

CAPÍTULO III

SANTANDER MÉXICO
En este tercer capitulo analizáremos el fenómeno que existe en la Institución Financiera, caso de
estudio, se sustentará la hipótesis con cifras oficiales; con información veraz se explicará el
problema que muchas instituciones transnacionales tienen al momento de establecerse en un país
diferente al de su origen, y como esto afecta de manera importante la productividad de la misma.

3.1. Descripción de Santander México


La historia del Grupo Financiero Santander tiene su origen más remoto en la creación del Banco
de Londres, México y Sudamérica en el año de 1864. El 22 de septiembre de 1932 nace el Banco
Mexicano. En 1941 surge la Sociedad Mexicana de Crédito Industrial, la que toma acciones de
Banco Mexicano en 1955. Para 1958 se fusionan Banco Mexicano y el Banco Español, nacido
para atender las necesidades de una amplia generación de empresarios españoles en México.
Antes de ser Banco Español, tenía como nombre Banco Fiduciario.
En 1970 el Banco de Londres y México se sumó a la Compañía General de Aceptaciones para
que de la operación surgiera Banca Serfin y en 1992 se crea el Grupo Financiero Serfin luego de
la compra que realizara Operadora de Bolsa de Banca Serfin. Transcurre el tiempo hasta que en
1979 se conforma Banco Mexicano Somex ya en calidad de banca múltiple que tuvo en su seno a
114 empresas industriales. Para el 11 de marzo de 1992 Banco Mexicano Somex es vendido al
Grupo Inverméxico como parte del proceso de privatización bancaria, adquiriendo el nombre de
Banco Mexicano. Grupo Financiero Santander proporciona un amplio rango de servicios de
banca al menudeo y comercial a sus clientes, incluyendo préstamos en pesos mexicanos y
moneda extranjera para financiar una variedad de transacciones comerciales, contratos de
cobertura cambiaria (forwards) y líneas de crédito y una variedad de servicios de banca al
menudeo, incluyendo financiamiento hipotecario. Además de las operaciones bancarias
tradicionales, GFS ofrece una variedad de servicios financieros complementarios, incluyendo
65

arrendamiento financiero, servicios de asesoría financiera, gestión de fondos de inversión, casa de


bolsa y gestión de inversiones.
Banca comercial
Las actividades del segmento de Banca Comercial de Banco Santander México incluyen
productos y servicios para clientes de banca privada, individuos, pequeña empresa, mediana
empresa, grandes empresas e instituciones. Al 31 de diciembre de 2011, el segmento de Banca
Comercial de Banco Santander México representaba aproximadamente el 71% de su cartera de
préstamos totales, representaba aproximadamente el 77% de sus depósitos a la vista y a plazo, y
representaba el 86% de su ingreso neto por intereses, y el 82% de su ingreso por comisiones.

Individuos
Banco Santander (México) clasifica a sus clientes personas físicas en premier o de altos ingresos,
que son clientes con ingresos mensuales superiores a $35,000 pesos; preferentes o de ingreso
medio, que son clientes con ingresos mensuales entre $7,500 y $35,000 pesos; y clientes clásicos
o de bajos ingresos, con ingresos mensuales menores a $7,500.00 pesos. Creemos que la clara
clasificación de clientes de Banco Santander México le permite ofrecer a sus clientes una cartera
de productos adecuados, canales especializados y modelos de servicios diferenciados que se
ajustan a sus necesidades específicas. El enfoque de Banco Santander México es en los clientes
premier y preferentes, áreas en las que Banco Santander México ha observado un crecimiento
como resultado de sus esfuerzos para proporcionar productos y servicios innovadores que
creemos impulsarán el liderazgo de Banco Santander México en estos mercados. Al 31 de
diciembre de 2011, este segmento representaba el 36% del total de préstamos vigentes de Banco
Santander México.
Banco Santander México sigue diferentes modelos de servicio para cada clase de cliente:
- Clientes Premier: Banco Santander México provee servicios financieros y de inversión
personalizados a sus clientes premier. Estos clientes son asignados a un representante que conoce
las necesidades individuales del cliente y pueden recomendar y proporcionar acceso a productos
de inversión especializada y servicios financieros personalizados. La unidad de banca premier es
la iniciativa de la división de Banca Comercial para proporcionar a sus clientes soluciones de
acuerdo con sus necesidades de planeación financiera. A través de la Casa de Bolsa Santander,
subsidiaria de GFS, el Banco ofrece servicios de operaciones bursátiles a sus clientes premier. La
66

unidad de banca premier cuenta con 35 oficinas exclusivas llamadas Santander Select, que
proporcionan servicio dentro de un entorno confortable y privado a nuestros clientes premier.
Además, 969 representantes de Banco Santander México atienden a aproximadamente 386,616
clientes en sus 1,097 sucursales regulares a lo largo de todo México.
- Clientes Preferentes: Banco Santander México utiliza un modelo de servicio multicanal,
apoyado por sus gerentes de cuenta y sus más de 500 operadores en nuestro centro de contacto
para ayudar a los clientes en este modelo de servicio. Banco Santander México proporciona
servicios diferenciados con beneficios preferenciales como seguro, tarjetas de crédito adicionales,
préstamos al consumo y pagos automáticos a clientes que observa con potencial creciente.
- Clientes Clásicos: El énfasis de Banco Santander México es servir a los clientes a través de
canales alternos. En las sucursales de Banco Santander México, estos clientes son atendidos a
través de un modelo estandarizado de grupos de ejecutivos de cuenta con un enfoque en ventas.
Banco Santander México ofrece servicios diferenciados como ofertas de paquetes preferentes y
beneficios de nómina a los clientes que considera con potencial de crecimiento.

Banca privada
Banco Santander México clasifica a sus clientes individuales con un patrimonio neto superior a
los Ps.3.0 como clientes de Banca Privada. Banco Santander México proporciona servicios
personalizados financieros y de inversiones a estos individuos de patrimonio elevado. Se asigna a
estos clientes un banquero especializado que conoce las necesidades individuales del cliente y
puede recomendar y dar acceso a productos y servicios especializados. El modelo de banca
privada se basa en la representación de todos los servicios a los clientes de Banco Santander
México a través de banqueros especializados que atienden a un número limitado de clientes y
ayudan a los clientes a monitorear sus carteras y adaptarse a las condiciones cambiantes. Banco
Santander México ofrece una amplia gama de productos financieros a sus clientes de banca
privada y les ofrece la oportunidad de invertir en fondos administrados por otras instituciones
financieras y gestores de activos independientes. Con el fin de proporcionar un modelo de
negocios diferenciado, Banco Santander México cuenta con dos segmentos dependiendo del
saldo total:
Clientes de Banca Privada con patrimonio neto superior a $3, y
- Personas de patrimonio privado con patrimonio neto privado superior a los $300
67

La unidad de Banca Privada de Banco Santander México ha sido reconocida como el Segundo
mejor proveedor en México de acuerdo con la Encuesta de Banca Privada Euromoney 2012.
Cuenta con uno de los mayores números de fondos de inversión y productos que van de renta fija
a acciones a fondos de protección e capital. La unidad de banca privada ha implementado un
modelo comercial y de negocios de acuerdo con las mejores prácticas y ha desarrollado una
nueva estrategia para ofrecer préstamos y productos de la banca de transacciones especialmente
diseñados para nuestros clientes de Banca Privada y Patrimonio Privado.
Al 31 de diciembre de 2011, la unidad de banca privada de Banco Santander México contaba
con 28 oficinas y 130 banqueros especializados localizados a lo largo de todo México que
atienden a aproximadamente 20,863 clientes. Al 31 de diciembre de 2011, el negocio de banca
privada de Banco Santander México administraba aproximadamente $138,863 millones en
activos y poseía aproximadamente 24,582 cuentas de banca privada. Creemos que Banco
Santander México se clasifica como el tercer más grande proveedor de servicios de banca privada
en México, con base en los datos de mercado disponibles e investigaciones internas.

Pequeñas y medianas empresas (Pymes)


Al 31 de diciembre de 2011, la línea de negocios de pequeña empresa de Banco Santander
México representaba el 6.2% de su cartera total de préstamos vigentes. Banco Santander México
ofrece a sus clientes dentro de esta línea de negocios una amplia gama de productos, incluyendo
préstamos comerciales, arrendamiento, factoraje, comercio exterior, tarjetas de crédito, préstamos
hipotecarios, cuenta corriente, productos de ahorro, fondos de inversiones e intermediación de
seguros.
El segmento de Banca al Menudeo de Banco Santander México proporciona servicios
bancarios y genera préstamos para la pequeña empresa. El nivel máximo de crédito otorgado a
dichas compañías generalmente se limita a aproximadamente $8, 000,000 y normalmente dichos
préstamos se encuentran garantizados. En 2010, Banco Santander México desarrolló líneas de
crédito revolvente para sus clientes Pymes que no requieren de garantías.
Banco Santander México denomina estas líneas de crédito como Crédito Ágil. Dichas líneas de
crédito se limitan a $4, 000,000 y se utilizan principalmente para clientes Pymes del Banco
Santander México para financiar sus requerimientos de capital de trabajo. Crédito Ágil puede ser
68

utilizado también como una tarjeta de crédito de fines específicos, que permite a un gran número
de clientes Pymes de Banco Santander México acceder a financiamiento a plazo por primera vez.
En 2011, Banco Santander México incrementó su cartera de préstamos en el negocio de Pymes
en 33.6% a $19,382.
Este incremento refleja los resultados positivos obtenidos por la mejora en los servicios al
cliente en 2011. Por ejemplo, Banco Santander México llevó a cabo los pasos necesarios para
proporcionar un rango más amplio de productos y lograr mejoras en sus procesos, lo que le
permitió proveer un servicio al cliente más rápido y mejor. Banco Santander México creó una red
especializada de ejecutivos Pymes dedicados exclusivamente a atender a los clientes Pymes. La
red especializada de Pequeña Empresa incluyó 391 especialistas en pequeña Empresa así como
ocho oficinas especializadas Centros Pyme, al 31 de diciembre de 2011.

Empresas y grandes empresas


Esta línea de negocios incluye a compañías con ingresos anuales entre los $100 y $1,050. Banco
Santander México ofrece a las empresas medianas una amplia variedad de productos, incluyendo
préstamos comerciales, arrendamiento, factoraje, comercio internacional, tarjetas de crédito,
préstamos hipotecarios, cuenta corriente, administración de efectivo, servicios de tesorería,
servicios de asesoría financiera, fondos de inversión e intermediación de seguros.
La cartera de préstamos de empresas medianas y grandes empresas nacionales de Banco
Santander México se incrementó en 10.8% a $73,321 al 31 de diciembre de 2011, en
comparación con 31 de diciembre de 2010. La calidad de esta cartera no se ha visto afectada por
su crecimiento, la tasa de incumplimiento ha disminuido del 2.6% al 31 de diciembre de 2010 a
2.4% al 31 de diciembre de 2011. El segmento de Empresas es también una fuente importante de
depósitos y la mayoría de sus ingresos provienen de la administración de efectivo y soluciones de
cobro. Debido a la baja penetración en este mercado por parte de los bancos mexicanos, creemos
que Banco Santander México tiene oportunidad de incrementar la provisión de préstamos,
administración de efectivo y soluciones de cobro a las empresas medianas. Asimismo, Banco
Santander México ha incrementado de manera significativa su venta cruzada dentro de este sub-
segmento.
Banco Santander México ofrece a sus clientes del negocio de grandes empresas los mismos
productos que ofrece al negocio de empresas y los productos que ofrece a los clientes de banca
69

mayorista. Al 31 de diciembre de 2011, las empresas medianas y empresas grandes nacionales


representaban el 23.4% del total de préstamos vigentes de Banco Santander México.
En la actualidad Banco Santander es el tercer grupo financiero de México por volumen de
negocio, con cuotas del 13,5% en créditos y del 15,1% en ahorro bancario, 1.100 oficinas y 9,1
millones de clientes, acumulando una experiencia de 13 años en banca comercial en este país. En
2010 Banco Santander adquirió la participación del 25% de Santander México que Bank of
America poseía desde el año 2003. Tras esta operación, Banco Santander será propietario de
prácticamente el 100% de Santander México, con lo que la aportación de esta entidad al beneficio
total del Grupo aumentará hasta el 7%.
El importe de la operación ascendió a 2.500 millones de dólares, lo que supone valorar los
negocios de Santander en México en 10.000 millones de dólares. Esta adquisición tendrá un
impacto positivo en el beneficio por acción del 1,3% ya en el primer año. Con esta decisión
Santander refuerza su apuesta por Latinoamérica y en especial por México, un país en el que el
Grupo tiene un gran potencial de crecimiento gracias a las buenas perspectivas económicas y al
modelo de negocio sólido, eficiente y competitivo de su franquicia mexicana. Durante el 2011
Santander México creo 614,144 nuevos empleos permanentes.

Instituciones
Este negocio se encarga de las agencias federales mexicanas, estados y municipios así como
universidades mexicanas. Los clientes institucionales son una fuente potencial de nuevos clientes
individuales de nómina. Al 31 de diciembre de 2011, dichos clientes representaban el 5% de la
cartera total de préstamos vigentes de Banco Santander México y el 20% de sus depósitos. Banco
Santander México ha especializado 11 áreas representativas en México que ofrecen productos
personalizados para satisfacer las necesidades de sus clientes institucionales. Entre los productos
que Banco Santander México ofrece a sus clientes gubernamentales están las cuentas corrientes,
préstamos, procesamiento de nómina, administración de efectivo, servicios de cobro y servicios
de procesamiento de pagos. El atender a estas instituciones permite a Banco Santander México
efectuar la venta cruzada de cuentas corrientes, servicios de tarjeta de crédito, productos
crediticios, seguros y servicios de cobro a los empleados de dichas instituciones.
70

Banca mayorista global


Los clientes del segmento de Banca Mayorista Global de Banco Santander (México) son las
grandes compañías mexicanas y compañías multinacionales extranjeras. El segmento de Banca
Mayorista Global de Banco Santander (México) proporciona productos integrales y servicios con
respecto a financiamiento, garantías, fusiones y adquisiciones, capital y renta fija, financiamiento
estructurado, financiamiento de comercio internacional, servicios de administración de efectivo,
servicios de cobro y banca electrónica, incluyendo préstamos estructurados, préstamos
sindicados, financiamiento de adquisiciones y financiamiento de planes de inversión, entre otros,
a través de dos oficinas sucursales ubicadas en la Ciudad de México y en Monterrey.
Al 31 de diciembre de 2011, el segmento de Banca Mayorista Global atendió a 233 clientes,
consistente en compañías multinacionales que cuentan con presencia en México y grandes
empresas mexicanas que en general tienen ventas o ingresos anuales mayores a U.S. $3.4 mil
millones. Al 31 de diciembre de 2011, el segmento de Banca Mayorista Global representaba el
29.1% de la cartera total de préstamos de Banco Santander México y el 13.1% del total de
depósitos a la vista y a plazo.
El segmento de Banca Mayorista Global proporciona asesoría financiera y ayuda a nuestros
clientes a encontrar oportunidades de inversión en capitales privados o en capital de riesgo,
participar en ofertas de capital y deuda dentro de la Bolsa Mexicana de Valores y obtener
financiamiento de proyectos. El segmento de Banca Mayorista Global utiliza su amplia gama de
productos, conocimiento del mercado local y ejecución eficiente para personalizar las soluciones
Financieras que ofrece a sus clientes a través de Corporativa Global, Tesorería y Banca de
Inversión.

Productos y servicios
Banco Santander México ofrece a sus clientes de Banca al Menudeo una variedad de productos
de depósito, como son:
- Cuentas Corrientes (también llamados depósitos a la vista), que no generan intereses.
- Cuentas de ahorro tradicional, que generan intereses.
71

- Depósitos a plazo, que quedan representados por certificados de depósito bancario, y


normalmente tienen un vencimiento menos a 36 meses y generan intereses a tasa fija o variable.
Banco Santander México acepta depósitos de instituciones financieras como parte de sus
operaciones de tesorería, los cuales quedan representados por certificados de depósito
interbancario, o CDIs, los cuales generan intereses a la tasa de depósito interbancario. Además de
representar una fuente importante de fondeo estable para Banco Santander (México),
consideramos que cada titular de una cuenta es un cliente potencial para toda la gama de
productos y servicios que ofrecemos.
Contratos de Recompra
Los contrato de recompra son contratos de recompra y reventa regulados por la ley de México
(reportos) conforme a los cuales un aparte acepta la compra o venta temporal de valores a cambio
de (i) una prima específica que se pagará o recibirá, y (ii) la obligación de revender o recomprar
el valor subyacente. Al amparo de una circular emitida por el Banco de México, los bancos
mexicanos pueden celebrar operaciones de recompra con contrapartes mexicanas o extranjeras.
Las operaciones de recompra pueden celebrarse con valores bancarios, valores del gobierno
mexicano, valores de deuda registrados ante la CNBV y ciertos valores extranjeros. Las
operaciones de recompra deben ser celebradas al amparo de contratos maestros, como el contrato
maestro de la Asociación de Mercado de Valores Internacional y la Asociación de Valores
Públicos. Se puede proporcionar una garantía en relación con las operaciones de recompra.
Los contratos de recompra sumaron un total de $122,901 al 31 de diciembre de 2011.
Esperamos que Banco Santander México continúe utilizando esta fuente de fondeo debido a su
amplia disponibilidad y bajo costo. La siguiente tabla muestra el desglose de los depósitos de
Banco Santander México por tipo de producto a las fechas que se indican.

A 31 de diciembre de

2009 2010 2011

(millones de pesos)

Depósitos vista:

Depósitos con intereses………………………….. 82,198 101,238 110,010

Depósitos sin intereses…………………………... 48,676 55,674 68,055

Subtotal………………………………………. 130,874 156,912 178,065


72

Depósitos a plazo:

Pagarés con rendimiento liquidable al vencimiento 104,386 107,402 115,376

Depósitos a plazo…………………………………. 3,494 6,732 17,779

Depósitos a plazo en moneda extranjera………….. 5,054 5,808 4,417

Subtotal………………………………………… 112,934 119,942 137,572

Reportos………………………………………….. 130,509 114,254 122,901

Total depósitos clientes……………………………… 374,317 391,108 438,538

Depósitos de Instituciones de Crédito………………... 9,745 18,863 19,554

Total………………………………………………….. 384,062 409,971 458,09

Operaciones de Crédito
La siguiente tabla muestra un desglose de la cartera de créditos de Banco Santander México por
categoría de cliente a las fechas que se indican:

Variación 31 diciembre 2011

A 31 de diciembre de vs. 31 diciembre 2010

2009 2010 2011 Millones de peso %

(millones de pesos)

Comercial:

Individuos…………………….. 75,155 76,429 114,029 37,600 49.20

Pymes……………………….. 10,627 14,513 19,382 4,869 33.55

Empresas y Grandes Empresas 55,340 66,166 73,321 7,155 10.81

Instituciones…………………… 6,129 10,281 15,654 5,373 52.26

Subtotal……………………... 147,251 167,389 222,386 54,997 32.86

Corporativos…………………… 60,486 60,167 91,287 31,120 51.72

Total……………………………… 207,737 227,556 313,673 86,117 37.84

Préstamos al Menudeo
Banco Santander México ofrece productos de crédito al menudeo a clientes a través de su amplia
red de sucursales y en unidades de servicio en sitio. Banco Santander México divide a sus
clientes en categorías con base en su ingreso mensual principalmente (para personas físicas) e
73

ingresos brutos anuales (para negocios). Banco Santander México ajusta sus productos y
servicios a las necesidades de cada clasificación de cliente.
Banco Santander México pone a disposición de sus clientes el crédito a través de los diversos
productos crediticios que se enlistan abajo. La Tabla muestra la cartera de crédito para personas
físicas y pequeña empresa de Banco Santander México, a las fechas que se indican.

Variación 31 diciembre 2011

A 31 de diciembre de vs. 31 diciembre 2010

2009 2010 2011 Millones de pesos %

(millones de pesos)

Préstamos de nómina.................... 7,020 10,108 13,233 3,125 30.92

Préstamos personales..................... 7,717 6,009 8,477 2,468 41.07

Tarjeta de Crédito.......................... 29,969 25,097 28,637 3,540 14.11

Hipotecas........................................ 29,863 34,803 63,413 28,610 82.21

Pymes.......................................... 10,628 14,513 19,382 4,869 33.55

Otros............................................... 585 412 269 (143) -34.71

Total............................................... 85,782 90,942 133,411 42,469 46.70

La siguiente Tabla muestra la tasa de interés anual aplicable a las principales categorías de
préstamos al menudeo al 31 de diciembre de 2011.

Tasa de interés anual (en %)

Tarjeta de crédito........................................................................................................................... 25.77

Préstamos Personales (incluye préstamos de nómina, personales y otros)................................... 27.70

Hipotecas....................................................................................................................................... 11.43
74

3.2. Estructura Organizacional de Santander México

Figura 3.1. Franquicia Santander México


MÉXICO

Clientes (millones) 9.1

Oficinas 1,097

Empleados 12,395

Eficiencia 38.7

Cuota del Mercado 15%

SANTANDER MÉXICO ES EL Ranking 3ro


TERCER BANCO MÁS IMPORTANTE
DEL PAÍS.

Fuente: Reporte Grupo Santander 2011.

Tabla 3.2. Santander en México Millones de USD$ Constantes

Sep. 11 Cuota

Depósitos 21,269 15.0%

Crédito 22,522 16.4%

Ahorro Bancario* 34,092 14.9%

Beneficio Neto 1,029

Beneficio Atribuido 1,028

*Ahorro bancario=depósitos +fondos de inversión.


75

Fuente: Reporte Santander México 2011.

Tabla 3.3. Puntos de venta

Sep. 11 Cuota

Puntos de venta * 1,097 13.9%

Sucursales 946

Resto 153

Cajeros Automáticos 4,641 14.8%

Clientes (millones) 9.2

*Incluye oficinas casa de bolsa.

Fuente: Reporte Santander México 2011.

Visión, misión y valores corporativos de Santander México


El Grupo tiene como visión ser el líder en el mercado nacional y latinoamericano en rentabilidad,
competitividad, innovación, calidad de servicio, confiabilidad y compromiso con la sociedad. El
Grupo tiene como misión brindar a nuestros clientes productos y servicios que satisfagan sus
necesidades financieras de manera eficiente, segura y oportuna, con un equipo de gente altamente
capacitado y orientado a la mejora continua.
Son valores corporativos del Grupo:

• La honestidad
• La integridad personal
• La comunicación eficaz
• La disposición en el trabajo
• La actitud proactiva
76

• La disciplina

Estructura corporativa de Santander México


Para su mejor organización Santander México se encuentra dividido en seis zonas regionales, tal
y como se observa en la figura 3.1; estas zonas regionales le reportan al dirección general que se
encuentra ubicada en la Ciudad de México.

Figura 3.4. Distribución de zonas regionales


Zona I Noroeste

Zona II Centro-Occidente

Zona III Noreste

Centro

Metro Norte

Zona IV Metro Sur

Zona V Sur

Zona VI Sureste

Fuente: Elaboración propia con base en él Informa Anual de Santander México, 2011.

Estrategia de Santander México


La estrategia que Santander México utiliza, es la de buscar un crecimiento basado en la
consolidación de la franquicia comercial. Buscando siempre ser la mejor opción bancaria, y
ofrece a sus clientes desarrollo de segmentos de calidad en los cuales divide a sus clientes
segmentados por nivel de ingresos, ofreciendo modelos de atención diferenciados. Otra estrategia
es poner especial cuidado a sus productos claves, de tal forma que les permita diseñar y mejorar
sus productos en cada segmento y darles seguimiento a sus clientes.
77

Podemos concluir diciendo que la estrategia de negocio que maneja Santander México es la
construcción continua de la franquicia. Fortalece la atención segmentada y multicanal, y focaliza
en segmentos prioritarios y en vinculación a sus clientes.
Santander México ha sabido anticiparse a la reactivación de la actividad crediticia y registra
crecimientos a tasas superiores a las del mercado. Fortalecimiento de la posición competitiva,
integrando el negocio hipotecario adquirido de GE Money en México, consolidando la
participación en un mercado clave para la Banca Comercial, y continua la tendencia de resultados
positivos iniciada en 2010, producto del fortalecimiento de la franquicia.

3.3. Establecimiento de la hipótesis


Kerlinger y Lee (2001) establecen que una hipótesis es un enunciado conjetural de la relación que
existe entre dos o más variables. Toda hipótesis tiene que estar en firma de enunciado
declaratorio que relacione de manera general o específica a ciertas variables con otras.
También dicen que existen tres razones principales para su validez. La primera razón, es que
las hipótesis son los instrumentos de trabajo de la teoría. Las hipótesis pueden ser deducidas de la
teoría y de otras hipótesis. La segunda razón es que las hipótesis pueden ser aprobadas y
mostradas para se probablemente ciertas o probablemente falsas. La tercera razón es que las
hipótesis son herramientas poderosas para el avance del conocimiento debido que permiten ser
probadas y mostradas. Las hipótesis son afirmaciones de relaciones y al igual que los problemas
deben implicar comprobación de las relaciones establecidas. Los problemas y las hipótesis
ayudan al avance del conocimiento científico debido que confirman o rechazan una teoría.
Ambos establecen relaciones, excepto que los problemas consisten en enunciados
interrogativos y las hipótesis en enunciados declaratorios o afirmativos. Algunas veces son casi
idénticos en contenido. Sin embargo, una diferencia importante es que las hipótesis pueden ser
enunciadas y comprobadas, mientras que el problema no puede ser resuelto científicamente a
menos que sea reducido en forma de hipótesis conforme se mencionó en el planteamiento del
problema.
En este sentido, la revisión de la teoría concerniente a esta investigación en términos de
Productividad ha señalado a la Cultura Organizacional como factor determinante relacionado en
estos términos. No obstante, la selección de la variable es particularmente dirigida hacia la
identificación de una alta o baja Cultura Organizacional del directivo de la empresa como causa
78

determinante de una alta o baja productividad. La productividad como medida de desempeño está
íntimamente relacionada con la Cultura Organizacional mostrando que esta influye
determinantemente en los resultados de la organización.
Kerlinger y Lee (2001) comentan que la hipótesis que se emplea en la investigación científica es
una suposición o conjetura respecto del modo de darse un suceso en la realidad en cuanto a su
magnitud, estructura, forma de funcionamiento o a sus relaciones con otros sucesos. En el mejor
de los casos, una suposición de esta naturaleza puede obtenerse deductivamente del cuerpo de
una teoría, o bien, como es el caso de las ciencias sociales, se apoya en conocimientos ya
adquiridos en un área de investigación.
En este punto, es necesario establecer que bajo estas consideraciones se permite construir
suposiciones que serán aprobadas o desaprobadas según los resultados que arroje el estudio una
vez recopilada, procesada y analizada la información. Así, como hipótesis general que plantea la
siguiente suposición.

Hipótesis general
A mayor Cultura Organizacional, mayor productividad en la Institución Financiera.

3.4. Población y muestra


Tamayo (1990) afirma que una población puede ser incluida en otra mediante determinadas
especificaciones. En tales casos, podemos referirnos a la población incluida, como subpoblación.
Un miembro solo de una población es referido como un elemento de la población. En este
sentido, un censo es un recuento de todos los elementos de la población. Al seleccionar algunos
de los elementos de la población con la intención de averiguar algo sobre la población de un
determinado grupo social de la cual son tomados, nos referimos a ese grupo de elementos como
muestra.
En este caso de estudio el universo corresponde al grupo de hombres y mujeres que ocupan un
cargo directivo en Santander México (Corporativo y Sucursales) de todo el país. Se seleccionó
como censo que se forma de los 12,395 sujetos de estudio que durante los meses de febrero a
julio del 2012 ocuparon los cargos directivos en el corporativo y sucursales con permiso del
departamento de Recursos Humanos de Santander México. La muestra que se considera es no
probabilística y corresponde a 373 directivos en todo México.
79

3.5. Instrumento de recolección de datos


El instrumento de medición que se selecciona para esta investigación es el la adaptación al
castellano del Denison Organizational Culture Survey, una encuesta diseñada para la evaluación
de la cultura organizativa. Está compuesta por 60 ítems agrupados en 12 subescalas que
identifican a su vez 4 dimensiones culturales, de aceptada influencia en la efectividad
organizacional. La adaptación fue aplicada a 488 participantes y se ha analizado y confirmado
con análisis factorial. La validez y fiabilidad del instrumento se han demostrado satisfactorimente
con un grado de confiabilidad de Alfa de Cronbach de 0.97.
Los resultados obtenidos señalan unas propiedades psicométricas adecuadas, por lo que cabe
concluir que la adaptación española replica casi en su totalidad la estructura planteada en la
versión original.
De entre los instrumentos dedicados al estudio de la cultura organizacional hemos optado por
adaptar el Denison Organizational Culture Survey (Denison y Neale, 1994, 2000) DOCS. Es una
encuesta autoadministrada de sencilla y rápida aplicación, y de fácil comprensión, desarrollada
para la medición y evaluación de la cultura en las organizaciones y los grupos de trabajo. Consta
de 60 ítems, 5 para cada una de las 12 subescalas o índices propuestos en el modelo de cultura
organizacional de Denison, las cuales se agrupan en 4 dimensiones o rasgos culturales (lo que
hace un total de 15 ítems y 3 subescalas por dimensión). Cada ítem está codificado en una escala
tipo Likert (desde 1= completamente en desacuerdo hasta 5= completamente de acuerdo). La
validez y fiabilidad del instrumento se han demostrado satisfactorias (Denison, Janovics y
Young, 2005; Denison, Janovics, Young y Cho, 2006). El instrumento ha sido aplicado a una
gran cantidad de organizaciones (más de 700 según sus autores) de diferentes países. Son muy
abundantes las publicaciones en las que aparece el cuestionario o su modelo teórico, entre otras:
Denison (1990, 1996, 2001), Büchel y Denison (2003), Denison y Mishra (1995), Denison y
Neale (1994), Denison y Spreitzer (1991), Denison, Haaland y Goeltzer (2003a, 2003b), Denison,
Hart y Kahn (1996), Denison, Hooijberg y Quinn (1995), Denison, Lief y Ward (2004), Fey y
Denison (2003), y Smerek y Denison (2007).
80

El instrumento fue construido tras una profusa revisión acerca de cómo la cultura influye en la
efectividad organizacional (Denison, 1990, 2001). Esta finalidad explícita que determina
claramente su objetivo, lo diferencia de otros cuestionarios sobre cultura organizativa y le dota de
un importante valor añadido.
Más arriba ya se han presentado algunas características del DOCS, a continuación se indican las
dimensiones y subdimensiones que lo componen. Para una información más detallada el lector
puede recurrir a Denison (2001).
Implicación (Involvement):
– Empowerment (Empowerment). Ítems 1 al 5.
– Trabajo en equipo (Team Orientation). Ítems 6 al 10.
– Desarrollo de capacidades (Capability Development). Ítems 11 al 15.
Consistencia (Consistency):
– Valores centrales (Core Values). Ítems 16 al 20.
– Acuerdo (Agreement). Ítems 21 al 25.
– Coordinación e integración (Coordination and Integration). Ítems 26 al 30.
Adaptabilidad (Adaptability):
– Orientación al cambio (Creating Change). Ítems 31 al 35.
Orientación al cliente (Customer Focus). Ítems 36 al 40.
– Aprendizaje organizativo (Organizational Learning). Ítems 41 al 45.
Misión (Mission):
– Dirección y propósitos estratégicos (Strategic Direction and Intention). Ítems 46 al 50.
– Metas y objetivos (Goals and Objectives). Ítems 51 al 55.
– Visión (Vision). Ítems 56 al 60.

En la versión castellana del DOCS se siguieron los estándares metodológicos internacionales


recomendados por la International Test Commission (ITC) para una adaptación correcta de un
instrumento de un contexto idiomático a otro (Hambleton, 1994; Hambleton, 1996; Muñiz y
Hambleton, 2000). El instrumento de recolección de datos utilizado para esta investigación se
puede observar en el cuadro 3.5.
81

Cuadro 3.5. Dimensiones de la cultura organizacional

Variable Dimensiones Indicadores Ítems


(preguntas)

• Empoderamiento 1-5
Implicación • Trabajo en equipo 6-10
CULTURA • Desarrollo de Capacidades 11-15
ORGANIZACIONAL • Valores centrales 16-20
Consistencia • Acuerdo 21-25
• Coordinación e integración 26-30
• Orientación al cambio 31-35
• Orientación al cliente
Adaptabilidad • Aprendizaje Organizativo 36-40

41-45
• Dirección y propósitos 46-50
estratégicos
• Metas y objetivos
Misión
• Visión 51-55
56-60

Fuente: Elaboración Propia con base al instrumento de medición DOCS.

Mientras que las dimensiones de productividad serán medidas por como lo marca Santander
México, dichas dimensiones serán tomadas del reporte anual de Santander México 2011 mismo
que se puede revisar en el anexo III de esta investigación. Como se observa en el cuadro 3.6.

Cuadro 3.6. Dimensiones de productividad en Santander México

Variable Dimensiones Indicadores Ítems


%

• Individuos 36
• Pymes 6.2
PRODUCTIVIDAD
Banca Comercial • Empresas y Grandes 23.4
Empresas
• Instituciones 5
• Corporativa Global 18.3
Banca Mayorista • Tesorería 4.64
• Banca de Inversión 7

Fuente: Elaboración Propia con base al Informe Financiero Santander 2011.


82

3.6. Recolección de datos


Tamayo (1990) comenta que la recolección de datos depende en gran parte del tipo de
investigación y del problema planteado para la misma, y puede efectuarse desde la simple ficha
bibliográfica, observación, entrevista, cuestionario o encuestas y aun mediante ejecución de
investigaciones para este fin. Para este trabajo de investigación, una vez que es seleccionado el
instrumento de medición confiabilizado y validado se procede a realizar el trabajo de campo.
Los entrevistados como se mencionó anteriormente es personal con cargo directivo dentro de
Santander México, para saber sobre la Cultura Organizacional de dicha Institución se realizo en
cuestionario a directivos de todo México. El trabajo de campo para la recolección de los datos
implico los pasos siguientes:
1. En primer lugar se contactó y consiguió una cita con la director de Recursos Humanos de
Santander México.
2. En la reunión se platico sobre el caso de estudio, se mostro el cuestionario y se solicito
apoyo para la aplicación del mismo.
3. Posteriormente se contactó nuevamente con la directora de Recursos Humanos para saber
su respuesta sobre la aplicación del cuestionario; para que avisará al personal que ocupa
un cargo directivo en Grupo Santander y este estuviera al pendiente de nuestra visita y/o
correo electrónico y así poder aplicar el instrumento de recolección de datos.
4. El cuestionario se aplicó personalmente en el área metropolitana en el resto del país se
aplicó vía correo electrónico. Cabe mencionar que algunos directivos, al principio no
presentaron interés o fue imposible lograr una cita para aplicar el cuestionario.
5. Al final del ejercicio de 380 instrumentos aplicados se logro que los mismos 380
directivos de Santander México contestaran el instrumento, lo que represento un 100% de
participación por parte de los directivos de Santander México. La información obtenida
durante la recolección de datos que se realiza para este trabajo de investigación se puede
ver en el Anexo I
83

Sampieri (2009) explica que la selección de la muestra se realiza según el procedimiento de


tómbola.
Por lo tanto, de las 373 áreas del corporativo y sucursales que forman la muestra de estudio,
al final del ejercicio se obtuvo una muestra favorable. La aplicación del instrumento consta de un
cuestionario por empresa, debido que por razones administrativas y legales de la empresa de
estudio, el directivo del área en el corporativo o el director de sucursal es quien tiene el mayor
rango en el área o sucursal.
Es importante hacer mención que, por razones de convenio de confidencialidad contraída para la
realización de esta investigación con Grupo Santander México y los directivos de área o sucursal,
no está permitido revelar los nombres de los encuestados que participan en este estudio.
Es preciso mencionar que una vez aplicadas las encuestas y obtenidos los datos requeridos
para su procesamiento, se aplica cierto criterio del autor del instrumento de medición para
categorizar a los sujetos encuestados, tomando en cuenta que el instrumento utilizado se
encuentra integrado por 60 ítems que poseen valores de 1 a 5, (por ello los valores que se pueden
tomar de la muestra son del 60 al 300). Es importante aclarar que el instrumento seleccionado
para esta investigación obtuvo como calificación mínima: 130 y como calificación máxima: 260.
Los resultados obtenidos durante la prueba, se obtuvieron considerando cuatro categorías como
se muestra en la tabla 3.7.

Tabla 3.7. La Cultura Organizacional y sus categorías


Categoría Valor Interpretación de las categoría

B+ De 60 hasta 119 Presentan muy baja Cultura Organizacional

B De 120 hasta 179 Presentan baja Cultura Organizacional

A De 180 hasta 239 Presentan una fuerte y solida Cultura Organizacional

A+ De 240 hasta 300 Presentan una muy fuerte y solida Cultura Organizacional

Fuente: Elaboración Propia con base a los datos de la encuesta.


84

Durante la entrevista se observa como regla general que los directivos de las áreas o sucursales
encuestadas con una muy alta cultura organizacional, tienen tendencia hacia la productividad. La
evaluación de la productividad de las áreas o sucursales pertenecientes a la muestra es posible a
través del método de la observación y la entrevista. El procedimiento para evaluar la
productividad de las empresas encuestadas para esta investigación es el siguiente:

3.7. Procesamiento de datos


Tamayo (1990) sugiere que una vez recopilados los datos por el instrumento de medición
seleccionado, es necesario procesarlos. Es decir, elaborarlos matemáticamente, ya que la
cuantificación y tratamiento estadístico nos permitirá llegar a conclusiones con relación a la
hipótesis planteada. Es necesario analizarlos, compararlos y presentarlos de manera que lleven a
la confirmación o al rechazo de la hipótesis. El procesamiento de datos para esta investigación
sigue los pasos que a continuación se describen:
1. Recolección de los datos obtenidos durante la investigación. Una vez obtenidos los datos,
se ordenaron los cuestionarios con la finalidad de procesar los datos en conjunto.
2. Codificación de las respuestas. Se procedió a codificar de ítems o preguntas y las
categorías de contenido, posteriormente se elaboro el libro de códigos y se efectuó la
codificación de manera física y conforme a los datos obtenidos se grabaron y guardaron
en un archivo informático.
3. Análisis de los datos. Una vez codificadas las respuestas, se procedió a hacer el análisis de
los datos obtenidos, se seleccionó un paquete estadístico el cual fue aplicado para
descubrir los resultados requeridos con el objeto de conocer la relación existente ante las
variables propuestas durante esta investigación.
85

CAPÍTULO IV
RESULTADOS
El capítulo final de este trabajo comenta y analiza los resultados obtenidos de la investigación a
través de un instrumento de medición validado ampliamente, para un mejor análisis de los datos
se graficaran todos los resultados por medio de estas graficas se explicara a detalle todos los
resultados arrojados de los cuestionarios. Por último, se explicara brevemente las dimensiones
que fueron utilizadas para medir la Cultura Organizacional y la Productividad dentro de
Santander México a su vez se demostrara que la hipótesis planteada al principio de este trabajo de
investigación coincide con los resultados finales.

4.1. Análisis de los resultados


Rojas (2004) comenta que la información que se capta en un cuestionario, cédula de entrevista o
por medio de otro instrumento difícilmente puede ser manejada en su presentación original ya
que ello implicaría tiempo y esfuerzo excesivo. Por esta razón, es necesario sintetizar la
información fuente, conocida también como información bruta, esto es, reunir, clasificar,
organizar y presentar la información en cuadros estadísticos, graficas o relaciones de datos con el
fin de facilitar su análisis y posteriormente su interpretación.
Rojas (2004) explica que el análisis consiste en separar los elementos básicos de la
información y examinarlos con el propósito de responder a las distintas cuestiones planteadas en
la investigación, mientras que la interpretación es el proceso mental mediante el cual se trata de
encontrar un significado más amplio de la información empírica recabada. Resumiendo lo
anterior, puede decirse que el orden metodológico del manejo de la información implica los
procesos siguientes:
1.- Sintetizar la información fuente en cuadros estadísticos, gráficas o relaciones de datos.
86

2.- Analizar la información sintetizada. Para ello se utilizan diversos tipos de análisis, entre los
cuales pueden citarse: el descriptivo, el dinámico, de correlación y de contenido.
3.- Realizar una descripción general de los resultados.

4.1.1. Género de los directivos pertenecientes a la muestra


El análisis de la información obtenida con los datos recolectados en la muestra nos indica que el
género femenino entre lo directivos de las áreas de corporativo y/o sucursales de Santander
México es mayor al género masculino. De la muestra total, 197 fueron al género femenino y 176
al género masculino.
La información plantea que precisamente el género femenino tiene o se identifica menos con
la Cultura Organizacional de Santander México, en cambio el genero masculino demostró que
tiene una tendencia hacia una alta Cultura Organizacional dentro de Santander México; esto
puede ser debido a que estudios demuestran que el genero masculino se involucra más en su
trabajo ya que este deja a un lado los problemas, presiones y estrés del hogar lo que permite que
en horas de trabajo pueda estar sin presiones ajenas al mismo, lo que al género femenino le
cuesta mayor trabajo . Esto se puede observar en el cuadro 4.1.

Cuadro 4.1. Género de los directivos pertenecientes a la muestra

Género Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional

Femenino 20 61 110 6

Masculino 20 80 55 21

Total 40 141 165 27

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
87

Es importante mencionar que el número de encuestados que resultaron con muy alta Cultura
Organizacional es el mismo para el género femenino que para el género masculino sin embargo
los encuestados que resultaron con muy baja cultura organizacional es su mayoría resultaron ser
del género masculino. Es frecuente que cuando los integrantes en una organización son el género
femenino y alcanzan posiciones de status tienden a ser más comprometidas y constantes que lo
que en realidad se necesita. Como se muestra en la grafica 4.1.
Gráfica 4.1. Género de los directivos representado en la estadística

120
100
80
60
Femenino
40
Masculino
20
0
Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

4.1.2. Edades de los directivos pertenecientes a la muestra


El análisis de la información obtenida en la muestra permite comentar que los datos recolectados
indican que las edades de los directivos de las áreas de corporativo y/o sucursales en su mayoría
se encuentran de los 25 a 34 años de edad, esto es gracias a que de los 373 cuestionarios
aplicados, 226 contestaron que se encontraban en este rango de edad. Como se muestra en el
cuadro 4.2.

Cuadro 4.2. Rango de edades de los directivos pertenecientes a la muestra

Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy baja Cultura
Rango de edades Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
20 a 24 años 10 15 12
25 a 34 años 30 71 110 15
35 a 44 años 40 40
45 a 54 años 10 20
Total 40 141 165 27
88

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

La muestra indica que precisamente este rango de edad es el que presenta una tendencia hacia
una baja Cultura Organizacional dentro de Santander México sin embargo este rango de edad
también presenta una alta identificación con la Cultura Organizacional y una muy alta Cultura
Organizacional lo que nos indica que tienen un comportamiento positivo con respecto a las áreas
del corporativo o sucursales dentro de Santander México. Como se observa en la gráfica 4.2.

Gráfica 4.2. Rango de edades representado en la estadística

120

100

80

20 a 24 años
60 25 a 34 años

35 a 44 años

40 45 a 54 años

20

0
Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

4.1.3. Estado civil de los directivos pertenecientes a la muestra


89

El análisis de la información obtenida en la muestra permite comentar que los datos recolectados
indican que el mayor numero de directivos de área de corporativo y/o sucursal resultaron ser
solteros del total de la muestra 178 resultaron tener este estado civil; mismos que presentan
mayor tendencia a una muy alta y alta Cultura Organizacional lo que nos indica que tiene mayor
tendencia a la productividad. Como se observa en el cuadro 4.3.

Cuadro 4.3 Relación del estado civil de los directivos pertenecientes a la muestra

Estado Civil Muy Alta cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional

Soltero 20 75 80 3
Casado 10 40 82 8
Divorciado 16 3 5
Otro 10 10 11

Total 40 141 165 27

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

Los resultados también arrojaron que los directivos de área de corporativo y/o sucursal que son
casados se encuentran menos identificados con la Cultura Organizacional de Santander México.
En el caso de los directivos de área de corporativo o sucursal de Santander México que
contestaron ser divorciados, sus resultados en el cuestionario reflejaron que tienen una alta
Cultura Organizacional y que se sienten identificados con la organización. Esto se puede observar
mejor en la gráfica 4.3.

Gráfica 4.3. Estado civil representado en la estadística


90

90

80

70

60

50 Soltero
Casado
40
Divorciado
30
Otro
20

10

0
Muy Alta Cultura Alta cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

4.1.4. Grado Académico de los directivos pertenecientes a la muestra


En cuanto al nivel de estudios, los resultados obtenidos de los datos de la muestra nos indican que
la mayoría de los directivos de área de corporativo y/o sucursal de Santander México cuentan con
un titulo profesional, también nos muestra que existe un número muy elevado de pasantes; esto
llama la atención ya que al ocupar un puesto directivo dentro de una Institución lo más
recomendable es que cuenten con el respaldo académico necesario.
La información recabada nos indica que los directivos de área de corporativo o sucursal de
Santander México que presentan muy baja Cultura Organizacional tienen estudios de preparatoria
o equivalente, lo contrario de aquellos directivos de área de corporativo o sucursal que tienen
estudios de posgrado y a la vez presentan una muy alta identificación con la Cultura
Organizacional de Santander. Esto se puede apreciar mejor en el cuadro 4.4.

Cuadro 4.4. Nivel de estudios de los directivos pertenecientes a la muestra

Muy Alta Cultura Alta cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Nivel de estudios
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional

Preparatoria o
9
equivalente
91

Carrera Profesional
10 35
trunca

Pasante 58 44 18

Titulo profesional 10 63 81

Posgrado 30 10 5

Total 40 141 165 27

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

Los resultados muestran que los directivos de área de corporativo o sucursal que presentan una
baja Cultura Organizacional en su mayoría cuentan con titulo profesional seguido de los
directores que son pasantes y mas atrás los que tiene carrera trunca; el nivel de estudios de los
directivos de área de corporativo y/o sucursal que tienen alta Cultura Organizacional es por parte
de los que se encuentran titulados. Estos resultados se pueden observa en la gráfica 4.4.

Gráfica 4.4. Nivel de estudios representado en la estadística


92

90

80

70

60

50 Preparatoria o equivalente

Carrera profesional trunca

Pasante
40
Titulo profesional

Posgrado
30

20

10

0
Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

4.1.5. Años en la Institución de los directivos pertenecientes a la muestra


Los resultados obtenidos de los datos de este trabajo de investigación demostraron que del total
de los directivos de área de corporativo o sucursal un mayor número de los encuestados
resultaron tener de 6 a 9 años de antigüedad en Santander México. Se observa que los directivos
que tienen menos de 2 años de antigüedad en Santander México presentan una muy baja Cultura
Organizacional, directivos que tienen de 2 a 5 años de antigüedad dentro de Santander México
presentan una baja Cultura Organizacional y directivos que tienen de 6 a 9 años de antigüedad
93

dentro de Santander México tienen tendencia a una baja Cultura Organizacional. Como se
muestra en el cuadro 4.5.

Cuadro 4.5. Relación de los años de antigüedad en la institución de los directivos pertenecientes a la muestra

Antigüedad en la Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy baja Cultura
Institución Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional

9 18 20
Menos de 2 años

42 53
De 2 a 5 años

18 48 64
De 6 a 9 años

7 30 22
De 10 a 14 años

10 10 8
De 15 a 19 años

5 2 7
Mas de 20 años

Total 40 141 165 27

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

Se puede observar que los directivos de área de corporativo o sucursal de Santander México que
llevan de 10 a 14 años trabajando en dicha institución muestran tendencia a una alta Cultura
organizacional, los que llevan de 15 a 19 años de antigüedad en Santander México arrojaron una
muy alta Cultura Organizacional sin embargo los que llevan mas de 20 años perteneciendo a la
institución son los que presentan una muy baja Cultura Organizacional. Lo anterior puede ocurrir
por varias razones; una explicación es que conforme pasa el tiempo, pasan las ganas de
pertenecer y hacer bien un trabajo, se sienten y tienen la experiencia necesaria para hacer el
94

trabajo casi en piloto automático, muy pocas cosas motivan a este grupo de empleados y es difícil
que vuelvan a identificarse ampliamente con la institución. Como se observa e n la gráfica 4.5.

Grafica 4.5. Años de antigüedad en la Institución representado en la estadística

70

60

50

Menos de 2 años
40
De 2 a 5 años

De 6 a 9 años
30 De 10 a 14 años

De 15 a 19 años
20 Más de 20 años

10

0
Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

4.1.6. Puestos ocupados en los últimos 5 años de los directivos pertenecientes a la muestra
Los resultados obtenidos de los datos de este trabajo de investigación demostraron que de los
373 directivos de área de corporativo y/o sucursal encuestados 169 directivos han cambiado de
puesto 2 veces; 107 directivos de área de corporativo o sucursal encuestados han sido cambiados
3 veces de puesto; 52 directivos de área de corporativo y/o sucursal han sido cambiado 4 veces
de puesto y 45 directivos de área de corporativo y/o sucursal se han mantenido en el mismo
puesto durante los últimos 5 años.
95

Los datos también demuestran que los directivos de área de corporativo y/o sucursal que han
estado en el mismo puesto los últimos 5 años presentan una muy baja Cultura Organizacional y
los directivos de área de corporativo o sucursal que han ocupado 3 puestos en los últimos 5 años
presentan tendencia a una baja cultura organizacional. Como se muestra en el cuadro 4.6.

Cuadro 4.6. Relación de los puestos ocupados en los últimos 5 años por los directivos pertenecientes a la
muestra

Puestos Ocupados en Muy Alta Cultura Alta cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
los últimos 5 años Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional

1 11 7 9 18
2 21 85 54 9
3 8 39 60
4 10 42
5 o más

Total 40 141 165 27

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

Los resultados demuestran que los directivos de área de corporativo o sucursal que en los últimos
5 años han sido cambiados 2 veces, son los que presentan una alta Cultura Organizacional y
tienen tendencia a una muy alta Cultura Organizacional. Como se observa en la gráfica 4.6.

Grafica 4.6. Puestos ocupados en los últimos 5 años representados en la estadística


96

90

80

70

60
1
50 2
3
40
4
30 5 o más

20

10

0
Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

4.1.7. Región de trabajo de los directivos pertenecientes a la muestra


Los resultados obtenidos de los datos de este trabajo de investigación demostraron que la región
Metro Sur es la zona que presenta mayor número de directivos de área de corporativo o sucursal
con muy baja Cultura Organizacional; los directivos de área de corporativo o sucursal de la
región centro tienen tendencia a una baja cultura Organizacional, seguidos de los directivos de
área de corporativo y/o sucursal de la región sureste. Como se muestra en el cuadro 4.7.
97

Cuadro 4.7. Relación de la región de trabajo de los directivos pertenecientes a la muestra

Región de trabajo Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional

Región Centro 1 11 46 2
Región Metro Norte 2 29 23 4
Región Metro Sur 10 22 11 14
Región Noreste 20 18
Región Noroeste 7 25 3 2
Región Norte 20 11
Región Occidente 10 20
Región Sur 16 3 3
Región Sureste 8 30 2

Total 40 141 165 27

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

Por otro lado los resultados obtenidos de los datos de esta investigación demuestran que la región
metro Norte cuenta con el mayor número de directivos de área de corporativo o sucursal con una
alta Cultura Organizacional y los directivos de área de corporativo o sucursal que pertenecen a la
región Norte tienen tendencia a una muy alta cultura Organizacional. Esto se puede observar
mejor en la grafica 4.7.
98

Gráfica 4.7 Región de trabajo de los directivos representados en la estadística

50

45

40
Región Centro
35
Región Metro Norte
30 Región Metro Sur

25 Región Noreste

Región Noroeste
20
Región Norte
15 Región Occidente

10 Región Sur

Región Sureste
5

0
Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

4.1.8. Área de trabajo de los directivos pertenecientes a la muestra


Como se ha mencionado anteriormente para la realización de esta investigación fueron
encuestados los directivos tanto de la sucursal como de una área del corporativo, esto con la
intensión de poder identificar claramente en que nivel existe o se esta dando el choque cultural.
Los resultados obtenidos con los datos de esta investigación mostraron que son los directivos
de sucursales los que presentan una baja cultura organizacional y son los mismos directivos de
sucursal los que tienen tendencia a una muy baja Cultura Organizacional. En cambio los
directivos de un área de corporativo que mostraron tener tendencia a una muy baja Cultura
Organizacional resultaron ser mínimos. Como lo refleja el cuadro 4.8.
99

Cuadro 4.8. Relación del área de trabajo de los directivos pertenecientes a la muestra

Área de Trabajo Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional

Corporativo 28 85 56 3
Sucursal 12 56 109 24

Total 40 141 165 27

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

Los resultados obtenidos con los datos de esta investigación demostraron que los directivos de
área de corporativo demostraron tener una alta Cultura Organizacional a su vez un importante
número de directivos de área de corporativo mostraron tener tendencia hacia una muy alta
Cultura Organizacional. Es importante mencionar que del total de nuestra muestra una tercera
parte de los encuestados resulto tener baja Cultura Organizacional dentro de Santander México.
Como se observa en la grafica 4.8.

Grafica 4.8. Área de trabajo de los directivos representados en la estadística

120
100
80
60 Corporativo
40 Sucursal
20
0
Muy Alta Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja
Cultura Organizacional Organizacional Cultura
Organizacional Organizacional

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
100

4.1.9. Dimensiones de la cultura organizacional


Las dimensiones de Cultura Organizacional que fueron evaluadas en el instrumento de medición
fueron: implicación, consistencia, adaptabilidad y misión. En la dimensión de implicación, para
el grupo de directivos encuestados que representa el 25%, se detectó que son 70 directivos los
que cuentan con una alta identificación con la Cultura Organizacional de Santander México,
mismos que tienen mayor peso en esta dimensión. El porcentaje de la dimensión en los directivos
con dicha dimensión es del 38.67% de igual forma se detecto que son 12 directivos que con una
baja cultura Organizacional de Santander México tienen el mayor peso en la dimensión. El
porcentaje de la dimensión en los directivos representa el 6.25%. Lo que nos indica que esta
dimensión tiene mayor peso para aquellos directivos que presentan alta Cultura Organizacional
que para aquellos que presentan Baja cultura organizacional.
En la dimensión consistencia, para el grupo de directivos encuestados que representa el 25%,
se detectó que son 11 directivos los que cuentan con una alta identificación con la Cultura
Organizacional de Santander México que tienen mayor peso en esta dimensión. El porcentaje de
la dimensión en este grupo de directivos es de 6.08% de igual forma se detectó que son 74
directivos que con una baja Cultura de Santander México tiene el mayor peso en esta dimensión.
El porcentaje de la dimensión en este grupo de directivos representa el 38.55 %. Lo que nos
indica que esta dimensión tiene mayor peso para los directivos que presentan baja Cultura
Organizacional en la institución que para aquellos que presentan alta Cultura Organizacional.
En la dimensión de adaptabilidad, para el grupo de directivos encuestados que representa el
25%, se detectó que son 22 directivos los que tienen mayor peso en esta dimensión y tienen una
alta cultura Organizacional con Santander México. El porcentaje de la dimensión antes
mencionada es de 12.15% de igual forma se detectó que son 86 directivos que con una baja
Cultura Organizacional tienen mayor peso en esta dimensión. El porcentaje para este grupo de
directivos es del 44.79%. Lo que nos indica que esta dimensión tiene mayor peso para los
directivos que cuentan con baja Cultura Organizacional en la institución. Es importante
mencionar que de las cuatro dimensiones evaluadas esta es la que tiene el mayor peso en los
directivos con baja Cultura Organizacional en Santander México.
En la dimensión de misión, para el grupo de directivos encuestados que representa el 25%, se
detectó que son 78 directivos los que tienen mayor peso en esta dimensión y tienen una alta
cultura Organizacional con Santander México. El porcentaje de la dimensión antes mencionada
101

es de 43.10% de igual forma se detectó que son 20 directivos que con una baja Cultura
Organizacional tienen mayor peso en esta dimensión. El porcentaje para este grupo de directivos
es de 10.41%. Lo que nos indica que esta dimensión tiene mayor peso para los directivos que
cuentan con alta Cultura Organizacional en la institución. Es importante mencionar que de las
cuatro dimensiones evaluadas esta es la que tiene el mayor peso en los directivos con alta Cultura
Organizacional en Santander México.
Los datos anteriores muestran que las cuatro dimensiones que corresponden a la variable
Cultura Organizacional, tienen pesos diferentes con respecto a una alta o baja identificación de la
Cultura Organizacional en Santander México. Lo anterior se puede observar en el cuadro 4.9 y en
la gráfica 4.9.

Cuadro 4.9. Dimensiones de la Cultura Organizacional


Dimensiones Número de Porcentaje de Numero de Porcentaje de Numero de Porcentaje de
de la variable ítems la dimensión directivos con la dimensión directivos con la dimensión
Cultura alta en directivos baja en directivos
Organizacional identificación con alta identificación con baja
con alto peso identificación con alto peso identificación
en la % en la %
dimensión dimensión
Implicación
15 25 70 38.67 12 6.25
(1-15)
Consistencia
15 25 11 6.08 74 38.55
(16-30)
Adaptabilidad
15 25 22 12.15 86 44.79
(31-45)
Misión
15 25 78 43.10 20 10.41
(46-60)

Total 60 100% 181 100% 192 100%

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
102

Gráfica 4.9. Dimensiones de la Cultura Organizacional

90
80
70
60
Alta Identificación con la Cultura
50 Organizacional
40
Baja Identificación con la Cultura
30 Organizacional
20
10
0
Implicación Consistencia Adaptabilidad Misión

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

4.1.10. Dimensiones de la productividad


En la dimensión de Banca Comercial, para las empresas encuestadas se observó que las 150
áreas de corporativo y/o sucursales con productividad tienen mayor peso en la dimensión
mencionada. El porcentaje de la dimensión en áreas de corporativo o sucursales con
productividad es de 82.87%. Del mismo modo se observó que 169 áreas de corporativo o
sucursales encuestadas sin productividad tienen mayor peso en la misma dimensión. El
porcentaje de la dimensión en las empresas sin productividad para esta dimensión es de 88.02%.
Esto indica que la dimensión en cuestión tienda a ser fuerte para Santander México. Sin embargo,
utilizando un criterio basado en el número de empresas esta dimensión sigue siendo más fuerte en
las empresas sin productividad.
En la dimensión de Banca Mayorista, para las empresas encuestadas se observó que las 31
áreas de corporativo o sucursales con productividad tienen menor peso en la dimensión
mencionada. El porcentaje de la dimensión en áreas de corporativo y/o sucursales con
productividad es de 17.13%. Del mismo modo se observó que áreas de corporativo o sucursales
encuestadas sin productividad tienen menor peso en la misma dimensión. El porcentaje de la
dimensión en las empresas sin productividad para esta dimensión es de 11.98%. Esto indica que
la dimensión en cuestión tienda a ser menor para Santander México. Sin embargo, utilizando un
criterio basado en el número de empresas esta dimensión sigue siendo importante en las empresas
sin productividad. Esto se puede apreciar mejor en el cuadro 4.10 y en la gráfica 4.10.
103

Cuadro 4.10 Dimensiones de la productividad


Número de Áreas Porcentaje de Número de Áreas Porcentaje de
Dimensiones de la Ítems Porcentaje de la de corporativos y/o Áreas de de corporativos y/o Áreas de
variable (cantidades) $ dimensión sucursales con corporativos y/o sucursales sin corporativos y/o
productividad productividad sucursales con productividad sucursales sin
productividad % productividad %

Banca 214,552* 70.06 150 82.87% 169 88.02%


Comercial
Banca 96,351* 29.94 31 17.13% 23 11.98%
Mayorista

Total 310,903* 100% 181 100% 192 100%

*Expresado en miles de millones


Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

Grafica 4.10. Dimensiones de la productividad

180
160
140
120
100 Con Productividad
80
Sin Productividad
60
40
20
0
Banca Comercial Banca Mayorista

Fuente: Elaboración propia.

4.2. Interpretación de los resultados


Rojas (2004) explica que la interpretación de los resultados obtenidos en un trabajo de
investigación trata de encontrar un significado detallado sobre la información recabada ligando el
conocimiento obtenido durante el planteamiento del problema y el marco teórico con la relación
de las variables pertenecientes al estudio. De acuerdo con la información recogida de los 373
cuestionarios sobre la Cultura Organizacional de Santander México y los informes financieros de
dicha Institución bancaria, así como de las relaciones particulares entre las dimensiones de la
104

variable Cultura Organizacional y la variable productividad es posible realizar la interpretación


de los resultados de la investigación.

4.2.1. Relación general de la cultura organizacional y la productividad


Esta trabajo de investigación establece una relación entre la Cultura Organizacional de los
directivos de área de corporativo y/o sucursal con la productividad de los mismos dentro de la
Institución. La información obtenida con los datos de esta investigación demostró que de los 373
directivos de corporativo o sucursal encuestados, 181 directivos de área de corporativo o sucursal
mostraron tendencia hacia una alta y muy alta Cultura Organizacional lo que significa el 48.52%
del total de la muestra. La información obtenida con los datos de esta investigación demostró que
de los 373 directivos de área de corporativo o sucursal 192 directivos de área de corporativo o
sucursal demostraron tener baja y muy baja Cultura Organizacional lo que significa el 51.48% del
total de la muestra mas de la mitad de la muestra. Lo que quiere decir que dentro Santander
México predomina una baja Cultura Organizacional. Nuestro instrumento de medición de la
cultura Organizacional aplicado a los directores de área de corporativo o sucursal arrojo que
dentro de Santander México existe baja Cultura Organizacional esto coincide con la
productividad de la Institución. Como se observa en el cuadro 4.11 y en la gráfica 4.11.

Cuadro 4.11 Relación general de la cultura organizacional y la productividad


Categorías Directivos Con Sin Porcentaje
Encuestados Productividad Productividad %
Alta y Muy Alta Cultura 181 181 0 48.52
Organizacional
Baja y Muy Baja Cultura 192 0 192 51.48
Organizacional
Total 373 181 192 100%

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
105

Gráfica 4.11. Relación general de la cultura organizacional y la productividad

200
180
160
140
120
Áreas de Corporativo y/o sucursales con
100 Productividad
80
Áreas de Corporativo y/o sucursales sin
60 Productividad
40
20
0
Directivos con alta y muy alta Directivos con baja y muy baja
Cultura Organizacional Cultura Organizacional

Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.

4.2.2. Relaciones particulares de la cultura organizacional y la productividad


El estudio identificó que las dimensiones de la Cultura Organizacional de Santander México con
respecto a su productividad están relacionadas, estableciendo que la dimensión implicación en
los directivos que presentaron alta y muy alta tendencia es del 38.67%, de igual forma se
detecto que los directivos que presentaron baja y muy baja tendencia representa el 6.25%, Lo
que nos indica que esta dimensión tiene mayor peso para aquellos directivos que presentan alta
Cultura Organizacional que para aquellos directivos que presentan baja y muy baja cultura
organizacional en áreas de corporativo y/sucursales que Si cumplen con su calificación de
Productividad.
En la dimensión consistencia, en los directivos que presentaron alta y muy alta tendencia es
del 6.08%, de igual forma se detectó que los directivos que presentaron baja y muy baja
tendencia representa el 38.55 %. Lo que nos indica que esta dimensión tiene mayor peso para
aquellos directivos que presentan baja Cultura Organizacional en la institución que para aquellos
directivos que presentan alta y muy alta Cultura Organizacional en áreas de corporativo
y/sucursales que No cumplen con su calificación de Productividad.
En la dimensión de adaptabilidad, en los directivos que presentaron alta y muy alta
tendencia es del 12.15%, de igual forma se detectó que los directivos que presentaron baja y
muy baja tendencia representa el 44.79%. Lo que nos indica que esta dimensión tiene mayor
106

peso para aquellos directivos que cuentan con baja y muy baja Cultura Organizacional en áreas
de corporativo y/sucursales que No cumplen con su calificación de Productividad.
En la dimensión de misión, en los directivos que presentaron alta y muy alta tendencia es
del para 43.10%, de igual forma se detectó que los directivos que presentaron baja y muy baja
tendencia representa el 10.41%. Lo que nos indica que esta dimensión tiene mayor peso para
los directivos que cuentan con alta y muy alta Cultura Organizacional en la institución en áreas
de corporativo o sucursales que Si cumplen con su calificación de Productividad.
Rojas (2004) menciona que la discusión de los resultados en todo trabajo de investigación tiene
como finalidad buscar responder en forma ordenada la hipótesis planteada al inicio. Con relación
a este punto, la discusión deberá establecer respuestas claras con respecto a la hipótesis
formulada para la investigación. A continuación comenzaremos con establecer respuestas a la
hipótesis establecida mediante la relación entre la cultura organizacional y la productividad para
así probar o desaprobar las hipótesis establecidas durante su planteamiento de las mismas.
En síntesis, de manera general, la variable de cultura organizacional de los directivos de área
de corporativo o sucursal de Santander México, si esta determinada por la implicación,
consistencia, adaptabilidad y misión que están relacionadas con la productividad. Por su parte la
productividad si esta determinada por la banca comercial y la banca mayorista y su productividad
de las mismas depende del grado de Cultura Organizacional que tenga cada directivo de área del
corporativo o sucursal. Esta investigación estableció la relación entre la Cultura Organizacional y
la Productividad.
107

CONCLUSIONES
Este trabajo de investigación confirma con datos la hipótesis planteada en un principio que a
mayor Cultura Organizacional mayor Productividad. Los datos de la investigación muestran
que si un colaborador de una institución tiene una alta o muy alta cultura organizacional, éste
tendrá una mayor productividad, ya que su desempeño será mayor. Esto, por la relación que
existe entre ambas variables. Las organizaciones con una alta cultura organizacional alcanzan su
cuota de productividad, a través de la alta implicación, la consistencia, la adaptabilidad y la
misión de sus directivos. Sin embargo, los datos arrojaron que características generales de cada
colaborador como el género, edad, estado civil y estudios académicos, juegan un papel
determinante en su desempeño.
Entre los géneros, el femenino presentó tener una baja y muy baja cultura organizacional. La
edad en donde se tiene mayor vitalidad para desempeñar una actividad laboral es de 25 a 34 años,
lo que significa que los directivos que se encuentran en este rango de edad tienen tendencia a una
alta y muy alta cultura organizacional. A su vez los directivos que se encuentran solteros tienen
tendencia a una alta y muy alta cultura organizacional. Por el contrario los directivos casados,
éstos tienen tendencia a una baja y muy baja cultura organizacional. En el rubro de estudios
académicos se encontró que a mayor grado académico, mayor cultura organizacional y a menor
grado académico menor cultura organizacional.
Los datos arrojaron que sí existe una alta rotación en determinado tiempo. Esto disminuye la
Cultura Organizacional en un colaborador. En algunas instituciones la alta rotación de empleados
es un problema serio, al cual no se le presta la debida atención y éste tiene serios efectos
negativos en las instituciones. El constante cambio de empleados representa un verdadero
problema para la institución. No sólo afecta la Cultura Organizacional, sino también el
desempeño del personal y sobre todo la productividad. Por otra parte, cuando la institución no
ofrece estabilidad laboral a sus colaboradores, la motivación de éstos no es la mejor, e influye
notablemente en su productividad.
La antigüedad también resultó ser un factor importante para la identificación de la Cultura
Organizacional, ya que mientras más años se tengan en una institución, más baja es la Cultura
Organizacional y, por consecuencia, más baja la productividad, ya que se va perdiendo el interés
108

por el trabajo. En cambio, cuando se lleva en promedio de 6 a 9 años en la institución, un


colaborador se siente parte del éxito de la institución y sus logros de la misma los vuelve propios.
La región de trabajo también juega un papel importante en la productividad. Los datos
demostraron que la región metro norte y Noroeste son las que presentan una mayor cultura
organizacional y a su vez, son las regiones que presentan una mayor productividad. Sin embargo,
el lugar de trabajo resultó ser otro factor a considerar y de preocupación desde nuestro punto de
vista ya que los datos demostraron que los directivos de área de corporativo tienen mayor
productividad y una alta y muy alta cultura organizacional. Por el contrario de los directivos de
sucursal estos demostraron tener una baja y muy baja cultura organizacional. Este factor se puede
relacionar con el nivel de estudios de cada directivo. Como se mencionó anteriormente, los
directivos con mayor grado de estudios en este caso posgrado son los que tienen tendencia a una
muy alta cultura organizacional a su vez estos directivos son los que pertenecen al corporativo.
Por el contrario los datos arrojaron que un gran número de directivos con tendencia a una muy
baja cultura organizacional son pasantes o truncos y pertenecen a sucursal.
La Cultura Organizacional es mas débil en aquellos directivos con tendencia a una alta y muy
alta cultura organizacional es la de consistencia lo que nos indica que los valores centrales,
acuerdos y la coordinación e integración en este grupo de directivos esta fallando. Por el
contrario la dimensión mas alta en los directivos con tendencia a una alta y muy alta cultura
organizacional es la implicación lo que nos indica que el empoderamiento, el trabajo en equipo y
el desarrollo de capacidades los ayuda a sentirse identificados dentro de la institución y a su vez a
ser productivos. Para los directivos con tendencia a una baja o muy baja cultura organizacional la
dimensión mas fuerte resultó ser la adaptabilidad, lo que indica que la orientación al cambio,
orientación al cliente y el aprendizaje organizativo son puntos en contra, y la dimensión mas
débil para este grupo de directivos, resultó se la implicación lo que nos dice que el
empoderamiento, trabajo en equipo y desarrollo de capacidades son algo que no ponen en
práctica.
Se estableció que en las instituciones financieras como Santander México, la productividad se
mide con los informes financieros. En estos informes se detectaron como dimensiones de
productividad, la Banca Comercial y la Banca Mayorista ya que la productividad se mide por los
créditos emitidos a esta dimensión; en donde la Banca Comercial tiene el mayor peso en dicha
institución. Los datos arrojaron que en la Banca Comercial es donde se encuentran los
109

indicadores más altos de productividad, como son los individuos, las Pymes, las grandes
empresas y las Instituciones. Por este motivo, los directivos con una alta y muy alta cultura
organizacional tanto como los directivos con baja y muy baja cultura organizacional, se
encuentran dentro de la dimensión de Banca Comercial. Sin embargo, la banca comercial es la
que posee mayor grado de productividad, según lo establecido por Santander México.
Es importante recomendar a futuros trabajos que continúen en esta línea de investigación que
el resultado obtenido durante este estudio justamente busco encontrar de entre los instrumentos
de medición contemporáneos de cultura organizacional, el instrumento que presentara mayor
congruencia con los lineamientos y objetivos de una institución financiera. En ese sentido, se
recomienda desarrollar más instrumentos de medición adaptados al castellano que permitan
mostrar una mayor explicación del fenómeno de la cultura organizacional.
Se recomienda a Instituciones financieras como Santander México trabajar con la consistencia
que implica valores centrales, acuerdos, coordinación e integración, se puede reforzar esta
dimensión por medio de los lideres y directores, cada vez que ellos digan algo y lo hagan los
demás colaboradores seguirán su ejemplo, fomentando y creando dinámicas de integración en
donde se recalque que todos los integrantes de Santander México sin importar el nivel jerárquico
son parte del éxito o fracaso de la institución.
Finalmente, se recomienda trabajar en la implicación que involucra al empoderamiento, al
trabajo en equipo y el desarrollo de capacidades compartiendo actividades tales como compartir
la información, haciendo ver que cada colaborar causa un impacto positivo en la institución,
fomentando la cooperación de todos los involucrados en una área de trabajo, estableciendo
acuerdo en donde se delimiten la responsabilidad de cada miembro de la institución
110

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113

ANEXO I
Tabulación de los datos de la muestra

Área de Área de
Área de Corporativo Directivos que si Directivos que no Corporativo y/o Corporativo y/o
Directivos
o sucursal Región presentan Cultura presentan Cultura sucursal que si sucursal que no
Encuestados
encuestada Organizacional Organizacional presenta tendencia presenta tendencia
a la productividad a la productividad
Corporativo N° 1 1 Centro 1 0 X

Corporativo N° 2 1 Centro 1 0 X

Corporativo N° 3 1 Centro 1 0 X

Corporativo N° 4 1 Centro 1 0 X

Corporativo N° 5 1 Centro 1 0 X

Corporativo N° 6 1 Centro 1 0 X

Corporativo N° 7 1 Centro 1 0 X

Corporativo N° 8 1 Centro 1 1 X

Corporativo N° 9 1 Centro 1 0 X

Corporativo N° 10 1 Centro 1 0 X

Corporativo N° 11 1 Centro 0 1 X

Corporativo N° 12 1 Centro 0 1 X

Corporativo N° 13 1 Centro 0 1 X

Corporativo N° 14 1 Centro 0 1 X

Corporativo N° 15 1 Centro 0 1 X

Corporativo N° 16 1 Centro 0 1 X

Corporativo N° 17 1 Centro 0 1 X

Corporativo N° 18 1 Centro 0 1 X

Corporativo N° 19 1 Centro 0 1 X

Corporativo N° 20 1 Centro 0 1 X

Corporativo N° 21 1 Metro Norte 1 0 X

Corporativo N° 22 1 Metro Norte 1 0 X


114

Corporativo N° 23 1 Metro Norte 1 0 X

Corporativo N° 24 1 Metro Norte 1 0 X

Corporativo N° 25 1 Metro Norte 1 0 X

Corporativo N° 26 1 Metro Norte 1 0 X

Corporativo N° 27 1 Metro Norte 1 0 X

Corporativo N° 28 1 Metro Norte 1 0 X

Corporativo N° 29 1 Metro Norte 1 0 X

Corporativo N° 30 1 Metro Norte 1 0 X

Corporativo N° 31 1 Metro Norte 1 0 X

Corporativo N° 32 1 Metro Norte 1 0 X

Corporativo N° 33 1 Metro Norte 1 0 X

Corporativo N° 34 1 Metro Norte 1 0 X

Corporativo N° 35 1 Metro Norte 1 0 X

Corporativo N° 36 1 Metro Norte 1 0 X

Corporativo N° 37 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 38 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 39 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 40 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 41 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 42 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 43 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 44 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 45 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 46 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 47 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 48 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 49 1 Metro Norte 0 1 X


115

Corporativo N° 50 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 51 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 52 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 53 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 54 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 55 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 56 1 Metro Norte 0 1 X

Corporativo N° 57 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 58 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 59 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 60 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 61 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 62 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 63 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 64 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 65 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 66 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 67 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 68 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 69 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 70 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 71 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 72 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 73 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 74 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 75 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 76 1 Metro Sur 1 0 X


116

Corporativo N° 77 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 78 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 79 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 80 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 81 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 82 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 83 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 84 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 85 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 86 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 87 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 88 1 Metro Sur 1 0 X

Corporativo N° 89 1 Noreste 1 0 X

Corporativo N° 90 1 Noreste 1 0 X

Corporativo N° 91 1 Noreste 1 0 X

Corporativo N° 92 1 Noreste 1 0 X

Corporativo N° 93 1 Noreste 1 0 X

Corporativo N° 94 1 Noreste 1 0 X

Corporativo N° 95 1 Noreste 1 0 X

Corporativo N° 96 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 97 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 98 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 99 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 100 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 101 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 102 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 103 1 Noreste 0 1 X


117

Corporativo N° 104 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 105 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 106 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 107 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 108 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 109 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 110 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 111 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 112 1 Noreste 0 1 X

Corporativo N° 113 1 Noroeste 1 0 X

Corporativo N° 114 1 Noroeste 1 0 X

Corporativo N° 115 1 Noroeste 1 0 X

Corporativo N° 116 1 Noroeste 1 0 X

Corporativo N° 117 1 Noroeste 1 0 X

Corporativo N° 118 1 Noroeste 1 0 X

Corporativo N° 119 1 Noroeste 1 0 X

Corporativo N° 120 1 Noroeste 1 0 X

Corporativo N° 121 1 Noroeste 1 0 X

Corporativo N° 122 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 123 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 124 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 125 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 126 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 127 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 128 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 129 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 130 1 Norte 1 0 X


118

Corporativo N° 131 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 132 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 133 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 134 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 135 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 136 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 137 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 138 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 139 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 140 1 Norte 1 0 X

Corporativo N° 141 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 142 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 143 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 144 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 145 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 146 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 147 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 148 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 149 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 150 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 151 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 152 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 153 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 154 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 155 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 156 1 Occidente 1 0 X

Corporativo N° 157 1 Sur 0 1 X


119

Corporativo N° 158 1 Sur 0 1 X

Corporativo N° 159 1 Sur 0 1 X

Corporativo N° 160 1 Sur 0 1 X

Corporativo N° 161 1 Sur 0 1 X

Corporativo N° 162 1 Sur 0 1 X

Corporativo N° 163 1 Sur 0 1 X

Corporativo N° 164 1 Sureste 0 1 X

Corporativo N° 165 1 Sureste 0 1 X

Corporativo N° 166 1 Sureste 0 1 X

Corporativo N° 167 1 Sureste 0 1 X

Corporativo N° 168 1 Sureste 0 1 X

Corporativo N° 169 1 Sureste 0 1 X

Corporativo N° 170 1 Sureste 0 1 X

Corporativo N° 171 1 Sureste 0 1 X

Corporativo N° 172 1 Sureste 0 1 X

Sucursal N° 173 1 Centro 1 0 X

Sucursal N° 174 1 Centro 1 0 X

Sucursal N° 175 1 Centro 1 0 X

Sucursal N° 176 1 Centro 1 0 X

Sucursal N° 177 1 Centro 1 0 X

Sucursal N° 178 1 Centro 1 0 X

Sucursal N° 179 1 Centro 1 0 X

Sucursal N° 180 1 Centro 0 1 X

Sucursal N° 181 1 Centro 0 1 X

Sucursal N° 182 1 Centro 0 1 X

Sucursal N° 183 1 Centro 0 1 X

Sucursal N° 184 1 Centro 0 1 X


120

Sucursal N° 185 1 Centro 0 1 X

Sucursal N° 186 1 Centro 0 1 X

Sucursal N° 187 1 Centro 0 1 X

Sucursal N° 188 1 Centro 0 1 X

Sucursal N° 189 1 Centro 0 1 X

Sucursal N° 190 1 Centro 0 1 X

Sucursal N° 191 1 Centro 0 1 X

Sucursal N° 192 1 Centro 0 1 X

Sucursal N° 193 1 Centro 0 1 X

Sucursal N° 194 1 Centro 0 1 X

Sucursal N° 195 1 Centro 0 1 X

Sucursal N° 196 1 Metro Norte 1 0 X

Sucursal N° 197 1 Metro Norte 1 0 X

Sucursal N° 198 1 Metro Norte 1 0 X

Sucursal N° 199 1 Metro Norte 1 0 X

Sucursal N° 200 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 201 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 202 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 203 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 204 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 205 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 206 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 207 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 208 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 209 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 210 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 211 1 Metro Norte 0 1 X


121

Sucursal N° 212 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 213 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 214 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 215 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 216 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 217 1 Metro Norte 0 1 X

Sucursal N° 218 1 Metro Sur 1 0 X

Sucursal N° 219 1 Metro Sur 1 0 X

Sucursal N° 220 1 Metro Sur 1 0 X

Sucursal N° 221 1 Metro Sur 1 0 X

Sucursal N° 222 1 Metro Sur 1 0 X

Sucursal N° 223 1 Metro Sur 1 0 X

Sucursal N° 224 1 Metro Sur 1 0 X

Sucursal N° 225 1 Metro Sur 1 0 X

Sucursal N° 226 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 227 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 228 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 229 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 230 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 231 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 232 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 233 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 234 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 235 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 236 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 237 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 238 1 Metro Sur 0 1 X


122

Sucursal N° 239 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 240 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 241 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 242 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 243 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 244 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 245 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 246 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 247 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 248 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 249 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 250 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 251 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 252 1 Noreste 1 0 X

Sucursal N° 253 1 Noreste 1 0 X

Sucursal N° 254 1 Noreste 1 0 X

Sucursal N° 255 1 Noreste 1 0 X

Sucursal N° 256 1 Noreste 1 0 X

Sucursal N° 257 1 Noreste 1 0 X

Sucursal N° 258 1 Noreste 1 0 X

Sucursal N° 259 1 Noreste 1 0 X

Sucursal N° 260 1 Noreste 1 0 X

Sucursal N° 261 1 Noreste 1 0 X

Sucursal N° 262 1 Noreste 0 1 X

Sucursal N° 263 1 Noreste 0 1 X

Sucursal N° 264 1 Noreste 0 1 X

Sucursal N° 265 1 Noreste 0 1 X


123

Sucursal N° 266 1 Noroeste 0 1 X

Sucursal N° 267 1 Noreste 0 1 X

Sucursal N° 268 1 Noreste 0 1 X

Sucursal N° 269 1 Noreste 0 1 X

Sucursal N° 270 1 Noreste 0 1 X

Sucursal N° 271 1 Noreste 0 1 X

Sucursal N° 272 1 Noreste 0 1 X

Sucursal N° 273 1 Noreste 0 1 X

Sucursal N° 274 1 Noreste 0 1 X

Sucursal N° 275 1 Noreste 0 1 X

Sucursal N° 276 1 Norte 1 0 X

Sucursal N° 277 1 Norte 1 0 X

Sucursal N° 278 1 Norte 1 0 X

Sucursal N° 279 1 Norte 1 0 X

Sucursal N° 280 1 Norte 0 1 X

Sucursal N° 281 1 Occidente 1 0 X

Sucursal N° 282 1 Occidente 1 0 X

Sucursal N° 283 1 Occidente 1 0 X

Sucursal N° 284 1 Occidente 1 0 X

Sucursal N° 285 1 Occidente 1 0 X

Sucursal N° 286 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 287 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 288 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 289 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 290 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 291 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 292 1 Occidente 0 1 X


124

Sucursal N° 293 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 294 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 295 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 296 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 297 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 298 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 299 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 300 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 301 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 302 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 303 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 304 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 305 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 306 1 Occidente 0 1 X

Sucursal N° 307 1 Sur 1 0 X

Sucursal N° 308 1 Sur 1 0 X

Sucursal N° 309 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 310 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 311 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 312 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 313 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 314 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 315 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 316 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 317 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 318 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 319 1 Sur 0 1 X


125

Sucursal N° 320 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 321 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 322 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 323 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 324 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 325 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 326 1 Sur 0 1 X

Sucursal N° 327 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 328 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 329 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 330 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 331 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 332 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 333 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 334 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 335 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 336 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 337 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 338 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 339 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 340 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 341 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 342 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 343 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 344 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 345 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 346 1 Sureste 1 0 X


126

Sucursal N° 347 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 348 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 349 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 350 1 Sureste 1 0 X

Sucursal N° 351 1 Sureste 0 1 X

Sucursal N° 352 1 Sureste 0 1 X

Sucursal N° 353 1 Sureste 0 1 X

Sucursal N° 354 1 Sureste 0 1 X

Sucursal N° 355 1 Sureste 0 1 X

Sucursal N° 356 1 Sureste 0 1 X

Sucursal N° 357 1 Sureste 0 1 X

Sucursal N° 358 1 Sureste 0 1 X

Sucursal N° 359 1 Sureste 0 1 X

Sucursal N° 360 1 Metro Sur 1 0 X

Sucursal N° 361 1 Metro Sur 1 0 X

Sucursal N° 362 1 Metro Sur 1 0 X

Sucursal N° 363 1 Metro Sur 1 0 X

Sucursal N° 364 1 Metro Sur 1 0 X

Sucursal N° 365 1 Metro Sur 1 0 X

Sucursal N° 366 1 Metro Sur 1 0 X

Sucursal N° 367 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 368 1 Metro Sur 0 1 X

Sucursal N° 369 1 Metro Norte 1 0 X

Sucursal N° 370 1 Metro Norte 1 0 X

Sucursal N° 371 1 Metro Norte 1 0 X

Sucursal N° 372 1 Metro Norte 1 0 X

Sucursal N° 373 1 Metro Norte 1 0 X


127

Total 373 9 181 192 181 192


128

ANEXO II
Hoja de información demográfica

A continuación se solicita que conteste algunos datos generales con la intensión de obtener información estadística
sobre la población de la muestra con el fin de realizar estimaciones sobre el comportamiento de la misma. Los datos
obtenidos serán tratados de manera confidencial.

GÉNERO

Femenino………………….. Masculino…………………

EDAD

20 a 24 años…………………………………..

25 a 34 años…………………………………..

35 a 44 años…………………………………..

45 a 54 años…………………………………..

Más de 55 años……………………………….

ESTADO CIVIL

Soltero.………………………………………...

Casado…………………………………………

Divorciado……………………………………...

Otro…………………………………………….

GRADO ACADEMICO

Preparatoria o equivalente……………………

Carrera Técnica……………………………….

Carrera Profesional trunca…………………...

Pasante…………………………………………

Titulo Profesional……………………………...

Posgrado………………………………………

ANTIGÜEDAD EN LA INSTITUCION

Menos de 2 años……………………………...

De 2-5 años…………………………………...
129

De 6-9 años…………………………………...

De 10-14 años………………………………...

De 15-19 años………………………………...

Más de 20 años……………………………….

PUESTOS OCUPADOS EN LOS ULTIMOS 5 AÑOS

0-1……………………………………………..

2……………………………………………….

3……………………………………………….

4……………………………………………….

5 ó más………………………………………...

REGIÓN DE TRABAJO

Región Centro………………………………….

Región Metro Norte……………………………

Región Metro Sur……………………………...

Región Noreste………………………………...

Región Noroeste……………………………….

Región Norte…………………………………..

Región Occidente……………………………...

Región Sur……………………………………..

Región Sureste…………………………………

AREA DE TRABAJO

Corporativo……………………………………

Sucursal…………………………………….....
130

1. La mayoría de los miembros de este grupo están muy comprometidos con su trabajo.

(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

2. Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la mejor información.
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

3. La información se comparte ampliamente y se puede conseguir la información que se necesita.


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

4. Cada miembro cree que puede tener un impacto positivo en el grupo.


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

5. La planificación de nuestro trabajo es continua e implica a todo el mundo en algún grado.


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

6. Se fomenta activamente la cooperación entre los diferentes grupos de esta organización.


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

7. Trabajar en este grupo es como formar parte de un equipo.


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

8. Acostumbramos a realizar las tareas en equipo, en vez de descargar el peso en la dirección.


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

9. Los grupos y no los individuos son los principales pilares de esta organización
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

10. El trabajo se organiza de modo que cada persona entiende la relación entre su trabajo y los objetivos de la organización
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

11. La autoridad se delega de modo que las personas puedan actuar por sí mismas
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

12. Las capacidades del «banquillo» (los futuros líderes en el grupo) se mejoran constantemente
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

13. Este grupo invierte continuamente en el desarrollo de las capacidades de sus miembros
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

14. La capacidad de las personas es vista como una fuente importante de ventaja competitiva
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

15. A menudo surgen problemas porque no disponemos de las habilidades necesarias para hacer el trabajo*
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
131

16. Los líderes y directores practican lo que pregonan


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

17. Existe un estilo de dirección característico con un conjunto de prácticas distintivas


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

18. Existe un conjunto de valores claro y consistente que rige la forma en que nos conducimos
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

19. Ignorar los valores esenciales de este grupo te ocasionará problemas


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

20. Existe un código ético que guía nuestro comportamiento y nos ayuda a distinguir lo correcto
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

21. Cuando existen desacuerdos, trabajamos intensamente para encontrar soluciones donde todos ganen
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

22. Este grupo tiene una cultura «fuerte»


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

23. Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en temas difíciles


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

24. A menudo tenemos dificultades para alcanzar acuerdos en temas clave*


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

25. Existe un claro acuerdo acerca de la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

26. Nuestra manera de trabajar es consistente y predecible


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

27. Las personas de diferentes grupos de esta organización tienen una perspectiva común
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

28. Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes grupos de esta organización
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

29. Trabajar con alguien de otro grupo de esta organización es como trabajar con alguien de otra organización*
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

30. Existe une buena alineación de objetivos entre los diferentes niveles jerárquicos
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
132

31. La forma que tenemos de hacer las cosas es flexible y fácil de cambiar
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

32. Respondemos bien a los cambios del entorno


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

33. Adoptamos de continuo nuevas y mejores formas de hacer las cosas


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

34. Los intentos de realizar cambios suelen encontrar resistencias*


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

35. Los diferentes grupos de esta organización cooperan a menudo para introducir cambios
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

36. Los comentarios y recomendaciones de nuestros clientes conducen a menudo a introducir cambios
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

37. La información sobre nuestros clientes influye en nuestras decisiones


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

38. Todos tenemos una comprensión profunda de los deseos y necesidades de nuestro entorno
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

39. Nuestras decisiones ignoran con frecuencia los intereses de los clientes*
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

40. Fomentamos el contacto directo de nuestra gente con los clientes


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

41. Consideramos el fracaso como una oportunidad para aprender y mejorar


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

42. Tomar riesgos e innovar son fomentados y recompensados


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

43. Muchas ideas «se pierden por el camino»*


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestro trabajo cotidiano


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

45. Nos aseguramos que «la mano derecha sepa lo que está haciendo la izquierda»
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
133

46. Esta organización tiene un proyecto y una orientación a largo plazo


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

47. Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras organizaciones


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

48. Esta organización tiene una misión clara que le otorga sentido y rumbo a nuestro trabajo
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

49. Esta organización tiene una clara estrategia de cara al futuro


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

50. La orientación estratégica de esta organización no me resulta clara*


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
51. Existe un amplio acuerdo sobre las metas a conseguir
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

52. Los líderes y directores fijan metas ambiciosas pero realistas


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

53. La Dirección nos conduce hacia los objetivos que tratamos de alcanzar
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

54. Comparamos continuamente nuestro progreso con los objetivos fijados


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

55. Las personas de esta organización comprenden lo que hay que hacer para tener éxito a largo plazo.
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

56. Tenemos una visión compartida de cómo será esta organización en el futuro.
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

57. Los líderes y directores tienen una perspectiva a largo plazo.


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

58. El pensamiento a corto plazo compromete a menudo nuestra visión a largo plazo*.
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

59. Nuestra visión genera entusiasmo y motivación entre nosotros.


(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

60. Podemos satisfacer las demandas a corto plazo sin comprometer nuestra visión a largo plazo.
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.

* Items inversos
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ANEXO III
Información por segmentos

Al 31 de diciembre de 2011, el Grupo Financiero otorga a sus clientes servicios financieros integrados, entre los que destacan, operaciones de Banca y Crédito, intermediación y
administración de sociedades de inversión. Los principales datos por segmento de negocio son los siguientes:

Segmentos
Banca Banca mayorista Gestión de Actividades
comercial1 Global2 Activos3 Corporativas Total

Margen financiero $ 21,539 $ 3,432 $ 31 $ 3,804 $ 28,806


Estimación preventiva para riesgos crediticios (6,106) (68) - (382) (6,556)
Margen financiero ajustado por riesgos crediticios 15,433 3,364 31 3,422 22,250
Comisiones netas 8,614 1,409 397 (188) 10,232
Resultado por intermediación 913 (132) 11 96 888
Otros ingresos de la operación 1,021 - - 46 1,067
Gastos de administración y promoción (15,314) (2,146) (173) (478) (18,111)
Resultado de la operación 10,667 2,495 266 2,898 16,326
Participación en el resultado de subsidiarias no consolidadas y
asociadas - - - 70 70
Resultado antes de impuestos a la utilidad 10,667 2,495 266 2,968 16,396
Impuestos a la utilidad causados y diferidos (3,200) (749) (79) 1,493 (2,535)
Resultado antes de operaciones discontinuadas 7,467 1,746 187 4,461 13,861
Operaciones discontinuadas - - - 4,822 4,822
Resultado neto 7,467 1,746 187 9,283 18,683
Participación no controladora - - - (1) (1)
Utilidad neta mayoritaria 7,467 1,746 187 9,282 18,682

Datos relevantes de balance:

Crédito total $ 214,552 $ 96,351 $ - $ 2,770 $ 313,673

Depósitos de clientes $ 236,564 $ 37,045 $ 15,331 $ 3,845 $ 292,785

(1) Incluye Individuos, Pymes, Empresas, Instituciones y Corporativa Local.


(2) Incluye Corporativa Global, Tesorería y Banca de Inversión.
(3) Incluye Gestora de Fondos y Seguros.